Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  

CATEGORII DOCUMENTE





AgriculturaAsigurariComertConfectiiContabilitateContracte
EconomieTransporturiTurismZootehnie

Managementul de cunostinte – strategie pt cunoasterea competitivitatii firmei

afaceri

+ Font mai mare | - Font mai mic







DOCUMENTE SIMILARE

Trimite pe Messenger
Coordonate ale activitatii investitionale
DREPTUL COMUNITAR AL AFACERILOR
Perioada de observatie
Bugetul agricol al Uniunii Europene
Tactica – modalitate de implementare a strategiei
LUCRARE PENTRU OBTINEREA CERTIFICATULUI DE COMPETENTA PROFESIONALA - RELATIILE FIRMEI CU PARTENERII DE AFACERI
Planul investitiilor de capital
PROIECT DE AFACERE
Insolventa - generalitati
Spalatorie auto mobila ecologica

Managementul de cunostinte – strategie pt cunoasterea competitivitatii firmei

Flexibilitatea reprezinta una dintre principalele surse ale competitivitatii organizatiei. Flexibilitatea, pentru a fi reala, trebuie sa penetreze adanc – pana in insasi structura organizatiei. Structurile rigide si uniforme, specifice sistemului traditional de organizare - ierarhic si birocratic - trebuie inlocuite cu o diversitate de aranjamente organizatorice. Frontierele clare dintre organizatie si mediu – un veritabil “zid de protectie” care apara ordinea birocratica a primeia de incertitudinea celui de-al doilea – trebuie sa se “dilueze”, permitand extinderea organizatiei in mediu si a mediului in organizatie. Acest fenomen reprezinta esenta “reticularizarii” organizarii si consta, in mare parte, in reasezarea organizatorica a firmei in functie de “constelatiile de munca” si configuratiile informale productive. Pozitia concurentiala nu mai depinde doar de resursele interne ale firmei, ci si de configuratia relatiilor cu entitatile exterioare. Noile relatii nu sunt fixe, rigide si pre-specificate. Dimpotriva, ele sunt fluide si eliberate de orice forma. Noua organizare de tip mozaical a firmei si a economiei este expresia schimbarilor profunde in insasi organizarea cunoasterii.[1]



Mediul economic si cel de afaceri se afla intr-o continua schimbare. Competitivitatea firmelor nu este nici liniara, nici predictibila intr-o economie globala a cunoasterii, in care predominante sunt activitatile bazate pe cunostinte. Succesul afacerilor este dependent de capacitatile acestora de a-si proteja, de a achizitiona si utiliza propriile cunostinte, adica capacitatea firmei de a-si dezvolta un management propriu de cunostinte.

Cresterea activitatilor de comert electronic, de afaceri inteligente pe internet, de tehnologii de procesare si comunicare distribuite, au adus schimbari fundamentale la nivelul proceselor de afacei, societatilor si economiilor. Organizatiile exploreaza noi piete, noi servicii si noi produse, pentru a forta astfel avansul tehnologic, strategiile de afaceri, globalizarea si diminuarea ciclurilor de productie. Intreprinderile trebuie sa poata oferi o bogata paleta de servicii, in scopul cresterii veniturilor si productivitatii. Intreprinderile au nevoie de noi tipuri de instrumente specializate, de noi tipuri de servicii avansate care sa suporte noi tipuri de afaceri.

Tehnologiile pot sprijini crearea intreprinderilor inteligente care nu vor furniza numai servicii mai bune focalizate pe clienti, dar vor sustine neconditionat eficienta afacerilor prin construirea de relatii cu furnizorii si alti parteneri de afaceri pe baze mai flexibile, mai adaptate la evenimentele in timp real, la exigente care se modifica permanent. Exista o recunoastere din ce in ce mai mare in cadrul comunitatii de afaceri a importantei cunostintelor ca o resursa critica pentru organizatii.

Intr-o economie bazata pe piete de diferite tipuri de complexitate, consumatorii sunt cei care pot furniza un feed-back producatorilor, privind calitatea proiectarii si realizarii produselor si serviciilor. Cu toate dezvoltarile recente ale tehnologiilor afacerile au nevoie sa poata raspunde complet, corect si in timp real unor provocari de ordin social, cultural si industrial. Managementul de cunostinte si-a dovedit in mare utilitatea si beneficiile pe care le poate aduce organizatiilor, oferind suficiente justificari de ordin pragmatic si financiar pentru a fi dezvoltate si generalizate. Retelele de calculatoare inpreuna cu tehnologiile internet permit intre limite din ce in ce mai largi distribuirea rationala si controlata a cunostintelor. Aceste aspecte fac ca procesele de afaceri sa fie mai rapide si mai eficiente in continut.

Scopul managementului de cunostinte il reprezinta capturarea cunostintelor tacite cerute in procesele de afaceri si incurajarea tuturor celor care opereaza cu ele sa le retransmita in formate din ce in ce mai accesibile unei mase cat mai largi de potentiali conusmatori de cunostinte. Cu aceste cunoastinte este din ce in ce mai usor modelarea efectiva a proceselor de afaceri. Managementul cunostintelor isi propune sa sporeasca performantele organizatiilor prin proiectarea si implementarea explicita a unor instrumente, procese, sisteme care sa permita crearea, distribuirea si folosirea tuturor tipurilor de cunostinte importante pentru performantele afacerilor. Managementul cunostintelor se operationalizeaza practic prin noi proiecte, procese si activitati. Cunostintele  sunt recunoscute ca sursa majora a avantajului competitiv.

Esenta activitatii firmei o constituie crearea, organizarea si utilizarea bunurilor de cunostinte.

Managementul cunostintelor este o ramura a domeniului cunostintelor manageriale care se ocupa de realizarea de actiuni privind cunoasterea (knowledge actions), cum ar fi organizarea, blocarea, filtrarea, culegerea, stocarea, partajarea, diseminarea si utilizarea obiectelor cunoasterii (knowledge objects), identificate ca fiind informatii, date, experiente, evaluari, analize si initiative.

Managementul cunostintelor presupune capturarea cunostintelor acolo unde sunt create, impartasirea lor catre oameni si aplicarea lor intr-un proces productiv.

Managementul cunostintelor a fost dezvoltat ca filozofie si aplicatii de catre companii, insa el ofera o serie de concepte si de modele de lucru care pot fi extinse la nivel regional sau global, pentru a genera efecte pozitive importante in dezvoltarea economica.

Acest lucru se datoreaza in principal faptului ca evolutiile teoretice si aplicative din managementul cunostintelor sunt in congruenta cu elementele definitorii ale jocului concurential si cu tipul de competitivitate care predomina in viata economica a lumii.

Din ce in ce mai multi teoreticieni, oameni de afaceri, dar si responsabili politici apreciaza ca tipul de societate spre care se indreapta omenirea este o societate a cunoasterii, sprijinita pe o economie a cunoasterii. Astfel, au fost evidentiate probleme legate de noile abilitati si deprinderi necesare pentru integrarea in economia cunoasterii, noua geografie in care distantele fizice nu mai reprezinta constrangeri importante, conditiile de acces la cunostinte si informatii pe plan international, dezvoltarea neomogena a stiintei si tehnologiei in diferite sectoare de activitate, drepturi de proprietate intelectualasi capitalizarea cunostintelor.

Evolutiile sociale inregistrate au aratat ca principalele caracteristici ale societatii cunoasterii sunt (Draganescu, 2004) legate de: extinderea si aprofundarea cunoasterii stiintifice; managementul si utilizarea cunostintelor existente sub forma cunoasterii tehnologice si organizationale; producerea de cunoastere tehnologica noua prin inovare; aparitia unei noi economii, in care procesul de inovare devine determinant; diseminarea fara precedent a cunoasterii catre toti cetatenii prin mijloace noi (internet, carte electronica, e-learning); conturarea comunitatii globale; producerea unei revolutii culturale bazate pe cunostinte; necesitatea sustenabilitatii ecologice prin adaptari tehnologice rapide.



In cadrul acestui tip de societate, noua economie, numita adesea economie bazata pe cunoastere, isi datoreaza aparitia unui numar de forte importante care actioneaza astazi in sensul schimbarii regulilor afacerilor si a competitivitatii nationale: globalizarea, intensitatea folosirii cunostintelor si informatiilor, retelele de computere si conectivitatea, precum si cresterea ponderii lucratorilor cu cunostintele la peste 80% din populatia ocupata[2].

Activitatile in cadrul unei organizatii sunt grupate in jurul proceselor (de afaceri).

Un proces reprezinta o secventa de activitati necesare a fi intreprinse pentru obtinerea unui rezultat. De exemplu, procesul de acordare a unui credit in cadrul unei institutii de finantare este un asemenea proces.

Procesele exista cu mult inainte de aparitia uneltelor IT si a disciplinelor conexe. Importanta managementului prin procese creste in schimb o data cu implementarea acestor unelte. Astazi, managementul proceselor de afaceri (en. Business Process Management - BPM) nici nu mai poate fi conceput fara o infrastructura IT.

Implementarea BPM in intreprindere incepe de obicei prin modelarea proceselor de afaceri.

Activitatea afacerii si infrastructura IT sunt aliniate daca procesele ce o descriu pe prima sunt facilitate eficient de cea dea doua. Mentinerea alinierii solutiilor software cu dinamica afacerii este o problema dificila si principala cauza a esuarii implementarilor IT in intreprindere[3].

Procesele de afaceri in vreme de criza[4]

Orice organizatie este definita prin numeroase procese de afaceri, care descriu modul in care compania respectiva isi conduce si isi desfasoara afacerile. Unele dintre aceste procese sunt critice pentru realizarea misiunii si esentiale pentru succesul companiei si pentru succesul concurential.

Altele ar putea sa nu fie esentiale, dar totusi importante pentru unele parti interesate de organizatie. Aceste procese de afaceri sunt sistemul nervos al organizatiei. „Sanatatea” acestor procese de afaceri este la fel de esentiala cum este starea sistemului nervos pentru corpul omenesc.

De-a lungul existentei unei organizatii, procesele de afaceri, pot fi optimizate pentru a imbunatati spre exemplu viteza de actiune, cheltuielile, veniturile, si, in ultima instanta, profitul si pierderile.

Pe timp de criza, starea de „sanatate” a proceselor iese mult mai usor la iveala, cu efecte majore pentru organizatie, pozitive sau negative. De ce? Pentru ca pe timp de criza cererea scade ca volum, iar asteptarile clientilor cresc: ei solicita reduceri de preturi si termene de plata mai lungi, in conditii calitative identice cu perioada ante-criza. Ca si efect, concurenta devine mult mai agresiva, pentru ca jucatorii nu se mai lupta doar pentru urmatorul client ci pentru supravietuirea ca si organizatie.

Intr-o astfel de perioada, diferenta intre companii este data de procesele de afaceri, in special de cele critice, asa numitele „core processes”.

Optimizarea proceselor ar trebui vazuta ca un program de fitness destinat companiei. Ca o dieta sau program de exercitii fizice pe care-l initiaza o persoana care nu se mai simte confortabil intre semeni, exact asa, optimizarea proceselor de afaceri transforma compania pentru a face fata presiunii concurentiale. Pe termen lung, pentru top-managementul companiei, inseamna respectarea unui set de principii:

·   Mentinerea unei concentrari maxime pe furnizarea de valoare catre client

·   Adoptarea unei filozofii de imbunatatire continua

·   Utilizarea unei tehnici de reducere a variatiilor in cadrul proceselor

·   Respectarea oamenilor din companie




Beneficiile organizatiei care isi optimizeaza procesele:

·   Reuseste cu un efort mai mic sa dezvolte, produca si serviseze propriile produse

·   Are nevoie de investitii mai mici ca sa atinga un anumit nivel de capacitate de productie

·   Produce/presteaza produse/servicii cu mai putine defecte

·   Lucreaza cu mai putini furnizori

·   Lucreaza cu stocuri de marfa mai mici

·   Au loc mai putine accidente de munca

Ar fi interesant sa aruncam o privire la cateva din costurile asociate deciziei de a nu face nimic din punct de vedere al optimizarii proceselor si de a mentine procesele ”asa cum sunt”:
- Folosim mai multa materie prima decat este necesara in procesul de productie: cumparam, transportam, depozitam materie prima fara utilitate pentru companie, iar daca mai este si perisabila trebuie sa ”scapam” de ea, tot pe banii companiei;
- Petrecem mai mult timp dezvoltand si producand/prestand produsele /serviciile companiei: nu numai ca-l facem pe client sa astepte, ceea ce nu e indicat in conditii de criza, dar consumam si energie fara rost; ca sa nu mai mentionam costul de oportunitate dat de incasarea intarziata a banilor de client;
- Facem greseli – defecte, rebuturi – care nu numai ca induc o stare de frustrare pentru client si proprii angajati, dar trebuie sa utilizam resurse suplimentare (timp, oameni, materii prime si materiale) pentru reprelucrari;
- Angajam mai multi oameni decat am putea in conditiile unor procese optime – implica costuri suplimentare care se traduc in dezavantaj competitiv si asta nu doar intr-o perioada de criza, dar mai ales atunci.

Sfaturi pentru optimizarea proceselor de munca

·   Optimizarea proceselor de afaceri trebuie sa aiba in vedere imbunatatirea indicatorilor de performanta relevanti pentru atingerea obiectivelor strategice ale organizatiei.

·   Optimizarea proceselor de afaceri trebuie sa fie o calatorie, nu o destinatie. De ce? Pentru ca singura constanta in viata economica actuala este schimbarea. Un proces, oricat de bun azi, trebuie schimbat in urmatoarea perioada de timp, iar aceasta perioada de timp este tot mai scurta.

·   Optimizarea proceselor prin modificari minore dese, zilnice, este mult mai importanta si are un efect mult mai mare decat acea modificare majora a procesului la care se lucreaza de mult timp, dar nu a fost pusa inca in practica.

Informatia si cunoasterea s-au transformat in factori cheie ai sistemelor strategice ale organizatiilor economice. Tot mai mult, competitivitatea organizatiilor de afaceri depinde de modul de structurare si valorificare a acestor resurse intangibile. Elementul esential care stimuleaza, difuzeaza si dezvolta informatia si cunoasterea este comunicarea organizationala. La randul sau, eficienta comunicarii depinde de masura in care ea insasi este configurata in functie de procesele de afaceri si nu dupa functiile specializate ale firmei, asa cum se intampla in mod traditional. Procesele de afaceri reprezinta ansambluri de operatiuni si sarcini de munca care furnizeaza valoare clientului. De regula, in firme, circulatia informatiei si cunoasterii este centrata in jurul departamentelor functionale specializate si /sau in jurul lanturilor ierarhice de autoritate, fara a se ingriji de nevoile clientului. Comunicarea este utilizata pentru comanda si control si nu pentru a-i servi pe clienti. Re-configurarea comunicarii organizationale dupa procesele de afaceri permite imbinarea efectelor pozitive ale centralizarii - un control global mai bun al organizatiei si obtinerea economiilor de scara - cu avantajele descentralizarii - flexibilitatea, stimularea creativitatii si responsabilizarea personalului.



Capacitatea firmei de a stabili legaturi productive cu mediul se transforma tot mai rapid intr-un element decisiv, a carui asimilare este indispensabila firmei pentru a nu ramane ”in afara jocului” si aceasta cu atat mai mult cu cat complexitatea crescatoare in care sunt nevoite sa opereze firmele face tot mai dificila abordarea contextului economic. Importanta stabilirii unor relatii convenabile cu mediul a devenit un nod crucial pentru evolutia firmelor, deoarece gestiunea tuturor functiilor implicate de achizitia si valorificarea informatiilor si de alegerea deciziilor se dovedeste, deseori, a fi prea oneroasa pentru o singura firma. Relatia echilibrata intre procesele de productie cotidiene, pe de o parte, si inovatie si schimbare, pe de alta parte, reprezinta ”cheia de acces” catre un sistem dinamic de legaturi economice avantajoase cu mediul.

Accelerarea mutatiilor structurale tinde sa atribuie teritoriului in care opereaza firmele (si mediului in general) un rol mai putin pasiv decat cel de simplu loc de tranzactii si optiuni antreprenoriale, evidentiind contributia sa activa la configurarea potentialului de inovare si dezvoltare a firmelor.

In aceasta ordine de idei, este utila examinarea unui concept fundamental al analizei economiei relatiilor – conceptul de “economii de aglomerare” sau, mai simplu, de economii externe. Acest termen desemneaza avantajele competitive ale unei firme ce rezulta din situatia de vecinatate si, implicit, de interactiune cu alte firme, atat de productie, cat si de servicii. In particular, se poate discuta despre economii externe sectoriale (sau economii de localizare, de amplasare teritoriala), atunci cand se face referinta la castigurile ce rezulta din prezenta in acelasi teritoriu a altor firme apartinand aceluiasi sector economic si care sunt in masura sa ofere anumite intrari productive (componente, manopera calificata, sub–ansamble, competente tehnologice, etc.) sau care reprezinta o piata de desfacere pentru productia firmei considerate. De asemenea, exista si economii externe inter–sectoriale, atunci cand se face referinta la castigurile rezultate din prezenta in teritoriu a unor firme apartinand unor sectoare diferite, mai eles din domeniul serviciilor specializate pentru afaceri (banci, asigurari, transporturi, telecomunicatii, activitate de consultanta, intermedieri comerciale si financiare, etc). In practica, economiile externe se concretizeaza in reducerea semnificativa a costurilor de productie, deoarece permit organizarea eficienta a repartizarii eforturilor firmei intre activitatile realizate in interior si cele asigurate prin intermediul pietei.

Acestei conceptii traditionale, care dintotdeauna a stat la baza organizarii sistemelor teritoriale de firme, i se adauga o alta dimensiune, care subliniaza caracteristicile dinamice ale economiilor externe. Astfel, aceste economii nu numai ca ii permit firmei sa-si consolideze avantajele concurentiale, dar sunt si unul din factorii principali ai capacitatii sale inovative. Sistemul de relatii firma–mediu reprezinta mecanismul prin intermediul caruia firma obtine informatiile si isi intareste aptitudinile inovative, in special in ceea ce priveste inovatiile incrementale care constituie suportul competitivitatii.[5]



[3] http://thor.info.uaic.ro

[4] http://www.anti-criza.ro

[5] Dumitrascu V., - Configurarea comunicarii organizationale dupa procesele de afaceri , Universitatea 'Petre Andrei' Iasi, www.univagro-iasi.ro








Politica de confidentialitate

DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 729
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2019 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site