Planul de afaceri mijloc de proiectare a afacerilor

INTRODUCERE

Planul de afaceri este prezentarea scrisa a ceea ce se doreste sa se realizeze precum si a modului in care se intentioneaza sa se foloseasca resursele pentru atingerea scopurilor.

Un plan bun este o schema de actiune construita logic. El presupune o gandire de perspectiva asupra afacerii si pornind de la obiectivele propuse cuprinde toate etapele si resursele de care este nevoie pentru a le atinge intr-o perioada de timp determinata.

Asigurarea unei competitivitati corespunzatoare a oricarei societati comerciale, in cadrul unei economii de piata functionale, presupune si conturarea unui instrumentar adecvat, care sa contribuie la implicarea lucrativa a tuturor fortelor sinergetice de care dispune fiecare agent economic prezent in cadrul pietei.

Urmarirea, explicarea intelegerea fenomenelor generate de catre economia de piata, cat si stradaniile de a se asigura posibilitatile de a functiona profitabil, in stransa concordanta cu exigentele respectivelor fenomene, au pus in centrul atentiei intreprinzatorilor posibilitatea utilizarii programelor de marketing si ca parte componenta a acestora, indeosebi ca instrument de actiune in relatiile firmei cu o serie de parteneri din cadrul pietei- planul de afaceri.

Un astfel de plan al afacerilor este considerat in ultimul timp, o adevarata carte de vizita a intreprinderii in economia de piata in raport cu partenerii de colaborare, actionari, banci, institutii financiare, etc.

Lucrarea de fata structurata in 4 capitole dezbate o problematica actuala si complexa care reprezinta temelia activitatii oricarei intreprinderi- planul de afaceri.

Conditiile in care mediul de afaceri romanesc evolueaza sunt reflectate si de planul de afaceri al S.C. GREGORYS ROMANIA S.A. expus in paginile prezentei lucrari.

Plecand de la ideea care guverneaza intreaga activitate a S.C. Gregorys Romania S.A. Creeaza-ti propriul sandwich, activitatea comerciala a acestei firme a facut fata cu success concurentei in domeniu. Acest progres este reflectat de extinderea numarului de magazine in Romania, in Bucuresti in perioada 2000-2007. Specificul activitatii societatii S.C. Gregorys Romania S.A. este dat de prepararea si comercializarea sandwich-urilor la alegere. Oferta S.C. Gregorys Romania S.A. evidentiaza preocuparea fata de toate gusturile clientilor. Includerea marcii Coffeeright in profilul societatii a adus un plus de succes vanzarilor.

La redactarea planului de afaceri al S.C. Gregorys Romania S.A. am avut ca sursa date economice de la firma si anume bilantul contabil in perioada 2004-2006, cu contul de profit si pierderi si calcule previzionale.

Capitolul 1 contine prezentarea teoretica a unui Plan de afaceri, ce reprezinta el, scopul realizarii, functiile indeplinite de acesta. Urmatorul capitol este constituit de Prezentarea S.C. GREGORYS ROMANIA S.A.si sunt scoase in evidenta aspecte legate de data aparitiei, obiectul de activitate, reteaua de magazine s.a.

Diagnosticul firmei este prezentat in capitolul 3. Pe scurt, se trage concluzia ca firma este tanara, existenta pe piata din Romania de la sfarsitul anului 2000 si cu potential ridicat.

Bilantul contabil al firmei in perioada 2004-2006 evidentiaza faptul ca profitul anual este nul. Aceasta situatie se datoreaza nu tendintei falimentare a firmei, ci faptului ca extinderea implica cheltuieli mari.

Din cele 4 capitole ale lucrarii, cel mai important este reprezentat de Planul de afaceri al S.C. Gregorys Romania S.A. In prezent reteaua societatii Gregorys cuprinde 10 magazine, unice pe piata romaneasca. Unicitatea este data de posibilitatea oferita clientilor de a-si crea propriul produs: salata, sandwich, din oferta larga de ingrediente.

CAPITOLUL 1

PLANUL DE AFACERI- MIJLOC DE PROIECTARE A AFACERILOR

Productia in general, de orice natura ar fi, inclusiv productia economica, debuteaza intotdeauna cu idei, cu proiecte alternative.

Intreprinzatorul trebuie sa decida care dintre ideile alternative, urmeaza sa fie transformate in realitate.Aceasta optiune presupune evaluarea sansei fiecarei idei de a avea success, pe baza informatiilor obtinute (de exemplu , prin experiente de laborator si anchete pe piata), care insa nu ofera certitudinea succesului. Exista intotdeauna un inevitabil risc.

Proiectul de succes trebuie sa suporte costul esecurilor (in unele sectoare se inregistreaza un singur succes la zeci sau chiar sute de experiente); de aceea si pretul inovatiilor este foarte ridicat.

Dupa alegerea proiectului intreprinzatorul elaboreaza planul de afaceri. Acesta sintetizeaza decizile intreprinzatorului privind varianta eficienta, optima de combinare a factorilor de productie, atat din punct de vedere tehnic( fizic), cat si valoric economico-financiar).

Daca la sfarsitul anilor 1970 in teoria si parctica afacerilor din economia de piata nu se intalnea conceptual de plan de afaceri, la inceputul anilor 1990 nici o banca nu accepta deschiderea unei finantari pentru o noua afacere fara prezentarea unui plan bine intocmit. Solicitarea de a dispune de un plan de afaceri corespunzator realizat s-a raspandit si in practica financiara internationala in asemenea masura incat atat Fondul Monetar International, cat si Banca Mondiala au introdus seturi de criterii obligatorii pentru evaluarea cererilor de creditare pe baza planului de afaceri. Deci, se poate afirma ca a demara o noua afacere sau a dezvolta una deja existenta este un act deosebit de complex, ce are implicatii si riscuri foarte mari.

Conceput ca un instrument prin intermediul caruia societatile comerciale, indiferent de statutul si marimea lor, sa se implementeze in mecanismele pietei, pentru a-si putea adanci contributia reala la satisfacerea cerintelor pietei respective, planurile de afaceri trebuie sa se bucure de o atentie deosebita. Drept urmare,in elaborarea lor este necesara asigurarea folosirii unor concepte, principii si metodologii de lucru adecvate, iar prin intermediul metodologiilor respective asigurarea valorificarii conditiilor in care se desfasoara activitatile fiecareia dintre firmele competitoare.

1.1. LOCUL PLANURILOR DE AFACERI IN STRUCTURA

PROCESELOR MANAGERIALE

Planul de afaceri se refera fie la promovarea unei intreprinderi noi, fie la lansarea unui proiect important in cadrul unei intreprinderi existente.

Planul de afaceri constituie documentul care sintetizeaza rezultatele activitatilor de cercetare, concepere si dezvoltare a unor proiecte privind crearea unei noi intreprinderi, a unui nou produs si/ sau a unui nou serviciu.

Scopul unui plan de afaceri consta in a asigura conducerea unei firme ca mijloacele de care dispune vor fi folosite in modul cel mai profitabil; aceasta inseamna ca elaborarea si introducerea unor planuri de afaceri, in activitatea desfasurata, are menirea de a genera o suita de preocupari din partea conducerii firmelor privind:

conturarea unui scop bine determinat pentru orice actiune intreprinsa:

penetrarea pe o anumita piata;

consolidarea pozitiei pe piata;

diminuarea efectelor concurentei;

cresterea cotei de piata prin sporirea vanzarilor;

inlocuirea produselor invechite prezente pe piata;

retehnologizarea proceselor de productie etc.;

determinarea cailor care urmeaza a fi folosite pentru atingerea obiectivului stabilit:

finantarea prin forte proprii;

apelarea la credite bancare;

cooperarea in cadrul unor programe internationale(FARE, s.a);

cresterea ratei de lichiditate;

atragerea unui investitor convenabil etc.;

evaluarea sistematica a actiunilor care trebuie intreprinse si eventualitatea unor alternative:

descrierea activitatii curente de baza;

produse realizate;

procese tehnologice utilizate;

principalii furnizori de materii prime;

principalii clienti ai produselor realizate;

caracteristicile utilajelor din dotare;

studii de piata disponibile sau care vor trebui realizate;

posibilitati de cooperare cu diversi investitori straini;

alternative publicitare ce urmeaza a fi realizate etc.;

alegerea celor mai adecvate metode pentru a se putea integra in procesul de realizare a activitatilor presupuse de atingerea scopului conturat:

flexibilitatea structurii vanzarilor;

determinarea exacta a structurii activitatilor promotionale in functie de natura pietei sau a produselor (publicitate, tiparituri, participare la targuri locale, regionale, nationale sau internationale de profil, sponsorizari etc.);

actiuni de cooperare in productie sau in procesul de distributie;

stabilirea modalitatilor de comensurare a realizarilor din cadrul fiecarei etape:

calculul indicatorilor financiari conform bilantului (rata curenta a lichiditatii, rata rapida a lichiditatii, rata de recuperare a creditelor, rata de plata a debitelor, rata profitului, rata solvabilitatii);

calculul principalilor indicatori de fezabilitate a afacerii.

Prin continutul sau, planul de afaceri trebuie sa asigure posibilitatea ca actiunile concentrate de management si marketing asupra unui produs, asupra pietei, asupra diferitelor segmente de consumatori si chiar asupra intreprinderii insasi sa formeze un ansamblu. Aceasta poate sa varieze ca tip, structura si frecvente de aplicare, dar trebuie sa acopere insa, intreaga gama de nevoi si de interese ale diferitelor compartimente si niveluri de decizie ale unitatii.

Planurile de afaceri pot avea un rol important in ceea ce priveste:

○ stabilirea domeniului in care o anumita firma urmeaza sa-si desfasoare diferitele sale activitati;

○determinarea obiectivelor pe care si le poate propune respectiva firma in fiecare domeniu;

○ formularea ipotezelor cu privire la conditiile de piata in care se va actiona;

○ determinarea si precizarea strategiilor de piata care vor fi folosite;

○ evidentierea si consemnarea diverselor aspecte care vor ridica probleme deosebite pe parcursul desfasurarii activitatilor;

○ perfectionarea activitatii viitoare prin stabilirea prioritatilor in acest sens;

○ stabilirea modului de interventie in cadrul pietei, ce poate cuprinde, atat actiuni clasice, cat si noi domenii de abordare (produse noi, o politica de preturi diferentiata etc.);

○ evaluarea in timp a momentelor de realizare a diferitelor actiuni si a dezvoltarilor speciale care sunt necesare pentru a influenta orientarea de perspective a segmentului sau tipului de piata in cadrul caruia urmeaza a se actiona;

○ asigurarea realizarii profitului propus, in acest sens planurile de afaceri au rolul de a prevedea;

○ volumul economic al activitatilor ce urmeaza a se realiza, prin stabilirea valorii masei bunurilor materiale si a serviciilor puse la dispozitia beneficiarilor;

○ preturile si tarifele ce se vor putea practica;

○ natura, numarul si structura activitatilor de contractare a diferitelor firme de distributie interne si internationale;

○ orientarea prospectiva a diferitelor tipuri de activitati ale firmei, prin stabilirea obiectivelor si formularea ipotezelor preliminare cu privire la conditiile de piata, in care va fi nevoita sa actioneze fiecare firma;

○ identificarea fenomenelor posibile, care ar putea afecta, favorabil sau nu, evolutia activitatii, ca factori de influenta si asupra carora s-ar putea exercita un control corespunzator,intr-un termen scurt;

○ schimbarile posibile referitoare la programele de satisfacere a cerintelor de consum si structura factorilor de satisfactie;

○ evolutia economica a diferitelor zone de piata si chiar a diferitelor tari, care prin orientarile sale poate influenta atat intensitatea schimbarilor, cat si modul de valorificare a diferitelor produse si servicii realizate de catre firmele din tarile respective;

○ ritmul de crestere a populatiei din diferitele zone de piata studiata, tendintele in modificarea structurii pe medii a acesteia, in structura socio-profesionala, nivelul de cultura si educatie, cresterea duratei de viata etc.;

○ schimbarile posibile in structura si calitatea bunurilor si serviciilor, in structura preturilor si tarifelor, precum si in calitatea actiunilor promotionale;

○ posibilitati de colaborarea si de cooperarea cu diferite firme sau organizatii din strainatate;

○ eventualele noutati in politica guvernamentala si in legislatia din fiecare tara;

○ diagnosticarea problemelor de piata, evaluarea eforturilor si orientarea politicilor manageriale ale firmelor, prin :

stabilirea naturii unor asemenea probleme;

marimea si specializarea fortelor pe care le presupune rezolvarea lor;

formularea strategiilor de piata, in acest sens rolul planurilor de afaceri consta in a stabili directiile prioritare in care trebuie actionat pentru perfectionarea activitatii respective intre respectivele directii pot fi consemnate;

○ modalitati noi de valorificare a potentialului de care dispun fiecare dintre unitatile sau organizatiile respective;

○ valorificarea superioara a infrastructurii generale si a celei economice;

○ stabilirea cailor de crestere a rolului factorului uman in cadrul diverselor tipuri de activitati;

○ sporirea contributiei la dezvlotarea schimburilor internationale, printr-o prezenta penetranta pe diferite zone de piata.

STRUCTURA ELEMENTELOR CE COMPUN

PLANURILE DE AFACERI

Realizarea planurilor de afaceri ca modele ce structureaza in mod functional procesul de activitate al firmelor comerciale asigura o baza solida pentru conducerea lor previzionala. Drept consecinta, alcatuirea unui plan de afaceri, intr-o asemenea viziune implica:

formularea si concretizarea unei politici globale si coerente de marketing;

asigurarea unei proiectii de viitor,intr-un anumit orizont de previziune;

conturarea unei anumite viziuni in ceea ce priveste stabilirea obiectivelor

operationalizarea tuturor mijloacelor de actiune pe care firma le are la dispozitie pentru asigurarea flexibilitatii necesare in adaptarea la cerintele pietei.

Prezentarea principalelor elemente ale elaborarii planurilor de afaceri

1. stabilirea politicii globale a firmei comerciale, ca materializare a strategiei de marketing promovata de catre firma, ceea ce presupune:

conturarea pietei pe care urmeaza sa se actioneze (arie geografica, segmente de consumatori, concurenta etc.);

determinarea obiectivelor (penetrare, sporirea cotei de piata etc.);

asigurarea echilibrului actiunilor de marketing si a compatibilitatilor dintre actiuni si sarcinile asumate de catre firma prin obiectivele stabilite.

2. Realizarea proiectiei pe viitor pe care planul de afaceri trebuie sa o asigure intr-un anumit orizont de previziune, integrand posibile solutii la o serie de probleme, cum sunt:

stabilirea structurii produselor si serviciilor ce vor fi solicitate peste un anumit timp, cuprins intr-un orizont de previziune mediu;

determinarea naturii si structurii programelor de cercetare si de dezvoltare care ar urma sa se lanseze pentru a crea produsele, serviciile sau chiar diversele componente ale infrastructurii economice care vor da profilul viitoarei activitati a firmei in cauza;

conturarea sau stabilirea, dupa caz, a obiectivelor care vor putea fi aduse pe diferite tipuri de piete in cadrul carora actioneaza fiecare firma;

conceptualizarea viziunii referitoare la modul de stabilire a obiectivelor care urmeaza sa fie atinse, aceasta implicand: stabilirea viziunii de ansamblu asupra modului in care trebuie sa se actioneze in viitor;

determinarea cailor de parcurs si a mijloacelor ce vor fi necesare materializarii viziunii respective.

3. Stabilirea cadrului necesar existentei unei anumite flexibilitati care sa asigure activitatii economice un inalt grad de adaptabilitate; prin structura lor, planurile de afaceri trebuie sa atentioneze si sa aiba preconizate masuri referitoare la o serie de evenimente aleatorii, cum ar putea fi:

abateri deosebite fata de previziunile facute cu privire la fenomenele de piata;

actiuni contradictorii realizate de firmele concurente;

unele modificari imprevizibile in evolutia fenomenelor climaterice;

mutatii conjuncturale in infrastructura unei tari.

Note metodologice referitoare la stabilirea planurilor de afaceri

planurile de afaceri trebuie sa aiba un continut complex. Acesta este dat de elementele care sa priveasca atat intreaga activitate a firmei comerciale, cat si produsul sau serviciul realizat, anumite structuri ale acestora sau, eventual, compartimente din domeniul respectiv.

in alcatuirea planurilor de afaceri este necesar o compatibilitate intre obiectivele propuse si cele realizate; primele cu rol de a asigura limitele politicii de marketing, secundele urmand sa angajeze curent fortele firmei in realizarea activitatii prevazute pentru fiecare etapa din planul de afaceri.

Prin continutul lor, planurile de afaceri trebuie sa structureze activitatile din cadrul firmelor comerciale sub forma unui process de evaluare si de reevaluare continua a mediului de actiune al acestora. Prin aceasta se incearca sa se cuprinda pozitia si perspectivele lor, ca si a posibililor concurenti, atat in cadrul pietei interne, cat si a diverselor piete externe.

Planurile de afaceri trebuie sa asigure, in permanenta, posibilitatea comensurarii resurselor de care dispune, a fortelor ce pot fi mobilizate, cat si a intensitatii dificultatilor sau perturbatiilor ce pot aparea.

De asemenea planurile trebuie sa contribuie la identificarea clara a principalelor probleme ce trebuie rezolvate in cadrul fiecarei etape si sa determine punctele de dezvoltare in viitor a firmei comerciale.

Planurile de afaceri ca forma de materializare si de actiune a cercetarii, trebuie sa asigure cunoasterea permanenta a comportamentului diferitilor agenti economici: consumatorul sau utilizatorul, intreprinderea, detinatorul de capital, forta de munca. Pe baza valorificarii informatiei in structurile lor, sa asigure maximizarea profiturilor pentru o determinare realista a dimensiunilor oricarui gen de actiune, potrivit cerintelor pietei si costurilor pe care urmeaza sa le suporte agentul economic.

FUNCTIILE PLANULUI DE AFACERI

Planul de afaceri constituie cel mai important document al unei intreprinderi comerciale cu rol de ghidare a activitatii. Considerat a fi o veritabila harta a succesului, planul de afaceri supravegheaza evolutia organizatiei, fiind principalul reper in corectarea abaterilor de la obiectivele stabilite.

Planul de afaceri este un instrument managerial menit sa reduca gradul de incertitudine in activitatea de zi cu zi a intreprinderii comerciale, diminuand astfel, vulnerabilitatea acesteia fata de mediu. De intocmirea lui depinde semnificativ supravietuirea unei intreprinderi. Existenta lui este o conditie necesara, dar nu si suficienta a reusitei. De fapt, prin elaborarea unui plan de afaceri se investigheaza fezabilitatea unei idei, punandu-le in lumina, prin analize detaliate, dimensiunile complexe ale implementarii ei in practica. Planul, in sine, constituie marturia tangibila a unor idei intangibile.

Conceput si redactat intr-o maniera clasica si concisa, planul de afaceri are urmatoarele functii importante:

cea de instrument eficient de comunicare- de transfer a unor idei, de propunere a unor planuri, indeosebi institutiilor financiare;

functia de instrument de conducere, cadru de referinta in exercitarea functiilor manageriale;

ca instrument de masura si control, planul de afaceri permite evaluarea, compararea permanenta a rezultatelor obtinute cu obiectivele propuse si , pe aceasta baza, luarea deciziilor corective.

Utilizarea de catre intreprinzatori a planului de afaceri, permite modelarea continua a activitatilor desfasurate, sporind capacitatea de adaptarea firmei. Intreprinzatorul este adesea coplesit de multimea detaliilor legate de demararea unei noi afaceri si , pe acest fond, tentat sa considere eforturile de elaborare a unui plan adecvat ca fiind costisitoare si inutile. O serie de alte cauze precum:

lipsa unei pregatiri minime necesare;

lipsa unor cunostinte elementare privind forma, continutul si modul de proiectare unui plan de afaceri;

ignorarea eficientei si utilitatii unui plan;

considerarea lui ca pe o simpla formalitate, explica in mare masura, rata ridicata a mortalitatii intreprinderii.

Sigur, elaborarea si scrierea unui plan de afaceri, cuprinzand principalele coordonate ale afacerii (cel putin pentru primul an), cer efort si timp din partea intreprinzatorului, dar rezultatul poate face diferenta in success si faliment.

Desi se intemeiaza pe semnalele pietei, pe determinarea prin calcule matematice riguroase a intrarilor si iesirilor, proiectarea planului de afaceri nu reprezinta o previziune certa, ci doar probabila. Incertitudinea se datoreaza numarului mare de factori intamplatori, aleatori care intervin in dinamica pietei, in evolutia ofertei si cererii, a preturilor en gros, a salariilor, a ratei dobanzii, a somajului a costului vietii, a intentiilor cumparatorului etc.

CAPITOLUL 2

PREZENTAREA FIRMEI S.C. GREGORYS S.A.

2.1. SCURT ISTORIC

1972 Este deschis primul magazin GREGORYS MIKROGEYMATA condus de catre fondatorul companiei, GREGORY Georgatos;

1991 Administrarea companiei e transferata lui Vlassis si lui Artemis Georgatos care incep sa implementeze un plan agresiv de expansiune a numarului de puncte de desfacere;

1994 Este semnat primul contract de franciza;

Fondul de investitii cu risc crescut GLOBAL CAPITAL INVESTMENTS si fondul de investitii EUROHELLENIC INVESTMENTS participa la formarea capitalului social al companiei;

Sunt contruite in Atena o linie de productie integrata pe verticala si birouri cu o suprafata totala de 12.000mp.

2000 Compania e cotata la Bursa din Atena;

Achizitionarea companiei competitoare Mayro Provato;

Dezvoltarea unei linii de productie si lansarea primului magazin in Bucuresti (Piata Romana);

Reteaua de magazine din Atena ajunge la nr.104;

Crearea primului centru Food Court in Atena (mancare chinezeasca, italiana,sandwich-uri, patiserie si Coffe Shop);

Fondarea companiei ASIAN RESTAURANTS si lansarea primului restaurant fast food chinezesc sub marca WOK 88.

2001 4 noi magazine se deschid in Bucuresti , in Berceni-Covasna, Lipscani, Universitate-Pasaj si Piata Unirii;

2 magazine in noul aeroport international din Atena El Venizelos;

Achizitionarea retelei de restaurante NEON;

Amenajarea de magazine la bordul a 6 nave ale companiei HELLA FLYING DOLPHINS;

Ii este acordat certificatul ISO 9001 de catre compania TUV Austria Hellas.

2002 Se deschide inca un magazin in Bucuresti in Piata Victoriei;

Extinderea conceptului de success WOK 88 in 5 magazine;

Gregorys devine singurul operator al bistrourilor retelei de cale ferata din Grecia;

Dezvoltarea de noi concepte in domeniul restaurantelor casual sub marca NEON Cooking, MOSTRA;

Lansarea marcii Cofferight si introducerea sa in conceptul magazinului;

Lansarea marcii Cofferight in Romania si introducerea sa in 2 magazine;

2003 Reteaua Gregorys din Grecia atinge nr. de 235 de magazine;

Se continua dezvoltarea retelei pentru Cofferight, WOK88, NEON si restaurantele casual.

Extinderea in Romania cu inca 3 magazine in Bucuresti, unul in Aeroportul International Bucuresti- Henri Coanda si 2 in Gara de Nord;

Continua implementarea conceptului Cofferight in restul magazinelor din Romania.

2.2. S.C. GREGORYS ROMANIA S.A.

Intervalul 2000-2005 a insemnat pentru S.C. GREGORYS ROMANIA S.A un drum ascendent, pe traseul caruia s-au inregistrat semnificative mutatii pozitive, atat pe plan juridic, financiar, de marketing, cat mai ales comercial.

In 18 decembrie 2000, cand S.C. Gregorys Romania S.A. a aparut pe piata, a avut o idee simpla: sa oferim cel mai creativ si proaspat mod de a-ti savura masa in fiecare zi.

S.C. GREGORYS ROMANIA S.A. a fost infiintata ca o filiala a GREGORYS MICROGEYMATA S.A., datorita dorintei companiei mama de a se extinde pe pietele internationale. Aceasta dorinta a condus la ideea de a desfasura prima operatiune internationala in Romania, in principal datorita atractivitatii pietei ( cea mai mare piata din Balcani; potential mare de a crea o retea nationala de magazine) si datorita avantajelor comparative oferite de partenerii locali.

Compania si-a inceput activitatea prin restructurarea vechii facilitati de productie la mijlocul anului 2000 si prin instalarea a trei linii de productie: doua pentru produse de patiserie si una pentru produse de panificatie realizate dupa retete speciale.

In urmatoarele 12 luni, pana la sfarsitul anului 2001, compania a deschis 4 noi magazine in centrul Bucurestiului: Piata Universitatii, Lipscani si Piata Unirii si unul la periferie- zona Berceni. In 2002 si 2003 compania a continuat sa-si extinda reteaua de desfacere deschizand alte 4 magazine: in Piata Victoriei, la Aeroportul Henri Coanda si doua in Gara de Nord.

In 2005 au fost deschise inca 2 magazine: la PIata Presei Libere si la Piata Alba- Iulia.

Locatiile magazinelor au fost alese pe baza unor studii de marketing care au determinat traficul in zona a potentialilor clienti, impactul vizual al magazinelor, profilul clientilor precum si perspectivele de dezvoltare ale fiecarui magazin.

Astfel, magazinul din aeroportul Henri Coanda, este situat langa terminalul Sosiri Internationale, iar vadul comercial este mare. Calatorii, potentialii clienti, nu mai sunt asa grabiti la plecare, acum vor sa-si revina dupa zborul mai mult sau mai putin lung pe care l-au avut, si ce poate fi mai benefic decat sa stai cateva clipe, cu o ceasca de cafea sau un pahar de suc sau de apa, in fata si ascultand muzica ce curge in surdina.

Cel mai nou magazin deschis, situat in Piata Alba Iulia, nr.3, bl.12, beneficiaza de un design deosebit fata de cele de pana acum. Astfel, prezinta doua nivele care include si mezanin, se intinde pe o suprafata de 105 mp. Bugetul alocat acestui magazin este de 130.000.

Obiectul de activitate al firmei este prepararea si comercializarea de sandwichiuri, salate, produse de patiserie si cafea. Produsele comercializate au la baza retete grecesti, in majoritatea lor , insa se regasesc si preparate din bucataria internationala. Dintre produsele specifice bucatariei grecesti amintim: salata itzaziki, humusul, maslinele s.a; bucataria internationala este reprezentata de : sunca, omleta, pizza calzone, briose, croissante, strudel s.a.

S.C. GREGORYS ROMANIA S.A. se remarca intre concurentii puternici ca McDonalds, Spring Time, prin politica de marketing, care are la baza ideea: creeaza-ti propriul sandwich.

Desi concurenta este acerba in acest domeniu, firma Gregorys reuseste sa-si mentina cota de piata, prin simplul fapt ca este singurul food-bar in care clientul este liber sa-si creeze sandwichuri proaspete, dupa propriile gusturi ai dorinte.

S.C. GREGORYS ROMANIA S.A. ofera o gama larga de ingrediente proaspete si sanatoase mergand de la mezeluri si preparate din carne pana la branzeturi si legume. Acestea sunt in numar de 35. De asemenea, painea exista in 6 tipuri diferite ca marime, forma si compozitie. De exemplu: painea croissanito, dupa cum ii spune si numele este de forma unui croissant cu susan, cantareste 90g si in preparare se foloseste si lapte praf; painea ciabatta este painea integrala , are forma dreptunghiulara si cantareste 130g.

Programul de functionare al magazinelor este diferit de la o unitate la alta. Astfel: din cele 10 unitati ale S.C. GREGORYS ROMANIA S.A. , 4 situate in zone cu trafic intens de populatie, cum este de exemplu Aeroportul International Henri Coanda, sunt deschise non-stop. In celelalte unitati programul incepe destul de devreme(5,30-6,00) si reprezinta avantaj atat pentru firma cat si pentru clienti.

Personalul este impartit in :

personal administrativ;

personal de productie;

forta de vanzare. (vezi ANEXA 1)

Programul fortei de vanzare este structurat in 3 ture, fiecare cate 8h, pentru unitatile deschise non-stop, respectiv, 2 ture pentre celelalte magazine. Personalul din vanzare este format din tineri, majoritate elevi si studenti, media de varsta este de 23 ani.

Cei care isi desfasoara activitatea la birouri au programul de la 8,00-16,00, iar sectia de productie lucreaza in 2 ture, 6,00-14,00, respectiv 14,00-22,00.

Gregorys a devenit o parte integranta in viata a zeci de mii de oameni; in medie sunt serviti cu 30-40% mai multi clienti in fiecare zi. Societatea iti desfasoara activitatea cu succes in comunitati cu trasaturi socio-economice foarte diferite si atrage toate grupele de varsta. Diversitatea ofertei si atractivitatea gustarilor hranitoare de calitate si servite rapid fac din Gregorys o marca din ce in ce mai recunoscuta.

CAPITOLUL 3

DIAGNOSTICUL FIRMEI S.C. GREGORYS ROMANIA S.A.

J. P. Thibaut sublinia ca diagnosticul reprezinta unitatea urmatoarelor etape:

- identificarea disfunctionalitatilor si oportunitatilor;

- analiza situatiei de fapt )a semnelor, a indicatoarelor s.a.), cautarea cauzelor interne si externe si stabilirea responsabilitatilor;

- propunerea programului de actiune si a masurilor de redresare sau de ameliorare a rezultatelor;

- aplicarea masurilor propuse;

- controlul realizarii obiectivelor de redresare sau ameliorare.

3.1. DIAGNOSTICUL JURIDIC

S.C. Gregorys Romania S.A. reprezinta o firma cu capital privat, constituita ca societate pe actiuni. Conform art. 8 din Legea nr.31/1990. societatea este constituita prin contract de societate si statut.

S.C. Gregorys Romania S.A. este recunoscuta ca persoana juridica, prin inmatricularea sa in Registrul Comertului nr. J40/6978/2000. Acest lucru a fost precedat de autentificarea notariala a inscrisurilor constitutive si autorizare judecatoreasca a functionarii societatii.

In prezent, firma nu are imprumuturi restante. Personalul este angajat pe baza de contract individual de munca.

Din punct de vedere juridic, intreprinderea este corespunzator organizata si se bucura de relatii contractuale bune.

Mai jos sunt prezentate datele de identificare ale agentului economic:

A.     denumirea firmei: S.C. GREGORYS ROMANIA S.A.

B.     Numar de inregistrare: - la Oficiul Registrului Comertului: J40/6978/2000

- Cod fiscal/cod unic de inregistrare: CF:R13227316

C. Forma juridica de constituire: SOCIETATE PE ACTIUNI

D. Tipul activitatii: FAST-FOOD

E. Natura capitalului: PRIVAT

F. Asociatii firmei: 1.VLASSIS GEORGATOS cetatean grec

2. DIAMANTIS PANAYOTIS cetatean grec

3. DRAKOS ANASTASIOS cetatean grec

4. GEORGIOS TSAMIS cetatean grec

5. MARIAN MURARIU- cetatean roman

3.2. DIAGNOSTICUL COMERCIAL

Piata, ca spatiu geografic, in care se exercita cerere si oferta firmei Gregorys Romania, respectiv concurenta vizavi de produsele realizate, este data de orasul Bucuresti.

Produsele oferite de S.C. GREGORYS ROMANIA S.A. fac parte din categoria celor de tip food-bar, si anume: sandwichuri, salate, pateuri si placinte, cafea si preparate pe baza de cafea.

Tabel 3.1. Principalii furnizori de materii prime

Plata furnizorilor se face in termen de 30 de zile pentru cei fara contract si in functie de data scadentei pentru cei cu contract.

La selectarea acestora s-a avut in vedere criteriile: pret, calitate si distanta.

CLIENTII

Firma Gregorys prin produsele si serviciile oferite se adreseaza tuturor categoriilor de consumatori, dar, prin preturile practicate celor cu venituri peste medie. Dintre acestia sunt vizati in special cei grabiti.

Acest lucru se explica prin amplasarea magazinelor cum ar fi: Pasaj Universitate- pentru care clientii sunt reprezentati de calatorii care circula cu metroul, functionarii de la diversele firme din pasaj sau de deasupra; Lipscani- principalii clienti sunt lucratorii bancari ( la acest magazin se poate vedea foarte usor ca functionarii bancari reprezinta 90% din clienti poate chiar mai mult, prin simpla comparare a vanzarilor de sambata si duminica- cand bancile sunt inchise-, cu zilele din restul saptamanii; Aeroportul Henri Coanda- terminalul Sosiri International- unde clientii sunt reprezentati, in principal, de turisti straini, oameni de afaceri.

CONCURENTII

Cei mai importanti concurenti sunt: McDonalds, Spring Time, KFC, Snack Attack.

Din multitudinea de operatori fast-food, au fost alesi acestia din mai multe motive:

calitatea produselor;

preturile practicate;

numarul unitatilor;

amplasarea.

Tabel 3.2. Asemanari si deosebiri intre Gregorys si concurentii sai

3.3. DIAGNOSTICUL DE MARKETING

Politica de preturi adoptata de S.C GREGORYS determina alegerea clientilor ei dintre cei cu venituri peste medie. Dar aceste preturi sunt sustinute de calitatea produselor si serviciilor oferite. Noile produse ce intra in oferta firmei sunt sustinute prin publicitatea facuta la locul vanzarii. Publicitatea si promovarea difera in functie de produs, de momentul ales pentru aparitie. De exemplu campania de introducere a deserturilor Gregorys s-a numit E timpul sa fii dulce. Denumirea a fost inspirata si de momentul lansarii si anume, in preajma Craciunului. Campania s-a desfasurat in doua weekend-uri inaintea sarbatorilor de iarna, prin servirea cu prajituri a celor care intrau in magazine. Dar nu numai noile produse sunt sustinute prin promovare. Un exemplu in acest sens il reprezinta publicitatea facuta sandwich-urilor, mai exact a 6 dintre ele. Aceasta reclama s-a desfasurat sub forma unui concurs cu numele Stai de 6 timp de o luna si jumatate. Toti clientii care cumparau in aceasta perioada indiferent ce produs, primeau un talon pe care era trecut numele fiecarui sandwich participant. Modul de derulare a concursului consta in cumpararea tuturor celor 6 sandwich-uri. In momentul in care clientul cumpara unul dintre aceste produse primea o stampila pe talonul de concurs in dreptul numelui produsului cumparat. Dupa achizitionarea tuturor sandwich-urilor clientul avea posibilitatea sa-si aleaga unul dintre acestea pe care-l primea gratis. Acesta era si premiul.

3.4. DIAGNOSTICUL ECONOMICO - FINANCIAR

Analiza financiara este activitatea de diagnosticare a starii de performanta financiara a intreprinderii la incheierea exercitiului. Ea iti propune sa stabileasca punctele tari si slabe ale gestiunii financiare, in vederea fundamentarii unei noi strategii de mentinere si dezvoltare intr-un mediu concurential. De asemenea, analiza financiara face obiectul preocuparilor externe ale partenerilor economici si financiari-bancari pentru fundamentarea unor posibile actiuni de cooperare cu respectiva intreprindere. Atat analiza pe plan intern, cat si cea externa au ca obiectiv determinarea rentabilitatii si a riscului si , in final, a valorii intreprinderii. Sursa de date o constituie documentele contabile de sinteza: bilantul, contul de rezultate si anexa la bilant.

Structura bilantului se apropie tot mai mult de o prezentare functionala (pe activitati) a datelor contabile, in detrimentul unei prezentari dupa criteriile financiare de lichiditate si exigibilitate. De aceea este necesara o tratare prealabila a datelor contabile pentru adaptarea lor la criteriile care permit o analiza financiara semnificativa. In acest sens sunt utile detalierile care se fac in anexa la bilant privind lichiditatea activelor, indeosebi a creantelor si exigibilitatea pasivelor, mai cu seama a datoriilor intreprinderii. Se ajunge astfel, la constructia unui bilant financiar, in care clasamentul posturilor de activ ti de pasiv se face exclusiv dupa criteriile de exigibilitate si lichiditate.

Pentru a respecta cat mai fidel criteriul lichiditatii, activele fixe se prezinta in urmatoarea succesiune:

1. imobilizarile
2. imobilizarile necorporale neamortizabile(de exemplu fondul de comert), care au o lichiditate foarte slaba;
3. imobilizarile corporale neamortizabile (terenurile) care au, de asemenea o lichiditate slaba;
4. imobilizarile necorporale amortizabile (brevete, licente, cheltuieli de infiintare, s.a.) devin lichide pe masura repartizarii cheltuielilor ocazionate de acestea asupra mai multor perioade de gestiune;
5. imobilizarile corporale amortizabile, care devin lichide pe masura amortizarii lor;
6. participatiile, sub forma de actiuni sau parti sociale pe care intreprinderea le detine in permanenta pentru a controla o alta societate sau pentru a exercita, in cadrul acesteia, o influenta predominanta;
7. alte imobilizari financiare( dobanzi calculate si cu scadenta amanata,imprumuturi de la terti, depozite si cautiuni).

Activele circulante sunt mai lichide decat activele fixe,putand fi rapid transformate in moneda. Durata recuperarii capitalurilor banesti alocate in aceste active este mai scurta si de aceea ele mai sunt numite si decalaje de plati nefavorabile.

Structura pasivului, dupa criteriul exigibilitatii, grupeaza posturile de pasiv in doua mari categorii:-capitaluri proprii;

-datoriile.

Capitalurile proprii au o exigibilitate nula (intrucat capitalul mobilizat de la actionari s-a conservat prin reinvestirea profitului), deoarece sunt definitiv la dispozitia intreprinderii, pe toata durata lor de viata.

Analiza datoriilor, in functie de gradul lor de exigibilitate, are o mare importanta pentru evaluarea riscului financiar pe care il implica indatorarea intreprinderii. Gruparea in datorii financiare (pe termen lung si mediu) si datorii de exploatare (pe termen scurt) se face in functie de scadenta obligatiilor de plata.

Pentru S.C GREGORYS ROMANIA S.A. bilanturile financiare pe anii 2004, 2005 si 2006 se prezinta astfel:

Tabel 3.3.

Bilantul sintetizeaza starea patrimoniala a intreprinderii la un moment dat, in timp ce contul de rezultate sintetizeaza rezultatul fluxurilor economice si financiare de intrare, de prelucrare si de iesire, pe perioada considerata. Informatia comuna, care se intalneste in cele doua documente de sinteza este rezultatul net (profitul sau pierderea), ca o reflectare a rentabilitatii intreprinderii (intrari, prelucrari, iesiri), si a noii stari patrimoniale a acesteia.

Unul din instrumentele importante folosite pentru diagnosticarea unei intreprinderi este si analiza cheltuielilor. Acest tip de analiza ajuta la intelegerea mecanismului de formare a rezultatelor intreprinderii in functie de volumul, structura sau tendinta diferitelor categorii de consumuri.

Avand in vedere concurenta acerba din acest domeniu S.C GREGORYS ROMANIA S.A. trebuie sa aiba in vedere pe langa ridicarea nivelului calitativ al produselor, reducerea cheltuielilor astfel incat si preturile produselor sa fie unul din criteriile de alegere a acestora de catre clientela.

Pentru a vedea cum se prezinta firma la acest capitol, s-a realizat o analiza a celor trei tipuri de cheltuieli (exploatare, financiare si exceptionale) in perioada 2003-2006, pe baza datelor preluate din contul de profit si pierdere, date centralizate in tabelul 3.4.

Tabelul 3.4. evolutia veniturilor si cheltuielilor in perioada 2003-2006 la S.C Gregorys Romania

Analiza incepe prin a calcula rata de eficienta a cheltuielilor totale in cei patru ani de activitate, prin aplicarea formulei[4]: R_ef=

Unde: chi = suma cheltuielilor pe cele trei grupe(exploatare, financiare, exceptionale);

Vi =suma veniturilor pe grupele similare cheltuielilor.

Aplicand formula de mai sus pentru anul 2003 se obtine urmatorul rezultat:

R_ef =

Valoarea obtinuta arata ca in anul 2003 pentru a se obtine 1000 lei venituri totale, firma a cheltuit 1514 lei.

Aceasta situatie anormala, care se mentine pana in anul 2006, se explica prin faptul ca S.C. GREGORYS ROMANIA S.A. si-a marit numarul de magazine intr-un timp scurt. Fapt demonstrat prin intermediul cheltuielilor de exploatare, ce detin cea mai mare pondere in totalul cheltuielilor si anume: 93,97% in anul 2003. in anul 2004 s-a inregistrat cea mai mare pondere 98,89%, iar in anii urmatori a inceput sa scada: 98,81% pentru 2005, respectiv 95,33% pentru 2006.

Dupa calculele facute de firma, se previzioneaza ca aceasta situatie- inregistrarea de pierderi , sa continue pana in anul 2009, deoarece societatea doreste sa-si extinda reteaua cu inca 6 magazine proprii si 2 in regim de franciza.

Pentru a vedea contributia fiecarui tip de cheltuiala la realizarea cheltuielii totale, se va calcula rata de eficienta a cheltuielilor pe fiecare grupa de cheltuiala in parte, aplicand formulele :

R_cexpl.=cheltuieli pentru exploatare/venituri din exploatare x1000, unde:

R_cexpl.=rata de eficienta a cheltuielilor pentru exploatare

R_cfin = chletuieli financiare/venituri financiare1000, unde:

R_cfin= rata de eficienta a cheltuielilor financiare.

R_cexcep.=cheltuieli exceptionale/venituri exceptionale1000, unde:

R_cexcep=rata de eficienta a cheltuielilor exceptionale.

Prin aplicarea formulelor mentionate se obtine:

R_cexpl.=20568467 / 13716052 1000=1499,59

R_cfin=1161775 / 876416 1000=1321,07

R_cexcep=373769 / 818 1000=458050,24

Tabelul 3.5. structura veniturilor, cheltuielilor si ratelor de eficienta a cheltuielilor in perioada 2003-2006

Analiza diagnostic a cifrei de afaceri

Acest tip de analiza este esential pentru aprecierea locului ocupat de firma in sectorul sau de activitate, a pozitiei sale pe piata, a capacitatii sale de a dezvolta activitati intr-o maniera profitabila.

Cifra de afaceri este socotita indicatorul fundamental al volumului activitatii agentului economic,avand un rol important in aprecierea eficientei managementului firmei.

Cifra de afaceri trebuie sa se raporteze permanent la pozitia strategica a firmei. O intreprindere care dispune de o pozitie strategica favorabila, este de regula, mai dinamica si mai profitabila decat alte intreprinderi din acelasi sector, o intreprindere fara forta strategica va avea, mai devreme sau mai tarziu, rezultate negative sau foarte slabe.

Conceptual, cifra de afaceri poate fi abordat ca: cifra de afaceri totala, medie, marginala, critica.

Cifra de afaceri reprezinta volumul total al afacerilor unei firme, evaluate la preturile pietei (respectiv incasarile totale). Intr-o definitie data de Ordinul Expertilor Contabili din Franta, se apreciaza ca cifra de afaceri reprezinta valoarea afacerilor realizate de intreprindere cu tertii prin exercitarea curenta a activitatii sale profesionale.

Cifra de afaceri se obtine prin insumarea veniturilor din vanzarea marfurilor si a productiei vandute, indicatori preluati din contul de profit si pierdere al societatii.

Pentru a vedea evolutia acestui indicator in perioada 2003-2006, s-au calculat urmatorii indicatori:

nivelul absolut al cifrei de afaceri,notat cu Y_i, unde i=2003,2004,2005,2006

modificarea absoluta(sporul)a cifrei de afaceri cu baza fixa (anul 2003)- ∆_i/0=Y_i-Y₀, unde i=2004,2005,2006, iar 0=2003;

modificarea absoluta (sporul) a cifrei de afaceri cu baza mobila- ∆_i/0= Y_i-Y_i-1;

indicele cu baza fixa- I _i/0= Y_i/ Y₀100;

indicele cu baza mobila- I_i/i-1= Y_i/ Y_i-1 100;

ritmul cu baza fixa- R_i/0=∆_i/0/ Y₀= (Y_i-Y₀)/ Y₀= I _i/0-1(100);

ritmul cu baza mobila- R_i/i-1=∆_i/i-1/ Y_i-1= Y_i- Y_i-1/ Y_i-1= Y_i/ Y_i-1-1=I_i/i-1-1(100);

cifra de afaceri medie- =, unde i=2003,2004,2005,2006.

Tabelul 3.6. Evolutia indicatorilor calculati pe baza cifrei de afaceri in perioada 2003-2006

Analizand rezultatele din tabelul 3.6. se desprind urmatoarele concluzii pentru indicatorii calculati:

in perioada 2003-2006 nivelul absolut al cifrei de afaceri a crescut de la an la an (vezi ANEXA 2), inregistrandu-se in anul 2006 fata de 2003 o crestere de 5,47 ori.

cifra de afaceri medie in perioada analizata a fost:

===42352455.5 lei

sporul mediu al cifrei de afaceri in perioada 2003-2006 a fost:

====19962869,3 lei

indicele mediu de crestere a fost:

===176,59

ritmul mediu a fost: =-100=176,59-100=76,59 mililoane lei

Din 2003 si pana in 2006 cifra de afaceri a crescut in medie cu 76,59 milioane lei.

Modificarea cifrei de afaceri actioneaza direct sau indirect, asupra intregului sistem de indicatori economico-financiari ai intreprinderii, precum si asupra celor care ii definesc pozitia intr-un anumit mediu concurential.

Indicatorii care intra sub incidenta cifrei de afaceri se vor calcula pe baza datelor din tabelul 3.7

Tabel 3.7. Evolutia indicatorilor pe baza carora se vor calcula tipuri de rata influentate de cifra de afaceri in perioada 2003-2006

Cu datele din tabelul 3.7 s-au calculat urmatoarele rate: rata cheltuielilor salariale, cifra de afaceri realizata de un salariat, rata de eficienta a cheltuielilor aferente cifrei de afaceri, viteza de rotatie a activelor circulante, rate de eficienta a activelor fixe. In tabelul 3.8 se prezinta evolutia ratelor enuntate mai sus, in perioada 2003-2006.

Tabel 3.8. Evolutia ratelor calculate pe baza cifrei de afaceri in perioada 2003-2006

Rata cheltuielilor salariale se exprima prin raportul dintre cheltuielile salariale si cifra de afaceri:

R_cs=cheltuieli salariale/CA *1000

R_{cs 2003}=3513082 / 13385508*1000=263

R_{cs 2004}=6604345 / 27505912 *1000=240

R_{cs 2005}=10322459 / 55244256*1000=187

R_{cs 2006}= 119882053 / 73274146*1000=164

(vezi ANEXA 3 )

Productivitatea muncii se exprima prin raportul dintre cifra de afaceri si numarul mediu de salariati.

In anul 2003 acest indicator a fost:

W== 13385508 /104 = 128707 mii lei / salariat, fiind si cel mai scazut nivel inregistrat in perioada analizata, iar cel mai ridicat nivel s-a inregistrat in 2006 (236368000 lei/ salariat).

Viteza de rotatie a activelor circulante se exprima prin indicatorii :

a)      durata in zile a unei rotatii- D_z, exprimat prin relatia:

D_z =, unde: AC-soldul mediu al activelor circulante;

CA- cifra de afaceri;

T- numarul de zile pentru care se calculeaza viteza de rotatie(360,180,90 de zile).

b) numarul de rotatii exprimat prin relatia:

Nr. rotatii=sau Nr. rotatii=

Aplicand formulele de mai sus pentru anul 2003 obtinem:

D_z == =203 zile

Deci, in anul 2003, durata in zile a unei rotatii a activelor circulante a fost de 203 zile. Pe parcursul intregului an activele circulante au parcurs ciclul specific de transformare de 1,77 de ori.

Nr. rotatii===1,77

In anii urmatori, durata in zile a unei rotatii pe parcursul intregului an calendaristic si numarul de rotatii specifice fiecarui an au fost:

Pentru 2004 D_z =356, n=1,01

Pentru 2005 D_z =170, n=2,12

Pentru 2006 D_z =12, n=30.

Analizand datele obtinute se observa ca in anul 2006 activele circulante au parcurs ciclul specific de transformare de 30 de ori iar durata in zile a unei rotatii a fost de 12 zile.

Accelerarea vitezei de rotatie a activelor circulante se poate realiza prin:

asigurarea unei aprovizionari ritmice cu materii prime si materiale prin incheierea unor contracte ferme cu furnizorii si selectarea acestora avand in vedere criteriile: pret, calitate si distanta.

ridicarea nivelului calitativ al produselor;

imbunatatirea gradului de valorificare a productiei.

(vezi ANEXA 4)

Rata de eficienta a activelor fixe se exprima prin raportul dintre cufra de afaceri si valoarea activelor fixe.

In anul 2003 acest indicator a fost:

R_EAF= 704.48 lei cifra de afaceri la 1000 de lei active fixe.

Cel mai bun nivel al acestui indicator s-a inregistrat in anul 2006 (1659,22 lei cifra de afaceri la 1000 de lei active fixe), iar cel mai scazut s-a inregistrat in anul 2003 (704,48 lei cifra de afaceri la 1000 de lei active fixe). Vezi ANEXA 5

3.5 ANALIZA SWOT

O modalitate de sintetizare a diagnosticului strategic al intreprinderii este reprezentata de analiza SWOT- Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats- care cuprinde pe de o parte analiza mediului (analiza externa), iar pe de alta parte analiza activitatii proprii (analiza interna).

Analiza activitatii proprii (analiza interna) trebuie sa identifice punctele tari si punctele slabe ale acesteia.

Puncte tari:

experienta in domeniu

existenta unei retele proprii de fabricatie si distributie;

diversificarea produselor;

reputatia produselor;

existenta unui actionariat stabil;

potential de productie ridicat;

cerere relativ stabila a produselor de baza;

posibilitatea clientului de a-si crea propriul produs;

cunoasterea concurentilor si a tehnologiilor utilizate;

tehnologie avansata;

linie de fabricatie performanta;

materie prima disponibila in local.

Puncte slabe:

lipsa extinderii pe alte piete;

neexistenta unor programe de pregatire (training) pentru noii angajati;

numar insuficient de personal si fluctuatia mare a acestuia;

organizare slaba;

conditii de munca.

Analiza mediului (analiza externa), scoate in evidenta tendintele pe plan macroeconomic, oportunitatile si constrangerile care se intrevad, precum si impactul acestora asupra rentabilitatii societatii.

Oportunitatti:

ce produse se cauta mai mult pe piata intr-un anumit moment;

ce produse se vor cauta in viitor;

dificultatile financiare ale unor concurenti;

abordarea unor segmente de piata mai greu accesibile.

Amenintari:

concurenta puternica;

reducerea veniturilor reale si a consumului populatiei;

oscilatii la preturile materiilor prime;

preturile ridicate ale produselor si serviciilor regiei autonome( energie electrica, apa);

fiscalitate ridicata si existenta evaziunii fiscale;

aparitia unui concurrent cu preturi mai mici.

CAPITOLUL 4

PLANUL DE AFACERI AL FIRMEI S.C. GREGORYS

ROMANIA S.A

4.1. Date de identificare ale agentului economic

A.     Denumirea firmei: S.C. GREGORYS ROMANIA S.A.

B.     Numar de inregistrare:

La Oficiul Registrului Comertului: J40/6978/2000

Cod Fiscal/ cod unic de inregistrare: CF: R13227316

C.     Forma juridica de constituire : SOCIETATE PE ACTIUNI

D.     Tipul activitatii: FAST-FOOD

E.      Natura capitalului: PRIVAT

F.      Adrese, tel, fax de la:

■ Birouri, sectia de productie: ALEEA COVASNA, NR.3, SECTOR 4, BUCURESTI, tel.4610855,4610854, fax+4610853.

■ Magazine:

1) AEROPORTUL INTERNATIONAL Henri Coanda- terminalul Sosiri Internationale, tel.2041931

2) GARA DE NORD 1-Intrarea principala- La coloane

3) GARA DE NORD 2- Langa casa de bilete clasa I

4) PIATA PRESEI LIBERE- Intre coloane

5) PIATA VICTORIEI- Bl. A6, vis--vis de BRD, tel: 2125663

6) PIATA UNIRII Aleea Unirii, nr. 27, tel. 3366024

7) PIATA ALBA-IULIA- Bl. 12, nr.3

8) LIPSCANI- Str. Lipscani, nr.27, tel: 3102044

9) PASAJ UNIVERSITATE- tel. 3153082

10) PIATA ROMANA- La coloane, tel.3122613

4.2. Descrierea activitatii din cadrul firmei

S.C. Gregorys Romania S.A reprezinta o firma cu capital privat, constituita ca societate pe actiuni.

Principalul obiectiv de activitate il reprezinta realizarea si comercializarea de produse tip fast-food: sandwich-uri, salate, pateuri, cafea , ceai, bauturi racoritoare si nu numai.

In anul 2000, cand firma a aparut pe piata romanesca, activitatea sa consta in realizarea si comercializarea de sandwich-uri. Treptat s-a dezvoltat prin marirea numarului de ingrediente pentru realizarea sandwich-urilor, prin realizarea de produse de patiserie, si mai nou a prajiturilor, si prin introducerea marcii Cofferight si odata cu aceasta a cafelei si a altor bauturi pe bazaa de cafea.

Gregorys a fost prima marca lansata de Gregorys Romania pe piata romaneasca in anul 2000.

Gregorys este un city food bars care se adreseaza oamenilor cu o viata trepidanta de oras si care le serveste o masa proaspata, rapida si delicioasa intr-o atmosfera prietenoasa. Nu este un fast food tipic, deoarece patiseria si painea sunt coapte zilnic in fiecare locatie. Sandwich-urile si salatele sunt preparate pe loc in fata clientului din ingrediente proaspete specifice bucatariei mediteraneene. Dar ceea ce il face unic pe piata, este posibilitatea oferita clientilor de a-si crea propriul sandwich din cele peste 35 de ingrediente puse la dispozitie.

In 2002 pentru a se diferentia de concurenta, S.C. Gregorys Romania S.A a dezvoltat o noua marca vizand comunicarea unei oferte variate in domeniul bauturilor calde- cafea si alternative la cafea si anume: COFFERIGHT.

Cofeeright este un city espresso bar potrivit tuturor celor traiesc intr-un ritm alert si care le ofera cafeaua de care au nevoie pentru a putea merge mai departe.

In acest moment , Cofeeright este numarul 1 in fast coffe din Romania, cu cea mai mare retea, un portofoliu de peste 30 de produse si cele mai mari vanzari de cafea din Bucuresti.

4.3. Obiectivele urmarite

Pana in 2009 este planificata o expansiune de inca 7 magazine. Anul 2007 este prevazut cu 3, dintre care pana acum au fost inaugurate deja 2 noi locatii Gregorys&Cofeeright una in inima presei romanesti: Casa Presei Libere si o alta in zona Piata Alba-Iulia. De asemenea, se are in vedere lansarea unei noi linii de produse: deserturile GREGORYS, precum si lansarea unei noi game de produse sub umbrela Gregorys&Cofeeright.

Aceste investitii urmaresc obtinerea unei cifre de afaceri de 3.500.000 in conditiile in care media investitiei intr-un magazin Gregorys este estimat la aproximativ 65.000. Veniturile medii previzionate pe trimestru pentru fiecare nou magazin sunt apreciate la 42.000-44.000.

Strategia si obiectivele companiei Gregorys prevad expansiunea si consolidarea unei retele cu profil fast-food si coffee-bar pe antreg teritoriul Romaniei, impartasind inalta calitate a produselor si experienta bogata, tuturor clientilor si in acelasi timp, dezvoltarea unei afaceri profitabile pentru toti actionarii implicati.

Un pachet de obiective/ proiecte vor contribui la implementarea strategiei de afacere. Dupa cum am amintit, un obiectiv prioritar il constituie deschiderea a 3 magazine in anul curent si inca 7 pana in 2009, intrucat cresterea la 18 a numarului de locatii este o tinta pe care S.C. Gregorys ROMANIA S.A.se straduieste sa o atinga. Dintre acestea 2 magazine se vor deschide in sistem franciza in anul 2008. Printre punctele strategiei de dezvoltare se afla si listarea la Bursa de Valori Bucuresti si dezvoltarea de noi concepte adaptate la subpiete-nisa. Maximizarea profitului prin minimizarea costurilor cu materiile prime va atrage scaderea preturilor produselor comercializate de la 49% la 41% pana in anul 2009, un avantaj reciproc atat pentru client, cat si pentru firma.

Valoarea sectorului de alimentatie publica in Romania este estimata la 2.350 mil $ si o rata de crestere de 6-8% pentru 2007. Restaurantele, inclusiv cele din hoteluri detin un procent de 70% din valoarea sectorului de alimentatie publica, in timp ce barurile, cafenelele si serviciile de catering detin 30%.

In 2004 consumatorii din Romania au cheltuit aproximativ 49,9 % din totalul veniturilor obtinute pe preparate culinare si pe bauturi. Procentajul a inregistrat o usoara scadere de la 52,2% in 2003. Numarul consumatorilor din restaurantele romanesti a avut un trend pozitiv si se preconizeaza o crestere a acestuia cu aproximativ 3-5% pentru viitor.

Veniturile realizate de serviciul de alimentatie publica, au la baza influenta urmatorilor factori:

cresterea productiei industriei alimentare cu 12% pentru 2007;

cresterea numarului de turisti straini de la 15% in 2006 la 24% in 2007;

cresterea cererii de hrana pentru casa, prin serviciile de catering.

Acest tip de comercializare a atras dupa sine, pe de o parte cresterea fortei de munca feminina in acest sector, iar pe de alta parte a determinat un castig de credibilitate in special a tinerilor, in consumarea de astfel de produse, in drum spre serviciu sau ca masa de pranz.

Datele statistice oficiale din anul 2003 arata ca in Romania au existat aproximativ 4113 restaurante si aproximativ 6100 de cafenele, baruri, cantine si alte locatii pentru prepararea hranei. Numarul nu a fost schimbat semnificativ in ultimii trei ani, dar referitor la calitatea produselor s-a inregistrat o imbunatatire vizibila. Referitor doar la firme fast-food si coffee bars, in Romania exista cel mult 4-5 companii de asemenea profil, cu o retea de aproximativ 50 de magazine fiecare.

In randul acestor companii, S.C. GREGORYS ROMANIA S.A. este unica pe piata prin cele 10 magazine care ofera un mix de produse care sunt preparate pe loc, in fata clientului, din ingrediente proaspete specifice bucatariei mediteraneene. In plus ofera singular pe piata si anume posibilitatea ca fiecare client sa-si creeze propriul sandwich din cele peste 35 de ingrediente pe care firma le pune la dispozitie.

Plecand de la datele statistice prezentate mai sus, se poate observa ca piata barurilor, cafenelelor si a serviciilor de catering detine 30% din sectorul de alimentatie publica. Procentajul acesta lasa sa se inteleaga ca piata nu este suprasaturata cu unitati din profilul amintit. Acest fapt reprezinta pentru Gregorys un avantaj in ceea ce priveste planurile sale de extindere, pentru ca firma poate fi inclusa in acest segment, S.C. GREGORYS ROMANIA S.A. inseamna jumatate Gregorys- adica fast-food si jumatate Coffeeright-cafenea.

Dupa cum am mai amintit, media investitiei pentru fiecare nou magazin este aproximata la 65.000. Prin calculele facute de firma se preconizeaza ca veniturile pe trimestru, pentru un astfel de magazin, vor fi cuprinse intre 42.000-44.000.

Daca nu ar mai exista alte cheltuieli, investitia s-ar recupera intr-o jumatate de an, daca se face un simplu calcul. Adica: investitia initiala 65.000, iar venitul preconizat a se obtine 42.000-44.000/ trimestru. Rezulta ca in cel mult o jumatate de an investitia este complet acoperita. Dar pentru realizarea veniturilor sunt necesare cheltuieli: de exploatare, financiare s.a.

In acest sens, al recuperarii investitiei si posibilitatea realizarii extinderii, Gregorys isi propune si reducerea cheltuielilor. Astfel, cheltuielile cu personalul, cu intretinerea echipamentelor, cu chiria si alte costuri operationale se preconizeaza ca nu vor depasi 30% din totalul cheltuielilor. De asemenea, cheltuielile cu materiile prime-food cost- sunt asteptate sa urmeze un trend descrescator de la nivelul actual de 49% la 41% pana in 2009. Tot in categoria cheltuielilor sunt inregistrate si cele legate de reamenajarea si redecorarea magazinelor.

La fiecare 2 ani in cadrul firmei se realizeaza o renovare majora, care este de aproximativ 7.500-7.800 /magazin.

Firma S.C GREGORYS ROMANIA S.A. pentru a-si realiza obiectivul de extindere a realizat studii de piata pentru a stabili zona de amplasare a viitoarelor magazine.

4.4. Previzionarea financiara pentru perioada 2007-2009

Tabelul Previziuni cash-flow pentru perioada 2007-2009, arata o crestere a veniturilor incasate de la un trimestru la altul si totodata de la un an la altul.

Astfel la sfarsitul anului 2007 se va inregistra o crestere a veniturilor incasate de peste 200000mii fata de primul trimestru al aceluiasi an. Datele financiare estimate de S.C. GREGORYS ROMANIA S.A.arata ca la sfarsitul anului 2009 se vor dubla fata de inceputul perioadei amintite.

Cash-flow-ul reprezinta totalitatea fluxurilor de numerar ce intra si ies dintr-o intreprindere intr-o perioada de timp. Cash-flow-ul este un indicator ce poate fi calculat atat in scopul analizei activitatii trecute, cat si pentru previzionarea incasarilor in momentul constituirii bugetelor planului de afaceri.

Asa cum se observa din tabel, cash-flow-ul este crescator in trimestrul in care cheltuielile de investitii sunt reduse. Ca de exemplu, la sfarsitul anului 2008 se estimeaza atingerea unui cash-flow net de 155475 mii in conditiile in care cheltuielile de investitii vor fi de 28000 mii aceasta reprezentand si cea mai redusa suma alocata investitiilor din intreaga perioada caracterizata.

Comparand lichiditatile de la inceputul si de la sfarsitul perioadei 2007-2008, se observa in majoritatea cazurilor o scadere a acestora, astfel la inceputul anului 2007 lichiditatile au fost de 6923 mii , iar la sfarsit au scazut la 6866 mii . In trimestrul III lichiditatile scad la mai mult de jumatate fata de cele de la inceput, de la 20651 mii la 10253 mii .

La fel pentru 2008, lichiditatile la inceputul perioadei numara 905600 mii pe cand la sfarsit scad cu circa 200000 mii la 749113 mii . Situatia se repeta si pentru trimestrele II si III.

In intervalul 2007-2008 exista cateva scurte perioade in care lichiditatile de sfarsit sunt mai ridicate decat cele de la inceput, este cazul in trimestrul IV, 2008, care incepe cu o valoare de 140166 mii si inregistreaza pana la sfarsit o crestere pana la 525500.

O crestere spectaculoasa s-a inregistrat anul acesta in trimestrul II de la 6866 mii la inceputul lunii aprilie la o valoare tripla de 20650 mii la sfarsitul lunii iunie.

CONCLUZII

Pornind de la functia de baza a activitatii economice, aceea de a satisface cat mai bine nevoile oamenilor in limitele resurselor disponibile, este evident ca numai acele companii ce vor reusi sa aduca maximul de satisfactie consumatorilor sunt cele care vor supravietui. Aceasta situatie este posibila daca se metine un nivel si o calitate acceptabile ale rezervelor pentru generatiile ce vin, minimizand in acelasi timp costurile.

Pe masura ce consumatorul devine tot mai mult un factor esential ce conditioneaza succesul sau esecul unei firme (si nu doar o sursa de venituri), aceasta trebuie sa -si dezvolte tot mai mult relatii individuale cu clientii lor pentru ca produsul rezultat sa constituie un complex de facilitati caracteristice nevoilor exprimate.

Pornind de la aceste considerente se poate aprecia ca S.C: Gregorys Romania S.A. a reusit sa multumeasca gusturile, doleantele culinare ale clientilor bucuresteni, deocamdata, fapt recunoscut in sporirea numarului de magazine de tip food-bar intr-o perioada relativ scurta de la lansare pe piata. Desi bilantul contabil realizat in perioada 2004-2006 arata o evolutie regresiva in plan financiar totusi potentialul societatii S.C. Gregorys Romania S.A. este inca mare, fapt demonstrat de deschiderea , numai anul acesta, a 2 magazine.

Datele obtinute de la firma, arata ca se adreseaza unei categorii aparte de populatie si anume celei cu venituri peste medie. Insa reducerea costurilor cu materiile prime, se preconizeaza sa ajunga la 41% fata de 49% practicate in prezent. Aceasta schimbare va duce la scaderea preturilor produselor finale si astfel clientii cu venituri medii vor fi atrasi si chiar castigati.

Dezvoltarea unei retele de relatii internationale cat si materiale cu consumatorii finali, permite realizarea dezideratului referitor la optimizarea consumului de resurse si reducerea costurilor. Prin pastrarea unei legaturi cu utilizatorii finali, se poate cunoaste si anticipa in orice moment necesitatile acestora si modul in care vor evolua. Aceasta informatie transmisa in componentele ei relevante catre diferite puncte ale retelei permite firmei sa-si stabileasca cu mici aproximari, necesarul de resurse reducand astfel stocurile si implicit costurile de stocare. Eliminarea stocurilor de materii prime permite de asemenea, mai ales in perioada curenta in sectoarele cu tehnologie de varf a beneficia in mod optim de orice inovatie, descoperire care poate determina scaderea costurilor componentelor sau ameliorarea performantelor acestora.

Orientarea catre, si apropierea de consummator, colaborarea cu furnizorii, standardizarea si adaptarea, productia just in time, sunt elemente in jurul carora graviteaza planul de afaceri al S.C. Gregorys Romania S.A. De ele depinde realizarea cu succes a extinderii planificate. Modul de combinare a acestora, folosind facilitatile noilor tehnologii de comercializare, va atinge niveluri superioare de eficienta si productivitate cu profituri sporite pentru firma si satisfactie crescuta pentru clienti.

Daca in trecut multi manageri isi puteau atinge scopul imitand strategia sau modelul organizotoric al unei companii, liderii de astazi sunt siliti sa inventeze, nu sa copieze. Nu mai exista strategii sau modele infailibile de copiat. Mai presus de toate, azi managerul adaptabil trebuie sa fie capabil de actiune radicala si dispus sa vada dincolo de vizibil. Adica sa reconceptualizeze produse, programe si obiective inainte ca o criza sa faca schimbari inevitabile.

Relatiile cu clientii vor deveni tot mai stranse si de o complexitate crescuta, pe masura ce ideea ca individul (satisfacerea nevoilor sale in plenitudinea lor) trebuie sa constituie punctul principal de referinta in luarea deciziilor economice.

Un alt aspect foarte important de care firma trebuie sa tina seama, pentru ca extinderea sa aiba success este reprezentat de forta de vanzare. Referindu-ma la acest lucru am in vedere necesitatea imperativa de implicare a societatii Gregorys in: modul de selectie a personalului, dar mai cu seama a pregatirii, motivarii, salarizarii, la crearea unor conditii atractive de munca si nu in ultimul rand la posibilitatea de avansare.

Un salariat, care este bine pregatit in ceea ce priveste cunoasterea tuturor produselor comercializate, a continutului lor, a modului de preparare, ofera incredere clientilor, care vor reveni. Acest lucru nu este valabil pentru toti clientii, dar pentru cei care intra pentru prima data intr-un magazin Gregorys si au norocul sa fie serviti de un nou angajat, cu siguranta sansele de a reveni scad pana la disparitie. Pentru ca pregatirea sa fie eficienta, prin obtinerea rezultatelor preconizate- adica angajatii sa se straduiasca de a-si face treaba cat mai bine , trebuie sa aiba si motivatie. Deoarece un lucrator bine pregatit, dar nemotivat, nu se deosebeste cu mult in ceea ce priveste calitatea prestarii, de un nou angajat si astfel nu va aduce maximul de beneficiu firmei. El se compara cu noul venit, care cunoaste foarte putin si deci va lucra pe masura, dar care beneficiaza de aceleasi drepturi ca si el.

Aici intervine rolul motivarii, care in primul rand trebuie sa fie de ordin material, pentru ca traim intr-o lume comerciala si a imaginii. Bineinteles, motivatia poate lua si alte forme: incurajari, posibilitatea de a fi avansat s.a.

In legatura cu avansarea este nevoie de un program, care sa cuprinda anumite etape bine determinate. Fluctuatia mare de personal intr-un timp scurt ar trebui sa constituie un semnal de alarma pentru firma. S.C. GREGORYS ROMANIA ar trebui sa nu se mai amageasca cu faptul ca angajatii demisioneaza repede doar din vina lor, ci si ea ar trebui sa faca ceva in acest sens.

Pentru extinderea retelei, firma va avea nevoie de forta de vanzare numeroasa si mai bine pregatita, pentru a face fata concurentei si cerintelor pietei. De aceea consider ca S.C. Gregorys trebuie sa creeze un program de pregatire de 3-4 zile, in care viitorul angajat sa aiba posibilitatea sa cunoasca produsele firmei dupa nume, continut, mod de realizare, s.a.

Dupa cum am mai amintit, un angajat care isi cunoatte bine indatoririle si stie cum sa le indeplineasca, ofera incredere clientilor care vor reveni.

BIBLIOGRAFIE

BARBULESCU, C.- Diagnosticarea intreprinderilor in dificultatea economica: strategii si politici de redresare si dinamizare a activitatii, Edit. Economica, Bucuresti, 2002

BISTRICEANU,G. ADOCHITEI, M., NEGREA, E.- Finantele agentilor economici, Edit. Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 1995

BOB, C.A., TOMESC, F., VISEAN, M.- Economia intreprinderii, Edit. ASE, 1998

BODO, F.V., GRADINARU, G- Model financiar pentru evaluarea intreprinderii, Edit. ASE, Bucuresti, 2000

BREZEANU, P.,BOSTINARU, A., PRAJISTEANU, B.- Diagnostic financiar: instrumente de analiza financiara, Edit Economica, Bucuresti, 2003

BREZEANU, P.-Gestiune financiara a intreprinderii, elemente inspirate de teoria practica si financiara a UE si diagnosticul financiar, planificare si gestiune financiara, decizii de investitii si de finantare, Edit. Cavallioti, Bucuresti, 2002

CABARIU, L., CIUTACU, C.- Analiza si evaluarea societatilot comerciale, Edit. Expert, Bucuresti, 2002

CISMARU, I., NEGESCU, M., POPESCU-FUNDULEA, A.- Analiza economico-financiara a intreprinderii. Caiet de lucrari applicative, Edit. ASE, Bucuresti, 2002

COHEN, E.,- Analyse financiere, Edit. Economica, Paris, 1994

DRAGOTA, V., DUMITRESCU, D.,-Evaluarea intreprinderii:lucrari applicative si studii de caz, Edit. ASE, Bucuresti, 1998

DUMITRESCU, D.,- Evaluarea intreprinderilor, Edit. Economica, Bucuresti, 2002

HOUDAYER, R.- Evaluation financiere des projects et decision dinvestissment, Edit. Economica, Paris,1999

KERBALEK, I.- Economia intreprinderii, Edit. Forum, Bucuresti, 1991

LAVALETTE, G.- La nouvelle direction commerciale, Edit. Dunod, Paris, 1992

LAVALETTE, G.- Approche systemique et structurale des organizations, Edit. Dunod, Paris ,1995

MARGULESCU, D. Analiza economico-financiara a intreprinderii. Metode si tehnici.- supliment la Revista Tribuna Economica, Bucuresti, 1994

MARGULESCU, D. , CISMARU, I.D. Analiza economico-financiara, Edit Fundatiei Romania de maine, Bucuresti, 1999

MERICIOIU, V.,BOB, C., DRAGUSIN, M., TOMESCU, F., BUCUR, C.,- Managementul commercial, Edit. Economica, Bucuresti, 1998

MORLEY, J.- Project evaluation: A unified approach for the analysis of capital investments, Edit. Mcmillan, New York, 1984

ONITA, M.I., -Diagnosticarea economico- financiara a activitatii intreprinderilor mici si mijlocii, Edit. ASE, 1997

PATRICHE, D.- Economie comerciala, Edit. Economica, Bucuresti, 1998

PATRICHE, D.-Politici, programe, tehnici si operatiuni de comert, Edit. Economica, Bucuresti, 2003

PATRICHE, D., BOB C.A., BAICUSI, A. Planul de afaceri, Edit. Tribuna Economica, Bucuresti , 1996

PETCU, M., MARGULESCU, D.- Analiza economico-financiara a intreprinderii: probleme, abordari, metode, aplicatii, Edit. Economica, Bucuresti, 2003

POPESCU, D.- Managementul afacerilor, Edit. Economica, Bucuresti, 2001

POPESCU, S.- Politica si strategia economico- financiara a firmelor, Edit. Economica, Bucuresti, 1996

STOIAN, M.,- Aplicatii practice privind evaluarea eficientei economice a poriectelor de investitii, Edit. ASE, 1993

STEFANESCU, A.,- Evaluarea intreprinderii, Edit. Tribuna Economica, Bucuresti 1998

TACHICIU, L.- Tranzactii comerciale, Edit. Gruber, 2003

TOMESCU, F.-Managementul societatilor comerciale, Edit. Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 1998

VERBONCU, I., POPA, I.- Diagnosticul firmei, Edit. Tehnica, Bucuresti 2001