Strategii de diversificare a firmei

Strategii de diversificare a firmei

Strategia de diversificare adoptata de o firma presupune desfasurarea concomitenta a mai multor activitati, mai multe afaceri ce provin din ramuri sau domenii de activitate diferite. Strategia are la baza credinta managerilor ca sunt capabili sa conduca firma spre o competitivitate superioara gestionand cu succes afaceri din domenii diferite. De regula aceasta strategie este adoptata de firmele cu exces de resurse financiare sau cu avantaje competitive distinctive pe care trebuie sa le puna in valoare.

Tot mai multe firme aplica strategia de diversificare cu toate ca specialistii recomanda firmelor specializate competitive sa nu se lanseze in astfel de afaceri.

Firmele diversificate au niveluri diferite de diversificare. Astfel exista:

Nivel redus de diversificare cand o singura afacere detine 95% din venituri sau cand dintr-o afacere dominanta provin 70-95% din venituri. Firmele cu afacere dominanta sunt integrate pe verticala, ele debutand ca firme specializate care, in timp, au integrat activitati din amonte sau aval, dar au ramas cu o activitate dominanta.

Nivel moderat al diversificarii. Aici exista mai multe forme:

diversificare corelata cand mai putin de 70% din venituri provin din afacerea dominanta si toate celelalte afaceri folosesc in totalitate resursele firmei;

diversificare mixta (corelata si necorelata) mai putin de 70% din veniturile firmei provin din afacerea dominanta, dar legaturile intre afaceri sunt limitate;

Nivel inalt al diversificarii presupune ca mai putin de 70% din venituri sa provina din afacerea dominanta, iar celelalte afaceri sa nu aiba legaturi intre ele. Aici exista o diversificare necorelata.

Motivele pentru care managerii adopta strategii de diversificare sunt:

daca strategia are succes determina cresterea valorii firmei si a competitivitatii acesteia;

managerii considera ca prin diversificare creste pozitia pe piata a firmei;

chiar daca strategia de diversificare nu creeaza valoare, exista posibilitatea neutralizarii pozitiei pe piata a unui concurent prin achizitionarea unei retele de distributie asemanatoare cu a concurentului sau extinderea numarului de afaceri ale firmei pentru a reduce riscul atasat unei singure afaceri;

sinergia ce se produce cand doua sau mai multe procese se completeaza reciproc.

Exemple de firme care aplica strategia de diversificare:

Firma americana Procter & Gamble foloseste strategia de diversificare corelata, principalele afaceri fiind: fabricarea prosoapelor de hartie, a servetelelor si a scutecelor. Aceste afaceri au in comun resursele firmei.

Firma americana producatoare de tigarete Philip Morris a folosit strategia de diversificare pentru dezvoltare achizitionand o fabrica de bere. Avand avantaj competitiv distinctiv, marketingul, l-a folosit in aceasta noua afacere, ceea ce a contribuit substantial la cresterea veniturilor firmei.

Firma engleza Hanson Plc a aplicat aceeasi strategie de diversificare ajungand in prezent la peste 150 de afaceri cum ar fi: fabricarea vaselor si tigailor, echipamentelor de golf, materialelor de constructii, dar si tigari si produse chimice. Firma s-a bazat pe cumpararea altor firme pe care le-a restructurat.

Principiile care au stat la baza strategiei adoptate de aceasta firma au fost:

orientarea spre afaceri care implica un nivel tehnologic redus;

orientarea spre producerea bunurilor de consum;

reducerea cheltuielilor prin vanzarea unor sedii si active inutile;

descentralizarea activitatilor si acordarea unor stimulente managerilor pentru imbunatatirea activitatii.

Firma italiana Benetton a constatat ca piata a atins nivelul maxim de saturatie la produsele sale si si-a propus diversificarea afacerilor, extinzandu-si activitatea in restaurante amplasate pe autostrazi, in domeniul supermarketurilor, a curselor de formula 1, in fabricarea articolelor sportive.

Firmele care accepta strategia diversificarii urmaresc sa beneficieze de economiile provocate prin actiunea respectiva.

Exista insa firme ce cauta alternative la diversificare pentru a le permite realizarea economiilor provocate de diversificare, fara ca ele sa adopte strategii de diversificare, chiar daca au o singura afacere sau o afacere dominanta.

Alternativele la diversificare sunt

1. Formarea de aliante strategice. Aceasta presupune o intelegere intre doua sau mai multe firme prin care se obliga sa aloce o suma considerabila de resurse pentru realizarea unor obiective prioritare comune, ceea ce conduce la economii ale diversificarii ce nu pot fi obtinute daca firmele actioneaza separat.

Firmele care recurg la aliante strategice au interese ce se traduc prin doua genuri de motive:

t Motive generale:

w realizarea economiilor de scara in productie si marketing ceea ce duce la reducerea costurilor unitare;

w specializarea anumitor competente;

w evitarea competitiei;

w legaturi sigure pe orizontala si pe verticala;

w dobandirea de noi cunostinte;

w reducerea decalajelor tehnice si tehnologice in productie.

t Motive specifice

w depasirea diferentelor dintre tari;

w depasirea restrictiilor legale;

w diversificarea geografica;

w minimizarea expunerilor la riscurile din mediul economic;

w dobandirea accesului pe noi piete.

Elementele esentiale de care firmele trebuie sa tina seama la formarea aliantei strategice sunt:

selectarea cu grija a partenerului sau partenerilor compatibili si acordarea unei atentii cuvenite crearii premiselor de comunicare bazata pe incredere reciproca;

alegerea unui partener ale carui abilitati si competente le completeaza pe cele proprii in ceea ce priveste produsele si pietele;

grija de a nu divulga partenerului informatii critice pentru a mentine competitivitatea.

In multe cazuri aliantele strategice au esuat.

Motivele esuarii aliantelor strategice sunt:

v diferentele de opinii privind modalitatile de actiune sau obiectivele si strategiile;

v aparitia dificultatilor in colaborare, mai ales, in domeniile considerate sensibile - concurenta;

v incompatibilitate intre culturile celor doua firme;

v aparitia suspiciunii cu privire la motivul incheierii aliantei.

Firma japoneza NEC specializata in semiconductori, produse de telecomunicatii si calculatoare a apelat la aliante strategice avand peste 100 de aliante strategice constituite pe principiul dobandirii de abilitati si competente de la aliati.

Formarea de retele strategice, adica de intelegeri unde una din firme preia rolul de ,,coordonatoare centrala" organizand desfasurarea fluxului de produse si informatii intre firmele independente, astfel incat consumatorii sa obtina ceea ce doresc cu o eficienta sporita.

Firma japoneza Toyota se afla in centrul unei retele strategice de furnizori lucrand cu peste 150 de firme subcontractante, care la randul lor au peste 5 000 de subcontractanti, iar acestia au peste 40.000 de firme subcontractante.

Aplicarea franchisingului (franciza), mai ales in domeniul serviciilor, ofera posibilitatea firmelor sa se diversifice, diminuandu-le riscul financiar, pentru ca cei care primesc dreptul de franciza isi folosesc propriile resurse financiare pentru a face investitii.