MODELUL "ARENEI STRATEGICE"

Modelul "arenei strategice"

Prin arena strategica se intelege ansamblul activitatilor, care concura la satisfacerea aceleasi nevoi de baza.

Astfel spus, intre diferitele filiere de productie apar relatii de rivalitate (concurenta) in cazul situatiilor de substitutie sau complementaritate, dar si in alte cazuri decat cele definite prin substituibilitate si complementaritate.

Exemplu: arena strategica a productiei de resurse energetice poate sa fie
(tabel 2.5):

Tabel 2.5

Toate aceste influente pot sa reprezinte oportunitati sau amenintari pentru o anumita firma.

Relatiile dintre diferitele firme (medii concurentiale) apar ca urmare a unei duble determinari:

existenta obiectiva a unor interdependente;

sentimentul de apartenenta la acelasi domeniu de activitate si de aici un sentiment de nesiguranta (de indoiala). De exemplu, industria nucleara si petroliera se simt amenintate de industria carbunelui. Prin urmare, progresele in acest domeniu pentru reducerea punctelor slabe (noxele) sunt minime si aceasta din cauza ca puterea in cazul carbunelui este detinuta de cei care au controlul si in cazul petrolului si energiei nucleare.

In ce priveste prima determinare, relatiile apar in cadrul filierelor (pe verticala) si intre filiere (pe orizontala) determinate de interdependentele obiective care apar.

A doua determinare este rezultatul perceptiei realitatii si al deciziilor care se iau in consecinta. In acest sens se poate exemplifica prin modul de comportare in cazul unor industrii emergente, cand "intrarile" concurentiale sunt foarte numeroase, datorita "perceptiei castigului", iar rezultatele nu sunt intotdeauna cele asteptate.

Analiza concurentiala in cadrul modelului "arenei strategice" presupune
5 etape:

Etapa 1. Identificarea nevoilor elementare pe care le satisface firma (industria) analizata.

Etapa 2. Identificarea filierelor (retelelor) care satisfac aceeasi nevoie: prin oferte asemanatoare, substituibile sau complementare.

Etapa 3. Identificarea si evaluarea pozitiei strategice ocupate de catre firma, in raport cu ceilalti concurenti directi, respectiv in raport cu celelalte forte concurentiale.

Etapa 4. Identificarea si evaluarea mijloacelor de actiune strategica pentru imbunatatirea pozitiei sau pentru mentinerea acesteia (daca este o pozitie favorabila). Important in acest caz este si o evaluare a atractivitatii mediului concurential, din punct de vedere al concurentei, al ofertei, al atractiei pentru noi concurenti etc.

Etapa 5. Identificarea si evaluarea ripostelor posibile care pot sa fie:

riposta altei firme analizate fata de "concurenta";

riposte ale "concurentei" fata de firma.

Important in aceasta etapa este faptul ca ripostele se pot gasi in cadrul aceluiasi segment de activitate sau in segmente diferite de activitate strategica.

Observatii

Modelul "arenei strategice" este foarte eficient in cazul unor firme foarte mari care functioneaza in domenii unde se percep si constientizeaza interdependentele si deci au loc actiuni strategice.

Exemplu: productia de energie, productia informatica etc.

De multe ori influentele pot sa apara si din afara arenei (intre arene).

1. Modelul "arenei strategice" este de obicei o fotografiere a unei situatii existente, pentru evaluarea evolutiei fiind necesare alte metode de analiza.

In concluzie, analizand cele 3 modele se poate spune ca daca Modelul Porter pune accentul pe identificarea fortei concurentiale, iar modelul filierelor pune accentul pe relatiile care apar intre firme (industrii) in cadrul filierei, modelul "arenei strategice" pune accentul pe relatiile dintre filiere, toate urmaresc acelasi scop identificarea si evaluarea oportunitatilor si amenintarilor (atractivitatii mediului) folosind abordari diferite (figura 2.10).

Modelul de analiza strategica a mediului concurential propus de catre autori porneste de la modelul M. Porter care este apreciat ca cel care asigura abordarea cea mai sistematizata si sistemica, imbogatit si cu alte influente. Important este faptul ca diagnosticarea se face din punct de vedere al fiecarei influente sectoriale urmand ca intr-o etapa ulterioara sa se realizeze o evaluare sistemica si o sinteza la nivelul mediului concurential (figura 2.11).

S-a optat pentru o asemenea abordare deoarece:

anumite influente au devenit semnificative si capata un rol hotarator (Statul, progresul tehnic, furnizorii etc.);

abordarea succesiva a diferitelor influente concurentiale, permite o pozitionare a firmei din diverse puncte de vedere: piata, concurenta etc.;

in retinerea oportunitatilor si amenintarilor se impun a fi respectate anumite reguli:

sa fie semnificative;

sa nu fie prea numeroase, altfel "sufoca" evaluarea;

sa predomine oportunitatile;

sa predomine acele activitati esentiale pentru firma, cum ar fi domeniul comercial sau cele care sunt hotaratoare pentru o anumita situatie (exemplu: progresul tehnic, piata de aprovizionare etc.).