PROIECT

La

INGINERIE ECONOMICA

I. Diagnosticul sistemului economico ingineresc

1.1. Scurta prezentare a firmei S.C D&K Timisoara

Anul infiintarii (scurt isoric al firmei)

► In 1902: Paul Kromberg si Ernst Schubert au fondat Compania D&K in Wuppertal, producand fire electrice.

► In 1932: Dezvoltarea si productia cablajelor electrice pentru industria de automtive.

► In 1948: Productia de cabluri spiralate pentru telefon.

► In 1973 - prezent: extinderea companiei in intreaga lume (27 locatii).

Scurt istoric al noii afaceri din Romania

Aceasta clasa include:

fabricarea de echipament electric pentru aprinderea sau pornirea interna: magnetoul de

aprindere, magneto-dinamuri, bobine de incandescenta , startere, generatoare (dinamuri,

alternatoare);

fabricarea de echipamente de iluminat si de semnalizare acustica si motociclete: faruri,

claxoane,sirene,semnale etc.

fabricarea seturior de cabluri ;

fabricarea stergatoarelor de parbriz, a echipamentului electric autovehiculelor si

motocicletelor ;

fabricarea de dinamuri pentru biciclete.

In Romania au intrat in anul 1999 cu productie de cabluri pentru motociclete (motorat).

Provenienta capitalului : capital privat.

Evolutia obiectului de activitate: este o activitate care se desfasoara in vederea

obtinerii de profit , productie si comercializare.

S.C D&K Timisoara are misiunea de a:

♦ activa ca un partener credibil pentru vanzarea produselor;

♦ furniza clientilor externi produse care sa garanteze 100% satisfacerea cerintelor contractuale si chiar sa depaseasca asteptarile clientilor;

♦ creste continuu segmentul de piata la export;

♦ se mentine in topul firmelor producatoare pe pietele de vanzare si afirmarea ca fiind "cel mai bun" in domeniu;

♦ maximiza profiturile obtinute prin vanzarea de produse fiabile ori furnizarea de servicii utile partenerilor;

♦ creste marja profitului prin reducerea costurilor si imbunatatirea eficientei;

♦ creste eficienta financiar-valutara a operatiunilor de export;

♦ creste cantitatea de produse vandute prin satisfacerea comenzilor clientilor intr-un timp minim;

folosi personal calificat, bine instruit si motivat;

♦ asigura functionarea eficienta si eficace a sistemelor de management;

♦ elimina cauzele neconformitatilor.

Scopul societatii

Scopul S.C D&K Timisoara este producerea si comercializarea cablurilor electrice pentru industria de utomotive

Activitatile societatii

S.C D&K Timisoara organizeaza si conduce activitati specifice care concura la realizarea obiectivelor, respectiv:

☺ studierea si cunoasterea temeinica a pietei interne si externe, contractarea din timp a intregii productii, astfel incat activitatea economica sa serveasca nevoilor concrete ale economiei;

valorificarea maxima a potentialului prin utilizarea integrala a capacitatilor de productie;

☺ valorificarea superioara a materiilor prime si materialelor, imbunatatirea utilizarii fondurilor fixe si a altor fonduri de productie;

☺ folosirea rationala a fortei de munca;

☺ crearea resurselor financiare necesare;

☺ stabilileste pe sectii si ateliere sarcinile ce le revin acestora si definitiveaza masurile necesare pentru realizarea lor;

☺ ia masuri ca programul de fabricatie sa fie depasit la produsele cu desfacere asigurata pentru export;

☺elaboreaza documentatia de pregatire a fabricatiei, norme de consum pentru manopera de produs;

☺ organizeaza si asigura desfasurarea activitatii de inventii si inovatii, asigura inregistrarea si protectia solutiilor tehnico-brevetabile realizate in cadrul societatii si ia masuri pentru experimentarea si aplicarea acestora;

☺ asigura din timp, potrivit legii, documentatiile tehnico-economice necesare realizarii investitiilor;

☺ aproba, potrivit legii, documentatia tehnico-economica pentru investitii;

☺ incheie contracte si intocmeste in colaborare cu furnizorii grafice pentru livrarea comenzilor de produse, corelate cu graficele de esalonare a investitiilor si cu termenele de punere in functiune a capacitatii; urmareste respectarea termenelor de livrare;

☺ asigura realizarea resurselor proprii destinate finantarii investitiilor;

☺ urmareste realizarea obiectivelor de investitii si raspunde de punerea in functiune la termen a noilor capacitati de productie, aproba receptia investitiei la care documentatia tehnico-economica intra in competenta sa de aprobare;

☺ asigura elaborarea si perfectionarea regulamentelor de organizare si functionare, stabilirea de atributii si raspunderi precise pentru toate domeniile de activitate;

☺ asigura imbunatatirea continua a organizarii si normarii muncii, elaboreaza norme si normative de munca specifice domeniului de activitate;

☺ organizeaza si asigura indeplinirea programului de fabricatie in conditii de eficienta ridicata;

☺ asigura incadrarea in consumurile normate de materii prime, combustibil si energie, ia masuri de valorificare superioara a materiilor prime si materialelor;

☺ asigura realizarea ritmica a programului de fabricatie si esalonarea produselor in corelare cu termenele contactuale;

☺ stabileste masuri pentru realizarea de produse de calitate superioara, organizeaza controlul tehnic al calitatii pe fazele procesului de productie, raspunde fabricarea si livrarea produselor la parametrii calitativi prevazuti in standardele de stat;

☺ asigura alimentarea cu cu combustibili, energie electrica, termica, apa si alte utilitati pentru necesitatile societatii;

☺ ia masuri pentru folosirea rationala a instalatiilor termoenergetice, modernizarea proceselor tehnologice la instalatiile mari consumatoare de combustibil si energie;

☺ asigura aplicarea masurilor pentru reducerea continua a consumurilor energetice si pentru economisirea combustibililor si energiei;

☺ asigura aplicarea normelor de protectie si igiena muncii in vederea prevenirii accidentelor de munca si imbolnavirilor profesionale, aplicarea normelor de prevenire si stingere a incendiilor, a celor de paza a bunurilor, precum si a altor masuri suplimentare necesare in raport cu conditiile specifice din unitate; intocmeste programul lucrarilor de protectia muncii si asigura indeplinirea lui (asigura aplicarea masurilor pentru prevenirea si combaterea poluarii mediului inconjurator);

☺ cuprinde in bugetul de venituri si cheltuieli in functie de specific: veniturile, cheltuielile, rezultatele financiare privind productia, prestatiile de serviciu, circulatia marfurilor si alte activitati de baza sau auxiliare; incasarile din activitatea de comert exterior, fondurile proprii ale societatii, creditele bancare, varsamintele la bugetul de stat, alte venituri, resurse si cheltuieli;

☺ ia masuri pentru executarea intocmai a bugetului de venituri si cheltuieli, precum si pentru efectuarea la termen si in cuantumul stabilit a varsamintelor convenite bugetului de stat;

☺ asigura resurselor financiare pentru acoperirea costurilor de productie si de circulatie, desfasurarea normala a activitatii economice, constituirea fondurilor proprii, rambursarea creditelor bancare precum si mentinerea echilibrului intre venituri si cheltuieli;

☺ organizeaza si exercita controlul financiar preventiv si controlul gestionar de fond asupra gospodaririi mijloacelor materiale si banesti;

☺ organizeaza si conduce contabilitatea, intocmeste bilantul contabil si situatie principalilor indicatori economico-financiari;

☺ stabileste preturi si tarife la produsele si serviciile pentru care are competenta precum si adaosuri si bonificatii in conditiile legii;

☺ face inventarierea bunurilor aflate in patrimoniul societatii si ia masuri corespunzatoare potrivit legii;

☺ indeplineste si alte atributii stabilite prin lege in domeniul financiar, al preturilor, tarifelor, control financiar si evidente contabile;

☺ organizeaza selectionarea, incadrarea in munca si promovarea personalului, potrivit cerintelor stabilite pentru fiecare loc de munca;

☺ organizeaza pregatirea personalului prin cursuri de calificare;

☺ in colaborare cu institutiile de invatamant organizeaza si urmareste practica in productie a elevilor si studentilor;

☺ organizeaza perfectionarea pregatirii personalului muncitor prin instruirea la locul de munca sau cursuri organizate in unitate;

☺ ia masuri pentru imbunatatirea conditiilor de munca, prevenirea accidentelor si imbolnavirilor profesionale, precum si pentru folosirea rationala a fortei de munca, asigura respectarea disciplinei muncii si folosirea integrala a timpului de lucru;

☺ asigura intocmirea dosarului de pensie pentru personalul din cadrul societatii precum si evidenta corecta a tuturor datelor necesare la stabilirea pensiei.

Prezentarea organigramei unitatii

Analiza diagnostic a firmei S.C D&K Timisoara

Rezultatele economico-financiare pe ultimii 3 ani sunt prezentate sintetic in urmatoarele tabele:

Indicatori financiari conform bilantului depus pe anul 2001 ai agentului economic:

Indicatori financiari conform bilantului depus pe anul 2002 ai agentului economic:

Indicatori financiari conform bilantului depus pe anul 2002 ai agentului economic:

1.2.1.Diagnosticul Financiar

Pe baza acestor date precum si a altor date din materialele anexate proiectului, a fost efectuata o analiza diagnostic (partiala) conform metodologiei Centrului de Management si Transfer Tehnologic (CEMATT). In continuare se prezinta principalele concluzii ale acesteia.

DAD-1 Situatia financiara

1. Ponderea capitalului imprumutat in cifra de afaceri:

K₁

= = = 1,736

= = = 2,88

= = = 1,05

Raportul masoara ponderea in cifra de afaceri a tuturor datoriilor intreprinderii.

Din grafic se observa evolutia favorabila a acestui indicator. Se atribuie N₁

2. Evolutia fondului de rulment net global:

K₂=5

EFRN = = = 550,8 zile

EFRN = = = 620,2 zile

EFRN = = = 213,5 zile

Raportul masoara cate zile din cifra de afaceri sunt acoperite din fondul de rulment net global.

Se observa un trend defavorabil. Se atribuie calificativul N₂

3. Rentabilitatea activitatii:

K₃=2

RA = = 0.164

RA = = = 0.229

RA = = = 0.319

Raportul masoara capacitatea intreprinderii de a-si crea resurse proprii pentru finantarea din activitatea financiara si comerciala. Deoarece se observa ca in niciunul dintre ani nu se inregistreaza valori sub 0.1, putem considera ca firma duce o politica de management, care se dovedeste a fi eficienta, deoarece si trendul este crescator. Aceste lucruri reprezinta o realizare a managementului firmei, deoarece rentabilitatea activitatii este unul din criteriile cu importanta medie, iar nota acordata este N₃

4. Rentabilitatea financiara:

K₄=5

RF = = 0 .057

RF = = 0.073

RF = = 0.285

Raportul masoara excedentul (sau deficitul) de resurse financiare creat de functionarea intreprinderii, indiferent cine sunt beneficiarii lui. Da starea de sanatate globala a afacerii. Calificativul acordat este N₄

5. Productivitatea capitalului investit:

K₅=1

PCI = = 2,271

PCI = = 1,849

PCI = = 1,602

Raportul masoara capacitatea imobilizarilor de a crea produse si servicii vandabile. El evidentiaza eficacitatea folosirii capitalului investit in imobilizari si estimeaza atractivitatea afacerii pentru investitori. Deoarece trendul indicatorului este unul nefavorabil, se atribuie calificativul N₅ = 3.

6. Evolutia indatoririi nete:

K₆=5

N = = 1,62

N = = 2,169

N = = 5,424

Raportul masoara echilibrul dintre exigibilitate si lichiditate la nivelul tuturor capitalurilor financiare si tehnice. Da informatii despre capacitatea de plata pe termen scurt (sub 1 an) si despre riscul falimentului. De asemenea indica daca intreprinderea poate efectiv sa-si utilizeze amortizarea fara a apela la credite. Se observa din diagrama o evolutie nefavorabila. Se atribuie N₆

Remunerarea factorului uman:

K₇=2

RFM = = 0,038

RFM = = 0,049

RFM = = 0,052

Indicatorul nu se afla intre limitele normale, ca urmare a politicilor de salarizare ineficiente adoptate de catre firma, in acest context firma expunandu-se unor riscuri foarte mari, N₇ = 1.

8. Rata autonomiei financiare:

K₈=2

RAF = = 0.152

RAF = = 0.712

RAF = = 0.473

Raportul masoara independenta sau dependenta intreprinderii fata de banci. N₈

9.Lichiditate patrimoniala:

K₉=1

LP = = 0,789

LP = = 0,596

LP = = 0,560

Masoara gradul de acoperire a datoriilor pe termen scurt cu active, avand lichiditate mare.

Se observa un trend nefavorabil. N₉

10. Viteza de rotatie a stocurilor si facturilor neincasate:

K₁₀ = 1

VRS = = = 107.449 zile

VRS = = = 123.777 zile

VRS = = 143.516 zile

VRSF = = 65.583 zile

VRSF = = 28.694 zile

VRSF = = 107.615 zile

Rata evidentiaza in cate zile poate fi recuperata contravaloarea produselor finite pentru reluarea ciclului de schimb. Sensul favorabil de evolutie este cel descrescator. Trendul vorbeste si despre realismul politicii de marketing, despre corelarea acesteia cu programarea productiei. N₁₀

Rezultatele DAD1 sunt prezentate in urmatorul tabel:

Calificativ global al DAD1 este:

Concluzie: Din punct de vedere financiar, din analiza rapoturilor caracteristice, se observa ca firma se adapteza satisfacator conditiilor de mediu si influentelor acestuia, insa in conditiile si in conjunctura financiara, in care se afla firma, se recomanda adoptarea unei srategii financiare ofensive si nu in ultimul rand retragerea de pe sectoarele de piata care nu prevad o evolutie favorabila. In aceleasi limite se recomanda oprirea productiei pentru produsele care nu nu fac, ca activitatea sa fie profitabila.

1.2.2.Diagnosticul capacitatii de adaptare la cerintele pietei.

Structura si analiza dezvoltarii organizationale a firmei

Structura organizatorica a firmei este una de tip piramida, si este divizionata pe functiuni. Sefii de departament se subordoneaza managerului general. Problemele specifice aparute in departamente, se incearca a se rezolva in cadrul departamentului, daca acest lucru nu se poate reazliza, atunci se apeleaza la managerul general.

Organigrama firmei este prezentata in Anexe.

Organigrama este adecvata acestei societati, cu personal neproductiv in proportie redusa.

CONDUCEREA

Conducerea executiva este asigurata de un colectiv format din doi directori, respectiv un director economic, un director tehnic si de productie.

RESURSE UMANE

Numarul de angajati era de 141 persoane. Structura de personal era urmatoarea:

A. dupa varsta: - sub 30 ani 120

- intre 30-40 ani 18

- intre 41-50 ani 3

B. dupa pregatirea profesionala:

- studii superioare 28

- studii medii 14

- muncitori calificati 95

- muncitori necalificati 4

C. pe sectoare: - productie 98

- proiectare 15

- aprovizionare 6

- desfacere 5

- contabilitate 3

- conducerea operativa 4

- alte compartimente 10

Personalul societatii a facut deplasari in Germania pentru specializare.

Activitatea societatii este asigurata in doua schimburi. In schimbul I lucreaza aproximativ 75% din personal, saptamana de lucru este de cinci zile, iar programul de lucru este de 8 ore. Salariatii beneficiaza de concediu de odihna in functie de vechimea in munca a fiecaruia, conform Contractului colectiv de munca incheiat, precum si a contractului individual.

Relatii interdepartamentale

Relatiile dintre departamente, precum si activitatile din cadrul acestora sunt reglementate de "Regulamentul de Organizare si Functionare".

Activitati desfasurate la nivel compartimental

Pentru exemplificare este prezentata activitatea la nivelul compartimentului de productie:

Compartimentul de productie este direct subordonat Inginerului Sef Productie, si indirect Directorului Tehnic. Aceasta subordonare indirecta este de fapt subordonarea pe linie financiara cu compania, dar nu este exclusa subordonarea inginereasca. Inginerul Sef Productie raspunde direct de problemele operative de productie.

Relatiile departamentului de PRODUCTIE:

1. Cu conducerea:

Primeste hotarari, decizii, masuri, dispozitii pe baza comenzilor si a investitiilor pe care firma le face;

Transmite rapoarte, situatii, date, informatii solicitate de conducere in vederea realizarii a unor centralizatoare pentru firma;

Transmite, verbal sau in scris, propuneri, informatii, sesizari, din proprie initiativa, constatate in derularea productiei si lucrarilor.

2. Cu beneficiarii de lucrari:

Primeste, direct sau prin conducere informatii, sesizari, eventuale reclamatii privind executia lucrarilor (intarzieri, abateri tehnologice, receptii, intreruperi, etc);

Transmite pentru acceptare si decontare situatiile de lucrari si taloanele valorice;

Primeste taloanele situatiilor de plata acceptate si semnate.

Transmite, direct sau prin conducere raspuns la solicitarile beneficiarului cu referire la cele semnalate;

3 Cu alte unitati colaboratoare: (proiectanti, inspectorate, parteneri de afaceri)

Primeste direct sau prin conducere problematica de rezolvat in legatura cu productia;

Transmite raspunsuri, interventii, informatii privind productia pe lucrari.

4. Cu Serviciul Tehnic -Proiectare -Tehnologic :

Primeste actele normative si fisele tehnologice valabile privind executia lucrarilor, precum ai informatii tehnice cu caracter de noutate;

Transmite solicitari de fise si instructiuni tehnologice si rezolvari de probleme tehnice;

Transmite anexele pentru documentatii de ofertare-licitatii solicitate de Serviciul Tehnic;

5. Cu Compartimentul Comercial :

Primeste informatiile, instructiunile de licitatii si datele din caietele de sarcini in vederea intocmirii anexelor ofertei corespunzatoare productiei;

Transmite anexele pentru documentatia de ofertare ce revin Productiei;

Primeste nomenclatorul lucrarilor contractate sau in curs de contractare cu toate datele ce intereseaza productia: volume fizice, valorice, termene de incepere si de punere in functiune, termene garantii, etc.;

Transmite propuneri de raspuns catre beneficiar, precum si propuneri de decalare a termenelor contractuale, de introducere de clauze contractuale.

6. Cu Serviciul Logistic:

Primeste date, informatii privind situatia aprovizionarii bazei materiale si aparatajului, in primul rand la lucrarile cu termene de punere in functiune urgente, cu intreruperi, avarii, etc.;

Primeste informatii privind materialele fara miscare sau cu miscare lenta in vederea programarii la consum pe lucrari;

Transmite informatii, date privind nomenclatorul de lucrari (lunar, trimestrial) , defalcat pe volume fizice;

Transmite informatii privind prioritatile in asigurarea sau redistribuirea materialelor deficitare, mai importante, in functie de interesele societatii, importanta lucrarilor sau termenele contractuale.

Cu sectorul economic Serviciul Financiar + Serviciul Contabilitate):

Primeste informatii in legatura cu creantele pentru interventie la beneficiari;

Transmite situatiile de lucrari semnate de beneficiari pentru facturare;

Transmite informatii in legatura cu decontarea lucrarilor;

Primeste de la Serviciul Contabilitate date de bilant privind productia precum si indicatori privind MFM.

8. Cu compartimentul Juridic:

Primeste instructiuni privind aplicatiile proprii pe calculator;

Transmite informatii sau solicitari in legatura cu functionarea calculatoarelor sau programelor;

Primeste extrase de acte normative de la Oficiul Juridic cu privire la legislatia in domeniu;

Transmite la Oficiul Juridic solicitari in scopul aplicarii corecte a legislatiei in domeniu.

DAD-2 Analiza adaptarii firmei la conditiile de mediu

1. Pozitia intreprinderii pe piata

(K₁ = 5)

S.C D&K

0

Din figura de mai sus se observa ca pozitia intreprinderii pe piata este buna si echilibrata. Pentru ca sa poate ocupa o pozitie si mai buna, firma trebuie sa se concentreze pe un anumit produs si sa identifice segmentul de piata care merita sa fie exploatat si care se pare ca va fi viabil pentru firma, in sensul ca nu necesita investitii financiare majore, deoarece firma nu dispune de lichiditati in acest moment.

Calificativ atribuit: N₁ = 4

2. Capacitatea tehnico-stiintifica de adaptare la cerintele pietei

(K₂ = 2)

Compartimentul de proiectare si conceptie poate ajuta firma sa ocupe un loc mai bun pe piata numai dupa ce aceasta a facut niste studii de piata, iar aceasta situatie se poate remedia prin atragerea unor resurse financiare exterioare sau imprumutate.

Calificativul acordat este: N₂ = 4

3. Capacitatea economica de adaptare la cerintele pietei

(K₃ = 2)

Firma are capacitate de adaptare la cerintele pietei, mai sus este specificat faptul ca firma dispune de linii de productie flexibile si care se pot adapta in functie de produse.

Calificativ: N₃ = 3

4. Contributia activitatii de marketing la consolidarea intreprinderii pe piata

(K₄ = 1)

Analiza de mai sus a aratat ca functia de marketing este elementul esential, fara de care firma nu ar putea identifica componenta de piata, adica ceea ce trebuie sa produca organizatia ca sa aiba profit si sa se mentina pe piata.

Functia de marketing este cea prin intermediul careia, firma se mentine isi pastreaza pozitia in campul concurential. Contractarea lucrarilor si discutiile cu clientii in vederea semnarii contractelor se realizeaza tot in cadrul dpartamentului de marketing, de aceea este extrem de important ca aceasta functie a firmei sa fie cat mai bine expluatata.

Calificativul atribuit: N₄ = 4

5. Startegia de marketing a intreprinderii

(K₅ = 1)

Strategia actuala

Dinamica cotei de piata: S-a inregistrat o crestere a cotei de piata de 5 procente in ultimul an, insa nu este de uitat faptul ca Kromberg este majoritara pe piata.

Strategia de marketing: abordata este una diferentiata pe segmente de piata, cu precadere pentru firmele mari.

Mixul de marketing:

PRODUSUL: lucrarile executate pentru care firma ofera alte servicii suplimentare precum: proiectare, garantii, service, consultanta.

PRETUL: Societate stabileste pretul in functie de cererea de pe piata, cu conditia acoperirii costurilor. Pretul este unul care se regleaza in piata, in functie de cerere si oferta.

PROMOVAREA:

PUBLICITATEA: pagina de web, participare la conferinte internationale in industria de automotive.

Strategia de marketing viitoare

In urmatorii 3-5 ani firma intentioneaza sa duca o politica de marketing ofensiva, folosind o strategie de marketing diferentiat pe segmente de piata si foarte adaptiva la schimbarile ce se vor produce pe piata.

In concluzie, strategia de marketing prezinta un continut adecvat cerintelor si posibilitatilor firmei, reusind sa determine evolutii pozitive ale performantelor.

Calificativ: N₅ = 3

Rezultatele DAD2 sunt prezentate in urmatorul tabel:

Calificativ global al DAD2 este:

Concluzie: Stabilirea de noi obiective de catre firma reprezinta o prioritate in acest moment. Firma se poate adapta conditiilor de piata, insa se recomanda o startegie ofensiva in viitor.

1.2.3.Diagnosticul tehnic si tehnologic

DAD 3 - Analiza tehnica si tehnologica

1. Capacitatea de cercetare-dezvoltatre orientata asupra innoirii ofertei de produse si servicii

( K₁=5 )

Activitatea de conceptie din cadrul S.C. STIMEL S.A. se bazeaza pe existenta unei retele de statii de lucru de tip Hewlett-Packard Apollo Domain, prin intermediul carora se pot dezvolta lucrari complexe pana la nivelul liniilor flexibile de fabricatie.

Zona de documentare cuprinde o bogata biblioteca de documentare realizata prin diverse contacte cu parteneri straini si abonamente la principalele publicatii europene din domeniul de activitate al societatii.

Colectivele de proiectare sant formate pe principalele domenii de activitate si au o structura care acopera toate etapele de proiectare: lay-out, ansamblu, elemente, lansare In fabricatie

Firma nu dispune de un departament specializat in activitatea de cercetare-dezvoltare, orientata spre lansarea de noi produse. Drept urmare cheltuielile prevazute pentru aceasta activitate vor avea valoarea 0. Aceasta inseamna o capacitate de cercetare - dezvoltare foarte redusa, intrucat dezvoltarea unei astfel de capacitati presupune pe langa resursele financiare si resurse umane si o buna cunoastere a cererii de pe piata.

Calificativ N₁ = 3.

2. Cercetarea si dezvoltarea metodelor de fabricatie

( K₂=5 )

Nu exista un departament de cercetare-proiectare de noi metode de fabricatie, cele aplicate in acest moment fiind raspandite pe scara larga in industria de profil, introducerea unor noi metode de fabricatie si tehnologii fiind strans legata de dotarea tehnica.

In urma analizei consideram ca potentialul de conceptie tehnologica se prezinta la nivelul acceptabil in rapot cu cerintele actuale. Intreprinderea dispune de dotari suficiente ale compartimentelor, astfel incat sa asigure respectarea documentatiei tehnologice. Comunicarea din cadrul organizatiei este la un nivel satisfacator, iar cerintele de calitate sunt respectate conform cerintelor.

Calificativ N₂ = 3

3. Dotarea cu ehipament tehnologic. Protectia mediului

( K₃=5 )

Nivelul de performanta si posibilitatile de exploatare in conditii de competitivitate

Dotarea cu echipamente este buna, iar nivelul de performanta a acestora este unul mediu. Coeficietii de uzura morala sunt mai ridicati decat cei de uzura fizica, cu toate ca au avut loc o serie de modernizari si adaptari.

Se doreste sa se creasca competitivitatea, insa in acest sens, trebuie sa se faca retehnologizarea firmei. Aceasta presupune inlocuirea echipamentelor tehnologice existente cu noi echipamente mai performante.

Pentru eliminarea partiala a acestor situatii se pot face investitii sau reparatii locale de proportii reduse sau medii, finantabile din resurse financiare proprii sau cu credite pe termen scurt. O retehnologizare ar duce bineinteles la imbunatatirea substantiala a conditiilor de munca si ar reduce nivelul de poluare al mediului, dar asta inseamna investitii mari care ar putea determina scoaterea din functiune a intreprinderii pe termen mediu.

Nivel de poluare a mediului

Din punct de vedere a poluarii putem identifica:

poluarea prin zgomot provenind din operatii tehnologice si masini in functiune;

poluarea aerului prin emisiuni de noxe;

modificarile asupra mediului inconjurator prin lucrarile de amenajari si constructii energetice.

Managementul firmei promoveaza politici de protectie a mediului.

Calificativ N₃ = 4

4. Intetinerea echipamentului. Consumul de energie

( K₄=2 )

In structura organizatorica a firmei este inclus un departament de intretinere si reparare al echipamentului si care se ocupa cu asigurarea bunei functionari a echipamentelor din dotare. Activitatea de intretinere e planificata, existand un grafic de urmarire a efectuarii reparatiilor, acesta realizandu-se in functie de numarul de ore de functionare si de eventualele defectari neprevazute. Totodata este asigurata si receptia lucrarilor si aprovizionare cu piese de schimb. Se tine o evidenta a lucrarilor accidentale si a duratelor efective de reparatie luandu-se masuri pentru functionarea neintrerupta a utilajelor cheie. In ceea ce priveste consumul de energie se constata aplicarea unor masuri de economisire a energiei. Sistemul de intretinere preventiva functioneaza fara neajunsuri majore. Nivelul general al calitatii lucrarilor este satisfacator, frecventa intreruperilor accidentale este redusa.

Calificativ N₄ = 3.

5. Organizarea productiei. Productivitatea

( K₅=2 )

Procesul de productie este transparent, si se concluzioneaza ca productivitatea organizatiei se situeza la o valoare aproximativ egala cu cea a concurentei. Fluxurile tehnilogice din cadrul firmei sunt rationalizate pentru cresterea productivitatii; acestea sunt structurate pe game de produse, constituidu-se in linii tehnologice autonome.

Calificativ N₅=4

6. Sistemul logistic

( K₆=1 )

In cadrul firmei nu exista un compartiment distinct de logistica, de aceea activitatile care corespund compartimentului de logistica: transport, manipulare, depozitare, paletizare, contaneizare, etc. sunt incorporate departamentului comercial. Inasa aceste activitati nu sunt neaparat necesare deoarece societatea Stimel produce aproximativ 2-3 exporturi pe luna, ceea ce inseamna ca nu este nevoie de un compartiment cu destinatie speciala pentru aceasta. Depozitarea produselor finite se face in magazii, iar deservirea este mecanizata datorita masei produselor finite. Depozitarea materilor prime si materialelor se face deasemenea in magazii cu destinatie speciala, fiind vorba de materii prime care necesita depozitare in loc cu umiditate scazuta.

Calificativ N₆ = 5

Rezultatele DAD3 sunt prezentate in urmatorul tabel:

Calificativ global al DAD3 este:

Concluzie: Potentialul tehnologic al firmei este mediu, se poate insa imbunatati, dar in acest moment din punct de vedere financiar acest lucru nu este posibil, deoarece resurse firmei sunt extrem de reduse si nu se pot face investitii, insa firma are in vedere contractarea unui imprumut pe termen lung, deoarece doreste sa achizitioneze un utilaj, pentru realizarea unui reper (reper, care a rezultat ca trebuie reproiectat la sugestia unui client si in urma studiului de marketing, si al celui de calitate).

1.2.4.Diagnosticul managementului calitatii .

DAD 4

1. Sistemul de conducere si asigurare a calitatii

K=5

Calificativ N=5: intreprinderea a implementat si aplicat sistemul in proportie de peste 75% fata de cerinte. Este organizat sistemul de auditare interna a calitatii. Sistemul este certificat la nivelul autoritatilor nationale.( sistemul de fabricatie este bine implementat,calitatea continua a produselor fiind asigurata la cele mai inalte nivele ).

2. Verificarea calitatii fabricatiei

K=2

Calificativ N=4: exista proceduri complete pentru efectuarea controlului de fabricatie. Se asigura capabilitatea corespunzatoare AQL specifice si a proportiei normale de respingere la controalele finale. Este initiata introducerea si extinderea tehnologiilor avansate a calitatii fabricatiei. ( calitatea produselor este permanent verificata )

3. Calitatea proiectelor

K=1

Calificativ N=4: verificarea calitatii proiectelor are caracter sistematic si face obiectul unor proceduri speciale. Exista proceduri privind modificarea proiectelor si asigurarea trasabilitatii produselor. Produsele reprezentative au fost supuse verificarilor de catre instantele de certificare nationala. ( firma reuseste in permanenta sa se ridice la nivelul cerintelor clientilor ).

4. Autoritatea functiei de calitate

K=2

Calificativ N=4: in intreprindere este imprimata o atitudine consecventa de crestere a autoritatii functiunii calitate sub toate aspectele, inclusiv prin analiza sistematica a defectiunilor de calitate si adoptarea de masuri corective. La acestea contribuie coordonarea functiunii calitate la un nivel managerial superior. (procesul de fabricatie este in permanenta supravegheat, in caz de aparitia unor probleme,se poate alege intreruperea procesului de fabricatie sau luarea de noi masuri ).

5. Calitatea aprovizionarii

K=1

Calificativ N=4: sistemul de mai sus privind receptia se bazeaza pe evaluarea furnizorilor. Se constata diminuarea vizibila a defectiunilor de calitate determinate de furnizori. ( intreprinderea isi are un lant de furnizori de incredere,care asigura in permanenta cele mai bune materii prime ).

6. Costurile calitatii

K=1

Calificativ N=4: costurile calitatii sunt procesate si analizate pe surse si proveniente. Pe baza acestor analize se stabilesc masuri corective si se urmareste realizarea lor. ( personal calificat urmareste in permanenta politica de calitate a intreprinderii,intervenind prin masuri corective in cazul aparitiei unor defecte ).

N_DAD-4 = ( 5 x 5 + 2 x 4 + 1 x 4 + 2 x 4 + 1 x 4 + 1 x 4 ) = 5

12

1.2.5 Diagnosticul managementului general

DAD 5

1. Strategia firmei

K=5

Calificativ N=3: strategia firmei stabileste obiective realiste, politici eficiente de atingere a obiectivelor, contribuind la mentinerea pozitiei la nivel mediu al firmei.

2. Calitatea procesului managerial

K=2

Calificativ N=3: proces managerial de nivel mediu, se impune ranforsarea anumitor functiuni-secvente ale procesului managerial.

3. Calitatea echipei manageriale

K=2

Calificativ N=3: calitatea activitatii desfasurate de echipa manageriala este de nivel mediu.

4. Structura organizationala a firmei

K=2

Calificativ N=4: structura organizationala este in principiu buna, permitand o evolutie in directia obiectivelor strategice ale firmei.

5. Metode si tehnici manageriale utilizate

K=1

Calificativ N=3: metodele si tehnicile manageriale utilizate sunt corespunzatoare unei activitati de nivel mediu.

6. Sistemul informational pentru management

K=1

Calificativ N=4: sistem corespunzator procesului managerial utilizat, dar care nu poate asigura cerintele unei strategii de firma ofensive, urmarind atingerea unor obiective de nivel superior.

N_DAD-5

1.2.6 Diagnosticul resurselor umane

DAD 6

1. Conducerea societatii

K=5

Calificativ N=4: conducerea societatii este asigurata de un manager si patru directori: director de productie, tehnic, economic si comercial. ( prezenta unui director de marketing ar duce la o mai buna organizare a firmei).

2. Managementul resurselor umane

K=5

Calificativ N=5: este folosit stilul echilibrat, acesta caracterizandu-se printr-o preocupare constanta si echilibrata atat pentru oameni cat si pentru activitatea economica.

3. Nivelul salarizarii si al motivatiei personale

K=5

Calificativ N=4: personalul intreprinderii este bine motivat, nivelul salarizarii fiind la acelasi nivel cu media nationala pe industrie.

4. Analiza fluctuatiei personalului

K=5

Calificativ N=3: nu exista fluctuatii prea mari de personal de la un an la altul, disponibilizarile sunt reduse. ( este asigurata o stabilitate mare )

5. Analiza structurii personalului

K=2

Calificativ N=4: total personal 1112, dintre care: muncitori 961, TESA 108, maistri 43.

6. Analiza utilizarii fondului de timp

K=1

Calificativ N=3

7. Sisteme de angajare,promovare, testare

K=2

Calificativ N=4

8. Sindicate si conflicte de munca

K=2

Calificativ N=3: un conflic major de munca a avut loc in lunile februarie-mai 1996, cand s-a reusit destituirea patronului Vladimir Cohn.

N_DAD-6 = ( 5 x 4 + 5 x 5 + 5 x 4 + 5 x 3 + 2 x 4 + 1 x 3 + 2 x 4 + 2 x 3 = 4

S=3 x 0,21 + 2 x 0,17 + 3 x 0,15 + 5 x 0,17 + 3 x 0,15 + 4 x 0,15 = 3

Concluzii:

Avand o performanta globala de 3, putem atribui intreprinderii un calificativ de "adaptare satisfacatoare",putand adopta o strategie ofensiva,impunandu-si noi obiective strategice,eventual o restructurare si de asemenea oprirea activitatilor nerentabile.

II. Identificarea,formularea si evaluarea problemei

2.1 Definirea problemei:tehnic si tehnologic.

Una dintre problemele depistate in urma analizei diagnostic efectuate la SC D&K TIMISOARA este aceea a managementului neprevizional. Se observa ca datorita faptului ca nu se au in vedere o seama de factori ce influienteaza evolutia patrimoniala si dezvoltarea firmei, aceasta este intr-o situatie usor nefavorabila, creata de blocaje financiare si de neefectuarea unor decizii la momentul prielnic.

Strategia firmei, pana in momentul de fata, este una care nu tine cont de efectele pe termen lung, pe care le pot avea hotararile manageriale. De aceea s-a hotarat la realizarea unei analize de detaliu, care sa evidentieze cauzele si implicit efctele pe care le-au avut in timp unele decizii.

O alta problema identificata este aceea a sistemului logistic existent, care este relati depasit, in sensul ca unele operatii nu sunt informatizate, iar procesarea informatiilor se face greu si o parte din aceste date se mai si pierd, sau ajung acolo unde trebuie cu intarziere.

In acest sens este necesar ca o parte cat mai mare a sistemului logistic sa fie automatizat, schimbat daca se poate si sa se suprapuna cu sistemul informatic. Este necesara asadar implementarea unui sistem logistic integrat, care prin modulele sale sa integreze cat mai multe din activitatile firmei.

2.2 Evaluarea problemei

In urma unui studiu de piata efectuat in vederea selectari celor mai potrivite sisteme logistice integrate care se comercializeaza la ora actuala au fost selectionate urmatoarele trei variante, care devin alternative de implementare:

III.Solutionarea problemei parcurgand pasii procedurii de analiza a ingineriei economice

3.1 Definirea si dezvoltarea de alternative, tehnic si economic

Prezentare financiara

Varianta 1 Just in time :

Pret licenta: 50.000 EUR

Cheltuieli adaptare resurse hardware: 6.000 EUR

Cheltuieli scolarizare personal si alte cheltuieli de implementare: 3.000 EUR

Total: 59.000 EUR 2.124.000.000 ROL

Varianta 2 FIFO :

Pret licenta: 25.000 EUR

Cheltuieli adaptare resurse hardware: 7.500 EUR

Cheltuieli scolarizare personal si alte cheltuieli de implementare: 3.000 EUR

Total: 35.500 EUR = 35.500*36.000 = 1.278.000.000 ROL

Varianta 3 Existent :

Pret licenta: 80.000 EUR

Cheltuieli adaptare resurse hardware: 8.000 EUR

Cheltuieli scolarizare personal si alte cheltuieli de implementare: 4.000 EUR

Total: 92.000 EUR 3.312.000.000 ROL

Cheltuielile in lei au fost calculate, conform unei valori medii a cursurilor din unltimele 2 luni a acestuia an.

3.2 Constituirea de variante Cash Flow pentru fiecare alternativa

La construirea variantelor de cash-flow se va considera ca firma apeleaza la credit pentru acoperirea cheltuielilor legate de implementarea sistemului informatic. Aceasta deoarece firma nu a prea folosit instrumentul bancar de creditare.

Alternativa Just in time

• se face un Imprumut de 2.124.000.000, pe 3 ani, cu rata dobanzii 30%.

Creditul P = 2.124.000.000 lei

Rata dobanzii i = 30%

Durata de rambursare n = 3 ani

V1a La sfarsitul fiecarui an se ramburseaza 2.124.000.000 / 3, adica 708.000.000 din creditul obtinut plus dobanda aferenta:

Planul de rambursare arata astfel:

Plan de rambursare

V1b. La sfarsitul fiecarui an se ramburseaza dobanda aferenta, iar creditul se

ramburseaza In totalitate la sfarsitul perioadei.

Planul de rambursare arata astfel:

Plan de rambursare

V1c. La sfarsitul fiecarui an se ramburseaza sume egale.

Anuitatea se calculeaza dupa formula:

A =

Planul de rambursare arata astfel:

Plan de rambursare

V1d. Rambursarea creditului + dobanda aferenta celor 3 ani se face la sfarsitul perioadei de rambursare.

Planul de rambursare arata astfel:

Plan de rambursare

Alternativa FIFO

• se face un imprumut de 1.278.000.000, pe 2 ani, cu rata dobanzii 30%.

Creditul P = 1.278.000.000 lei

Rata dobanzii i = 30%

Durata de rambursare n = 2 ani

V2a La sfarsitul fiecarui an se ramburseaza 1.278.000.000 / 2, adica 639.000.000, din creditul obtinut plus dobanda aferenta:

Planul de rambursare arata astfel:

Plan de rambursare

V2b. La sfarsitul fiecarui an se ramburseaza dobanda aferenta, iar creditul se ramburseaza In totalitate la sfarsitul perioadei.

Planul de rambursare arata astfel:

Plan de rambursare

V2c. La sfarsitul fiecarui an se ramburseaza sume egale.

Anuitatea se calculeaza dupa formula:

A =

Planul de rambursare arata astfel:

Plan de rambursare

V2d. Rambursarea creditului + dobanda aferenta celor 3 ani se face la sfarsitul perioadei de rambursare.

Planul de rambursare arata astfel:

Plan de rambursare

Pentru alternativa Existenta nu s-au mai construit variante de cash-flow considerandu-se cheltuielile totale de implementare mult mai mari decat celelalte 2 variante.

Pe langa aceste criterii legate de cheltuieli, decidentii mai trebuie sa tina seama insa si de alte criterii cum ar fi:

Aceste criterii care urmeaza a fi inventariate se vor supune unui raport de utilitate, care se va face atribuind fiecarui criteriu un nivel utilitate, respectiv note de departajare.

• Criteriul 1: Perceptia personalului fata de produsul Existent

Acest criteriu este de importanta medie deoarece, se poate demonstra ca atunci cand cei care folosesc sistemul nu sunt total deacord cu el, nu obtin acelesi rezultate, ca si atunci cand acestia agreaza sistemul. Utilitatea acestui sistem convenim sa aiba un nivel de 4 punte atribiute.

• Criteriul 2: Caracteristicile de modularizare ale sistemului

Acest criteriu este de importanta mare deoarece, pe masura ce firma se dezvolta, se realizeaza si modularizarea si foarte multe din problemele firmei se rezolva prin introducerea acestor caracteristici de modularizare a sistemului. Utilitatea acestui sistem convenim sa aiba un nivel de 5 punte atribiute.

• Criteriul 3: Posibilitatile de parametrizare si adaptare a sistemului la specificul activitatilor din firma

Acest criteriu este de importanta medie deoarece, se inregistreaza destul de rar situatii in care sa nu se poata face adaptarea sistemului sau situatii care realmente nu au fost prevazute, de catre proiectantii de sistem. Utilitatea acestui sistem convenim sa aiba un nivel de 3 punte atribiute.

• Crriteriul 4: Relatia de dependenta fata de firma care ofera solutia informatica

Acest criteriu este de importanta mica deoarece, situatiile in care este neaparat necesara interventia firmei ofertanta de sistem informatic sunt relativ rare, chiar se realizeaza de catre firma ofertanta a unor servicii de suport tehnic, dupa un program bine stabilit, care se realizeaza prin telefon si care da o oarecare independenta. Utilitatea acestui sistem convenim sa aiba un nivel de 2 punte atribiute.

Criterii si note obtinute in urma raportului de utilitate:

Se observa ca a doua varianta este cea optima pentru firma studiata, iar in acest sens se va face si analiza financiara a alegerii uneia din cele trei variante.

3.3 Identificarea tuturor criteriilor relevante din punct de vedere finaciar

Pe langa criteriul legat de cheltuielile de implementare mai sunt importante si alte criterii precum:

• cheltuielile de deservire a sistemului (salarizare personal, etc.)
• cheltuieli cu actualizarea
• cheltuieli cu service-ul
• cheltuieli cu consumabilele

Mai exista insa si alte criterii importante, chiar daca mai greu cuantificabile decat cheltuielile.

3.4. Analizarea si compararea alternativelor si selectarea variantei optime (utilizarea modelelor matematice)

In urma analizei celor 8 variante, in functie de criteriile de cheltuieli (din tabel) pe un orizont de timp de 3 ani a fost selectata varianta FIFO, care consta in implementarea unui sistem logistic integrat FIFO prin intermediul unui Imprumut de 1.278.000.000 , pe 2 ani, cu rata dobanzii 30%. La sfarsitul fiecarui an se ramburseaza suma fixa de 939.052.174 lei, din creditul obtinut plus dobanda aferenta. La aceasta varianta totalul cheltuielilor pe 2 ani este minim.

3.5 Monitorizarea performantelor in timp

Odata stabilita varianta optimala pentru firma, fiind proiectat si cashflow-ul se va trece la punerea in practica a acesteia, adica la implementarea sa. Implementarea este etapa cea mai dificila a iIntregului proces si daca nu exista o buna monitorizare a fiecarei etape, aceasta poate duce la esecul investitiei. Este important ca in aceasta etapa sa existe o buna cooperare intre toti factorii care contribuie la implementare: manageri, implementatori, consultanti, resurse umane proprii.

Pentru o monitorizare obiectiva a rezultatelor implementarii sistemului informatic integrat se recomanda angajarea unei firme de consultanta care sa fie impartiala.

La terminarea implementarii atat firma care ofera solutia informatica cat si consultantul vor intocmi rapoarte de implementare.

Si dupa terminarea implementarii este necesara o monitorizare permanenta a rezultatelor in timp, determinandu-se daca rezultatele obtinute se abat de la performantele stabilite initial, si aducandu-se permanent corectii.

In cazul implementarii unui sistem logistic rezultatele sunt de multe ori greu cuantificabile. Rezultatele nu se vad din primele faze, ci apar in timp. Exista posibilitatea ca in prima faza de dupa implementare rezultatele sa fie chiar negative, urmand ca apoi eficienta sa creasca si sa duca la economii substantiale datorate utilizarii sistemului informatic iar in final competitivitatea firmei va creste.

CAPITOLUL IV - CONCLUZII

In urma analizei diagnostic partiale efectuate la intreprinderea SC Kromberg &Schubert SA s-au desprins urmatoarele concluzii:

Competitivitatea firmei poate fi crescuta prin implementarea unui sistem logistic integrat tip FIFO, care ar duce la cresterea eficientei sistemului logistic si implicit la cresterea eficientei deciziilor.

Se recomanda implementarea sistemului integrat apeland la un credit bancar ce urmeaza a fi rambursat intr-o perioada de 2 sau 3 ani.

Dintre sistemele informatice tip Existent care se comercializeaza pe piata romaneasca cel mai apropiat de nevoile firmei este FIFO.