Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  

CATEGORII DOCUMENTE





AgriculturaAsigurariComertConfectiiContabilitateContracteEconomie
TransporturiTurismZootehnie

Navigatie

DISERTATIE „OPTMIZAREA TRANSPORTURILOR NAVALE” - OPTIMIZAREA ACTIVITATILOR CU RESURSELE UMANE IN PROCESUL DE UTILIZARE A FORTEI DE MUNCA. METODE EFICIENTE DE ADAPTARE A NECESARULUI DE PERSONAL IN RAPORT CU EFECTIVELE EXISTENTE

Transporturi

+ Font mai mare | - Font mai mic







DOCUMENTE SIMILARE

Trimite pe Messenger
Specificatii de calitate ale benzinelor fabricate in Romania
NAVLUL - Formele de stabilire a navlului
Asistent sef manevra,manevrant - Norme SSM-conform dispozitiei nr 17/22.05.2007
TRANSPORTUL SI MANIPULAREA MARFURILOR
ELEMENTELE DE ORGANIZARE A CIRCULATIEI TRENURILOR
Transportul si manipularea marfurilor
Mijloacele de transport
Proiectarea marsului navei pe relatia Szczecin-Las Palmas
NAVA CU MASINA INAPOI (JUMATATE) SI CARMA STANGA (CONCLUZII)
Transporturile internationale in trafic feroviar

TERMENI importanti pentru acest document

ACADEMIA NAVALA „MIRCEA CEL BATRIN” CONSTANTA

FACULTATEA DE MARINA CIVILA



STUDII MASTERAT : „OPTMIZAREA TRANSPORTURILOR NAVALE”

D I S E R T A T I E

„OPTMIZAREA TRANSPORTURILOR NAVALE”

Tema  disertatiei

OPTIMIZAREA ACTIVITATILOR CU RESURSELE UMANE IN PROCESUL DE UTILIZARE A FORTEI DE MUNCA.

METODE EFICIENTE DE ADAPTARE A NECESARULUI DE PERSONAL IN RAPORT CU EFECTIVELE EXISTENTE

CAP. I

INTRODUCERE

Dezvoltarea productiei industriale a favorizat raspandirea si diversificarea notiunii de sistem, desemnand prin aceasta raporturile si interrelatiile dintre om si munca. In acest sens, psihologia muncii studiaza nu numai activitatea psihica si mecanismele comportamentului omului in munca, ci si realitatea complexa in care actioneaza omul, contextul relational in care se desfasoara procesul de productie, constituind sistemul om – masina – mediu.

Fiecare dintre elementele sistemului (om, masina, mediu), luate separat, sunt, la randul lor, sisteme (biologice, materiale, naturale si sociale) care insa constituie subsisteme in cadrul sistemului om – masina – mediu.

In functie de gradul lor de complexitate, sistemele se ierarhizeaza prin relatii de subordonare si supraordonare. Astfel om – masina – mediu reprezinta sistemul elementar, sistemul oameni – masini – mediu se refera la un ansamblu de sisteme elementare aflate in interactiune, iar sistemul socio-tehnic pune accentul pe raporturile dintre oameni care se stabilesc in procesul muncii. Sistemul socio – tehnic punand accent numai pe componenta sociala a muncii o ignora pe cea individuala pe care insa o regasim in sistemul psiho-socio-tehnic.

Componenta masina a sistemului nu se refera numai la echipamentele tehnice, ci include atat locurile de munca, cat si specificul activitatii de productie, putand fi mai bine exprimata prin notiunea de munca.

Componenta mediu nu mai este mentionata in sistemul psiho-socio-tehnic intrucat mediul, ca ambianta generala in care omul vietuieste, munceste si se relaxeaza, este o componenta vitala a existentei umane.

Mediul de munca este considerat in tripla ipostaza ca mediu fizic ambiant creat de om prin amplasarea, construirea societatii comerciale intr-o anumita zona din mediul natural cu toate consecintele care decurg din aceasta interventie a omului asupra naturii, mediu psihosocial constituit prin agregarea organizationala a persoanelor angajate in cadrul intreprinderii si care se manifesta prin sisteme de roluri si statusuri, relatii ierarhice si de colaborare in munca si climat psihosocial , mediu socio-cultural exprimat prin traditiile, obiceiurile caracteristice fortei de munca din zona de amplasare a societatii comerciale, precum si cele formate in cadrul intreprinderii prin munca in comun a oamenilor proveniti din diferite regiuni ale tarii.

Sistemul psiho-socio-tehnic exprima raporturile dintre om si munca la nivelul societatilor comerciale cu profil productiv sau de servicii. Daca avem in vedere insa societatea in ansamblul ei, sistemul supraordonat este psiho-socio-ergo-economic, in care obiectivele economice sunt indeplinite prin activitati de munca desfasurate de oameni organizati si relationati intr-un anumit context social.

Raporturile dintre componentele sistemului sunt biunivoce. Omul-operator trebuie sa se adapteze la cerintele sistemului care sunt determinate de catre omul-constructor, atat parametrii tehnici cat si psihofiziologici. La randul sau, mediul este creat si afectat pozitiv sau negativ de activitatile de munca ale omului si mediul influenteaza intr-o masura mai mare sau mai mica atat pe operator cat si munca pe care acesta o desfasoara.

In cadrul societatii informationale in cadrul sistemului om – munca componenta ergonomica devenind informatizata se poate constitui mijloc si scop al activitatii de munca. Informatiile asigura realizarea produselor intr-un timp mai scurt, de calitate superioara si cu un efort mai redus. In consecinta sistemul se poate numi sistem psiho-socio-info-economic.

CAP.II RESURSELE UMANE – RESURSE STRATEGICE ALE ORGANIZATIEI

2.1 Structura organizatorica

In situatia particulara a unei celule elementare a sistemului psiho-socio-info-economic, societatea comerciala, punerea in miscare a resurselor de care dispune (umane, materiale) necesita asamblarea acestora  prin utilizarea unei organizari adecvate.

2.1.1 Structura organizatorica formala si informala

Structura organizatorica formala a unei societati comerciale (ierarhica, functionala sau ierarhic-functionala)  conturata prin organigrama, fise de post, regulament de organizare si functionare este insotita de o structura informala. Aceasta este alcatuita din grupuri informale, legaturi informale intre salariati, sisteme de valori. Aparitia si functionarea organizarii informale este generata de interese si preocupari comune, comunitatea de profesiuni, etc. Grupul informal compus din salariati aflati in relatii interpersonale bazate pe similitudine, raporturi dominant afective si nevoi comune are un lider informal care este perceput ca sursa de incredere, stima si consideratie. Liderul informal coordoneaza activitatea membrilor grupului informal catre scopurile comune, ii stimuleaza in directia valorificarii resurselor de care dispun, multiplicand efectele contributiilor individuale. Spre deosebire de liderul formal la care autoritatea si puterea deriva in principal din valoarea sociala a functiei la liderul informal puterea de influenta este castigata in cadrul raporturilor interrelationale dintre membrii grupului. Este de dorit a se integra orientarea si obiectivele organizarii informale cu obiectivele organizarii formale.  Liderul formal este si lider informal in anumite cazuri cand acestia practica un stil flexibil, participativ, avand un pattern cognitiv bilateral, operand simultan in registrul ambelor emisfere cerebrale (emisfera stanga - prelucrarea logica a informatiilor, transmiterea verbala sau in scris a informatiei, capacitatea de a argumenta si sustine ideile si propunerile proprii sau ale altora, emisfera dreapta – perceperea lumii in intregul ei, o mare rapiditate de intelegere a esentei evenimentelor pe cale intuitiva, fara o analiza logica consecventa a acestora, capacitate de imaginatie si proiectie video-spatiala).

2.1.2 Schimbarea la nivelul organizatoric

Sectorul de transporturi romanesc aflat in mediul spatio-temporal european se confrunta cu influentele inerente procesului de aderare la Uniunea Europeana . Atat largirea U.E. cat si noile cerinte de mediu (Acordul de la Kyoto) necesita reguli de timp de munca practice si aplicabile, mai putine restrictii care sa impiedice fluxul de bunuri, transporturi combinate eficiente si competitive, concurenta onesta intre diferitele moduri de transport, precum si introducerea regulilor de piata in transporturile publice.

Schimbarile in piata transporturilor creaza noi “jucatori” si forteaza vechii operatori sa se schimbe daca doresc sa ramana in “joc’. Pietele se deschid pentru o concurenta dificila, iar vechile deprinderi ale societatilor trebuie sa fie schimbate rapid. Aceasta inseamna ca personalul acestora este confruntat cu presiunea schimbarii.

Transformarea organizatorica este o provocare reala pentru proprietarul organizatiei, pentru conducatori si pentru intregul personal. Schimbarea implica riscul sau insuccesul. Totusi in multe cazuri riscul trebuie acceptat, deoarece nu exista alta cale de iesire. Societatea poate pierde bani si clienti cu o viteza acceleranta.

John P. Kotter contureaza un model de schimbare organizatorica in 8 trepte :

1. Crearea presiunii pentru schimbare

2. Formarea unei echipe pentru a conduce schimbarea

3. Dezvoltarea unei viziuni si strategii

4. Informarea organizatiei

5. Imputernicirea personalului pentru schimbare (acordara de putere institutionala)

6. Generarea de izbanzi la termene scurte

7. Stabilizarea schimbarilor si comportamentului

8. Ancorarea schimbarilor in cultura societatii.

Exista mai multe moduri de a incepe o schimbare organizatorica, dar toate intalnesc un obstacol comun : rezistenta angajatilor, care nu doresc sa-si schimbe vechile deprinderi. Schimbarea creaza ingrijorare si suspiciuni in randurile personalului. Oamenii trebuie convinti ca schimbarea este inevitabila si ca viitorul va fi mai bun pentru toti. Pentru aceasta conducatorul trebuie sa fie echipat cu viziuni si strategii si sa fie atasat schimbarii , altfel nimeni nu-l va crede, de-a lungul parcursului. 

Un proces de schimbare reusit se bazeaza pe o nevoie reala de schimbare. Inainte de a porni schimbarea organizatorica, situatia prezenta trebuie analizata cu grija, pentru a gasi problema reala si solutia ei. Sunt necesare atat maiestria de conducator, cat si de administrator pentru a dezvolta o viziune asupra unui viitor mai bun si o strategie pentru a-l realiza.

Procesul incepe cu un ordin, dar o schimbare reusita se bazeaza pe atasament si munca in echipa. Persoanele implicate trebuie sa aiba un rol in aceasta si sa fie raspunzatoare pentru rezultate. Personalul este imputernicit sa ia decizii pe durata procesului. Tinta este de a schimba cultura societatii si aceasta nu poate fi facuta ordonand sau fara atasament. Daca personalul lucreaza impreuna, nesilit, pentru un viitor mai bun, societatea va fi mai puternica pe piata.

Lipsa de informatie duce la insuccesul procesului. Fiecare trebuie sa stie ce, cand si de ce se intampla ceva. Raspunsurile si explicatiile trebuie date cat mai repede cu putinta. Lucrurile neclare trebuie clarificate si despre realizarile pozitive trebuie informate mintile suspicioase. Cu cat se discuta mai mult, cu atat rezultatele sunt mai bune. Dupa repetarea mesajului, oamenilor incepe sa la placa din ce in ce mai mult.

Discutia nu este suficienta, asa incat izbanzile pe termen scurt sunt necesare pentru a continua procesul pana la capat. Se sarbatoresc chiar si cele mai mici izbanzi. Rezultatele concrete vorbesc singure pentru ele. Nu se pierde din vedere ca in fond oamenii sunt potrivnici in a-si parasi vechile deprinderi. Daca acestia sunt incurajati, cultura vechii societati se va schimba cel putin prin inlocuirea partilor incompatibile.

Unii oameni sunt mai indaratnici si mai critici decat altii. Daca lor li se face o oferta onesta de a coopera, iar ei nu o accepta, ar putea fi necesar sa fie inlaturati. Cel putin managerul isi va economisi o parte din energie si timp facand-o. Conducerea schimbarii nu este o administrare ce decurge usor. Ea este mai mult un razboi decat o pace.     

Pentru a se putea realiza o reorganizare continua in cadrul societatii este necesara o dezvoltare continua a personalului (prin politica de recrutare, prin perfectionare, policalificare), a conditiilor de munca si a sistemului salarial, sistem de participare a salariatilor, asigurarea securitatii conditionate a angajarii (securitatea locului de munca), precum si o informare continua a angajatilor.  Personalul la randul lui trebuie sa accepte si sa invete a lucra in conditii de munca orientate spre rezultate, sa accepte evaluarea muncii proprii si a atributiilor de salariat si capacitatii de munca proprii, sa fie pregatit pentru o reinstruire si schimbari ale profesiei, sa accepte posibilitatea concedierii.

2.2 Selectia si recrutarea personalului

Selectia si recrutarea personalului se realizeaza in 3 faze :

1.      Planificarea :

·        Identificarea necesitatii

·        Descrierea postului

·        Definirea profilului (cunostiinte, abilitati sau aptitudini, atitudine)

2.      Actionarea :

·        Preselectia

·        Interviurile (pot fi precedate de probe de cunostiinte, probe de aptitudini sau teste psihologice)

3.      Controlul final :

·        Evaluarea candidatilor

·        Verificarea referintelor .

Recrutarea de personal se poate face chiar din interiorul societatii prin intermediul anunturilor (“job posting”) si in cazul managerilor prin apelarea la serviciile firmelor de “head-hunters”.

Personalului angajat in urma selectionarii i se va prezenta planul profesional (atunci cand exista) in care se specifica :

·        Pozitia initiala

·        Schimbari posibile (pe ani)

·        Nivelul de responsabilitate

·        Caracteristicile sarcinilor ce trebuie realizate in fiecare post.

Angajarea personalului implicand satisfacerea primului grup de nevoi umane din ierarhia trebuintelor (propusa de A. Maslow si “prelucrata” de Clayton Alderfer prin gruparea primelor 2 trepte din piramida fiziologice si de siguranta in nevoi de existenta, a nevoilor de iubire si stima in nevoi relationare si a nevoilor de stima si autorealizare in nevoi de dezvoltare) - cele de existenta , cel de-al 2 –lea grup de nevoi de relationare se presupune ca se va satisface prin integrarea in colectiv, iar pentru satisfacerea celui de-al 3-lea grup de nevoi de dezvoltare un rol important il poate juca firma.   

2.3 Instruirea

2.3.1 Instruire, formare, perfectionare

Sprijinirea personalului pentru a-si utiliza potentialul se realizeaza prin informarea acestuia in legatura cu institutiile de invatamant, birourile locale de instruire, metodele de instruire (predarea in clasa conventionala, instruirea la locul de munca, studiul individual, invatamantul la distanta, lucrul in echipa, rotatia locurilor de munca). Identificarea nevoilor de instruire se realizeaza prin monitorizarea problemelor , a problemelor de calitate, prin previziunea tipurilor de competente necesare in viitor, prin consultarea personalului urmare initiativelor acestuia. Societatea sau firma aloca fonduri destinate invatamantului, instruirii, ridicarii calificarii.

Formarea personalului muncitor se realizeaza prin licee si scoli profesionale aflate sub directul patronaj al societatii, prin calificare la locul de munca (ucenicie) si cursuri serale de calificare. Cadrele calificate (ingineri, economisti, tehnicieni, si o parte din muncitori) se pregatesc prin sistemul de invatamant.

Perfectionarea pregatirii personalului se efectueaza prin institutiile de invatamant superior, firmele particulare sau de stat de pregatire a personalului care realizeaza cursuri sau programe proprii special organizate in cadrul lor.

2.3.2 Programe de instruire

Programele de formare si perfectionare in functie de esalonarea realizarii se impart in continue si discontinue. Programele continue se deruleaza intr-o singura perioada, fara intreruperi, in afara sarbatorilor legale, fiind utilizate in special pentru formarea de specialisti. Programele discontinue, de regula, implica 2 – 3 subperioade de pregatire in institutia cu profil didactic, dupa care personalul respectiv isi reia munca in intreprindere.

Un tip de pregatire care cunoaste o amplificare rapida in ultimii ani il constituie programele organizate si desfasurate in cadrul firmei (“on the spot”) la care pot participa un numar mare de manageri si specialisti si care contribuie substantial la remodelarea culturii firmei.

2.3.3 Metode de formare si perfectionare a personalului

Metodele didactice utilizate in formarea si perfectionarea personalului sunt clasice si moderne sau active. Metodele clasice frecvent utilizate sunt prelegerile sau expunerile si seminariile.Caracteristic lor este concentrarea asupra prezentarii de cunostiinte si asupra insusirii acestora.

Metodele moderne se axeaza asupra formarii si dezvoltarii de aptitudini, deprinderi si comportamente solicitand cu prioritate capacitatea de analiza, puterea de sinteza, abilitatea de a stabili obiective si concepe realizarea lor, formarea de stereotipuri dinamice in legatura cu utilizarea unor metode. Metodele active sunt cazul si simularea manageriala.

Cazul in domeniile managerial si economic a fost conceput si utilizat pentru prima data la Universitatea Harvard. Tehnologia utilizarii cazului este aparent simpla. Membrii grupului primesc prezentarea cazului si in urma studierii lui formuleaza, fiecare, un punct de vedere. Reunit in plenul sau, grupul, sub coordonarea animatorului, trece la analiza si dezvoltarea cazului in vederea conturarii celei mai adecvate solutii. Reusita folosirii acestei metode depinde, in principal, de 3 factori : calitatea cazului in sine, componenta grupului si competenta animatorului. Un caz se considera bun, atunci cand intruneste simultan urmatoarele calitati : reflecta o situatie reala dintr-o firma, se preteaza la o analiza cu implicatii semnificative din punctul de vedere considerat, in solutionarea cazului contributia majora revine grupului implicat. Pentru ca grupul ce dezbate cazul sa favorizeze un proces de invatare eficient, acesta trebuie sa fie eterogen din punctul de vedere al specialitatilor si chiar al profesiunilor, varstei, temperamentului etc. In ceea ce priveste animatorul ideal, misiunea sa consta intr-o atitudine nedirectiva ca fond (abtinerea de a emite judecati de valoare asupra continutului ideilor, opiniilor, asigurand libertatea de exprimare a participantilor in cadrul unei atmosfere permisive), dar directiva ca forma (impulsionarea cu tact a exprimarii opiniilor si asigurarea trecerii de la o faza la alta a solutionarii cazului). Principalele rezultate ale utilizarii constau in dezvoltarea aptitudinilor de analiza, de formulare a unor puncte de vedere si decizii la participanti, concomitent cu capacitatea de a conlucra si combate in conditiile muncii in grup.

Simularea reprezinta o alta metoda activa, de regula mult mai complexa

care situeaza participantii la procesul de invatamant in situasii similare celor din practica, acestia trebuind sa ia decizii, sa efectueze analize, sa intocmeasca lucrari si sa declanseze actiuni similare celor din unitatile industriale. Simularea poate avea un caracter individual, cand se axeaza pe situatii abordabile si solutionabile in mod independent, de fiecare participant. Asemenea simulari deosebit de eficiente reprezinta proiecte de elaborare a produselor manageriale in A.S.E. Simularile participative reproduc situatii de mare complexitate din intreprinderi, care reclama pentru solutionare contributia mai multor persoane.

Forma cea mai evoluata a simularilor de acest fel o reprezinta jocurile manageriale pe baza de calculator, in care sunt modelate principalele sale activitati. Jocul managerial reprezinta o simulare dinamica, ce consta intr-o succesiune de situatii, determinate prin deciziile si actiunileparticipantilor, analoage derularii activitatilor firmelor. Principalele avantaje ale utilizarii acestei metode sunt : asigura insusirea abordarii firmei ca un sistem, ofera posibilitatea efectuarii de experiente manageriale si economice controlabile, asigura formarea intr-o perioada scurta, datorita “comprimarii” timpului prin simularea de aptitudini, care in intreprinderi ar dura sensibil mai mult.

Metode active mai sunt metoda incidentei, bateriile de teste etc.

Eficacitatea procesului de formare si perfectionare a personalului, a utilizarii metodelor active creste cand se au in vedere urmatoarele elemente :

·        continutul programelor este strans legat de munca participantilor din firma in conditiile actuale ale economiei de piata

·        problemele abordate intereseaza si sefii ierarhici si subordonatii participantilor

·        participantii la programe dispun in cadrul firmei de libertatea si competenta de a utiliza cunostiintele, deprinderile si aptitudinile dobandite

·        participantii sesizeaza existenta unor relatii intre folosirea unor elemente asimilate si realizarea obiectivelor individuale si compartimentului din care fac parte

·        personalul participant la programele de formare si perfectionare obtine satisfactii in munca curenta, ceea ce constituie un imbold pentru aplicarea noilor cunostiinte si metode.

2.4 Motivarea

2.4.1 Motivatia - generalitati

In managementul firmei, sensul adevarat al actiunilor si comportamentului angajatilor nu poate fi descoperit fara cunoasterea motivelor care le-au generat. Aceasta justifica frecventa cu care ne intrebam si suntem intrebati aproape zilnic asupra motivelor deciziilor noastre si ale celorlalti. Cunoasterea motivelor nu ajuta doar la marirea eficientei actiunilor, la cunoasterea motivelor de explicare a comportamentului uman, ci si la descifrarea valorii morale a acestuia.

Din punct de vedere etimologic, motivatia provine din cuvantul latin “movere” si inseamna deplasare. Prin urmare, motivatia reprezinta suma energiilor interne si externe care initiaza si dirijeaza comportamentul spre un scop care odata atins va determina satisfacerea unei necesitati. Referitor la aceasta definitie se impun cateva precizari :

-Conditiile interne - care au rolul principal in motivare nu pot fi observate si nu pot fi izolate cand se analizeaza un comportament . Motive precum foamea, securitatea sau recunoasterea nu se pot vedea. Ceea ce se poate observa sunt doar comportamentele rezultante ale acestor nevoi interne. In general, suntem capabili sa facem anumite presupuneri in legatura cu motivele si de aceea se impune o crestere a exactitatii concluziilor ce vizeaza oamenii si situatiile analizate.

-Multe dintre aspectele privind motivatia implica construirea unor modele si utilizarea unor termeni specifici ce descriu procese neobservabile. Analizele au la baza particularitatile individului, observatiile output-ului comportamental si ipoteze asupra initierii lui.

-Rezultatul unei motivatii este intotdeauna actiunea. Oamenii raspund la nevoile lor interne prin activitati ce vizeaza atingerea obiectivelor pe care ei le cred generatoare de satisfactii.

-Comportamentul nu se poate confunda cu motivatia. Motivatia este un factor important in determinarea comportamentului dar nu este singurul. Influentele sunt si de natura biologica, sociala, culturala, organizationala si psihologica.

2.4.2 Relatia management – motivatie

Multi manageri sunt de parere ca succesul unei firme este determinat de eforturile depuse de membrii ei si ca abordarea comportamentului prin prisma motivatiei este deosebit de dificila. Problemele care se ivesc pot fi de urmatoarea forma : ”Cum poti sa-i determini pe oameni sa faca ceea ce doresti tu“ sau ”Cum pot sa fiu sigur ca oamenii isi vor face munca fara un control direct si permanent”. De exemplu, daca un angajat are o discutie cu seful sau si este concediat a doua zi, acesta apare ca un comportament rezultat al confruntarii. Totusi, comportamentul angajatului poate fi o combinatie de factori ce include probleme de familie sau din afara organizatiei.

Oamenii pot avea motive diferite in abordarea unui anume tip de comportament. De exemplu, un manager prefera clubul firmei pentru ca il considera un loc bun pentru intalnirile de afaceri; un altul prefera clubul pentru atmosfera sociala; in timp ce, un altul il prefera pentru ca sunt programe interesante. Aceste diferite ”de ce-uri” pot explica acelasi comportament, in schimb, se complica procesul de deducere a motivatiei pornind de la comportament. Personalitatea, conditiile sociale, experienta, influentele grupului sau alti factori pot avea impact asupra motivatiei.

In plus, acelasi motiv poate fi rezultatul comportamentelor paterne. De exemplu, daca un angajat doreste promovarea, isi va propune obtinerea unei performante excelente in munca sa. Un alt angajat care doreste de asemenea promovarea, poate incerca sa-si complimenteze seful pentru a-si atinge obiectivul, iar un altul este retinut in toate actiunile ce l-ar putea discredita. Acesti trei manageri au acelasi motiv, dar comportamente diferite pentru a-si realiza dorinta.

Managerul preocupat cu adevarat de prosperitatea firmei isi evalueaza in permanenta oamenii cu care lucreaza. Nu rareori se nasc intrebari de forma : ”De ce A munceste mai mult decat B in aceleasi conditii de viata si de munca?”, ”De ce D isi modifica atitudinea fata de munca cand se modifica aceste conditii ?”, “De ce un alt angajat este nemultumit de rezultatele muncii lui ?”.

Intr-o economie in care domina competitia, managerul nu trebuie sa fie orbit doar de perspectiva profitului. El trebuie sa se preocupe ca angajatii lui sa dobandeasca sentimentul implicarii totale in excelenta firmei. Prin programe manageriale de motivare si antrenare a personalului, firme ca IBM, Coca-Cola, General Motors au reusit sa obtina prestigiul de care se bucura astazi.

2.4.3 Surse motivationale

In practica, fenomenul de antrenare a resurselor umane graviteaza in jurul fortei motivatiei. Acesta este factorul psiho-social ce determina realizarea performantei.

A motiva oamenii in munca lor inseamna a le rasplati baneste contributia la progresul firmei – initiativa, efortul si reusita – dar, mai ales, de a dezvolta pentru ei insisi utilitatea data de dimensiunea subiectiva a muncii. Si pentru aceasta nu-i suficient sa imbunatatesti cateva caracteristici vizibile ale muncii si recompensei sale, ci trebuie facute unele progrese in reprezentarile mentale cu privire la munca, la firma in care ea se desfasoara si la produsele sale.

Dimensiunea obiectiva utilizeaza ca principala sursa motivationala efectul inegalitatii in recompensarea muncii. Intr-o firma sau intr-o economie, repartitia egala a veniturilor are efect demotivant. Diferentierea recompenselor banesti in functie de eficacitate, de calificare si de reusita constituie o modalitate eficienta de motivare. Firmele care au dus politica egalitarismului salarial au cunoscut esecuri de lunga durata. Astfel, indivizii activi sau talentati care n-au fost apreciati diferit au cautat o cale de a parasi organizatia sau tara, preferand emigrarea. Altii au incercat sa obtina in sistemul existent o forma de exercitare a puterii prin intriga si dominare.

In functie de profil, de strategia si cultura sa, firma isi poate crea un sistem de salarizare si avantaje materiale motivante, fara a se abate de la regulile competitiei si echitatii manageriale.

Dimensiunea subiectiva a muncii foloseste drept sursa motivationala efectul recompenselor nepecuniare. Numeroase studii au atras atentia asupra faptului ca multe categorii de indivizi pot fi motivati in actiunile lor tot atat de bine si pe alte cai decat cele banesti, materiale.

In lucrarea intitulata “Forma si continutul democratiei industriale”, publicata la Londra in 1969, Emery si Thorsrud evidentiaza sapte nevoi psihologice care-l determina pe om sa munceasca : nevoia de a-si angaja rezistenta fizica intr-o munca putin monotona, nevoia de a invata prin munca, nevoia de a cunoaste natura muncii si modul prin care o poate realiza; nevoia de a lua decizii si de a avea initiativa; nevoia contractului social pozitiv si de recunoastere in cadrul organizatiei, nevoia de a-si pune activitatea in slujba obiectivelor firmei si de a-si lega viata sa de cea a colectivitatii ; nevoia sigurantei viitorului.

Spre deosebire de aceasta abordare clasica, astazi se acorda mai multa importanta satisfactiei de tip confort – inca insuficient pentru multe meserii - si dezvoltarii considerabile a factorilor indirecti, exprimati prin scopul si sensul muncii.

2.4.4 Motivatia individuala si motivatia la nivel de organizatie

Individul poate fi motivat cunoscandu-i varietatea necesitatilor personale si acordandu-i posibilitatea satisfacerii lor, pe masura ce obiectivele firmei sunt atinse. Orice relatie manager–subordonat afecteaza motivatia. Perceperea nivelului de satisfacere a unei nevoi are implicatii profunde asupra motivatiei angajatilor.

Factorii motivatori care ar putea spori valoarea subiectiva a muncii, tinand cont de particularitatile situatiilor si persoanelor si asupra carora managerii ar putea reflecta sunt factorii nepecuniari. Dintre acestia, pot fi mentionati : aprecierea reusitei angajatilor, stabilirea de obiective ambitioase care sa incite concurenta; informarea permanenta despre situatia financiara si stabilirea stadiului indeplinirii obiectivelor, incurajarea initiativei si noului in firma; stabilirea unui climat creativ in echipa de munca prin marirea autonomiei si libertatii in luarea deciziilor ; achizitionarea de talent si inteligenta si grija pentru un viitor profesional acceptabil.

Existenta in firmele romanesti a unor disfunctionalitati manageriale necesita analiza a trei dintre factorii motivatori, cu impact mai mare asupra oamenilor.

            Reusita. Nimic nu poate motiva mai mult ca reusita individului sau grupului din care face parte. Si aceasta cu atat mai mult daca activitatea contribuie la crearea de utilitate pentru satisfacerea nevoilor umane si sociale si daca este dominata de reguli, criterii si valori acceptate ca fiind legitime. Ca valori pe care firma le-ar putea promova in cadrul eticii sale putem mentiona justetea, respectul clientilor si respectul angajatilor.

            Comunicarea la locul de munca. Existenta unei comunicari ample, deschise asupra muncii si semnificatiei sale permite intelegerea si destinderea atmosferei de munca din firma. Arta de a comunica, bazata pe respectul fata de ceilalti si pe evitarea conflictelor, este eficienta pentru organizatie. Atitudinea managerului, exemplul pe care acesta il da subordonatilor, judecatile dupa care se conduce sunt decisive in programul firmei.

            Achizitia de inteligenta si de talent. Inteligenta si talentul constituie astazi capitalul cel mai important, si daca ele sunt bine orientate pot deveni deosebit de eficiente. Favorizand acumularile intelectuale la salariatii sai, intreprinderea dezvolta interesul angajatilor pentru firma. Aceasta inseamna punerea in aplicare a programelor de formare continua cu accent pe dezvoltarea tehnica si a carierei.

            Resursele umane sunt pentru firma mult mai mult decat o sursa de costuri sau de consum. Ele pot asigura excelenta dar si dezastrul firmei. Eficienta lor depinde de priceperea si pasiunea managerilor in munca cu oamenii dar si de sistemul motivator practicat.

Concluzionand, motivarea resurselor umane se realizeaza printr-o buna comunicare, prin negocierea salarizarii, prin controlul absenteismului, prin recunoasterea serviciilor excelente, prin asigurarea timpului disponibil pentru maternitate si paternitate, prin asigurarea unor facilitati legate de sport si recreere.       O importanta deosebita o are ajutorul acordat salariatilor concediati care parasesc firma prin oferirea de alternative de angajare, prin organizarea de instruiri in perioada preconcedierii, prin desfasurarea de interviuri de parasire in vederea consilierii personalului. 

2.5 Evaluarea

2.5.1 Evaluarea – metode si tehnici

   Evaluarea personalului poate fi definita ca ansamblul proceselor prin intermediul carora se emit judecati de valoare asupra salariatilor din intreprindere, considerati separati, in calitate de titulari ai anumitor posturi, in vederea relevarii elementelor esentiale ale modului de realizare a obiectivelor si sarcinilor conferite si de exercitare a competentelor si responsabilitatilor, a acordarii de recompense si sanctiuni, a stabilirii modalitatilor de perfectionare a pregatirii, a conturarii perspectivelor de promovare.

            Metodele si tehnicile de evaluare in functie de sfera de aplicabilitate se impart in generale si speciale.

           

2.5.2 Metode de evaluare generale

Metodele de evaluare generale sunt aplicabile la orice component al firmei, indiferent de postul detinut. Principalele metode de acest fel sunt : notatia, aprecierea globala si aprecierea functionala.

            Notatia, ca metoda de evaluare a personalului din firma, consta in acordarea unei note care exprima gradul in care titularul unui post realizeaza obiectivele circumscrise acestuia.

            Aprecierea globala consta in formularea unor evaluari mai generale prin care se sintetizeaza principalele calitati si, indeosebi, munca si rezultatele in munca ale persoanei respective. Aprecierea globala se concretizeaza in calificative.

            Aprecierea functionala consta in formularea unei evaluari pe baza compararii calitatilor, cunostintelor, aptitudinilor, deprinderilor si comportamentelor unui component al firmei, cu cerintele postului actual sau vizat a i se atribui, evidentiind concordantele si neconcordantele constatate.  Utilizarea acestei metode presupune existenta unor descrieri de posturi judicios intocmite, inclusiv a unor specificatii ale posturilor in care se inscriu calitatile, cunostintele, aptitudinile si deprinderile necesare realizarii in bune conditii a obiectivelor circumscrise acestora. Daca lipseste aceasta premisa, intocmirea descrierilor si specificatiilor posturilor reprezinta prima etapa a utilizarii aprecierii functionale. In faza urmatoare se elaboreaza profilul titularului postului, ce cuprinde calitatile, cunostintele, aptitudinile si deprinderile pe care efectiv le poseda. Prin asamblare cu specificatia postului se realizeaza aprecierea comparativa. Examinarea comparativa a continutului celor doua piese permite evidentierea neconcordantelor si, pe aceasta baza, masurile de eliminare care vizeaza fie modificarea partiala a continutului postului – mai rar – fie perfectionarea, promovarea, retrogradarea etc. a persoanei evoluate.

2.5.3 Metode de evaluare speciale

            Alaturi de metodele de evaluare generala in intreprinderea moderna se folosesc, intr-o masura sporita, metodele de evaluare speciale, utilizabile doar pentru anumite categorii de personal din firme, mai ales manageri si specialisti de inalta calificare. Utilizarea lor necesita o pregatire si resurse ample, ceea ce explica si folosirea selectiva, pentru anumiti titulari de posturi.

            Intre metodele din aceasta categorie cele mai frecvent intrebuintate enumeram : cazul, testele de autoevaluare si centrele de evaluare.

            Cazul presupune, ca metoda de evaluare, constituirea unei comisii de evaluare care examineaza munca persoanei in cauza, adica a “cazului”, de regula in vederea luarii unei decizii importante referitoare la aceasta sau pentru elucidarea unor importante dubii. Comisia de evaluare se alcatuieste din 5-7  persoane, intre care : seful ierarhic direct al persoanei evaluate, alti manageri si specialisti in probleme de personal de la compartimentul de specialitate.

            Desfasurarea procesului de evaluare incepe cu reunirea de informatii cu caracter preliminar privind persoana respectiva, munca depusa, comportamentul sau s.a. dupa ce membrii comisiei cunosc in linii mari principalele date generale asupra persoanei evaluate, se trece la faza a doua, intervievarea. Pentru a fi edificatoare este necesar ca interviul sa se deruleze intr-o atmosfera destinsa, favorabila exprimarii libere, fara reticente, de catre persoana intervievata. In cursul interviului membrii comisiei adreseaza intrebari de natura sa ofere indicii asupra potentialului persoanei si comportamentului sau. Urmeaza faza a treia, in care se analizeaza informatiile dobindite in vederea formularii evaluarii. Specific acestei metode este ca se desfasoara sub forma de “reflectii tacute”, fiecare component exprimindu-si in scris constatarile si judecatile de valoare. Urmeaza dezbaterea evaluarilor preliminare formulate de fiecare membru a  comisiei si elaborarea, in urma discutiilor, a evaluarii comisie. In functie de evaluarea efectuata de grup se propune si alternativa decizionala considerata cea mai indicata privind  persoana evaluata.

            Avantajele folosirii acestei metode constau in rigurozitate, eliminarea in mare masura a subiectivismului si caracterul sau multilateral.

            Metoda testelor de autoevaluare consta intr-una sau mai multe baterii de teste, special concepute pentru titularii unei anumite categorii de posturi, a caror solutionare ofera persoanelor in cauza indicii importante asupra potentialului. Pentru aceastam respectivii manageri compara rezultatele completarii testului cu rezultatele etalon ale testului sau incadreaza punctajul realizat in grila de evaluare pusa la dispozitie odata cu bateriile de teste.

            Centrele de evaluare nu reprezinta o metoda, ci un sistem specializat de evaluare, inclusiv modalitatea organizatorica de realizare. In esenta, acest sistem consta in evaluarea persoanei in cauza timp de 3-5 zile printr-un complex de metode de evaluare : jocuri manageriale, teste psihologice, discutii in grup fara conducator, teme pregatite individual, dezbateri de cazuri, prezentari orale asupra anumitor probleme de management din intreprindere, etc. In perioada in care persoana in cauza da aceste probe, singura sau impreuna cu alte persoane. In aceeasi situatie, este observata de membrii grupului de evaluare, pe baza unui ghid de evaluare special elaborat, care asigura unitatea conceptiei de evaluare si a implementarii ei.

            In final, pe baza rapoartelor intocmite de acestia in urma dezbaterilor, se stabileste evaluarea finala insotita de o recomandare privind decizia pentru a carei fundamentare a fost solicitata.

            Acest sistem deosebit de complex de evaluare a inceput sa fie utilizat tarile dezvoltare in deceniul al VII-lea. In SUA se evalueaza prin acest sistem, conform informatiilor furnizate de Asociatia Americana de Management (AMA), aproximativ 15000 persoane anual.

            2.5.4 Evaluarea eficientei

            Efectuarea unei evaluari riguroase implica, pe linga cunoasterea si folosirea de metode adecvate si respectarea unor premise metodologice si organizatorice ce decurg atit din natura evaluarii, cit si din caracteristicile firmei.

            Respectarea cerintelor enuntate este de natura sa evite aparitia erorilor tipice de evaluare care impieteaza apreciabil asupra eficientei folosirii sale.

              Evaluarea eficientei este cel mai obiectiv mod de determinare a gradului in care a fost indeplinita o sarcina, in timp si forma, din partea angajatului.

2.5.4.1 Evaluari formale si informale

Evaluarile pot fi formale sau informale : primul tip se realizeaza periodic in scris, de obicei prin formulare tiparite; al 2-lea se realizeaza oral si doar atunci cand supervizorul crede ca este necesar.

            Exista mai multe forme de a realiza o evaluare a eficientei depinzand si de tipul si dimensiunea societatii.

            In S.U.A. si in America Latina, in sistemele societatilor mici si mijlocii, prima evaluare formala trebuie realizata la 6 luni de la angajare sau angajatul trebuie transferat intr-un nou loc de munca. A doua se face la implinirea unui an de la angajare (adica 6 luni de la prima). De aici mai departe, se va face o evaluare pe an.

            Evaluarile extraordinare sunt cele ce se realizeaza in afara perioadelor stabilite pentru evaluari ordinare si se datoreaza unor circumstante diverse, unele depinzand de politicile organizarii iar altele de criteriul de supervizare. O evaluare extraordinara se impune atunci cand supervizorul crede ca este necesar sau atunci cand nivelul asteptat sau anumite sarcini nu satisfac cerintele minime impuse. Evaluarile extraordinare pun accent pe necesitatea imbunatatirii comunicarii in cadrul societatii.  De multe ori supervizorii, din comoditate sau teama de a infrunta anumite certitudini, evita analizarea avaluarii cu angajatii. Obisnuiesc sa faca evaluari “mentale” ce nu sunt communicate angajatilor astfel incat acestia niciodata nu stiu ce gandesc sefii despre activitatea lor.

Este recomandat ca evaluarile formale sa fie completate de evaluarile informale. Adica, sa se redacteze si sa se analizeze toate evaluarile anuale si cele care sunt indicate in manualul procedeelor unei societati si, in plus, sa se organizeze reuniuni informale o data pe luna sau atuinci cand se crede de cuviinta, pentru a mentine o buna comunicare cu toti angajatii.

Evaluarea transferului are loc atunci cand un angajat este transferat dintr-un departament in altul pentru ca noul supervizor sa aiba acces la informatii actualizate referitoare la eficienta acestuia. Realizarea unei evaluari a transferului ne este necesara atunci cand angajatul este evaluat in mod curent.

Evaluarea curenta este acea evaluare realizata cu mai putin de 3 luni in urma, considerandu-se ca acele caracteristici prezentate in ea nu au cum sa se fi schimbat mult. Fiecare societate hotaraste cat de veche poate fi o evaluare pentru a fi considerata curenta. Aceasta poate varia de la o categorie de personal la alta.

Societatile trebuie sa-si adapteze propriul sistem de control al randamentului personalului, cu feedback-ul corespunzator. De exemplu, daca eficienta unui angajat este prea scazuta, i se va face o evaluare extraordinara prin care ii vor fi expuse sarcinile pe care le are de indeplinit intr-un interval dat si in toata aceasta perioada acesta va fi expus verificarii. Evaluarea va cuprinde detalii referitoare la toate acele defecte ce se impun a fi corectate. Daca nu se observa o ameliorare, se va realiza o evaluare finala sau o evaluare in vederea incetarii colaborarii. Aceasta evaluare se realizeaza la sfarsitul perioadei de proba si trebuie sa indice gradul in care a fost indeplinit fiecare dintre obiectivele prezentate angajatului. Daca eficienta este satisfacatoare, acesta va ramane in continuare in acel post; daca este nesatisfacatoare va fi exclus din organizatie.

Unele societati fac evaluari formale care sunt “secrete” si care se discuta numai intre personalul ierarhic si departamentul personal. Un astfel de sistem prezinta dezavantaje in comparatie cu cel in care angajatul stie ca este evaluat, deoarece, din moment ce evaluarea se face cu scopul de a corecta unele devieri de comportament sau unele rezultate, cei implicati trebuie neaparat sa fie instiintati de acest lucru. Pe de alta parte caracterul secret al avaluarii ar putea determina si caracterul de subiectivitate al acesteia, deoarece evaluatorii se ascund in anonimat in acest scop. Daca evaluarea se face printr-o comunicare in scris din partea evaluatorului, indicand opinia sa despre comportamentul celui evaluat si ce anume astepta de la el intr-o anumita perioada, faptul de a-i comunica evaluatului aceasta opinie nu implica schimbarea continutului raportului, ci, dimpotriva, inseamna ca cei 2 obtin informatii ce se pot dovedi utile pe viitor.

Locul in care se realizeaza evaluarea trebuie sa fie unul neutru, in care nici unul dintre cei doi sa nu fie gazda sau vizitator. In general, saloanele rezervate reuniunilor sunt foarte potrivite pentru acest tip de discutii. Trebuie ales un moment in care sa se poata conta pe caracterul privat al discutiei,  evaluarea fiind o chestiune personala intre evaluator si evaluat si nu trebuie sa fie cunoscuta de terti. Supervizorii care au acces din intamplare la evaluari trebuie sa utilizeze aceste informatii cu cea mai mare discretie. Angajatului trebuie sa i se comunice dinainte ziua in care se doreste discutarea evaluarii sale, astfel incat sa se poata pregati pentru aceasta discutie. In cazul in care vreo problema personala si particulara intervine la unul dintre cei doi, in perioada discutarii evaluarii, trebuie sa se convina asupra amanarii discutiei pana la un moment considerat oportun. Daca timpul programat pentru discutarea evaluarii se dovedeste insuficient pentru completarea acesteia, finalizarea va fi lasata pentru prima zi adecvata.

Momentul in care se va discuta evaluarea trebuie sa fie ales de supervizor, insa tinand cont atat de starea de spirit a evaluatului, cat si de a sa.

2.5.4.2 Formularul evaluarii

Formularul evaluarii contine mai multe parti :

1.      identificarea societatii, a evaluatului si a evaluatorilor

2.      detalii privind indatoririle si responsabilitatile evaluatului

3.      rezultatele obtinute de evaluat in perioada analizata

4.      evaluarea

5.      rezumat si recomandari

6.      comentariile evaluatului si semnaturile.

Datele de identificare ajuta la identificarea evaluatului, dupa pozitia detinuta de acesta in cadrul societatii, vechimea in organizatie si postul ocupat si persoanele care evalueaza si verifica evaluarea. Vor fi, de asemenea, incluse informatii suplimentare (ex. daca este vorba de personalul de la bordul unei nave va fi mentionat numele navei ). In cele din urma se indica data analizarii evaluarii.

Cele mai importante indatoriri si responsabilitati sunt descrise pe scurt intrucat elementele de apreciere a evaluarii vor trebui sa se refere la acele indatoriripe care evaluatul trebuia sa le indeplineasca, precum si la responsabilitatile ce revin acestuia. Dupa aceasta evaluare primara, pot fi evaluate si celelate sarcini indeplinite care nu figurau in fisa indatoririlor specifice.

Este fundamentala initierea unei evaluari care sa prezinte toate realizarile evaluatului, pentru ca evaluatorii sa nu le poata scapa din vedere. Acest lucru faciliteaza, totodata, comunicarea.

La realizarea evaluarii se porneste de la analizarea in mod individual a fiecaruia dintre criteriile care formeaza sistemul de calificare. Acestea pot fi notate, de exemplu, cu puncte de la zero la zece. Modul de evaluare trebuie sa fie explicat prin “legenda” care apare sub fiecare dintre denumirile factorilor evaluati.

Formularul de evaluare trebuie sa contina cel putin denumirea factorului evaluat, spatiul pentru notarea cu puncte de la 0 la 10 (nu trebuie exclus 0; metoda este matematica si s-ar putea produce erori in sistemul de remunerare) sau modalitatea folosita si spatiul pentru justificarea calificativului acordat.

Formularul de evaluare este realizat de departamentul personal si trebuie folosit de toate sectiile societatii. Pentru ca un supervizor sa-l poata completa corect, este absolut necesar ca acesta sa inteleaga exact ce anume se asteapta de la el sa evalueze. Astfel de clarificari il ajuta pe evaluat sa inteleaga care este parerea despre comportamentul sau.

Fiecare dintre criteriile de evaluare va avea o anumita pondere, care va depinde de postul ocupat de evaluat in societatea rspectiva si de indatoririle si responsabiltatile acestuia. Aceasta pondere, alaturi de notarea fiecaruia dintre factorii considerati, va servi la stabilirea modului de remunerare a evaluatului.

Corpul principal al evaluarii se compune din mai multe sub-titluri, fiecare dintre acestea servind pentru analizarea comportamentului dintr-un punct de vedere diferit. Cele mai utilizate dintre acestea sunt :

·        cantitatea muncii

·        calitatea muncii

·        competenta tehnica

·        gandirea

·        initiativa

·        spiritul de conducere

·        munca in echipa

·        comportamentul

·        prezenta si punctualitatea.

O parte dintre aceste criterii sunt comune tuturor categoriilor de angajati. iar o alta parte numai personalului superior sau celui ale carui indatoriri sunt de rutina.

Calitatea muncii se refera la gradul de corectitudine cu care indatoririle au fost indeplinite. In cazul in care exista un standard de evaluare, precum unitati minime pe minut, procent de greseli, refuzuri, rateuri etc. acesta trebuie aplicat iar criteriul folosit la aplicarea acestuia trebuie explicat.

Se intentioneaza masurarea si a cantitatii muncii depuse, luand ca termen de referinta o cantitate minima sau standard. Acest element de masurare trebuie sa fie strans corelat de cel anterior, deoarece se poate depune o munca mult peste norma obisnuita, standard sau minima, insa cu un procentaj de greseli mult peste cota permisa. Cantitatea de munca comparata este acea “cantitate de munca minim acceptata” si realizata, fara a lua insa in calcul capitolele cu o pondere de greseli superioara celei normale.

Munca in echipa. Un individ poate realiza de unul singur o munca de calitate foarte buna, insa, daca in cadrul unui proiect colectiv greseste sau nu este dispus sa colaboreze, poate zadarnici eforturile intregului grup.

Spirit de colaborare. Factor relationat de cel anterior, bazat pe principiul solidaritatii, care trebuie sa constituie o caracteristica a oricarei societati prestatoare de servicii pentru clienti. Individul care va excela in acest tip de activitati poate fi rasplatit si dat ca exemplu de urmat pentru ceilalti.

Cunostiinte tehnice. Se evalueaza capacitatea tehnica de a duce la capat sarcinile incredintate. Cunostintele tehnice pot rezulta din experienta sau din absolvirea unor cursuri de specialitate.

Gandirea constituie abilitatea de a lua decizii juste si potrivite si este aplicabila, in general, personalul din conducere.

Conducere. Capacitatea de a obtine rezultate prin intermediul tertilor, dandu-le astfel posibilitatea de a simti personal satisfactia pentru aportul lor la respectivele realizari.

Initiativa. Abilitatea de a propune sau desfasura activitati specifice pentru cresterea productivitatii, de a facilita realizarea unor activitati, precum si de a economisi timp sau de a duce la bun sfarsit proiectele incepute, fara a fi nevoie de interventia superiorului imediat.

Prezenta si punctualitate. Atitudine pozitiva pentru indeplinirea indatoririlor in timp util si in mod corect.

Rubrica “rezumat si recomandari” se foloseste pentru indicarea rezultatului final al evaluarii si pentru tasarea recomandarilor ce revin angajatului societatii respective pe viitor, precum :

·        pastrarea aceluiasi post

·        promovarea

·        transferarea in alt departament

·        acordarea unei licente speciale

·        tinerea sub observatie pe o anumita perioada de timp

·        excluderea din societatea respectiva

·        altele.

Comentariile suplimentare constituie ajutoare pe care evaluatorul le poate oferi evaluatului si recomandari pentru o mai buna eficienta, precum si obiective de realizat in perioada imediat urmatoare sau modificari ale indatoririlor.

In rezumatul evaluarii se mentioneaza opinia finala despre angajat, in care se reznuma tot ceea ce a fost evaluat. Dat fiind ca ponderea variaza in functie de postul analizat, rezumatul nu trebuie sa constituie neaparat o medie generala a calificativelor obtinute la fiecare dintre cele 10 puncte analizate. Exista posibilitatea ca unul sau mai multi factori ai evaluarii sa cantareasca decisiv in rezumatul acesteia.

Recomandarile se bazeaza pe rezumatul evaluarii si se refera la viitorul celui evaluat in societatea respectiva. Odata fixata perioada in care trebuie realizate anumite obiective, se trece la enuntarea acestora in formularul evaluarii si se mentioneaza data la care se asteapta indeplinirea fiecaruia dintre obiectivele fixate. Se impune stabilirea unor obiective clare si cuantificabile, astfel incat realizarea partiala sau totala a acestora sa fie posibila.

La final vin comentariile evaluatului si semnaturile celor implicati in evaluare, mentionandu-se faptul ca semnatura evaluatului nu implica si acceptarea de catre acesta a continutului evaluarii, ci ca a avut ocazia sa o citeasca si sa o analizeze impreuna cu superiorul sau. Trebuie sa se tina seama de urmatoarele aspecte :

·        Evaluarea contine parerea supervizorului despre evaluat, care la randul sau, trebuie sa aiba sansa sa-si expuna opinia despre modul in care a fost evaluat.

·        Toate punctele evaluarii trebuie discutate in profunzime, pana la epuizare.

·        Evaluatul trebuie sa semneze evaluarea, fie ca este su nu de acord cu cele exprimate de evaluator in ea, pentru a arata ca a primit-o si ca a analizat-o.

·        Daca evaluatul considera evaluarea total eronata”, poate mentiona acest lucru la rubrica destinata comentariilor sale si, daca este nevoie, poate anexa una sau mai multe pagini de comentarii. In momentul in care evaluatul primeste evaluarea, aceasta trebuie sa prezinte semnatura evaluatorului si a revizorului, care de obicei, este supervizorul evaluatorului.

Fiecare societate are o organizare si obiective proprii, motiv pentru care va trebui sa-si adapteze formularul in modul cel mai corespunzator pentru a analiza rezultatele si activitatile desfasurate de angajati. Exista doua aspecte care dau caracteristica distinctiva a evaluarilor fiecarei companii:

·        criterii care compun evaluarea

·        modul de notare.

Criteriile care compun evaluarea variaza in functie de personalul analizat manageri, vanzatori, administratori, tehnicieni, capitani, lucratori, macaragii, marinara etc.

2.5.4.3 Notarea

      Notarea poate fi numerica sau de mai multe tipuri :

·        dupa gradul de indeplinire a cerintelor si asteptarilor

exceptional – depaseste intotdeauna cu mult asteptarile

foarte bine – depaseste permanent asteptarile si cerintele

bine – isi indeplineste permanent atributiile si corespunde asteptarilor

acceptabil – in general, indeplineste cerintele minime

inacceptabil – se situeaza sub nivelul minim acceptabil

·        dupa cele trei nivele

indeplineste sau depaseste - isi indeplineste sau isi depaseste permanent atributiile

necesita atentie – in general indeplineste criteriile, dar trebuie sa progreseze

inacceptabil – nu indeplineste cerintele minime.

            In ceea ce priveste calificativul final al unei evaluari a eficientei si relatia cu remunerarea evaluatului, exista doua posibilitati :

·        ca punctajul acordat fiecarui criteriu ce compune evaluarea sa fie acelasi (pondere simpla), respectiv toate elementele care servesc la calificarea evaluatului sa aiba acceasi importanta pentru societate

·        ca o parte din elementele de care se tine cont la evaluare sa cantareasca mai mult decat celelalte(pondere mixta), astfel incat un calificativ inalt obtinut la unul dintre criterii poate compensa calificativele mai scazute obtinute la celelalte, iar un calificativ scazut la cel mai important dintre criterii poate duce la un rezultat final nefavorabil.

Viitorul evaluatului trebuie discutat pe baza rezultatului evaluarii si aproiectelor de dezvoltare a organizatiei. Este o practica obisnuita ca societatile sa conceapa ceea ce se cunoaste sub numele de plan profesional si, de aceea, evaluarea eficientei ar trebui sa constituie un element obiectiv in considerarea lanului profesional al fiecaruia dintre angajati.

De la caz la caz, supervizorul il poate sprijini pe supervizat, sugerandu-i sau chiar dandu-i o serie de indicatii, cum ar fi:

·        frecventarea unor cursuri de limbi straine platite de societate

·        frecventarea unor cursuri de specializare sau perfectionare profesionala

·        frecventarea unor cursuri interne de pregatire

·        ajutorul supervizorului pentru rezolvarea problemelor

·        transferarea in alte departamente din cadrul societatii care pot fi mai atractive pentru cel supervizat etc.

2.6 Promovarea

O modalitate principala de valorificare a rezultatelor evaluarii personalului o reprezinta promovarea sa. In esenta, prin promovare intelegem  ansamblul proceselor prin care se atribuie personalului din cadrul firmei posturi manageriale situate pe un nivel ierarhic superior, precum si gradatii sau clase mai mari in cadrul aceluiasi post.

Criteriile de promovare a personalului sunt, in general, aceleasi ca si la selectionarea sa : studiile, vechimea in munca, postul detinut anterior si calitatile, cunostintele, deprinderile si aptitudinile. In functie de modul cum sunt utilizate criteriile de promovare in formele contemporane se manifesta trei tendinte principale :

a)    Promovarea pe baza varstei si a vechimii in munca – absolutizeaza rolul experientei, considerandu-se ca trecerea anilor determina in mod automat o amplificare a potentialului salariatilor. In general, in ultimii ani, se constata o diminuare a numarului de firme care acorda prioritate absoluta varstei si vechimii, datorita caracterului lor nestimulator, a tensiunilor pe care le genereaza direct sau indirect, in special in randul tineretului.

b)   Promovarea pe baza rezultatelor - utilizeaza criterii de promovare verificabile, neatacabile, bazate pe comensurarea rezultatelor trecute, element deosebit de important pentru evitarea unor situatii conflictuale. Este stimulatorie pentru personal in sensul indeplinirii la un nivel superior a sarcinilor atribuite, ceea ce are importante implicatii pozitive asupra realizarii obiectivelor curente.

Principalul dezavantaj al promovarii pe baza de rezultate ca si al promovarii pe baza vechimii este ca favorizeaza manifestarea principiului lui Peter, conform caruia fiecare persoana din cadrul unei organizatii tinde sa se ridice pe scara ierarhica pana la nivelul sau de incompetenta. Altfel spus, un component al intreprinderii va fi promovat in conditiile indeplinirii corespunzatoare a sarcinilor curente, pana cand ajunge pe un post ale carui cerinte sunt superioare potentialului sau.

c)    Promovarea  pe baza potentialului personalului – are in vedere calitatile, cunostiintele, aptitudinile si deprinderile personalului, abordate in evolutia lui, in perspectiva. Cu alte cuvinte se promoveaza cu prioritate acei salariati care, tinand cont de nivelul lor de pregatire actual, de receptivitatea la nou, de capacitatea de efort, de pregatirea de baza, de capacitatea de adaptare, de simtul previzional, prezinta potential actual sau latent, de natura sa corespunda cerintelor mai complexe ale unor posturi superioare.

Promovarea pe baza potentialului prezinta multiple avantaje : favorizeaza dezvoltarea rapida a personalului, asigura valorificarea operativa a talentelor deosebite, creaza o atmosfera stimulatoare in cadrul personalului, mai ales cel tanar.

2.7 Salarizarea

Posturile obtinute prin promovare incorporeaza, de regula, sarcini si competente, responsabilitati calitativ superioare, ceea ce se reflecta in rolul sporit pe care-l joaca in ansamblul societatii comerciale sau regiei si intr-o salarizare mai mare.

Modul de administrare  a salariilor variaza in functie de marimea societatii, de tipul de activitate pe care il desfasoara si de principiile filosofice ale societatii in ceea ce priveste relatiile cu personalul. De exemplu, o societate mica de amaraj, s-ar putea sa nu aiba manuale sau metode speciale de administrare a salariilor, in timp ce o alta companie, care opereaza un mare terminal de containere va avea procedee si reguli precise in ceea ce priveste administrarea salariilor, legatura cu planul profesional, cu evaluarea eficientei etc.

 Exista doua tendinte in ceea ce priveste salarizarea personalului :

·        cea folosita in general de societatile de stat, unde salariile sunt strict corelate de numarul de anu lucrati in folosul organizatiei

·        cea a societatilor private, unde salariul tinde sa fie corelat de calitatea sau cantitatea muncii depuse de angajat.

Metoda de remunerare a salariatilor poate varia mult, in functie de :

·        sistemele politice in vigoare in tara respectiva

·        conventiile de munca incheiate intre sindicate, care ii reprezinta pe angajati, si patronat, care reprezinta societatile

·        caracteristicile fiecarei societati.

La o analiza tehnica reiese ca volumul salariilor ar trebui sa fie direct relationat de descriere a indatoririlor si profilul persoanei care ocupa un anumit post. Astfel sunt definite unele reguli de “responsabilitate”, “putere de decizie”, “cantitatea personalului angajat” etc., stabilindu-se ulterior regulile de remunerare.

Daca angajatii sesizeaza ca remunerarea nu este direct relationata cu rezultatul evaluarii eficientei, pot aparea trei elemente negative :

·        salariul devine nemotivant pentru imbunatatirea eficientei

·        satisfactia privind salariul este scazuta

·        absenteismul si rotatia personalului cresc.

Remuneratia va fi stabilita, pentru fiecare grup de posturi, cu un nivel maxim si unul minim. Aceste scale de remunerare vor fi integrate astfel incat escaladarea acesteia sa permita suprapunerea in cadrul mai multor categorii diferite. Prin urmare, un angajat excelent incadrat la categoria 4 poate castiga mai mult decat un angajat mediocru din categoria 5.

Stabilirea treptelor de salarizare se va face astfel:

·        se evidentiaza responsabilitatile si eforturile atribuite fiecarei functii

·        se obtin date de piata, referitoare la salariile acordate pentru acelasi tip de functii

·        se stabileste importanta reala a posturilor respective pentru societate

·        pe baza acestor informatii, se stabilesc treptele de salarizare.

In cadrul unei societati in care salariile se acorda in functie de rezultatele obtinute, ar fi ideal sa se gandeasca urmatoarea forma de distribuire a salariilor :

·        treapta cea mai inalta de 10% va fi ocupata de cei care au o eficienta exceptionala, care depasesc permanent asteptarile superiorilor lor, iar remunerarea lor va fi mai mare decat a celorlalti

·        40% revine celor foarte buni, care corespund intotdeauna asteptarilor superiorilor lor si deseori chiar le depasesc

·        o alta parte de 40% revine celor buni, care corespund intotdeauna asteptarilor sefilor lor

·        o parte inferioara de 10% revine celor acceptabili si nou-intratilor in categorie, care de obicei indeplinesc cerintele minime pentru postul respectiv.

O alta forma de a accede la majorari salariale o poate constitui faptul ca media indivizilor care indeplinesc sarcini similare in alte societati din cadrul aceluiasi sector, au o remuneratie mai mare decat cea a angajatilor din propria societate. Aceasta situatie se cunoaste prin sondajele referitoare la remuneratii, sondaje care, de obicei, se fac intre mai multe societati.

Scopul principal este acela de a prezenta o situatie semnificativa a comportamentului pietei muncii intr-un sector anume. Acestea vor fi actualizate, pentru responsabilii din conducerea societatii, pe baza sistemului de remuneratii si compensatii suplimentare existente pe piata, printr-o serie de rapoarte fundamentale pentru administrarea politicii salariale a companiilor.

Situatia prezentata si informatiile culese se pot referi la personalul de conducere de nivel superior sau mediu sau la nivele ierarhice medii si inferioare, prin obtinerea si clasificarea informatiilor reale, raportate la o perioada determinata.

Conceptele sondate :

·        structura remuneratiilor, cu valorile valabile la data realizarii sondajului

·        atributele prezentate de persoane care ocupa diverse functii ce au facut obiectul sondajelor

·        beneficiile suplimentare recunoscute

·        politicile de personal in materie de administrare a remuneratiilor si beneficiile sociale aplicate de societatile participante

·        curba remuneratiilor definita pe piata sondata la data mentionata

·        adoptarea sau revizuirea politicii de administrare a remuneratiilor

pot fi informatii utile pentru :

·        cunoasterea pozitiei ocupate de fiecare societate in parte in contextul pietei muncii sondate

·        evaluarea sarcinilor, a persoanelor si remuneratiilor existente in societati

·        determinarea remuneratiei initiale pentru personalul ce urmeaza a fi contractat

·        adoptarea sau revizuirea politicilor promovate in materie de beneficii sociale acordate personalului

·        rezolvarea altor probleme ce tin de administrarea personalului, in masura in care cunoasterea comportamentului celorlalte societati ofera reguli de referinta.

Se incearca omogenizarea dovezilor prin luarea in considerare a unui ansamblu de conducatori, angajati si muncitori, care activeaza intr-un mediu definit, cu o serie de caracteristici similare in ceea ce priveste :

·        posibilitatile de angajare

·        stimulentele in munca

·        motivatiile de lucru

·        rotatia la locul de munca

·        gradul de competenta al personalului

·        costul vietii

·        facilitatile pentru satisfacerea nevoilor de baza de consum

·        deprinderile sociale.

Informatia obtinuta este clasificata si schematizata, cu scopul de a obtine rezultatele ce vor fi incluse in raport. Raportul poate fi impartit in patru sectiuni :

·        informatii generale privind toate aspectele necesare pentru cunoasterea importantei, a metodologiei, prcum si a continutului si definitiilor sondajului

·        politici de personal, incluzand rezultatele schematizarii politicilor promovate de societatile sondate in materie de administrare a remuneratiilor si beneficiilor pentru personal

·        curba remuneratiilor pe piata, determinata de un sistem de evaluare a indatoririlor specifice, bazata pe factori si punctaje, care este inclusa ca parte a textului sondajului si care face posibila finalizarea analizei remuneratiilor pentru pozitiile neclasificate

·        raport privind remuneratiile, care contine datele specifice fiecarui post, clasificate dupa zone, si care prezinta, in plus, un rezumat al informatiilor si remuneratiilor in zona respectiva.

CAP.III

ASPECTE SOCIOLOGICE ALE RESURSELOR UMANE IN ORGANIZAREA ERGONOMICA A COLECTIVULUI UNEI INTREPRINDERI

3.1 Definirea completa a notiunii de management a resurselor umane

Locul managementului resurselor umane este precizat in cadrul managementului general. O definitie completa a managementului resurselor umane se prezinta sub forma:

Managementul resurselor umane reprezinta un complex de masuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selectia, incadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomica a muncii, stimularea materiala si morala, pana in momentul incetarii contractului de munca.

Aceasta definitie corespunde sistemului om – solicitari, in care omul ocupa ocupa locul central, fiind nevoit sa raspunda solicitarilor tuturor factorilor.

Conditiile tehnice



ale muncii

 

Mediul de munca

 

Preocupari

personale

 


Asa cum sustinea filozoful grec Protagoras: omul este masura tuturor lucrurilor, ceea ce inseamna ca omul este capabil sa integreze orice solicitari prezente sau viitoare care-l vizeaza.

Clasificarea si gruparea factorilor solicitanti este diversificata in functie de stiinta care studiaza omul, si anume: medicina, stiintele tehnice ( organizarea productiei, tehnologia, proiectarea masinilor si sculelor), psihologia, sociologia, economia (economia energetica a organismului uman, economia muncii, organizarea ergonomica a muncii).

3.2 Rolul social – economic al capacitatii de munca

Munca reprezinta o manifestare constienta de adaptare la mediu desfasurata de organismul uman, considerata in ansamblul sau, prin care se urmareste realizarea unor valori materiale sau spirituale. Formele prin care se manifesta munca sunt determinate de ponderile participarii calitative si cantitative a diferitelor functii ale organismului uman.

Munca fiind in primul rand o activitate biologica si, in al doilea rand, economica, ea corespunde unei stari de hiperfunctionalitate variabila a organismului. Structurile organismului omenesc si functiile acestor structuri sunt solicitate in mod diferit si cu intensitati variate dupa specificul formelor de munca profesionale.

Munca profesionala are doua componente: una biologica, legata de organism si functiile sale si alta sociala, determinata de relatiile de productie.

In componenta biologica a muncii profesionale sunt cuprinse toate reactiile structurilor organice care in succesiune cronologica si in proportii diferite pentru fiecare forme de munca inlantuiesc activitatile segmentelor corpului, in vederea obtinerii unei rezultante bine definite: produsul muncii.

Componenta sociala a muncii implica elemente complexe si numeroase, dintre care retinem, pentru importanta ei dominanta, profesiunea.

Determinarea organelor in activitate si determinarea gradului de solicitare functionala constituie obiectivul studiului locului de munca.

Acestea se pot preciza cercetand urmatoarele caracteristici: sculele, pozitia la lucru, miscarile, ritmul muncii, conditiile muncii, elementele de munca, ciclul profesional, ziua de munca.

Ca o expresie a relatiei dintre indivizi si colectivitatea in care acesta traieste, munca profesionala este o manifestare a adaptarii omului la mediul social.

3.3 Capacitatea de munca

Capacitatea de munca este rezultanta actiunii simultane a mai multor factori, la un moment dat, ce se concretizeaza in potentialul functional al organismului de a presta la nivel maximal o activitate utila din punct de vedere social.

Principalii factori determinanti ai capacitatii de munca sunt: starea de sanatate, alimentatia, antrenamentul, varsta, sexul, faza bioritmica, datele antropometrice, greutatea, integritatea corporala, nivelul de cultura generala si profesionala, starea psihica, atitudinea pozitiva fata de munca, etc.

In raport cu ponderile si intensitatile de actiune a acestor factori se contureaza profilul capacitatii de munca. In cazul in care predomina factori specifici muncilor fizice, profilul capacitatii de munca va fi fizic, iar in cazul in care predomina factori psihici sau privind pregatirea profesionala, profilul capacitatii de munca va fi intelectual.

Prin urmare capacitatea de munca este  o stare organica, biologica, variabila in timp a organismului fiecarui om, considerat in ansamblul lui.

Unitatea fiindu-i asigurata prin interdependenta si interconditionarea functiilor sale el nu poate fi considerat decat apreciind corelatiile dintre toate partile componente.

Capacitatea de munca fiind rezultanta intregului organism, aprecierea unui singur organ sau sistem nu poate duce la o concluzie, numai prin cunoasterea integrala a organismului si prin aprecierea cat mai completa a functiilor sale vom determina capacitatea de munca. Nu expertizam niciodata un organ sau un sistem, ci un organism. Aceasta concluzie sintetica nu exclude atitudinea analitica a studiului organelor si functiilor izolate, dar impune reintegrarea rezultatelor in ansamblul general organic.

Capacitatea de munca este determinata de doi factori: de factorul biologic si de factorul tehnologic. Factorul biologic reprezinta totalitatea posibilitatilor biologice de urilizare a muncitorului, iar factorul tehnologic reprezinta conditiile in care aceste posibilitati se pun in valoare.

Ca raport intre organism si profesiune, capacitatea de munca nu poate fi apreciata considerand numai organismul, ci si in funtie de profesiune.

Efortul profesional este rezultanta prin insumare a eforturilor functionale cerute organismului muncitorului si aceasta constatare este plina de consecinte, fiind ea implica in capacitatea de munca toate elementele vietii muncitorului. In acest fel, nu capacitatea functionala (in sensul performantei maxime) este cea care poate sa ne garanteze caracterul inofensiv al performantei profesionale, ci tot caracterul efortului care a fost facut pentru a o atinge. Acest effort nu este expresiv decat in evaluarea sa in cadrul ciclului activitate – repaus, care permite sau nu compensarea sa.

Totodata, capacitatea de munca este mecanismul primordial de adaptare la mediul social. Din ea decurge atat posibilitatea satisfacerii tuturor nevoilor individuale, deci mentinerea in echilibrul biologic, cat si posibilitatea evolutiei sale progresive.

3.4 Aspecte sociologice ale resurselor umane in organizarea ergonomica a colectivului unei intreprinderi

Cele mai importante aspecte sociologice ale resurselor umane in organizarea ergonomica a colectivului unei intreprinderi sunt:

a) caracterul interdisciplinar al intreprinderii – conditie favorizanta a organizarii ergonomice a muncii;

b) structura organizatorica a intreprinderii – rezultanta raportului dintre volumul calitativ si cantitativ al solicitarilor si capacitatilor de prestare de munca ale colectivului de munca;

c) conducerea colectiva a intreprinderii;

d) ierarhia conducerii operative – rezultanta raportului dintre volumul si complexitatea problemelor de decizie ce revin persoanelor cu functii de conducere;

e) comportamentul colectiv;

f) mobilizarea partii latente a capacitatii de munca;

g) cerintele ergonomice privind reproducerea si recuperarea capacitatii ce munca;

h) cerintele ergonomice de reproducere a fortei de munca de la o generatie la alta;

i) relatiile interpersonale de colaborare si ajutor reciproc, lipsite de tensiuni perturbatoare ale sistemului nervos – principala conditie ergonomica a succesului colaborarii interdisciplinare la nivelul grupurilor de lucru si al intregii intreprinderi;

j) grupa de munca;

3.4.1 Caracterul interdisciplinar al intreprinderii – conditie favorizanta a organizarii ergonomice a muncii

Realizarea obiectivului principal al oricarei intreprinderi presupune cooperarea unui numar de salariati pregatiti in diferite meserii sau specialitati.

Datorita diviziunii precise a muncii, fiecare salariat trebuie sa cunoasca relatiile sale tehnic determinate in cadrul procesului de productie.

Interdisciplinaritatea productiei se realizeaza prin informarea reciporca pe parcurs, fiecare intelegand operatiile intre care este situat locul sau de munca. Datorita acestei intelegi corecte, inter – meserii sau interdiscipline, in climatul de cooperare, rezultatul poate fi optim.

In aasamblul sau, procesul de productie care se desfasoara avand un caracter interdisciplinar, organizarea ergonomica a muncii nu numai ca devine o necesitate dar si beneficiaza de o conditiei favorabila. Climatul psihologic prielnic cu cat este mai extins de la nivelul conducerii pana la nivelul microgrupurilor, cu atat asigura rezultate mai bune.

3.4.2 Structura organizatorica a intreprinderii – rezultanta raportului dintre volumul calitativ si cantitativ al solicitarilor si capacitatilor de prestare de munca ale colectivului de munca

Colectivul de munca a unei intreprinderi se compune din oameni. Fiecare dintre acestia dispune de o capacitate de munca proprie pe care o pune in actiune pentru indeplinirea sarcinilor care ii revin in cadrul diviziunii muncii ce se realizeaza la nivelul intreprinderii.

Continul partii individuale de munca cu care contribuie fiecare este limitat fizic – cantitativ de caracteristicile biologice ale organismului fiecarui participant la munca si psihic – calitativ de caracteristicile psihologice si de pregatirea profesionala  fiecaruia. Din punct de vedere ergonomic, profilul fiecarui loc de munca este detereminat de ponderile necesare ale acestor doua componente pentru satisfacerea solicitarilor specifice muncii pe fiecare loc de munca. Aceste solicitari si posibilitati ale organismului uman trebuie sa se mentina permanent in echilibru.

Un colectiv de munca bine echilibrat din punct de vedere ergonomic, se realizeaza numai din locuri de munca echilibrate din acest punct de vedere. In cadrul colectivului de munca, deficientele si calitatile din punct de vedere ergonomic ale diferitelor locuri de munca nu se pot compensa. Echilibrul ergonomic trebuie realizat la nivelul fiecarui loc de munca.

Colectivele de munca numeroase compuse din locuri de munca foarte diverse, nu pot fi conduse cu competenta de o singura persoana. De aceea, in cadrul diviziunii muncii globale a colectivului de munca, se constituie subcolective, subdiviziuni pe baza criteriului identitatii sau similitudinii profilurilor, corespunzatoarea capacitatii de conducere operativa a unui singur om. In masura in care deciziile ce se cer nu sunt de amanunt, ci au un caracter mai general, comun mai multor colective sau comun intregii intreprinderi, au loc grupari succesive, pentru asigurarea conducerii operative pe diferite niveluri, posibil de exercitat de catre un singur om.

Cand este vorba de decizii importante care privesc mai multe colective sau chiar intreaga intreprindere, acestea revin unor organe de conducere colectiva al caror rol principal este orientarea si coordonarea eforturilor in vedere asigurarii convergentei necesare realizarii sarcinilor majore ale intreprinderii.

Criteriul care sta la baza stabilirii structurii intreprinderii este realizarea echilibrului permanent intre solicitarile de pe fiecare loc de munca si capacitatea de munca a fiecarui ocupant de a le satisface in mod curent, asigurandu-i-se realizarea reproductiei fortei de munca de la o zi la alta. Ansamblul subdiviziunilor intreprinderii bazate pe un astfel de echilibru se exprima sinoptic in organigrama intreprinderii. A doua calitate a organigramei este aceea a exprimarii relatiilor functionale dintre subdiviziunile componente ale intreprinderii, ceea ce corespunde legii interdisciplinaritatii care este legea fundamentala a ergonomiei.

3.4.3 Comportamentul colectiv

Organismul uman sanatos se caracterizeaza printr-o stare de echilibru fizic si psihic. In tot timpul in care se afla in stare de veghe, o multitudine de factori din mediul ambiant exercita solicitari sub forma unor stimuli mau mult sau mai putin intensi, mai putin sau mai mult asteptati, mai mult sau mai putin agreabili.

Toti acesti stimuli, fara nici o exceptie, constituie intr-o masura mai mare sau mai mica, factori perturbatori, iar uneori chiar agresivi a echilibrului fizic si psihic ai organismului. Reactia naturala a organismului la acesti stimuli in toate imprejurarile tinde spre revenirea la echilibrul care a fost perturbat.

Modul in care reactioneaza fiecare individ la un stimul din mediul ambiant, constituie un element comportamental, iar elementele comportamentale predominante timp indelungat caracterizeaza comportamentul individului respectiv.

In procesul de munca, stimulii sunt, in general, cunoscuti atat ca natura cat si ca grad de solicitare si frecventa. Prin repetarea lor se creeaza, in mare masura obisnuinta, iar reactiile comportamentale pot fi cunoscute si chiar orientate prin masuri organizatorice si de disciplina a muncii.

Existand un cadrul organizational al intreprinderii, comportamentul colectiv este influentat puternic prin organigrama intreprinderii, regulamentul de organizare, regulamentul de ordine interioara, organizarea productiei si a muncii, reglementarile privind protectia muncii, precum si activitatea permanenta de educatie, pe care o desfasoara sindicatele.

Aspectele esentiale din viata in cadrul colectivului de munca sunt: statutul si rolul in colectivul de munca, integrarea in colectivul de munca al intreprinderii, disciplina in munca ca necesitate obiectiva a desfasurarii normale a activitatii intreprinderii, atitudinea fata de munca, aprecierea anuala a comportarii in munca, recompensele, rezolvarea unor probleme ridicate de oamenii muncii, generate de anumite nemultumiri pe care le manifesta in legatura cu aplicarea legislatiei muncii.

3.4.3.1 Statutul si rolul lui in colectivul de munca

Statutul (status-ul) unui om al muncii in colectivul in care isi desfasoara activitatea defineste pozitia sa fata de ceilalti membri ai colectivului de munca, atat la nivelul intregii intreprinderi, cat si la nivelul microgrupului in care este incadrat.

Aceasta pozitie este determinata de ansamblul sarcinilor incredintate si de indeplinirea carora raspunde pe linie ierarhica, incepand cu seful imediat superior pana la nivelul conducerii intreprinderii. Totodata, pozitia precuzeaza si drepturile pe care le are persoana respectiva de a pretinde celorlalti membri ai colectivului sa-si indeplineasca indatoririle lor care conditioneaza indeplinirea sarcinilor ce-I revin potrivit statutului sau.

Activitatea desfasurata corespunzator statutului pe care il detine fiecare, consta intr-un numar oarecare de roluri. In exercitarea fiecarui rol, se reflecta obligatiile si drepturile prevazute pentru statutul pe care il realizeaza in practica. Se poate spune astfel ca statutul este un mod structural si global al exprimarii obligatiilor si drepturilor unui om al muncii in cadrul colectivului, in timp ce rolul este un mod dinamic-functional si fragmentar al realizarii statutului din care deriva. Rolul este intotdeauna acordat cu statutul pe care il realizeaza in practica.

Este necesar sa se sublinieze ca exista statute cu mai multe roluri, precum si roluri care apartin mai multor statute. De exemplu, statutul de maistru presupune urmatoarele roluri : conducator tehnic, instructor, educator, administrator. Unele dintre aceste roluri revin si altor statute, de exemplu cel de instructor – inginerilor de sectie.

Un individ, in afara de statutul pe care il are in colectivul de munca, mai poate avea si alte statute, care presupun roluri corespunzatoare, de exemplu un economist poate fi sot, tata, cetatean, membru intr-o asociatie stiintifica, sportiva etc. Aceste statute diferite, dar compatibile, formeaza statutul global al individului respectiv.

In mod temporar, pot sa apara unele contradictii intre statutele, respectiv si intre rolurile unei persoane. In asemenea cazuri, intra in actiune mecanismul de reechilibrare pus in miscare de nivelul de educatie generala, de nivelul cunostintelor profesionale care determina ordinea de prioritate in indeplinirea sarcinilor.

3.5 Concepte manageriale privind formarea si dezvoltarea spiritului de echipa

3.5.1Grupul

            Un grup este o colectie de persoane care percep ca au un tel sau un interes comun.

            Munca in grup poate afecta, deci, modul in care se comporta oamenii. Nevoia de a face parte dintr-un grup tinde sa conduca la o anumita conformitate in ceea ce priveste telurile si asteptarile colective, fapt care duce cu timpul la o schimbare in comportamentele individuale.

            Grupurile slujesc, totodata, si scopurilor indivizilor prin apartenenta la anumite grupuri, ele fiind:

-         satisfacerea unor necesitati sociale

-         obtinerea ajutorului si sprijinului in indeplinirea obiectivelor proprii;

-         stabilirea identitatii;

-         participarea si contributia la o activitate comuna.

            Prin urmare, grupul poate fi vazut ca o entitate care functioneaza la doua niveluri : la nivelul sarcinii (abordand activitatea principala a grupului) si la nivelul proceselor sociale (urmarind satisfacerea nevoii de acceptare, de recunoastere, de apartenenta a oamenilor).

            Eficacitatea unui grup inseamna capacitatea de a-si indeplini sarcinile si de a permite totodata membrilor sai sa obtina satisfactii din activitatea colectiva.

            Factorii care influenteaza eficacitatea unui grup sunt:

-         caracteristicile grupului (dimensiunile, compozitia);

-         sarcina care trebuie indeplinita

-         si mediul exterior incluzand resursele pe care le repartizeaza grupului sau recunoasterea prezentei si activitatii acestuia.

            A doua categorie o reprezinta factorii interni sau variabili care se pot modifica pentru a creste eficacitatea grupului (ex.stilul de conducere, procesele si procedurile adoptate de grup inclusiv functiunile de sarcina si de mentinere a relatiilor sociale, motivatiile si dezvoltarea grupului.

            Factorii interni – sau variabili – sunt reprezentati de acele aspecte ale activitatii grupului care pot fi controlate direct si care pot fi teoretic modificate intr-un timp scurt, astfel incat sa ridice nivelul de performante sau satisfactie al oamenilor.

            Munca in grup ofera avantajul potential al folosirii cunostintelor, aptitudinilor si creativitatii mai multor persoane, in confruntarea cu problemele si sarcinile organizationale.

           

3.5.2 Echipa

            Echipa este un tip special de grup, avand urmatoarele caracteristici:

-         exista un tel comun sau o sarcina comuna;

-         indeplinirea telului sau sarcinii pretinde colaborarea si coordonarea activitatilor membrilor echipei;

-         membrii echipei au interactiuni regulate si frecvente unii cu altii.

            Echipele sunt create in vederea rezolvarii unor sarcini deosebite. Si sunt echipe de interventie sau de initiativa.

3.5.3 Formarea si dezvoltarea spiritului de echipa

            Spiritul de echipa reprezinta “legatura spirituala intre membrii echipei, care sta la baza motivarii si conlucrarii lor”.

            Pentru un manager care, doreste sa conduca o echipa, formarea si dezvoltarea spiritului de echipa, a motivatiei este o misiune pe cat de necesara, pe atat de delicata.

            Formarea spiritului de echipa si de motivatie, cere din partea managerului calitati multiple de ordin profesional, uman si spiritual.

            Iata cateva etape metodice pe care trebuie sa le parcurga pentru a obtine o echipa matura si eficienta.

1.Observarea grupului. In cadrul indeplinirii unei activitati de catre un grup exista in principal doua aspecte interdependente:

-         continutul sarcinii ce trebuie indeplinite;

-         modul in care echipa coopereaza pentru a realiza aceasta sarcina.

            Exista metode diferite care, daca sunt aplicate, permit imbunatatirea modului de realizare a continutului.

            Exista insa si metode care, daca sunt aplicate, permit imbunatatirea cooperarii intre membrii unei echipe.

            Este un lucru constatat ca o persoana care observa un grup care executa o actiune poate sa-si dea seama despre modul in care fiecare membru al echipei abordeaza si executa sarcinile care ii revin.

            Observatorul poate constata interactiunile dintre membrii echipei, modul specific in care fiecare isi aduce mai mult sau mai putin contributia.

            Observatorul poate distinge specificul numai in cadrul unor actiuni concrete in care grupul participa la realizarea fiecarui participant.

            Observarea grupului in actiune, fara a fi implicat direct in realizarea sarcinii, este util si necesar nu numai pentru managerul grupului ci si pentru fiecare membru al grupului.

            Acest lucru, poate fi facut prin rotatie, la fiecare actiune indeplinita de echipa.

            O modalitate de a culege informatii privind modul de comportare al membrilor echipei in fata unei situatii o constituie indeplinirea de catre acestia prin rotatie a rolurilor :

-         initiator- sugereaza grupului cai de abordare sau rezolvare a problemelor;

-         furnizeaza informatii – ofera grupului informatii ce ar putea fi utile pentru rezolvare;

-         culege informatii  - cere informatii necesare rezolvarii problemelor discutate;

-         furnizeaza opinii – isi spune parerea despre problemele de rezolvat, pune accentul mai mult pe pareri decat pe fapte concrete.

-         culege opinii  - cere parerea celorlalti asupra problemelor.

-         sintetizeaza – asambleaza pareri si sintetizeaza informatii si concluzii.

-         individual – concentrat numai asupra propriilor pareri sau interese, se integreaza greu in actiunea colectiva.

Dezvoltarea spiritului de observare asupra modului in care actioneaza echipa ca un ansamblu, precum si asupra rolului jucat de fiecare participant se face progresiv.

Capacitatea de a face observatii grupului, trece prin urmatoarele faze, faze ce se pot constata la fiecare participant care isi asuma rolul de observator al grupului:

-         descrierea narativa, adica infatisarea succesiunilor evenimentelor petrecute in grup

-         descrierea comportamentului membrilor echipei,

-         interpretarea comportamentului membrilotr echipei,

-         intocmirea recomandarilor ce se pot face grupului si fiecarui membru al sau, in scopul imbunatatirii cooperarii in cadrul actiunilor urmatoare :

In acest fel, odata cu dezvoltarea valorii pe care o simte despre sine fiecare membru al echipei, se dezvolta simultan sentimentul valorii de grup, la fiecare participant.

Apare in acest fel si se dezvolta spiritul de echipa, un mod de a gindi in grup, de a actiona in grup si a impartasi aceleasi sentimente in grup.

Se poate afirma ca o echipa incepe sa se formeze atunci cand membrii ei isi integreaza diferitele aptitudini individuale si moduri de a gandi intr-o activitate caracterizata prin coeziune.

      1.Identificarea aptitudinilor.

            Dupa ce un grup de oameni a rezolvat mai multe actiuni, apare necesitatea ca fiecare participant sa analizeze in ce mod si in ce grad fiecare dintre ei, ajuta grupul.

      Acest lucru este necesar din doua ratiuni :

-         necesitatea de a identifica si depasi dificultatile in cooperare;

-         dezvoltarea resurselor pe care le poseda membrii grupului, cum ar fi curajul, entuziasmul, capacitatea de a utiliza eficient timpul, gandirea analitica, spirit de previziune, capacitate de mobilizare, etc.

O conditie primordiala pentru ca aptitudinile fiecarui membru al echipei sa fie in mod real identificate este ca fiecare component al grupului sa dea dovada de integritate la identificarea si evaluarea acestor aptitudini. Aceasta integrare este necesara atunci cand se stabilesc caracteristicile  “tari” si “slabe”, ale fiecarui membru component.

In aceasta faza grupul este confruntat cu necesitatea constientizarii acestor aptitudini, necesitatea dezvoltarii celor “tari”, si compensarii celor “slabe”, printr-o actiune constructiva.

Uneori exista tendinta ca sa se faca o suma pe fiecare persoana a partilor “tari” si a celor”slabe”, sau a calitatilor si defectelor.

            Astfel, daca avem doua persoane, persoana A si persoana B, la care se pot evalua in mod realist partile”tari” si cele “slabe”, este gresit sa ne intrebam dintr-o data care dintre persoane este apta sau capabila si care dintre ele nu este capabila sau apta.

            Aprecierea nu poate fi facuta global, mecanic, mai intai trebuie sa stim ce actiune are de indeplinit persoana respectiva, ce calitati, trasaturi fizice, intelectuale, de specialitate, etc. sunt necesare pentru indeplinirea unei anumite actiuni.

            Persoana A, poate fi capabila (apta) pentru a indeplini actiunea Z si incapabila pentru a indeplini actiunile X sau Y, iar persoana B poate fi capabila pentru actiunea X, dar inapta pentru indeplinirea actiunii Z si Y.

            Raspunsul “apt”, “inapt”, trebuie cautat intotdeauna “in ce problema si actiune” trebuie folosita persoana respectiva.

            Trebuie stiut ca la primele incercari in cadrul aceleiasi faze se va intampina o rezistenta mai mult sau mai putin manifestata, cauza acestei rezistente stand in teama fiecaruia de a fi discutat, din punct de vedere al personalitatii, in fata celorlalti membri ai echipei.

            Se poate afirma ca acesta este punctul cel mai critic care trebuie depasit pentru a permite dezvoltarea spiritului de echipa. De asemenea, depasirea de catre unii membri ai echipei a acestui punct critic, va naste in mod spontan o incredere reciproca, permitand crearea in cadrul echipei a unor relatii de un nivel nou, superior ceea ce implica concurenta.

            Depasirea acestei dificultati face ca valoarea fiecarui membru al echipei si a intregii echipe sa creasca, subordonand interesele si obiectivele personale, intereselor si obiectivelor grupului.

            Evaluarea deschisa a aptitudinilor, utilizand pentru aceasta si metoda de autoevaluare sincera a membrilor grupului, se bazeaza ulterior nu pe ceea ce ei vor declara fiecare, ci pe ceea ce vor face.

3.Dezvoltarea aptitudinilor.

            Dezvoltarea spiritului de observatie cere doua conditii, una de cunoastere si alta de comparatie:

-         sa se cunoasca ce aptitudini ar putea fi descoperite la fiecare membru al grupului;

-         sa existe o baza de comparatie intre aptitudinile fiecarui membru al grupului.

            Indeplinirea acestor doua conditii permite ca aptitudinile proprii sa poata fi comparate cu ale celorlalti si deci sa se stabileasca ce anume trebuie imbunatatit.

            Aptitudinile care se manifesta in cadrul interactiunilor in grup, pot fi dezvoltate numai prin actiuni repetate si cunoasterea rezoltatelor fiecarei actiuni. Aceste rezultate, care formeaza baza pe care se dezvolta aptitudinile, reprezinta observatiile si recomandarile celorlalti membri ai echipei.

            Daca la inceput membrii echipei isi dezvoltau spiritul de observatie remarcand ceea ce faceau ei insisi, precum si ceea ce faceau colegii de echipa, in scopul perfectionarii propriilor aptitudini, cu timpul vor simti nevoia sa-si imbunatateasca aptitudinile pentru a-i ajuta pe colegii lor de echipa.

            In acest moment se poate spune ca echipa a inceput sa-si formeze un spirit de echipa si sa se maturizeze.

            4.Programarea cooperarii membrilor echipei.

            Caracteristica unei echipe mature, este sa se autoconduca, in sensul ca isi stabileste proceduri neformale, proprii si specifice, in scopul integrarii cerintelor echipei, cu cerintele individuale ale componentilor.

            Acest proces nou de conducere, in sistemul economic de piata, ridica noi probleme, intrucat este un proces de educare permanenta, concurentiala.

            Intr-o astfel de echipa, in functie de situatia cu care este confruntata, in afara de seful echipei a carui autoritate si responsabilitate este recunoscuta de grup, pot apare sefi a caror autoritate este recunoscuta de grup in fata unei situatii specifice.

            De exemplu, un membru al echipei poate fi recunoscut pentru aptitudinile sale de analiza, altul pentru capacitatea de organizare, un altul pentru capacitatea tehnica.

            O echipa matura este capabila sa recunoasca aptitudinile cele mai necesare intr-o anumita situatie si sa sustina pe acei membri care pot ajuta cel mai bine grupul in fata acestei situatii.

            De cele mai multe ori daca nu intotdeauna, succesul unei echipe se bazeaza pe interactiunea membrilor sai si mai putin pe efortul individual izolat.

            Tinand seama de cele expuse pana in prezent, putem spune ca trasaturile principale ale unei echipe de conducere, indiferent de nivelul ierarhic pe care-l ocupa in cadrul societatii comerciale – economice, sociale sau politice, sunt urmatoarele :

-         existenta unui “SCOP COMUN”, inteles si impartasit de toti membrii echipei;

-         “AUTO ORGANIZARE”, adica fiind constienta de influentele endogene si exogene grupului, sa se gaseasca procedurile proprii pentru a rezolva situatiile cu care este confruntata echipa.

-         “CAPACITATEA DE A SINTETIZA aptitudinile si de a UTILIZA aptitudinile membrilor

-         sa mentina o atmosfera de ENTUZIASM si de IMPLICARE a aspiratiilor individuale

-          sa mentina si sa dezvolte o atmosfera de LOIALITATRE si AUTOSACRIFICIU in interesul intregii echipe.

3.5.4 Rolurile indeplinite in cadrul echipei

Cercetarile efectuate au sugerat ca eficacitatea echipelor depinde de existenta unor membri care sa poata indeplini enumite roluri esentiale in cadrul lor. Un studiu efectuat de R.Meredith Belbin (1981) asupra echipelor manageriale a ajuns la concluzia ca o echipa eficace trebuie sa cuprinda rolurile prezentate in tabelul 1.

Intr-o echipa, daca exista prea multi membri de acelasi tip, se ajunge la pierderea echilibrului; daca sunt prea putini, o parte din sarcini nu sunt duse la indeplinire. De aceea, intr-o echipa mica o persoana este adesea nevoita sa indeplineasca doua sau mai multe roluri. Existenta unui set complet de roluri este foarte importanta mai ales in situatia unor schimbari rapide. Grupurile mai stabile se pot in general descurca si fara setul complet. Exista foarte putini oameni care sa indeplineasca doar un singur rol. Evident, fiecare are preferinta sa, dar trebuie sa indeplineasca, de regula, unul sau altul dintre roluri, dupa necesitati.

Tabelul 1

Tipul

Simbol

Trasaturi caracteristice

Calitati

Slabiciuni” permise

Realizatorul

(Implementor)

IM

Conservator, isi indeplineste indatoririle, previzibil

Abilitate in comunicare, simt practic, foarte muncitor, simt al autodisciplinei

Lipsa de flexibilitate si de receptivitate la idei

Coordonatorul

(Co-ordinator)

CO

Calm, increzator in sine, controlat

Capacitatea de a-si trata si de a-si accepta colaboratorii potentiali dupa meritele lor si fara prejudecati

Aptitudinile intelectuale si creative nu se afla peste medie

Modelator

(Sharper)

SH

Foarte implicat, deschis, dinamic

Interesat si dispus sa lupte impotriva inertiei, a lipsei de eficacitate, a delasarii sau a autoamagirii

Inclinari spre provocare, iritare si nerabdare

Designer

(Plant)

PL

Individualist, serios, neortodox

Genial, are multa imaginatie, calitati intelectuale deosebite, cunostinte extinse

Visator, cu capul in nori, tentat sa nu prea tina cont de detaliile practice sau de protocol

Investigatorul de resurse

(Resource Investigator)

RI

Extrovertit, entuziast, curios, comunicativ

Capacitate pentru contacte umane si pentru explorarea noului. Capacitate de a raspunde la provocari.

Susceptibil de a-si pierde interesul de indata ce a trecut fascinatia

Monitor – evaluator

(Monitor – Evaluator)

ME

Sobru, nonemotiv, prudent

Capacitate de judecata, discretie, incapatanare

Ii lipseste inspiratia sau capacitatea de a-i motiva pe altii

Lucratorul de echipa

(Team Worker)

TW

Orientat social, ponderat, sensibil

Capacitatea de a raspunde oamenilor si situatiilor si de a promova spiritul de echipa

Indecizie in momentele de criza

Finalizatorul

(Completer – Finisher)

CF

Meticulos, disciplinat, scrupulor, nerabdator

Capacitatea de a urmari un lucru pana la capat. perfectionism

Tendinta de a-si face griji pentru lucruri marunte. Se desprinde” greu de munca

Belbin sugereaza cinci principii pentru stabilirea si integrarea unei echipe manageriale:

·        un membru al unei echipe manageriale contribuie cu doua tipuri distincte de roluri : rolul sau profesional (de pilda, ca agent de vanzari, agent de productie) si rolul din cadrul echipei, asa cum il descrie Belbin;

·        eficacitatea echipei depinde de gradul in care membrii sai isi recunosc corect pozitiile in interiorul echipei si se adapteaza, indeplinindu-si ambele tipuri de roluri (cele profesionale si cele de echipa) ;

·        orice echipa are nevoie de un echilibru al rolurilor de echipa; echilibrul optim este determinat de obiectivele sale;

·        caracteristicile personale ale membrilor ii fac potriviti pentru anumite roluri si le limiteaza capacitatea de a reusi in altele;

·        echipa isi poate desfasura in mod optim resursele sale tehnice doar atunci cand se instaureaza, in cadrul ei, un echilibru al rolurilor si cand acestea sunt indeplinite de oameni adecvati.

O prima implicatie practica a lucrarii lui Belbin ar fi selectarea membrilor unei echipe astfel incat sa indeplineasca toate rolurile necesare. Acest lucru nu este, insa, de obicei posibil.

Calitatea de membru intr-o echipa este adesea puternic determinata de factori precum functia sau pozitia.

Este de preferat sa se incerce sa se inteleaga preferintele oamenilor fata de anumite roluri. Pentru aceasta este nevoie de teste psihometrice elaborate. Se pot trage concluzii si doar observand comportamentul oamenilor in echipa sau discutand cu ei despre preferintele pe care le au. Unii isi asuma preponderent unul sau doua roluri, altii sunt mai flexibili, putand indeplini mai multe. Acest fapt poate fi folosit in doua moduri:

·        oamenii au mai multa eficacitate daca sarcinile care li se traseaza le permit sa actioneze potrivit rolurilor lor preferate. De exemplu, Realizatorului trebuie sa I se permita sa execute sarcinile administrative sau de programare ale echipei sale.

·        Identificarea rolurilor pe care le prefera oamenii intr-o echipa permite depistarea unor goluri importante. Acestea pot fi acoperite fie aducand pe cineva nou in grup, fie, mai frecvent, convingand un alt membru, mai flexibil, sa preia rolul respectiv.

Am realizat o aplicatie a chestionarului lui Belbin (Anexat la prezenta lucrare) pe un esantion de 19 persoane salariate ale unei institutii din perimetrul portuar. Persoanele chestionate au grade de pregatire profesionala si functii diferite.

S-a obtinut o preponderenta a rolului de Lucrator de echipa, urmat de Implementator si de Finalizator. Sunt indeplinite toate celelalte roluri necesare in cadrul echipei.

Reprezentarea grafica a distributiei rolurilor indeplinite in cadrul esantionului de personal este prezentata in fig.1 si 2.

3.6 Caracteristici ale comportamentului profesional

Psihologia muncii abordeaaza comportamemntul in sens restrans, exprimand modul individual, situational-concret de manifestare a unui individ cu anumita structura bio-psiho-sociala intr-o activitate profesionala specifica.

Comportamentul profesional este un ansamblu de conduite operatorii prin care se transpun in practica sarcinile incluse in cerintele teoretice si practice solicitate de o anumita activitate profesionala.

Determinismul psihologic al comportamentului se manifesta atat la nivel general, care implica trasaturile caracteristice ale personalitatii unui subiect definindu-I temperamental, atitudinal, cat si la nivel specific, situational, corespunzator relatiilor respectivului subiect cu profesia, functia, locul sau de munca. Acest ultim aspect al determinarii comportamentului este abordat in continuare.

3.6.1 Factorii determinanti ai comportamentului profesional

Fiind vorba de o abordare concreta, circumstantiala a psihismului ce determina un anumit comportament, vectorii considerati clasici ai personalitatii isi pierd valoarea operationala. De exemplu, fiecare om are trasaturi temperamentale si atitudinal-caracteriale, relativ stabile, care il definesc. Intr-un anumit context profesional insa, aceste caracteristici raman ca potentialitati, cadrul interpersonal, natura muncii, regulamentele specifice unui loc de munca cerand un alt stil comportamental decat cel presupus de tipul de personalitate. In acest fel sunt greu de impus cerinte temperamentale sau caracteriale specifice unei profesii sau functii. Tipul de comportament profesional apare astfel determinat de alti factori psihologici ce actioneaza ca vectori ai conduitei. Psihologul Valentin Ceausu a definit acesti vectori astfel :

·        Tendinte propensive (P), sumand aspiratiile, motivatiile, dorintele, scopurile pe care un subiect si le propune si care definesc ceea ce vrea” subiectul

·        Capacitatile (C), reprezentand ansamblul instrumentelor comportamentale, respectiv calitatile functiilor si proceselor psihice si al deprinderilor, experienta profesionala, definind “ceea ce poate” subiectul

·        Imperativele situationale (S), care cuprind necesitatile biologice, psihice, tehnice, sociale, administrativ-legislative ce impun limitari obiective, institutionalizate ale comportamentului, definind ceea ce trebuie” sa faca subiectul.

Acesti vectori actioneaza permanent, in regim dinamic, comportamentul profesional fiind o rezultanta a influentelor acestora la un moment dat sau pe o durata determinata. Fiind vorba insa de calitatea de sistem probabilist-autoadaptativ al psihicului, echilibrarea actiunii acestor vectori se face conditionat de regula lui acum si aici”.

3.6.2 Tipuri de comportament profesional

In functie de dinamica acestor factori determinanti ai comportamentului profesional, putem defini o tipologie-cadru a conduitei specifice.

In practica putem avea variatii in plus sau in minus ale fortei de actionare a fiecarui vector. Avand in vedere ca vectorul S, “ceea ce trebuie”, este in mai mare masura decat ceilalti impus subiectului, capatand prin aceasta o mai mare stabilitate in timp si spatiu, putem stabili o schema de combinatie a vectorilor in care + si – reprezinta cele doua directii extreme de actiune a vectorilor.

Tipul A – la un nivel ridicat al cerintelor profesionale subiectul are un nivel al capavitatilor, o aspiratie si motivatie corespunzatoare. Este tipul “ideal-pozitiv”, caracterizat prin performante profesionale inalte, adecvate cerintelor.

Tipul B . este caracterizat printr-o tendinta de a-si reduce permanent gradul de implicare profesionala, fiind multumit de nivelul atins, fara a-si propune directii si modalitati de perfectionare.

Tipul C – este limitat de nivelul sau de dotare instrumentala (fie psihologica, fie profesionala) care nu poate acoperi nivelul cerintelor impuse de postul sau functia ocupata. Nivelul ridicat al aspiratiilor poate determina efecte de supraevaluare a propriilor posibilitati de implicare in directii de actiune pe care nu le poate atinge.

Tipul D – este caracteristic celor care indeplinesc sarcini care nu corespund nivelului de dotare profesionala, situatie a carei constientizare il face un component frenator, limitativ al sistemului profesional din care face parte.

Tipul E – este specific celor ce exercita o activitate care nu le poate pune in valoare capacitatile profesionale si umane. Aspiratiile ridicate pe care le are il va determina la cautarea altor directii de realizare profesionala.

Tipul F – are posibilitati superioare activitatii profesionale pe care o exercita, dar aspiratiile sale s-au modelat dupa nivelul scazut al sarcinilor la care este solicitat. Este specific persoanei blazate, dezinteresate de a-si mai pune in valoare capacitatile profesionale.

Tipul G – este caracterizat prin buna intentie si solicitudine, dar atat posibilitatile de care dispune, cat si cerintele concrete ale muncii desfasurate nu le justifica. Este cel care se agita mult, dar fara folos.

Tipul H – este subiectul “ideal-negativ” care ocupa un post fara implicatii deosebite pe plan social sau profesional, ce nu-l satisface, dar nici nu-si doreste acest lucru.

Aceste tipuri de comportament profesional se instituie in timp si cu o relativa stabilitate in functie de echilibrul existent intre vectori, care se conditioneaza si se influenteaza reciproc.

Astfel, chiar daca “ceea ce vrea” un subiect ii ridica nivelul sau de aspiratie, acesta, desfasurand o activitate care nu acopera nivelul posibilitatilor sale sau care, dimpotriva, implica mijloace psihologice sau profesionale peste ceea ce poate respectivul subiect, in timp, acest nivel motivational va scadea corespunzator satisfactiilor oferite de munca desfasurata. Pe de alta parte, daca aspiratiile sunt minime, iar sarcinile profesionale nu necesita punerea in valoare a capacitatilor unui subiect, cu timpul aceste capacitati se plafoneaza, se diminueaza pana la nivelul la care sunt implicate. Diferentierea vectorilor nu este decat orientativa si in realitate comportamentul profesional constituie un intreg, o entitate bine definita. Astfel, vectorul P se poate integra in potentialul capacitiv al unui subiect, o atitudine orientata pozitiv devenind o calitate, un element definitoriu a “ceea ce poate” un subiect. De asemenea componente ale vectorului S sau ale vectorului C, bine cunoscute si evaluate, se pot constitui in elemente constitutive ale unei aspiratii ridicate si ale unei motivatii adecvate sarcinii solicitate.

Apare necesara, in vederea optimizarii comportamentului profesional, cunoasterea vectorilor determinanti, atat de catre cei ce se ocupa de managementul resurselor umane, cat si de fiecare executant in parte. Cunoasterea presupune crearea posibilitatilor de permanenta echilibrare a “liniilor de forta” ce influenteaza conduita.

Concluzionand, in primul rand trebuie definite exigentele profesionale sub aspectul cerintelor specifice fiecarui loc de munca atat din punct de vedere strict profesional, cat si din punct de vedere biologic, ergonomic, psihologic, social, relational etc. In functie de aceste exigente se pot defini capacitatile necesare indeplinirii in conditii optime (nivel de instruire, nivel aptitudinal, stare de sanatate, vechime in profesie etc.) a sarcinii.

Ulterior se va urmari daca adecvarea acestor factori este intarita de un nivel corespunzator al aspiratiilor si dorintelor de realizare.

Studiul comportamentului profesional luat in ansamblul sau si nu doar sub aspect limitat (selectie sau formare profesionala) va reprezenta principala preocupare a psihologului muncii in economia de piata, in care primeaza efectul in planul eficientei oricarui demers stiintific.

 

3.7 Comportamentul managerial si motivatia pentru performanta

Multe intreprinderi, atat din tara cat si din strainatate, practica in mod curent notarea reusitei profesionale. Aprecierea personalului conduce la intensificarea colaborarii managerilor cu subordonatii, la evidentierea personalului creator, la motivarea pentru munca a oamenilor. Prin cresterea gradului de motivatie al unui angajat se poate ajunge la o performanta ridicata. Posibilitatea cunoasterii valorii profesionale constituie un factor psihologic mobilizator sau motivational pentru productie, generator al unei atitudini pozitive fata de munca.

3.7.1 Factorii de influenta ai performantei

Termenul de performanta inseamna o reaqlizare deosebita intr-un domeniu de activitate practica. Performantei in munca ii sunt asociati o serie de factori care interactioneaza la nivelul oricarei unitati : aptitudini, insusiri de personalitate, siasteme de valori, calitati fizice, interese, motivatii, varsta, sexul, scolarizarea, experienta, orizontul cultural, mediul social al muncii, sistemul de salarizare si recompense, sistemul de instruire si control, politica intreprinderii, mediul fizic al muncii, spatiul de munca, metodele de munca. Din multitudinea factorilor care influenteaza performanta un rol important il joaca motivatia.

3.7.2 Motivatie si performanta

“Motivatia este procesul in care oamenii aleg diferite forme de comportament pentru atingerea scopurilor personale.”(G.A.Cole) intre motivatie si performanta exista o relatie de conditionare reciproca.

Motivatia poate fi descrisa ca un comportament determinat de cativa stimuli si dirijat catre un rezultat dorit : stimuli ® comportament corespunzator ® scop/rezultatul dorit. Analiza acestui model de motivatie da nastere la intrebari cum ar fi : Ce stimuli determina comportamentul uman? Care este natura stimulilor observati? Ce scop este dorit a fi obtinut de o persoana? De ce a fost ales acest scop?

A.Maslow sugereaza ca nevoile umane pot fi ierarhizate pe mai multe niveluri : nevoi fiziologice (hrana, imbracaminte etc.), nevoi de securitate a muncii (siguranta muncii, eliminarea amenintarii), nevoi sociale (relatii umane), nevoi de stima (afirmarea competentei) si nevoi de autorealizare (autodezvoltare). Potrivit conceptiei lui Maslow, oamenii au tendinta de a-si satisface nivelul cel mai scazut al acestora (nevoi fiziologice, de exemplu) inainte de a-si satisface nevoile de stima si autorealizare.

Clayton Alderfer, completand ideea lui Maslow, aforma ca exista trei tipuri de nevoi individuale : nevoi existentiale, nevoi relationale si nevoi de implinire.

Frederick Hertzberg sustine ca doua seturi de factori influenteaza atitudinea muncitorului fata de munca sa : factorii motivationali si factorii de intretinere. El s-a preocupat mai mult de satisfactia/insatisfactia muncii decat de comportarea in munca.

V.H.Vroom a studiat atitudinea individului la locul de munca. Din observarea comportarii oamenilor rezulta ca multe din atitudinile indivizilor ar putea fi motivate. Atitudinea motivata este produsul a doua variabile cheie: a) valenta rezultatului pentru individ si B) speranta ca o actiune va fi urmata de un rezultat prezis. Valenta este satisfactia anticipata a unui rezultat. Produsul dintre valenta si expectanta reprezinta forta care este folosita in sensul exercitarii presiunii pentru a indeplini o actiune.

Ne punem intrebarea :  Ce factori afecteaza relatia dintre efortul depus de individ si performanta? Oamenii, in procesul muncii, actioneaza pe baza modului cum percep situatiile. Acest lucru este prezentat in modelul din figura 1, elaborat de Lawler si Porter.

Lawler si Porter stabilesc legatura dintre efort si perceptie, limitarea performantei de catre abilitatile proprii individului, intelegerea rolului sau si copnstrangerea in mediul inconjurator (politica companiei, de exemplu). Performanta nu depinde doar de abilitati. Doi oameni cu acelasi nivel al abilitatilor pot obtine performante foarte diferite. De regula, se are in vedere doar relatia plecand de la motivatie spre performanta, nu si relatia inversa. Performanta insasi devine factor motivational.


            3.7.3 Motivarea subordonatilor de catre manageri

            Abilitatea de a-I face pe oameni sa munceasca cu tine si pentru tine – pe scurt, arta motivarii celorlalti in legatura cu scopurile comune – este esentiala pentru succesul oricarui manager. Oamenii sunt receptivi la o varietate de strategii manageriale. Motivatia este o forma de “contract psihologic” bazat pe asteptarile pe care respectivele parti le au si extinderea acelora care sunt realizabile.

Pentru a obtine o motivare buna, managerul trebuie sa respecte niste “reguli“:

·        Sa fie dur, dar nu antipatic

·        Sa fie intelegator

·        Sa evite factorii care stagneaza motivatia

·        Sa nu subestimeze subordonatul

·        Sa nu critice un angajat in fata celorlalti

·        Sa dea atentie lucrurilor neseentiale ale subordonatilor, macar ocazional

·        Sa nu lase subordonatii sa creada ca este preocupat in primul rand de propriile interese

·        Sa nu faca favoruri

·        Sa ajute intotdeauna angajatii sa promoveze

·        Sa nu-si dea aere in fata angajatilor

·        Sa nu coboare stacheta

·        Sa nu oscileze in luarea deciziilor.

3.7.4 Marirea performantei printr-o motivatie inalta

Motivarea performantei “superioare” necesita actiuni pozitive si evitarea actiunilor negative, a capcanelor. Gradul de motivatie va fi reflectat in calitatea muncii oamenilor, iar calitatea muncii lor se va reflecta asupra managerului si asupra companiei sale.

Motivatia muncii poate fi masurata folosind diferite tehnici de evaluare : de exemplu, tehnica scalei cu ancore comportamentale. Se ia in studiu un factor important in masurarea motivatiei pentru munca a managerilor : atitudinea managerului fata de subordonati. Prin intermediul unei astfel de scale, evaluatorul noteaza comportamentul “asteptat” din partea unei persoane in timpul desfasurarii activitatii sale de munca. Pentru constructia scalei de evaluare a expectantei s-au parcurs urmatorii pasi :

·        S-a apelat la un grup cat mai mare si diversificat de manageri, carora, cu ocazia unei reuniuni de lucru, li s-au explicat obiectivele acestui studiu

·        S-a cerut grupului sa precizeze factorii semnificativi pentru munca a managerilor. Din numarul mare de factori a fost aleasa pentru analiza atitudinea managerului fata de subordonati

·        Pentru acest factor, grupul cu care s-a lucrat a formulat definitii succinte care descriu performanta “superioara” : “Comportamentul fata de subordonati este de incredere, intelegere, ajutor, apreciere a imaginii si sentimentelor celorlalti”; performanta “medie” :  “Comportamentul fata de subordonati este de duritate, dar nu de antipatie, de preocupare mai mult de productie decat de angajati”; performanta “inferioara” : “Comportamentul fata de subordonati este de subestimare a lor, de partiniri, prejudecati fata de oameni, orientat numai spre productie si realizarea propriilor interese”

·        Grupul a formulat exemple de comportamente specifice la care ne-am putea astepta

·        Un alt grup de 10 manageri, independent de cel cu care s-a lucrat, a evaluat exemplele formulate de grupul anterior. S-a folosit o scala, dispusa pe verticala, insotita de definitiile formulate, prezentate impreuna cu o lista de itemi care exprima comportamente asteptate (vezi tabelul). Grupul a evaluat fiecare item de la valoarea 0 la 2, in conformitate ci dezirabilitatea comportamentului ilustrat.

Nr

Itemi

1

Ne asteptam ca managerul sa asculte ideile, sugestiile si propunerile de schimbare ale subordonatilor sai. Daca ideile sunt bune, atunci vor fi adoptate. Daca nu-I plac ideile sugerate, poate sa aduca dovezi ca nu sunt bune sau poate sa le imbunatateasca.

2

Daca managerul solicita executarea unui nou produs, ne asteptam ca acesta sa-I spuna subordonatului : “Este aceasta cea mai buna lucrare pe care o putem face?”

3

Ne asteptam ca managerul sa invite din cand in cand cate o persoana subordonata in birou si sa o intrebe ce probleme intampina la locul de munca, ce propuneri tehnologice ar putea sa faca etc. In timpul discutiei, managerul nu va accepta sa fie deranjat nici de telefon, nici de secretara.

4

Un subordonat cu vechime nu a executat corect asamblarea unui produs. Ne asteptam ca seful sa tipe la el : “Nu-mi pasa de cat timp sunteti la aceasta firma. Vechimea in munca nu inseamna nimic in sectorul meu.”

5

Daca managerul gaseste greseli in modul de realizare a sarcinii ne asteptam ca acesta sa-I spuna inginerului X de fata cu tot personalul : “X nu te indrepti niciodata?”




6

Daca un subordonat nu a urmarit atent procesul tehnologic si produsele au fost executate incorect, ne asteptam ca managerul sa-l faca incompetent.

7

Unui manager I se propune de catre un grup de ingineri reorganizarea liniei tehnologice de realizare a unui produs cu scopul reducerii timpului de executie. Ne asteptam ca managerul sa-I incurajeze pentru initiativa luata, pentru intrebarile profunde pe care si le pun despre propria munca.

8

Subordonatii afirma despre seful lor : “Niciodata nu a cautat sa ne subestimeze”. Ne asteptam ca in orice moment seful sa dea dovada de politete si diplomatie in discutiile cu personalul.

9

Un manager intarzie intotdeauna 5 minute la sedintele pe care le convoaca. Ne asteptam ca subordonatii sa se enerveze si sa-si schimbe parerea despre acesta, in ciuda competentei sale in conducerea institutiei.

Din analiza scalelor de evaluare a celor 10 manageri rezulta variatii mici de valori acordate pentru fiecare item. Cele mai mici valori apartin itemilor 1 si 7, deci preocuparea managerilor este de a invata de la altii, de a fi capabili sa accepte noile idei, de a-si ajuta oamenii sa se perfectioneze in munca lor, pentru atingerea performantei. Cea mai mica valoare, 0, este acordata itemului 6.

Managerii evaluati nu subestimeaza subordonatii, nu folosesc cuvinte jignitoare la adresa lor. Gradul de motivare al managerului 1 este mai mare decat al celorlalti, veloarea itemului 1 fiind maxima, 2. Se poate mari gradul de motivare al acestui manager pentru a atinge performanta “superioara” astfel ca valorile acordate itemilor 2, 3, 7 si 8 sa fie 2. Pentru realizarea performantei el trebuie sa aiba incredere in oameni, sa acorde acestora libertate de actiune si sa recunoasca rezultatele de performanta, sa stimuleze colaborarea si ajutorul reciproc dintre salariati, sa dezvolte comunicatii deschise.

Cu ajutorul tehnicii scalei cu ancore comportamentale, se poate masura motivatia pentru munca a managerilor, luand in studiu alti factori : tenacitatea, identificarea profesionala si curiozitatea profesionala.

3.7.5 Concluzii

Metoda de evaluare a performantei cu ajutorul scalei cu ancore comportamentale ofera posibilitatea evaluarii angajatilor din orice domeniu de activitate. Scala de evaluare este un instrument relativ usor de intocmit, care poate avea un spectru larg de intrebuintari.

Cercetarea intreprinsa demonstreaza posibilitatea cresterii performantei prin atingerea nevoilor umane de nivel superior (nevoi de autorealizare) in ierarhia nevoilor (Maslow) sau a nevoilor de implinire (Clayton Alderfer). In urma evaluarii realizate, putem afirma ca, in prezent, personalul de conducere din fabrici doreste sa se perfectioneze continuu pentru atingerea performantei, chiar daca nevoile lor de implinire sunt satisfacute intr-o mai mica masura, ramanand la nivelul satisfacerii nevoilor inferioare (existentiale si relationale).

Atunci cand se discuta despre problemele optimizarii activitatii intr-o intreprindere, se au in vedere doar aspectele pur tehnologice, iar managerii, impovarati de multiplele probleme strict administrative, uita de aspectele psihologice, de motivatia subordonatilor.

3.7.6 Directii de cercetare in viitor

Un manager este eficient in munca sa si in masura in care are o perceptie clara atat asupra pozitiei sale in grup, fata de subordonati, cat si asupra parerii subordonatilor despre politica motivationala a conducerii. Ar fi interesant de comparat rezultatele la acest test aplicate unui grup de manageri si unui grup de subordonati. Cand distanta intre raspunsurile celor doua grupuri este prea mare, inseamna ca managerul nu cunoaste nivelul motivational al subordonatilor si se creaza terenul pentru posibile conflicte.

Folosirea acestui tip de scala poate fi extinsa si la evaluarea personalitatii, gradului de instructie si experientei managerilor.

Scala cu ancore comportamentale se poate construi pentru masurarea motivatiei muncii si altor angajati ai intreprinderii (muncitori, economisti, juristi, psihologi, tehnicieni, ingineri etc.), formuland factori specifici activitatii pe care o desfasoara fiecare angajat.

3.8 Diagnoza climatului psihosocial al organizatiilor

Propunandu-si drept scop identificarea unor solutii de ameliorare, analiza climatului psihosocial porneste de la surprinderea punctelor slabe si tari care definesc la momentul analizei acest imponderabil (climat psihosocial), oferindu-se astfel responsabililor posibilitati de interventie.

Sintagma climat psihosocial corespunde unei perceperi globale, insumand perceptii” si ”simtiri” ale indivizilor fata de organizatie. Cu rol de ”variabila intermediara” intre caracteristicile organizatiei si cele ale individului, climatul psihosocial constituie simultan si un cadru de referinta la care fiecare individ apeleaza (constient sau nu) pentru a-si formula sperante, a adopta strategii si a-si modula reactiile afective. Are loc in acest fel ajustarea comportamentului individual la modul de functionare al organizatiei, cu consecintele sale imediate : satisfactie – insatisfactie, echilibru – conflict si corolarul eficienta – ineficienta.

Efectuand studii sistematice de-a lungul mai mulor ani, psihologii francezi F.Doutriaux si M.Simon au definitivat o metoda de analiza a climatului psihosocial care ” poate sa convina oricarei organizatii, indiferent de marimea, structura sau sectorul de activitate”. Ei au prezentat climatul psihosocial ca un concept multidimensional, definit operational printr-un numar de 14 componente (dimensiuni), stabilite prin analiza factoriala a datelor in numeroase si variate contexte organizationale.

1.      Coerenta si strategia functionarii

2.      Politica de deschidere sociala

3.      Confort material si moral

4.      Claritatea sarcinii si rolului

5.      Disponibilitatea si fluiditatea informatiei

6.      Suplete in supervizare sau stilul de conducere al sefilor directi

7.      Incurajarea ideilor novatoare

8.      Spiritul de echipa si incurajarea acestuia

9.      Calitatea relatiilor personale

10.  Sentimentul de echitate

11.  Responsabilitate – autonomie

12.  Implicare

13.  Libertatea in expresie

14.  Luarea in considerare

Ordonate intr-un instrument standardizat (chestionar), cele 14 dimensiuni se concretizeaza in 128 de elemente-criteriu (intrebari) care, riguros grupate, permit evaluarea componentelor climatului psihosocial.

Concluziile unei astfel de evaluari s-a impus, in urma analizei realizate asupra colectivului unei intreprinderi.

Profilul celor 14 scari s-a obtinut prin administrarea chestionarului mentionat personalului cu calificare superioara.

S-a optat pentru raportarea la o schema standard de evaluare a datelor (pentru fiecare dimensiune raspunsurile favorabile ar avea ponderea maxima de 100%), utilizandu-se  4 niveluri de apreciere:

·        Situatie critica - sub 45% raspunsuri favorabile

·        Situatie normala-probleme  -  46-60% raspunsuri favorabile

·        Situatie normala-neutra  - 61-75% raspunsuri favorabile

·        Situatie buna – peste 75% raspunsuri favorabile.

Punctele slabe ale climatului sunt dimensiunile ale caror valori se situeaza la nivelul ”situatie critica”, iar cele tari corespund ”situatiei bune”.

Dupa cum rezulta din grafic, ca puncte slabe ale climatului pot fi considerate dimensiunile incurajarea ideilor novatoare(32%), luarea in considerare (35%), disponibilitatea si fluiditatea informatiei (35%) si sentimentul de echitate (42%).

Elementele semnificative pentru dimensiunile apreciate ca puncte slabe ale climatului sunt descrise in continuare, in ordinea ponderii.

Incurajarea ideilor novatoare

·        87% - nu sunt incurajati oamenii sa adopte planuri, obiective, proiecte pe termen lung

·        83% - nu sunt incurajati sa-si asume riscuri calculate pe termen lung pentru a-si imbunatati rezultatele

·        71% - nu sunt apreciati si pusi in valoare cei care fac lucrurile in alta maniera decat cea prescrisa.

Luarea in considerare

·        92% - ritmul de munca sau obiectivele muncii individuale sunt fixate fara participarea celui in cauza

·        79% - conducerea incearca sa evite discutiile serioase cu oamenii, adoptand o atitudine de ”falsa bunavointa”

·        75% - nu este bine vazuta manifestarea emotiilor sau starilor sufletesti

·        71% - numai conducerea este informata despre obiectivele intreprinderii

·        71% - in intreprindere nu exista deschidere suficienta nu sunt bine primite solicitarile de schimbare venite din partea salariatilor.

Disponibilitatea si fluiditatea informatiei

·        83% - in intreprindere oamenilor le lipseste adesea informatia asupra hotararilor centrale, pentru a-si putea planifica propria lor activitate

·        79% - sefii par intotdeauna bine informati, dar neglijeaza sa-I informeze si pe ceilalsi

·        75% - informatia este deseori blocata la acelasi nivel, nu poate fi gasita usor la momentul sau locul unde este nevoie de ea

·        70% - uneori transmiterea informatiilor se face in mod confidential, pe ascuns, impresia ca informatia circula in special prin zvonuri.

Sentimentul de echitate

·        75% - in intreprindere sansele de promovare sunt reduse

·        75% - sistemele de plata nu sunt bine definite, clare si bine aplicate

Asadar, chestionarul poate furniza pentru fiecare din cele 14 scari informatii asupra perceptiilor de ansamblu ale membrilor intreprinderii.  Aceste informatii arata sensul pozitiv sau negativ al perceptiilor si la ce nivel (de informare, supervizare, implicare etc.) pot sa apara probleme. Mai mult, analizele comparative intre diferitele servicii, diferitele niveluri ierarhice etc. pot furniza informatii pentru intelegerea conflictelor si a unor stari disfunctionale.

Prin diagnosticul descriptiv pe care il realizeaza, un astfel de studiu permite sa se aprecieze discrepanta care exista intre realitatea ”obiectiva” (functionare, organizarea muncii, politica salariala) si aprecierea subiectiva a indivizilor care participa la viata intreprinderii. Acest tip de diagnostic poate fi facut intr-un moment important din viata intreprinderii (restructurare, fuziune, conflicte sociale) sau cu scopul de a putea aprecia mai obiectiv schimbarile de climat consecutive introducerii sau modificarii unei politici generale.

CAPITOLUL IV

REGLEMENTARI JURIDICE IN UNIUNEA EUROPEANA REFERITOARE LA FORTA DE MUNCA

            4.1 Aspecte internationale ale managementului de personal

            Managerii de personal din tari cu pozitie comerciala majora, cum este si Marea Britanie, nu-si pot permite sa ignore influentele internationale asupra muncii lor. De cateva decenii incoace, mari corporatii multinationale din Statele Unite continua sa-si infiinteze aici unitati de activitate, aducandu-si  propriile atitudini manageriale si stiluri de afaceri.

            Ceva mai de curand, o serie de importante companii japoneze, au inceput si ele sa-si infiinteze aici unitati de productie si marketing, reusind in timp sa impuna fortei de munca  britanice propriile lor metode de productie si practici de personal.

            In prezent, sucursalelor japoneze incep sa li se adauge companii din Malaesia si din Coreea.

            Cu toate acestea, dimensiunea europeana a managementului de personal este aceea care, dupa toate probabilitatile, va exercita cea mai mare influenta asupra politicilor britanice de personal pe urmatorii 10 ani. Ianuarie 1993 a adus cu sine deschiderea Pietei Unice Europene, cu enorme implicatii pentru economia britanica, in particular pentru managementul organizatiilor comerciale si din sectorul public. Participarea Marii Britanii la Uniunea  Europeana, inseamna ca legislatia britanica poate sa fie si va fi influentata de legile, directivele, codurile de practica si deciziile administrative ale U.E.

            Desi fiecarei tari i se va permite sa pastreze sau sa dezvolte anumite practici locale (notiunea de subsidiaritate), intentia globala a legislatiei fundamentale (Tratatul de la Roma) este aceea de a actiona in directia armonizarii practicilor economice si comerciale din toate statele Uniunii Europene. Pentru fiecare asemenea natiune, nu numai pentru Marea Britanie, problema primordiala o constituie modul in care ar putea armoniza exigentele pe plan local (adica national), cu acceptarea politicilor si practicilor Pan-Europene, intr-un moment in care  competitia pe pietele interne va fi din ce in ce mai mare ca urmare a ridicarii barierelor comerciale in cadrul U.E.

            U.E. joaca un rol cheie in schimbarea legislatiei din tarile membre, cum ar fi chestiunea egalitatii sanselor. Acest lucru se intampla fiindca in chestiuni de acest gen, legea U.E. prevaleaza in fata legii nationale. Exista doua categorii de rezultante in materie de legislatie U.E.: (1) articole si (2)directive. Sub legislatia U.E., orice articol este obligatoriu in mod direct si ca atare pentru statele membre – spre exemplu, in Articolul  119, care stipuleaza ca barbatii si femeile trebuie sa primeasca o plata egala la munca de valoare egala, notiunea de “plata” din acest context semnifica nu numai salariul de baza, ci si orice alta recompensa baneasca sau in natura (de ex. contributii la planul de pensii), pe care o primeste salariatul. Directiva nu este obligatorie in mod direct, dar obliga statele membre sa-si introduca propria lor legislatie in domeniul respectiv.

            Directiva privind Remunerarea Egala (nr.75/117), a fost elaborata ca urmare a unei plangeri inaintate Curtii Europene, cum ca, Legea remunerarii egale, se dovedea inadecvata in modul de abordare a muncii de valoare egala. Drept rezultat al directivei, Parlamentul Marii Britanii a votat amendamentele necesare – Legea de amendare a reglementarilor privind remunerarea egala din 1983 – pentru ca Marea Britanie sa se conformeze liniei generale.

            Art.117 al Tratatului principal are ca scop sa promoveze imbunatatirea conditiilor de trai si de munca ale lucratorilor, in vederea armonizarii  Pan-Europene. Dezbaterile s-au concentrat in particular pe asa-numita Social Charter – “Carta sociala”, respectiv capitolul social al Tratatului de la Maastricht, deocamdata neratificat; actualul Guvern al Marii Britanii are obiectii la acest capitol, pe motiv ca impune prea multe lucruri in anumite domenii, cum ar fi: instruirea vocationala (programele de calificare si recalificare in diverse meserii), implicarea angajatilor, programul de lucru si unele aspecte privind avantajele sociale propuse. Organizatiile profesionale de management din Marea Britanie si-au exprimat si ele anumite rezerve in privinta Cartei, in special cu privire  la problema armonizarii relatiilor cu angajatii. Fapt este ca, desi exista cateva probleme comune, carora trebuie sa le faca fata toti managerii de personal din U.E. (de ex. cresterea flexibilitatii posturilor in sectorul productiei si al serviciilor, administrarea relatiilor cu angajatii intr-o perioada de mari schimbari economice si tehnologice, realizarea unei eficiente sporite cu forta de munca redusa numeric, etc.), solutiile sunt destul de diversificate, deoarece fiecare tara isi va urma propriul model de abordare a competitivitatii, productivitatii si relatiilor cu angajatii, precum si problema asistentei sociale pentru someri, familii si varstnici.

            In general, Marea Britanie a adoptat un model de abordare a relatiilor cu angajatii cu un mai mare accent pe confruntarea directa (abordare confruntationala), decat majoritatea partenerilor sai din U.E., si are un cadru mai slab de asistenta din partea  statului pentru negocierile colective, cu mai putine prevederi in materie de sprijin social (de ex. avantaje in beneficiul familiei, asigurarea serviciilor de ingrijire a copiilor de varsta mica, etc).

            In economia antreproniala, accentul s-a pus  pe “spargerea” structurilor organizatorice masive, in favoarea unitatilor mai mici, cu autoritate delegata, si pe incurajarea initiativei si a responsabilitatii individuale.

            Desi in multe tari U.E, a avut loc o oarecare descentralizare, continua totusi sa persiste un mai accentuat sentiment de parteneriat intre guverne, angajati si sindicate, decat se intampla in Marea Britanie. Ca urmare, exista mai multe probleme asupra carora optica britanica si cea a U.E  au toate sansele sa fie mult diferite.

4.2 Carta Sociala

            Carta Sociala cuprinde, printre altele, urmatoarele scopuri declarate :

-         aspectelor sociale ale Pietei Europene in formare trebuie sa li se acorde aceeasi importanta ca si aspectelor economice;

-         una din prioritatile cheie  este crearea de noi locuri de munca concomitent cu combaterea somajului;

-         in final, crearea Pietei Unice trebuie sa ofere cetatenilor U.E. progrese reale in sfera sociala, cu deosebire in privinta libertatii de circulatie in interiorul U.E., a conditiilor de viata si de munca, a protectiei sociale, a educatiei si a instruirii profesionale;

-         este foarte important sa se combata orice forma de discriminare sociala, inclusiv pe motive de rasa, culoare si religie.

            In cadrul acestor deziderate generale exista si cateva drepturi specifice conferite cetatenilor U.E., enuntate foarte pe scurt. Este adevarat ca s-au exprimat anumite rezerve in randurile profesionistilor de management din Marea Britanie, referitor la caracterul prescriptiv al unor elemente din aceasta Carta, dar, s-a recunoscut si faptul ca, mare parte din ele reprezinta ceea ce s-ar putea numi “practica adecvata”. Indiferent de rezultatul final, este indubitabil ca managerii de personal de pe tot cuprinsul U.E. vor fi profund implicati in implementarea normelor revizuite privind conditiile contractului de munca, pe care trebuie sa o efectueze organizatiile din care fac parte.

            Este suficient sa aruncam doar o privire asupra principalelor drepturi stipulate in proiectul de Carta, pentru a avea confirmarea acestui aspect :

1)      Dreptul la libera circulatie:

-         Fiecare cetatean al U.E. are dreptul la libera circulatie pe tot cuprinsul teritoriului, exceptie facand anumite restrictii privitoare la ordinea sau sanatatea publica.

-         Orice cetatean are posibilitatea de a se angaja in orice ocupatie sau profesie, in aceleasi conditii ca si cele aplicate cetatenilor de nationalitatea tarii gazda.

2)      Angajare si remunerare:

-         Toate contractele de munca vor fi echitabil remunerate, indiferent daca acest lucru se face in baza legii, a unui acord colectiv de munca sau a altui sistem.

-         Se va stabili o remuneratie decenta mai ales la nivelul de baza.

-         Fiecare individ va avea acces liber la serviciile publice de plasament in munca.

3)      Imbunatatirea conditiilor de viata si de munca:

-         Se va stabili o durata maxima a programului de lucru.

-         Imbunatatirile aduse trebuie sa acopere si categoria lucratorilor sezonieri cu norma de timp partiala si cu angajare temporara, precum si chestiuni cum ar fi : lucrul de noapte, lucrul in schimburi, etc.

-         Fiecare lucrator va avea dreptul la concediu anual platit si la o perioada de odihna saptamanala sau cu alta periodicitate convenita de comun acord.

4)      Dreptul la protectie sociala:

-         Toti lucratorii, indiferent de statutul lor si de dimensiunea obligatiilor asumate, se vor bucura de un nivel adecvat al avantajelor sociale, pe cat posibil proportional cu vechimea pe post, nivelul de remunerare si contributia personala la sistemul de asigurari sociale.

5)      Dreptul la calificare si recalificare (instruire vocationala):

-         Fiecare lucrator din cadrul U.E. va avea posibilitatea sa-si continue instruirea pe toata durata vietii profesionale.

-         Fiecare cetatean din cadrul U.E. va avea dreptul sa se inscrie in programe de instruire profesionala, in aceleasi conditii ca si cetatenii avand nationalitatea tarii unde se organizeaza programele respective.

6)      Dreptul la tratament egal al femeilor si barbatilor

-         Se va asigura tratamentul egal al femeilor si barbatilor, cu crearea de sanse egale, mai ales in ceea ce priveste remunerarea, accesul la locuri de munca, protectie sociala, educatie si instruire profesionala, precum si dezvoltarea carierei.

-         Masurile in acest sens vor presupune crearea facilitatilor necesare pentru ca persoanele in cauza sa aiba posibilitatea de a-si armoniza mai usor obligatiile familiale cu cele profesionale.

7)      Dreptul lucratorilor la informare, consultare si participare

-         Practicile de informare, consultare si participare a lucratorilor trebuie elaborate tinandu-se cont de legislatia si practicile specifice fiecarei tari.

8)      Dreptul la protejarea sanatatii si a securitatii personale la locul de munca

- Fiecare lucrator trebuie sa beneficieze de conditii satisfacatoare de protectie a sanatatii si securitatii.

9)      Protectia copiilor si adolescentilor

-         Varsta minima de angajare va fi cea de 16 ani.

-         Pentru o perioada de cel putin doi ani de la absolvirea invatamantului obligatoriu, tinerii vor beneficia de doi ani de instruire initiala pentru calificarea intr-o profesie in cadrul programului de lucru.

10)  Persoanele in varsta

- Fiecare persoana aflata la pensie va avea posibilitatea sa se bucure de un standard decent de viata.

11)  Persoanele cu handicap

-         Toate persoanele cu handicap vor avea dreptul la masuri suplimentare destinate sa optimizeze integrarea lor sociala si profesionala.

Multe dintre drepturile mentionate mai sus exista deja in cadrul legislatiei britanice si/sau al acordurilor colective. Majoritatea se plaseaza in sfera de acoperire a negocierilor colective intre angajati si angajatori si ar putea fi introduse sau extinse de partile contractante, dar unele reprezinta in primul rand responsabilitatea guvernului, care trebuie sa actioneze pentru ca angajatorii sa poata introduce imbunatatiri suplimentare. Este insa clar ca va mai trece destul de mult timp pana ce toate natiunile din U.E. vor ajunge la paritate in ceea ce priveste reglementarea conditiilor si relatiilor de munca.

4.3 Diferentele de cultura intre natiuni, in contextul relatiilor de munca

            Intr-un studiu devenit clasic pe tema diferentelor culturale, Hofstede (1980) a investigat diferentele de perceptie a valorilor intre cei peste 11.000 de angajati ai unei singure companii multinationale (IBM), proveniti din patruzeci de tari. Studiul lui Hofstede s-a concentrat pe influenta exercitata de cultura nationala asupra sub-culturilor existente in cadrul acestei organizatii de anvergura mondiala, cercetand-o prin metode de chestionare si observare a angajatilor. Concluziile sale au aruncat o pretioasa lumina asupra diferentelor culturale dintre nationalitati, manifestate in modul cum se comporta la locul de munca. Luarea in considerare a acestor diferente devine extrem de importanta atunci cand se investeste intr-o tara straina, deoarece numai prin cunoasterea preferintelor culturale ale localnicilor se poate lua decizia finala: fie de a accepta in totalitate modul lor de a proceda, fie de a gasi un compromis care sa satisfaca exigentele elementare ale ambelor parti.

            Sprijinindu-se pe aceste date, Hofstede a identificat patru dimensiuni-cheie cu ajutorul carora poate face distinctie intre diferitele valori si atitudini proprii culturilor studiate, in privinta chestiunilor de munca. Aceste patru dimensiuni pot fi rezumate dupa cum urmeaza:

1)      Scala individualism-colectivism (in culturile in care individualismul este un atribut national, oamenii au ca prima prioritate propria persoana si familie; in alte culturi, unde se manifesta atributul colectivismului, oamenii sunt loiali in primul rand comunitatii din care fac parte si-si gasesc protectie tot acolo)

2)      Scala distantei impuse de putere (indicand modul in care este vazuta distributia puterii in societate. Astfel, intr-o societate in care distanta impusa de putere este mare, exista mari diferente intre cei aflati pe treapta de sus a societatii si cei aflati pe ultima treapta; intr-o societate cu distanta mica, se manifesta un decalaj de putere mai mic intre treapta de sus si cea de jos a ierarhiei sociale)

3)      Gradul de evitare a incertitudinii (adica nivelul tolerantei pe care o manifesta societatea fata de risc, de incertitudine. Astfel, in unele culturi oamenii nu simt nevoia neaparat sa evite riscurile, in alte culturi oamenii se simt amenintati de riscuri si incearca cu orice pret sa le evite)

4)      Scala masculinitate-femininitate (in sensul ca unele culturi au tendinta de asertivitate si materialism, fiind considerate mai “masculine”, iar altele au o preocupare mai mare pentru relatiile interumane si binele celorlalti, fiind considerate mai “feminine”)

Analizand rezultatele obtinute pentru cele patruzeci de tari, Hofstede a constatat ca putea imparti culturile nationale ale acestora in opt “grupe culturale”, fiecare cu un profil propriu al caracteristicilor, definite conform celor patru dimensiuni de mai sus. El a numit aceste grupe pe baza zonei geografice (grupa asiatica, cvasi-estica si nordica) sau tipului limbilor vorbite (grupa latina, germanica si anglofona); in unele cazuri, a apelat la nivelul de dezvoltare economica (mai putin dezvoltata sau mai dezvoltata). Grupele respective, care aici sunt comparate doua cate doua si nu fiecare cu fiecare, pot fi rezumate dupa cum urmeaza.

I Grupa latina mai dezvoltata

Distanta mare impusa de putere

Grad ridicat de evitare a incertitudinii

Grad ridicat de individualism

Grad mediu de masculinitate

Belgia                                   Franta

Argentina                              Brazilia

       Spania

       (Italia)

II Grupa latina mai putin dezvoltata

Distanta mare impusa de putere

Grad ridicat de evitare a incertitudinii

Grad scazut de individualism

Grad maxim de masculinitate

Columbia                                Mexic

Venezuela                               Chile

         Peru

         Portugalia

Principala diferenta intre aceste doua grupe rezida in atitudinile lor diferite fata de individualism, natiunile mai putin dezvoltate preferand abordarile colective

III Grupa asiatica mai dezvoltata

Distanta medie impusa de putere

Grad ridicat de evitare a incertitudinii

Grad mediu de individualism

Grad ridicat de masculinitate

Japonia

IV Grupa asiatica mai putin dezvoltata

Distanta mare impusa de putere

Grad scazut de evitare a incertitudinii

Grad scazut de individualism

Grad mediu de masculinitate

Pakistan                                India

Taiwan                                  Filipine

Thailanda                              Singapore

        Hong Kong

Exista mai multe diferente intre Japonia si mare parte din concurentele sale asiatice, in particular preferinta pentru certitudine in afacerile interne, o mai mica disponibilitate de a accepta mari diferentieri bazate pe putere si un grad mai mare de asertivitate.

V Grupa cvasi-estica

Distanta mare impusa de putere

Grad ridicat de evitare a incertitudinii

Grad scazut de individualism

Grad mediu de masculinitate

Grecia

Iran

Turcia

(Iugoslavia)

VI Grupa germanica

Distanta mare impusa de putere

Grad ridicat de evitare a incertitudinii

Grad scazut de individualism

Grad maxim de masculinitate

Austria

Israel

Germania

Elvetia

Nici una dintre aceste doua grupe nu tolereaza prea bine riscurile, dar natiunile germanice se opun mai mult diferentelor pe baza de putere si, in general, sunt mai asertive.

VII Grupa anglofona

Distanta medie impusa de putere

Grad scazut spre mediu de evitare a incertitudinii

Grad ridicat de individualism

Grad ridicat de masculinitate

Australia                       Noua Zeelenda

Canada                          SUA

         Marea Britanie

Irlanda (Africa de Sud)

VIII Grupa nordica

Distanta mica impusa de putere

Grad scazut spre mediu de evitare a incertitudinii

Grad mediu de individualism

Grad scazut de masculinitate

Danemarca                       Norvegia

Finlanda                           Suedia

      olanda

Trasatura cea mai izbitoare a natiunilor angolofone este preferinta lor pentru individualism si asertivitate, in pronuntat contrast cu natiunile nordice.

            In urma cercetarilor intreprinse, Hofstede a ajuns la concluzia ca este imposibil, din punct de vedere practic, sa se conceapa o metoda manageriala unitara care sa poata fi adoptata oriunde in lume si sa satisfaca toate nevoile individuale si de grup, structurile existente si exigentele impuse de schimbare. Concluzia care trebuie trasa din acest studiu este ca, in situatia data, este necesara o abordare de tip conjunctural a practicii manageriale, ceea ce inseamna ca structurile organizatorice, stilurile manageriale, culturile organizationale si programele de schimbare trebuie adaptate la atributele culturale dominante ale natiunii gazda. Acest lucru este de importanta majora pentru organizatiile multinationale si pentru cele care au ca angajati sau colaboratori cetateni ai altor tari. Companiile japoneze care investesc in Marea Britanie, spre exemplu, au invatat sa lucreze cu managerii si lucratorii britanici acceptandu-le pronuntatul spirit individualist (ceea ce pentru japonezi nu-i lucru usor!), incercand in acelasi timp sa realizeze un compromis in privinta evitarii incertitudinii (japonezii preferand certitudinea). Colaborarea internationala de acest tip ar putea oferi indicatii importante cu privire la evolutiile viitoare, pe masura ce managerii din fiecare tara invata sa-si adapteze propriile valori culturale, in lumina experientei obtinute in colaborare.

            Un alt autor care ne-a ajutat enorm sa intelegem dimensiunea internationala a aspectelor culturale este Ouchi (1981), care a studiat si a comparat caracteristicile organizatiilor japoneze si americane, in principal pentru a vedea daca anumite practici, alese de el din economia japoneza, puteau fi translatate si in Statele Unite. Printre alte rezultate ale cercetarilor sale, Ouchi a descoperit si unele diferente intre comportamentul organizatiilor japoneze si al celor americane, dupa cum se poate vedea din lista prezentata in continuare.

Organizatiile japoneze

Asigura locul de munca pe toata durata vietii active (numai angajatilor esentiali)

Prefera pentru promovare angajatii proprii

Caile de inaintare in cariera nu sunt specializate

Proces colectiv de luare a deciziilor

Grad ridicat de incredere/loialitate reciproca

Responsabilitatea colectiva este importanta

Performanta se evalueaza pe termen lung

Succesul este vazut ca o chestiune de efort colectiv

Organizatiile americane

Ofera (in general) angajare pe termen scurt

Recruteaza personal din afara organizatiei

In general, caile de inaintare in cariera sunt specializate

Deciziile se iau individual

Grade variate de incredere/loialitate intre manageri si subordonati

Raspundere individuala pentru rezultate

Este pretuita in special performanta pe termen scurt

Succesul este vazut in termeni de realizare individuala

            Ouchi a propus aplicarea a ceea ce el a denumit “Teoria Z” (adica opusul Teoriilor X si Y ale lui McGregor), ca modalitate prin care companiile americane ar putea imita anumite caracteristici ale metodei japoneze de conducere a oamenilor. Conform viziunii sale, firmele americane ar putea opera schimbari in urmatoarele directii de management al resurselor umane:

1)      Ar putea oferi perspective mai sigure de angajare si posibilitati mai bune de realizare in cariera

2)      Ar putea sa extinda gradul de participare a angajatilor in procesul de luare a deciziilor

3)      Ar putea sa se sprijine in mai mare masura pe spiritul de echipa si pe recunoasterea contributiei individuale la efortul colectiv

4)      Ar putea stimula respectul reciproc intre manageri si subordonatii lor

Acest tip de abordare ar trebui insa sprijinit incepand de la varful piramidei ierarhice si ar necesita masuri corespunzatoare de consultare, precum si un angajament clar in directia asigurarii de instruire profesionala, mai ales pentru manageri si supervizori.

Este important sa scoatem in evidenta ca nici japonezii nu-si pot permite sa asigure locul de munca pe toata durata vietii active a angajatilor de baza decat daca utilizeaza un foarte mare numar de angajati temporari si cu norma partiala, ale caror conditii de angajare sunt mult inferioare celor asigurate lucratorilor cu norma intreaga. Date fiind dificultatile de dezvoltare a carierelor in cadrul organizatiilor comerciale contemporane, unde reducerea nivelurilor ierarhice si a numarului de posturi a devenit o practica la ordinea zilei, pare mult improbabil ca firmele sa ofere angajatilor lor garantia unor perspective pe termen lung. Celelalte trei puncte de pe lista pot fi insa aplicate – si chiar sunt adoptate de multe companii, numeroase firme americane si britanice de succes considerand, realmente, ca ele nu inseamna altceva decat respectarea principiilor de “practica adecvata”. Ceea ce ramane totusi diferit este poate faptul ca firmele japoneze se concentreaza pe responsabilitatea colectiva si pe efortul conjugat, in timp ce colegii lor americani si britanici prefera instinctiv sa recunoasca responsabilitatea si realizarile individuale, chiar si in contextul abordarii de echipa.

CAPITOLUL V

TRANSPORTURILE NAVALE SI ADAPTAREA NECESARULUI DE PERSONAL IN RAPORT CU EFECTIVELE EXISTENTE

           

5.1 Transporturile navale

5.1.1  Dezvoltarea transportului marfurilor cu navele maritime

            Istoria dezvoltarii civilizatiei aduce dovezi certe care demonstreaza ca navigatia a fost una dintre cele mai vechi indeletniciri ale omului. Inceputul navigatiei s-a produs cu cateva sute de mii de ani in urma, cand unul din stramosii nostri, eventual pentru a-si gasi un loc in care sa se poata hrani, a incalecat pe un bustean si a fost purtat de apele raului sau si mai departe, in largul marii de catre curentii marini. Acest  act de curaj si, poate, in acelasi timp, de curiozitate pentru el a constituit primul pas in descoperirea unei noi activitati care avea sa devina, ceea ce numim noi astazi, navigatia.

            Dezvoltarea acestei activitati, incepand de la busteanul de lemn scobit pana la nava moderna din zilele  noastre, a reprezentat si reprezinta un mijloc de comunicare intre oameni, un mijloc de a efectua schimburi sau modalitatea de a descoperi si a cuceri pamanturi noi.

            Evolutia navigatiei a fost lenta si calea maritima a fost intotdeauna plina de primejdii, iar omul care-si desfasoara activitatea pe nava este lipsit de avantajele celui care isi desfasoara activitatea la uscat.

            Dar, cu toate aceste riscuri si privatiuni, marea l-a atras pe om, iar omul a cautat sa o infrunte si sa o supuna. Se poate spune ca navele actuale, dotate cu echipamente de inalt nivel tehnic si care ofera un confort sporit, reprezinta o concentrare colectiva, in scopul efectuarii transportului maritim in deplina siguranta pentru om, nava si marfa aflata la bord.

            In cadrul activitatii complexe si specifice a transporturilor maritime, un loc de seama il ocupa semnarea contractului, modul de amplasare al marfii la bord, astfel incat expeditia maritima sa se desfasoare in deplina siguranta, marfa sa nu se deplaseze si sa nu pericliteze stabilitatea navei, in orice fel de conditii meteorologice si de starea marii. Apoi, marfa sa fie predata la destinatie asa cum a fost incarcata.

            Inca din antichitate ne-au ramas marturii scrise ale unor profani in problema transporturilor maritime, dar oameni cu o mare autoritate in lumea invatatilor din acele vremuri si care isi arata admiratia pentru maiestria cu care erau aranjate, in spatiu restrans al unei corabii, enormele cantitati de marfuri destinate transportului pe mare. Astazi, chiar cu mijloacele tehnice moderne, stivuirea este inca o arta si constituie cartea de vizita a carausilor marilor.

            Incarcarea si stivuirea perfecta a marfurilor nu rezolva definitiv problema transporturilor maritime. Pe timpul duratei de transport intervine o suma de factori care tind sa modifice, atat stivuirea cat si starea marfurilor.

            In calatoria sa, nava este supusa miscarilor marii-ruliul si tangajul care, de foarte multe ori sunt extrem de violente. Marfa este supusa unor mari solicitari si, daca nu este bine arimata (bine legata si fixata prin stivuire) se poate desprinde. Marfa, astfel desprinsa, se poate rostogoli in interiorul navei avariindu-se sau poate sa ramana intr-un bord, periclitand stabilitatea navei.

            Deci, o atenta supraveghere a marfii pe timpul transportului.

            Apoi nava traversand zone cu temperaturi diferite va fi supusa unor mari diferente de umiditate care se transmit din interiorul magaziilor si este binecunoscut faptul ca cel mai mare dusman al marfurilor pe mare este umiditatea. Deci si in aceasta situatie, o deosebita grija pentru ventilatia marfurilor.

            Odata ajunsa la destinatie, marfa trebuie predata in aceleasi conditii ca la incarcare. Personalului navei ii revine obligatia de a supraveghea descarcarea marfurilor tinand seama ca predarea marfurilor in aceeasi stare ca la incarcare va ridica prestigiul companiei careia ii apartine si va conduce la evitarea litigiilor. In acest ultim stadiu al transporturilor maritime intervin si alti factori de care personalul navei va trebui sa tina seama.

            Daca problema transporturilor marfurilor in trafic maritim era privita cu deosebita atentie inca din antichitate, cu atat mai mult se pune accentul in zilele noastre ca aceasta problema sa fie fundamentata pe baze stiintifice pentru ca oamenii sunt pusi, astazi, sa conduca si sa exploateze colosii care strabat marile, in conditii de deplina siguranta si cu o eficienta maxima. De aceea s-a impus necesitatea ca transporturile maritime sa se efectueze dupa reguli si reglementari precise care limiteaza riscurile la care sunt supusi navigatorii si navele.

            Termenii utilizati sunt cei de circulatie mondiala, acolo unde literatura de specialitate romana nu are o echivalenta a termenului strain se va folosi termenul corespunzator din limba engleza utilizat exclusiv in domeniul transporturilor maritime.

            Avantul economic inregistrat de societatea umana in ultima perioada, a implicat o crestere fara precedent a comertului mondial, a traficului de materii prime de baza necesare industriei (minereuri, carbune, petrol) si agriculturii (azotati, fosfati si alte produse chimice), cat si a schimburilor de produse finite industriale sau alimentare.

            Ca urmare, flotele maritime de transport au cunoscut, in perioada postbelica, o crestere vertiginoasa a tonajului global, insotita de diversificarea tipurilor de nave, de specializare si de perfectionare tehnico-constructiva, tonaj unitar marit, cresterea vitezei de mars, introducerea automatizarii in functionarea instalatiilor de bord, imbunatatirea conditiilor de munca si de viata la bord, cresterea securitatii navelor angajate in expeditii maritime, in orice zone navigabile ale oceanului mondial,etc.

            Cu toate progresele tehnice realizate in celelalte tipuri de transport, navele raman principalul mijloc de transport in comertul international. Acest fapt este deosebit de evident daca se ia in considerare volumul comertului mondial, dar si valoarea acestuia.

            Ca activitate economica, transportul maritim modern nu se poate limita numai la masuri privind realizarea rentabilitatii – conditie de altfel ireductibila - ,ci se impune si ca o necesitate obiectiva a dezvoltarii societatii umane in conditii geografice, economice si politice concrete ale lumii si epocii noastre. La stadiul actual tehnic atins de civilizatie, nici un alt mijloc de transport in afara de nave nu poate asigura traficul peste mari si oceane al procesului de productie sau de transfer al produselor de la producator la consumatorul final, creaza conditii astfel ca transportul maritim sa apara ca rational si eficace, dar nu lipsit de orice problema. In alte sectoare, ca de exemplu al transportului marfurilor de catre nave de linie, efectele schimbarilor de ordin tehnic, institutional, structural sau social au fost atat de profunde, incat practicile, traditiile si obiceiurile vechi sunt astazi perimate.

            De aceea, transportul maritim, ca activitate economica de stat sau internationala trebuie conceput si organizat in mod obligatoriu atat in raport de necesitate, cat si pentru asigurarea rentabilitatii, incluzand cele trei mari capitole de valori uriase implicate – marfurile, navele si porturile -, fara rezerve ca tocmai acest caracter de necesitate a condus la o larga cooperare internationala oficializata sub egida organismelor ONU, destinata sa asigure:

-         siguranta navelor si a vietii umane pe mare,

-         evitarea accidentelor si organizarea asistentei si salvarii maritime,

-         asigurarea marfurilor, navelor si persoanelor,

-         unificarea legislatiei si metodologiei in transportul maritim;

-         protectia armatorilor si a proprietarilor de marfuri fie pe plan national, fie prin conventii internationale,

-         stabilirea pentru comertul maritim a unui cadru juridic si economic adecvat, echitabil, durabil si operativ, pe fondul cooperarii internationale, care sa garanteze functionalitatea  sau egalitatea in drepturi si obligatii ale natiunilor si partenerilor, conditii in care principiul avantajului reciproc poate asigura rentabilitatea echitabila in cadrul comunitatii internationale.

            5.1.2 Rolul porturilor in conjunctura actuala a economiei mondiale.

            Pentru identificarea noului rol al porturilor se impune sa trasam si sa analizam conexiunea dintre comertul exterior si activitatea de transporturi. Acest lant nu incepe in mod sigur cu portul de incarcare si nici cu fabrica furnizoare de marfa finita. Intr-o abordare realista va avea ca punct initial productia de materii prime, acoperind si distanta pana la intermediarul care le transforma in semifabricate. Punctul terminus va constitui poarta utilizatorului final.

            O abordare de aceasta natura are profunde implicatii manageriale in sensul ca viziunea manageriala a acestui circuit implica o minimizare a costurilor, iar pentru aceasta este nevoie de o strategie logistica. Deci pentru fiecare produs problemele care se pun sunt de a decide cand, unde, aceste actiuni trebuie sa se realizeze.

            Principiile general aplicabile in acest context sunt:

-         trebuie stabilit cand si cum pot fi gasiti cei mai acceptabili factori de productie;

-         unde si cand costurile de transport sunt minime;

-         unde si cand timpul neoperativ este minim;

-         unde si cand este realizata cea mai mare concentrare de produse.

Avand in vedere acestea, se poate aprecia ca porturile sunt puncte nodale ale lantului de transport si carora le revin sarcini importante de realizat.

            5.1.3 Imbunatatirea activitatii administrative

            Este cunoscut ca desi pe plan international mondializarea comerciala a proliferat, aceasta s-a suprapus cu o exacerbare a masurilor protectioniste, ceea ce a insemnat si o birocratie suplimentara, ori in conditiile in care volumul schimburilor externe se realizeaza prioritar prin porturi, aici a fost amplificata munca administrativa. Pentru realizarea unei fluidizari a schimburilor in contextul deloc de neglijat al unor investitii foarte mari care au generat costuri foarte mari, apare ca necesara reducerea imobilizarilor la nave si a instalatiilor si utilajelor portuare. Avand in vedere aceste tendinte, precum si necesitatea folosirii cat mai eficiente a navelor, porturilor precum si reducerea timpilor cat marfurile se gasesc in stoc, sau presupun imbunatatirea procedurilor administrative. Eficienta acestei activitati se poate imbunatati printr-o atentie acordata urmatoarelor aspecte:

-         documentare si reglementare;

-         programarea muncii

            Documentarea portuara sa fie simpla, compatibila cu transportul maritim si comertul international. Este benefica in zilele noastre folosirea tehnicilor moderne de calcul si de gestionare a informatiilor. Aceasta documentare trebuie sa asigure si o diagnoza a unor stari nefavorabile activitatii portuare si sa ajute in munca de conducere.

            Al doilea aspect al eficientei administrative il reprezinta programarea.

            Uzanta programului de lucru generala, respectiv de 8 ore a 5 zile lucratoare este anacronica in domeniul activitatii portuare. Specific transportului maritim ii sunt calculele riguroase la nivel de ora si minut. Din aceste motive activitatea trebuie organizata in a se desfasura in flux continuu.

            Aceste masuri influenteaza celeritatea fluxurilor de marfuri prin porturi.

            5.1.4 Competitia portuara

            Abordarea de ordin managerial a activitatii portuare a relevat aspectul ca porturile pot fi privite si analizate ca agenti complecsi, furnizori de servicii specifice, ceea ce determina rolul si scopul lor lucrativ, creandu-se astfel o piata in care porturile se concureaza.

            In contextul cresterii tonajului mondial derulat pe cale maritima din ultimele decenii se observa ca intr-o serie de tari numarul porturilor s-a redus, fapt ce demonstreaza o acaparare si o consolidare a unor porturi care devin dominante. Astfel in Noua Zeelanda in 1970 erau 35 porturi, azi numarul lor s-a redus la 15. In America de Nord, erau 17 porturi si au mai ramas numai 7 la mijlocul anului 1980.

            Explicatia acestei tendinte rezida din necesitatile de ordin investitional cu care trebuie sa fie dotate porturile  pentru a face fata la solicitarile actuale ale utilizatorilor. Porturile au devenit sinergetic tot mai scumpe, incat fara cencentrare suficienta a fluxurilor de marfa/nave care urmeaza sa faca escala sa nu justifice investitia portuara. Din aceste considerente incadrarea intr-o tendinta cat mai evoluata nu reprezinta numai un deziderat de ordin modernist ci si o solutie de supravietuire, in exacerbarea concurentei Se apreciaza ca acest fenomen se va  manifesta in continuare.

            Consolidarile portuare sunt rezultatele competitiei de pe piata specifica a acestora.

            Competitia nationala si internationala a porturilor este de data recenta daca avem in vedere restul activitatilor productive, comerciale. In acest domeniu a dainuit conceptia conservatoare precum ca porturile au clienti stabili , generand o strategie manageriala pasiva.

            In zilele actuale, porturile au intrat intr-o competitie acerba avand in vedere internationalizarea productiei si a comertului.

Oricat de complexa este aceasta problematica ea trebuie abordata pornind de la satisfacerea cat mai deplina a utilizatorilor prin serviciile specifice oferite acestora. Localizarea geografica se considera ca acest factor reprezinta o conditie innascuta a portului. Un port are un avantaj cand este strategic localizat.  Aceasta necesita ca portul sa aiba una din cele trei caracteristici urmatoare :

-         sa fie situat pe rutele maritime principale (Ex. Singapore, Port Said, Cristobal, Malta, Istambul,etc.)

-         sa fie situat in sau in apropierea centrelor de productie sau consum. (Ex. Rotterdam, Tokyo, New York) si din apropierea minelor de materii prime din Brazilia, Australia sau a productiei petroliere din Orientul Mijlociu.

-         porturile cu adancimi convenabile, cu fronturi si posibilitati de extindere care nu au nevoie de eforturi financiare pentru realizarea conditiilor ce ar contribui in final la o crestere a costurilor serviciilor portuare.

Legatura cu transportul interior este tratata adesea ca un factor natural al portului.

5.1.5 Conceptul de port maritim

Regimul institutional al porturilor depinde, in primul rand, de cum sunt ele definite si de tipul de trafic pe care il primesc. Un port este ”un loc pe un tarm de mare desemnat special de autoritatea administrativa competenta pentru a servi scopurilor de comert maritim”. Aceasta definitie corespunde cu ceea ce se intelege prin termenul “port” in lumea vorbitorilor de lb.engleza, anume o unitate de teritoriu stabilita pe o linie de coasta (litoral). Aceasta definitie nu ia in consideratie existenta multor porturi riverane in care, in multe cazuri, se manipuleaza un trafic international considerabil, cu toate ca porturile pot fi la sute de mile de mare (Ex.Asuncion, in Paraguay). Termenul de port poate fi folosit pentru a desemna zonele de rada de pe coasta de Vest a Africii, unde bustenii sunt incarcati dupa ce sunt in stare de plutire in larg si, de asemenea, chiar cheurile care se folosesc de-a lungul coastelor africane.

Intr-un raport pregatit pentru Comisia Comunitatii Europene de catre Working Group on Port, un port maritim este definit ca o “zona de pamant si apa realizata prin astfel de lucrari de imbunatatire si echipament pentru a permite, in principal, primirea navelor, incarcarea si descarcarea lor, depozitarea marfurilor, primirea si livrarea acestor marfuri prin transport intern si poate include, de asemenea, activitati de afaceri legate de transportul maritim”.

Unde nu exista nici o definitie a portului in legea nationala, baza este legea internationala maritima. In consecinta “toate porturile care sunt frecventate in mod obisnuit de nave maritime si sunt folosite pentru comert international vor fi considerate porturi maritime”. Regimul legal  al managementului portuar depinde de tipul de trafic din port.

Pentru a aborda aspectele legale ale conducerii portului, este nevoie sa se ia in considerare  faptul ca cel implicat este un port, si in cazurile in care exista regimuri diferite in tara respectiva, ca este un port maritim sau un port  riveran. In zilele noastre, porturile nu mai sunt amplasate doar acolo unde navele sunt incarcate si descarcate. Pentru a mentine joase costurile de transport si manipulare, fabricile sunt situate in vecinatatea porturilor. Suplimentar, zona din jurul facilitatilor portuare este folosita ca loc de depozitare a marfurilor, uneori in scop de speculatie (in astfel de cazuri intinderea depozitarii va depinde de tendintele in pretul marfurilor). Zona portuara a devenit un centru pentru dezvoltare economica si o platforma logistica  pentru comert.

S-ar putea da acestei zone portuare largite (extinse) un statut special ? Avand in vedere importanta crescanda a partii statului in venitul portului, s-a decis ca in unele tari sa se incredinteze managementul zonelor industriale situate de-a lungul facilitatilor portuare autoritatii portului.

Pentru a spori interesul pentru astfel de locuri, ar putea fi dat in mod planificat statut de zona libera si/sau zona de intreprindere. O data statutul de zona maritima industriala definit, este de preferat a fi date unei autoritati locale si adesea, autoritatii portuare, puterile cerute pentru a conduce.

Regimul legal al conducerii porturilor maritime depinde de gradul in care portul este institutional dependent de stat sau autoritatea locala, depinzand in primul rand de stat care, fie adoptand o maniera macroeconomica (sau globala) intelege ca sistemul portuar aduce cea mai mare contributie posibila la dezvoltarea tarii, fie adoptand o maniera microeconomica (locala), priveste portul ca pe o entitate economica ce opereaza prin propriile mijloace si al carui scop ar fi sa asigure cel mai scazut cost posibil de tranzit pentru marfuri.

O strategie politica si economica de guvern este pastrata in instrumente (acte juridice) care iau forma de legi in care sunt implicate principii si reglementari in scop de implementare. Sistemele constitutionale, desemneaza autoritatile imputernicite sa adopte astfel de instrumente.

Continutul instrumentelor (actele juridice) legale variaza de la tara la tara, intr-un stat, o lege poate determina clar statutul  porturilor, in timp ce, in alt stat, nu face mai mult decat sa precizeze principiile generale si sa avizeze legile specifice tipului de structura legala implicata. Forma si continutul instrumental legal pot varia in functie de marimea tarii si, in particular, de numarul porturilor sale.  Ele  trebuie sa fie conform principiilor constitutionale in vigoare in tara respectiva, cand corespund tratatelor si conventiilor internationale. Pe langa faptul ca trebuie sa fie clare, actele juridice trebuie sa contina articole scurte, deoarece un text lung este o sursa de neintelegere.

Textul trebuie sa indice clar daca portul este condus de o intreprindere publica comerciala sau industriala, o intreprindere publica administrativa, o societate cu raspundere limitata, etc. Chiar daca managementul porturilor este integrat intr-o structura acoperind toate mijloacele de comunicatie, este necesar un decret specific pentru porturi pentru a lua in considerare natura specifica a facilitatilor implicate.

Este de dorit ca instrumentele relative la porturile maritime sa fie codificate pentru ca exista posibilitatea urmaririi acestora, putand lua forma unui cod maritim comercial continand toate actele juridice referitoare la port, transport maritim si chiar mediu marin. Este de dorit includerea in acest text a punctelor principale referitoare la ce este necesar sa asigure operarea lor efectiva si dezvoltarea lor, fara legislatie excesiva, deoarece aceasta ar insemna introducerea de constrangeri care pot deveni obstacole ce nu vor putea fi neglijate cand vor avea forta de lege.

5.1.6 Regimul juridic care guverneaza dezvoltarea si finantarea activitatilor si instalatiilor portuare

Este important ca orice guvern sa examineze problema daca este cazul sau nu ca investitiile portuare sa fie subiect al principiilor generale ale legii..

Recurgerea la un regim de scutire este clar de inteles si de dovedit, de vreme ce acesta deseori ofera conditii de impozitare deosebit de favorabile pentru porturi (ex. regimul porturilor libere sau al magazinelor fara adaos comercial, zone antreprenoriale libere, scutiri partiale sau totale de taxe).

Facilitatile portuare necesita studii de diferite tipuri:

-         studii tehnice : natura solului, curenti, drumuri de acces, cai ferate, canale navigabile,etc;

-         studii economice si comerciale, studiul proiectului de fezabilitate (compararea costurilor economice si financiare si fluxurile beneficiilor);

-         studii legate de aspectul juridic – studiul cerintelor impuse de legislatie (autorizatii necesare proceduri preliminare) si conformarea la satisfacerea acestora;

-         alte studii – studiul de impact asupra nivelului de angajare al fortei de munca si asupra mediului.

Aceste studii trebuie realizate in paralel, deoarece daca un proiect se dovedeste fezabil din punct de vedere economic, el poate fi executat numai dupa ce s-au luat in considerare studiul tehnic si cel juridic, cat si alte obligatii.

Unul din criteriile esentiale pentru competitivitatea unui port consta in costul tranzitului de bunuri. In scopul promovarii utilizarii optime a instalatiilor, de indata ce sunt aduse in starea de operare, trebuie luata in considerare formularea planului tehnic si al unui regim de impozite si taxe vamale atractive. In plus, trebuie facut un studiu asupra prevederilor legislatiei muncii in scopul organizarii santierului de constructie si al prevederii cat mai precise a graficelor de intrare in operare a  facilitatilor.

In rezumat, constructia unei facilitati portuare atrage dupa sine nu numai cunoasterea reglementarii specifice legate de o facilitate de aceasta natura, dar si o intelegere corecta a legilor obisnuite, legislatia muncii, legislatia civila, legea taxelor, legea vamala, legea transporturilor,etc.

5.1.7 Administrarea teritoriului portuar

Cadrul legal privind terenurile determina procedurile de folosinta.

Nu exista cadru legal uniform privind teritoriul portuar, aceasta situatie poate diferi de la o tara la alta si de la un port la altul in aceeasi tara.

In multe cazuri teritoriul portuar nu este parte a domeniului public, in timp ce in altele se supune in totalitate regimului de domeniu public. Una din caracteristicile ocuparii domeniului public este precaritatea, cu alte cuvinte, administratorul poate, in orice moment, sa inceteze autorizatia pe care a acordat-o unei terte parti pentru ocupare.

Aceasta situatie constituie un adevarat dezavantaj pentru investitori, care in ciuda conditiilor stipulate in autorizatie, nu au nici o garantie asupra duratei efective.

Autoritatea portuara, ca administrator al domeniului public, este confruntata prin urmare, cu una din alternative : poate oferi folosinta libera a terenului plasat sub regim de domeniu public sau poate impune conditia interesului public, ceea ce, intr-o anumita masura, descurajeaza investitorii privati.

Dezvoltarea unui port este strans legata de infrastructura de transport care ii deserveste (autostrazi, alte cai rutiere, retea de cai ferate, canale) si strategia autoritatii portuare trebuie sa tina cont de acest context.

           

           

5.2 Adaptarea necesarului de personal in raport cu efectivele existente

5.2.1 Stabilirea unei strategii de valorificare a resurselor umane

Tinand cont de marea varietate a activitatilor portuare si de transport naval stabilirea unei strategii de valorificare a resurselor umane presupune:

-         identificarea necesarului de forta de munca;

-         cunoasterea amanuntita a personalului existent;

-         compararea cererii cu forta de munca existenta;

-         stabilirea si implementarea managementului si a politicii de valorificare a resurselor umane existente si viitoare;

-         cuantificarea si monitorizarea rezultatelor determinate de contributia factorului uman.

Identificarea cerintelor inseamna stabilirea lor (in termenii “fortei de munca”) si a naturii lor (categoria si nivelul de competenta, in comparatie cu obiectivul valorificarii impuse). Resursele disponibile pentru eficientizarea activitatii trebuie inventariate, atat din punct de vedere cantitativ (numarul angajatilor) cat si calitativ (categoria si nivelul de competenta), in vederea compararii lor cu cerintele identificate. Valorificarea resurselor umane presupune deci implementarea unei strategii si a unor programe necesare luarii unor decizii adecvate obiectivelor activitatii. Comensurarea si monitorizarea rezultatelor face posibila introducerea modificarilor necesare pe parcursul derularii activitatii.

Devine astfel necesara inlaturarea unor deficiente de organizare a muncii, cum ar fi:

-         carentele de informare cu privire la modalitatile de acces a persoanelor pentru ocuparea posturilor vacante;

-         neglijarea unor aspecte sociale ale activitatii care pot influenta negativ comportamentul salariatilor;

-         incapacitatea adaptarii la variatiile sezoniere a sarcinilor de productie;

-         lipsa controlului asupra raportului modernizare – cerere de forta de munca;

-         incapacitatea rezolvarii imediate a unor sarcini de productie neprevazute initial.

5.2.2 Determinarea analitica a locurilor de munca

            Identificarea locurilor de munca reprezinta primul pas deoarece acest lucru va face posibila evaluarea atat cantitativa cat si calitativa a cererii de resurse umane pe termen scurt si mediu. Aceasta evaluare, la randul ei, va permite compararea cu resursele umane disponibile astfel incat deficientele sau surplusurile sa poata fi detectate si modificarile necesare sa poata fi programate.

            In continuare se impune construirea unui model, respectiv a unei reprezentari simplificate a structurii locurilor de munca in functie de specificul sarcinii de productie, nivelul de competenta si de responsabilitate.

            Pentru rezolvarea acestor probleme este necesar ca resursele umane sa fie evaluate din cateva puncte de vedere.

            O prima problema consta in stabilirea cerintelor profesionale, calificarea, responsabilitatile si capacitatea profesionala, tinandu-se cont de locul de munca si functia pe postul respectiv.

            In cerintele profesionale se include nivelul cunostintelor si al capacitatilor tehnice pe care le presupune precum si calificarile pe care o persoana trebuie sa le aiba pentru a realiza sarcinile in cadrul intreprinderii.

            Cerintele trebuie sa reflecte specificul muncii, respectiv contextul si conditiile locului de munca in sistemul activitatilor portuare sau la bordul navei. Caracteristicile locului de munca sunt legate de capacitatile tehnice specifice cerute de postul si functia respectiva. De pilda, calificarea de mecanic corespunde oricarui post care prevede acest tip de activitate indiferent ca este in port sau pe nava.

            Prin functie in contextul resurselor umane se inteleg o serie de sarcini organizate, structurate si complementare indeplinite de persoane sau grupuri de persoane ce contribuie la realizarea obiectivelor firmei.

            In majoritatea cazurilor de activitate portuara si transport naval functiile sunt divizate pe urmatoarele sectoare: productie sau activitati operationale, tehnic, financiar, comercial si al resurselor umane.

            In acest context general poate fi subliniat rolul resurselor umane in desfasurarea tuturor activitatilor din porturi sau din transporturile navale.

            Detalierea contributiei fiecarui angajat rezulta din operatiunile si responsabilitatile fiecarui post de munca. Astfel, posturile trebuie studiate in profunzime pentru a stabili cerintele de personal.

            Pentru evaluarea cerintelor de resurse umane este utila si diferentierea metodologica dintre post, functie si loc de munca, pentru ca de pilda la nivelul unui port exista mai multe posturi si fiecare poate fi ocupat de una sau mai multe persoane, dupa natura activitatii si a sistemului de lucru.



            Locul de munca reprezinta oferta facuta de catre o intreprindere sau o companie si in cazul angajarii inseamna contributia fiecarei persoane la activitatea unitatii. Aici intervine si un alt parametru economic : asigurarea compensarii prin salariu sau alte venituri a contributiei de pe fiecare post/loc de munca.

            Stabilirea numarului locurilor de munca implica sa se specifice:

-         continutul muncii si cerintele de calificare profesionala ;

-         conditiile de lucru si remuneratia.

            In final modelarea procesului de angajare si valorificare a resurselor umane implica trei faze:

-         determinarea calificarilor cerute de post sau a cerintelor profesionale (capacitate, instruire si responsabilitati), indiferent de functie sau natura activitatii;

-         gruparea posturilor in concordanta cu functiile exercitate si activitatile de indeplinit;

-         prezentarea activitatilor prin intermediul matricelor de post.

            Identificarea si prevederea cerintelor de personal trebuie sa se bazeze pe structura posturilor, asa cum exista in cadrul diferitelor functii; apoi este necesar:

-         sa se aleaga cele mai reprezentative posturi, detinute de una sau mai multe persoane;

-         sa se analizeze detaliat posturile pentru a fi descrise cat mai exact posibil ;

-         sa se identifice cerintele profesionale pentru fiecare post, care vor servi apoi ca criterii in evaluarea importantei relative a posturilor si in ordonarea lor ierarhica.

            Astfel, este posibil sa se obtina clase de posturi omogene, in care sa se combine functiile si operatiunile si sa se ansambleze elementele primare in vederea modelarii structurii cerintelor de personal.

            In continuare se impune stabilirea celor mai reprezentative posturi. Desi aparent pare suficient sa se faca o lista exhaustiva a posturilor existente si sa se aleaga dintre ele cele mai reprezentative prin diferentierea sau asimilarea celorlalte posturi comparabile la fiecare dintre acestea. Avand in vedere riscul de omitere sau al greselilor de asimilare si diferentiere, aceasta operatiune trebuie incredintata unui grup de experti familiarizati cu organizarea si derularea activitatii navale.

            Analiza si clasificarea posturilor, implica asamblarea urmatoarelor informatii pentru fiecare post in parte :

-         sarcina sau misiunea;

-         scopul si dimensiunile postului prin comensurari specifice, acolo unde este posibil, a naturii activitatilor si responsabilitatilor postului incat sa se poata determina importanta sa;

-         pozitia in ierarhia si organizarea activitatii navale raportate si la infaptuirea sarcinilor de serviciu;

-         determinarea cerintelor manageriale si a relatiilor cu posturile subordonate;

-         contextul in care sunt indeplinite responsabilitatile postului, deficientele intrinseci si interesele implicate de acestea;

-         natura si proportiile obligatiilor de serviciu;

-         rezultatele sau obiectivele anticipate pentru determinarea sarcinilor si contributiilor specifice postului in derularea eficienta a activitatii.

            Informatiile sunt necesare pentru identificarea naturii si nivelului cerintelor profesionale. In acest fel este posibila compararea unui post cu altul ca punct de referinta pentru recrutarea, evaluarea celui care detine postul, controlul mobilitatii interne, identificarea necesitatilor de instruire a candidatilor, imbunatatirea organizarii si a repartitiei responsabilitatilor, stabilirea “cine face ce”,etc.

5.2.3 Identificarea, evaluarea si clasificarea posturilor

            Exista cateva metode de identificare a cerintelor profesionale ale unui post, de evaluare a importantei in comparatie cu alte posturi si, de clasificare a tuturor posturilor in ordine ierarhica. Principalele criterii folosite se bazeaza pe capacitatea profesionala in rezolvarea problemelor impuse de post si realizarea sarcinilor. Evaluarea postului consta in acoperirea fiecarui criteriu sau grup de criterii. Fiind o hotarare care cu cat este mai obiectiva cu atat este mai asimilata de salariati, se recomanda ca evaluarea postului sa fie incredintata unui colectiv.

            Dupa ce nivelul cerintelor impuse a fost identificat in functie de diversele criterii, este relativ usor sa se grupeze posturile cu acelasi nivel si apoi sa se prezinte in ordine ierarhica.

            Prima faza a modelarii structurii cerintelor de resurse umane in domeniul naval se incheie si devine posibila stabilirea nivelului de calificare cerut de posturile ce urmeaza a fi ocupate. La fiecare nivel posturile sunt diferentiate sau segmentate in functie de munca sau pur si simplu dupa functie.

            A doua faza consta in stabilirea familiilor de functii dupa natura operatiunilor astfel incat sa se poata grupa posturile. Metoda cea mai simpla si directa de diferentiere consta in gruparea operatiunilor pe functii sectoriale din punctul de vedere al organizarii unitatii respective.

Functia

Operatiuni

1.Operationala

-Manevrarea si operarea masinilor

-Depozitarea

-Siguranta portuara

-Pilotajul

-Remorcajul

2.Tehnica

-Utilaje si echipamente

-Infrastructura

3.Dezvoltare

-Comercial

-Dezvoltare si diversificare

-Studii statistice si economice

-Organizare,tehnologie de informare

4.Administrare

-Contabilitate,finante si trezorerie

-Serviciul juridic

-Departamentul de impozite/taxe

5.Resurse umane

-Personal-Asistenta sociala

-Formare profesionala

            Gruparea posturilor pe operatiuni este relativ dificila, pentru ca datele nu sunt disponibile direct. Este necesara in primul rand identificarea principalelor operatiuni prin stabilirea caracteristicilor dominante, care pot fi apoi folosite drept criterii pentru gruparea posturilor in functie de sarcini si obligatii. Fiecare trebuie sa stabileasca tipologia de operatiuni in functie de unitatea din domeniul naval, cerintele de organizare a mobilitatii interne.

            In fapt exista o diferenta intre gruparea pe operatiuni si cea pe functii.

            In timp ce gruparea posturilor dupa functie face posibila diagnosticarea calitatilor unei structuri organizationale, gruparea pe operatiuni este utila  pentru perfectionarea profesionala si indrumarea carierei. Aceste grupari, combinate cu nivelurile de calificare, fac ca cerintele de personal sa fie mai clare.

            Aceste grupari apar sub forma de liste cu personalul corespunzator fiecarui post sau categorie de posturi. Se obtin astfel informatiile necesare in mod sistematic, riguros, exclusiv si precis.

5.2.4 Estimarea cerintelor de personal in domeniul naval.

            Caracteristicile operationale ale modelarii structurii activitatilor navale intr-o perioada, este esentiala pentru estimarea cerintelor de resurse umane.      De pilda, in domeniul activitatilor portuare, pentru stabilirea necesarului de personal se folosesc anumite proceduri de estimare aplicate in trei etape :

1.      se face o lista a personalului care ocupa diversele posturi existente si care corespund cerintelor operationale curente ale portului ;

2.      se estimeaza cerintele probabile ale posturilor in lumina unei dezvoltari a activitatii;

3.      se optimizeaza cerintele avand in vedere normele de productivitate dorite sau obiectivele stabilite cat si constrangerile derivate din concurenta nationala si internationala.

Stabilirea situatiei existente se face pe baza centralizarii informatiilor si prezentarea acestora sub forma de tabele. Astfel se poate cunoaste structura cerintelor pentru perioada respectiva. Daca nu exista o sursa de informatii centralizate, datele va trebui sa fie adunate de la diferitele unitati sau de la amplasamentele portuare in cazul autoritatilor nationale portuare. Personalul poate fi clasificat in diferite moduri : platit, prezent, permanent, ocazional,etc.

Pornind de la aceasta abordare se poate elabora o prognoza pe termen mediu a cerintelor de personal avandu-se in vedere evolutia economica, sociala si tehnologica. Acest proiect va include  si o strategie si un plan de actiune pe termen mediu. Cand este posibil, fisele de bilant si rapoartele de organizare a fortei de muca din anii precedenti pot constitui surse de informatii de mare valoare. Scopul este ca in functie de principalele orientari in dezvoltarea activitatii portuare, in  volum si natura, sa se evalueze efectele acestora asupra schimbarii in continutul unor posturi, crearea unor noi tipuri de munca, cresterea numarului de personal de o anumita categorie.

Avand la baza datele obtinute prin modelare, strategia trebuie sa cuprinda comensurarea necesitatilor dupa functie, ocupatie si calificarea profesionala.

In functie de sursa de informatii luata ca punct de referinta, procedura va include :

-         analiza, descrierea si evaluarea posturilor si realizarea unui model in scara mica a structurii locurilor de munca din port;

-         stabilirea interconditionarilor dintre diversele posturi si functii si a posturilor de referinta;

-         listarea si evaluarea cerintelor de personal.

In functie de marimea portului, de existenta si disponibilitatea datelor privind resursele umane, de competenta celor implicati in aceste lucrari, evaluarea cerintelor de personal poate dura de la 3 la 6 luni.

5.2.5 Compararea resurselor disponibile cu cererea

            Stabilirea detaliata a situatiei resurselor umane in comparatie cu cerintele pe termen scurt sau mediu este un proces ce se desfasoara in doua etape: stabilirea resurselor existente si compararea acestora cu cerintele imediate sau pe termen mediu.

            Identificarea resurselor necesita determinarea cantitativa a personalului existent, evaluarea calitativa a resurselor pentru identificarea caracteristicilor precum: varsta, vechimea, nivelul educational-profesional, capacitatea de a indeplini obligatiile curente, potentialul pentru avansare in acelasi post sau alt post, sau la nivele mai ridicate de responsabilitate, centralizarea datelor individuale pentru a se stabili un profil global al potentialului uman al postului, comensurarea resurselor disponibile pe termen mediu luand in calcul posibilele plecari.

            Foarte important este si calculul la nivel anual a personalului existent precum si a structurii locurilor de munca pe functii si ocupatii.

            De asemenea, trebuie avut in vedere si calculul pentru categoriile altele decat cele profesionale; personalul autorizat si cel platit, personalul permanent sau temporar, personalul curent, etc. In functie de tipul de contabilitate practicat si de mijloacele si datele disponibile, fiecare port va alege cea mai potrivita metoda de evidentiere a acestor categorii.

            O alta componenta a pregatirii strategiei valorificarii resurselor o reprezinta identificarea caracteristicilor resurselor existente.

            Din punct de vedere calitativ, resursele umane ale portului se caracterizeaza prin : trasaturile de varsta, vechime, nivel de instruire si calificare profesionala, anumite capacitati si un anumit potential de promovare in acelasi post sau alt post ori alt nivel de responsabilitate.

            Dosarele personale ofera prima serie de informatii in timp ce mai departe acestea pot fi obtinute prin evaluarea performantelor celor vizati.

            Pentru a se determina capacitatile si potentialul resurselor umane ale unui port ca un intreg sau pe categorii de personal este necesar sa se evalueze fiecare angajat in parte, rezultatele fiind stabilite numai in faza finala a operatiunii. Aceasta este o sarcina deosebita si s-ar putea realiza respectandu-se practicile profesionale convenite. Cand se discuta anual performantele unei practici existente de cativa ani, datele dobandite pot fi folosite la evaluarea potentialului uman al portului.

            Directorii fiecarei unitati, care cunosc cel mai bine personalul, trebuie:

-         sa aiba o lista cu toate posturile din unitate,

-         sa indice cati oameni ocupa aceste posturi, fara a da nume,

-         sa obtina prima serie de informatii din dosarul fiecarui angajat,

-         sa inregistreze fiecare angajat in conformitate cu procedura propice pentru furnizarea de informatii serviciului central de resurse umane.

Formularul de inregistrare a varstei, vechimii si nivelulul initial de pregatire al personalului

Nr.crt.

Post

Anul nasterii

Anul angajarii

Nivel de  pregatire

Angajatul este evaluat conform urmatoarelor criterii:

-         capacitati,

Ø      stapanirea meseiei (3 niveluri),

Ø      performanta (5 niveluri).

Inventarierea resurselor in functie de capacitati, stapanirea meseriei si performanta

Nr.

Post

Stapanirea meseriei

Performanta

1

2

3

1

2

3

4

5

-         potentialul de promovare:

Ø      in aceeasi ocupatie(la 3 niveluri);

Ø      in alta ocupatie,

Ø      la un nivel mai inalt de responsabilitate (sau sau nu)

Inventarierea resurselor in functie de potentialul de promovare : in acelasi post, in alt post sau intr-o functie de conducere

Nr.

Post

Acelasi post

Alt post

Conducere

1

2

3

Scopul acestei evaluari este cunoasterea corecta inclusiv in profil sectorial a resurselor umane din port.

In practica resursele umane ale unui port sunt evaluate calitativ in doua etape:

-         se colecteaza datele prersonale si se evalueaza pe rand, verificandu-se complexitatea, acuratetea si obiectivitatea lor pastrandu-se pe cat posibil anonimatul si confidentialitatea,

-         se proceseaza datele pentru a se determina grupurile de angajati dupa principalele caracteristici ale resurselor umane ale portului . Gruparea se face pe diferite categorii.

Se identifica angajatii ale caror capacitati sunt superioare celor cerute de postul pe care il ocupa pentru a se determina proportia personalului cu potentialul de promovare.

            Aceste date se raporteaza la cerintele restructurarii personalului la nivelul categoriilor si al posturilor.

Se poate realiza urmatoarea clasificare;

-         angajati cu capacitati inferioare, superioare sau corespunzatoare cerintelor postului pe care-l ocupa;

-         angajati cu un potential de promovare (scazut, mediu, excelent sau deloc) in acelasi post, in alt post sau la un nivel mai inalt de responsabilitate.

            Sunt luate in calcul si o serie de alte caracteristici:

-         distributia dupa varsta pe functii si ocupatii, cat si pe limitele de pensionare;

-         masura in care nivelul de instruire initial corespunde sau nu cu nivelul cerut al calificarii pentru a se asigura functionarea normala a portului si dezvoltarea acestuia;

-         gradul de imbatranire sau fluctuatie a populatiei portului.

            Estimarea resurselor pe termen mediu poate lua in considerare orice fel de ipoteza. Unele dintre acestea, precum pensionarea, pot fi planificate. Altele, demisia, concedierea sau cauzele naturale (moarte, boala, etc) pot fi numai estimate statistic.

            Tabelele cu structura locurilor de munca ofera posibilitatea unei evaluari pe termen mediu a resurselor fie la nivelul fiecarui port (dupa nivel de calificare, ocupatie, functie) fie pe o baza globala.

Urmatoarea operatiune in cunoasterea resurselor consta in compararea resurselor disponibile ale portului cu cerintele menite sa releve anumite discrepante care vor trebui corectate. Scopul este sa se asigure continuitatea functionarii si imbunatatirii serviciilor portuare prin numirea pe post a unor persoane corespunzatoare.

            In localizarea si masurarea discrepantelor trebuie avut in vedere:

-         numarul plecarilor pe categorii, locuri de munca si compartimente;

-         evaluarea nivelului de competenta si a potentialului de promovare;

-         consecintele ridicarii gradului initial de instruire prevazut;

-         structura pe varste.

            Compararea resurselor disponibile cu cerintele implicate in realizarea obiectivelor strategice se realizeaza in trei etape :

-         compararea resurselor umane in conditii statice (adica, excluzand miscarile interne) cu cerintele pe termen mediu ale portului;

-         incorporarea miscarilor interne de personal previzibile in resursele existente ale portului;

-         evaluarea efectelor posibile ale ridicarii nivelului initial de instruire si ale echilibrarii structurii pe varste.

            Compararea statica presupune mentinerea statutului angajatilor in ce priveste categoria, functia, locul de munca in urmatorii 5 ani. Sunt luate in considerare numai plecarile de orice fel. Locul de munca ramas vacant nu este ocupat. Deficientele sau surrplusul exprima diferenta dintre resursele disponibile ale portului si cerintele la un moment dat, dincolo de termenul mediu.

            Se vor lua in consideratie miscarile interne de personal urmarindu-se:

-         sa se satisfaca pe cat posibil aspiratiile angajatilor catre o cariera;

-         repartizarea resurselor dupa plecari pentru a le face sa corespunda cerintelor;

-         sa se mentina dinamismul organizarii muncii prin asigurarea posibilitatilor de miscare.

            Profilul resurselor se poate schimba ca urmare a mobilitatii interne si a inlocuirii celor a caror capacitate sau performanta nu corespunde cerintelor postului.

            La randul ei mobilitatea interna este cauzata de:

·        mobilitatea pe orizontala;

-         schimburi de posturi la acelasi nivel;

·        mobilitatea pe verticala:

-         schimbarea postului si chiar a locului de munca in combinatie cu promovarea;

·        mobilitatea pe diagonala.

            Comparatia intre resurse si cerinte trebuie sa tina cont de aceste trei posibilitati.

            Scenariile mobilitatii pe verticala sunt elaborate printr-o serie de simulari succesive in care se schimba ipoteze si se incorporeaza progresiv un numar din ce in ce mai mare de parametri. Aceste simulari se bazeaza pe principiul ca pentru ocuparea posturilor vacante, promovarea este de preferat in fata recrutarii din afara.

            Prima serie de simulari masoara posibilitatile de promovare interna generate de eliberarea  posturilor fara a lua in consideratie mobilitatea geografica sau profesionala.

            Odata ce toate plecarile au fost deduse, scaderea resurselor comparativ cu cerintele va deschide noi cai de promovare pentru clasele inferioare. Aceste simulari fac posibila determinarea numarului optim de promovari care pot fi oferite, iar fiecare promovare intr-o clasa superioara creaza un loc liber in clasa inferioara. Aceasta simulare nu ia in considerare disponibilitatea sau indisponibilitatea resurselor cu pootential bun pentru ocuparea posturilor vacante. Simularea este apreciata drept o metoda potrivita si fertila in sensul ca ofera intreprinderii variante si ii permite sa prevada si sa controleze toate schimbarile cand are la dispozitie un potential suficient.

Micsorarea numarului angajatilor in urma plecarilor de la fiecare  nivel de calificare creaza oportunitati de promovare pentru clasele inferioare. Fiecare promovare spre o clasa superioara (C+1) lasa un post liber, in fiecare clasa, astfel ca ofera posibilitatea in acea clasa pentru cineva cu potentialul necesar din clasa inferioara. Daca exista un surplus dintr-o anumita clasa, promovarile nu sunt posibile decat daca se promoveaza de la acea clasa cu surplus in urmatoarea clasa, surplusul transformandu-se astfel in deficit. Prin cea de-a doua serie de simulari se pot determina cerintele de promovare interna. Cu alte cuvinte, luand in considerare potentialul estimat de promovare, se  poate determina cate promovari ar trebui oferite pe termen mediu, de exemplu pe o perioada de 5 ani. Aceste simulari sunt indreptate spre candidatii cu potential de promovare. Se presupune ca fiecare potential merita promovarea la clasa urmatoare. Noua distribuire a resurselor care rezulta face posibila detectarea si masurarea oricarei deviatii de la viitoarea structura a locurilor de munca din port si de la situatia de angajare.

            Cea de-a treia serie de simulari se refera la posibilitatea echilibrarii resurselor portului si a cerintelor de locuri de munca. Aceste simulari incep cu identificarea posibilitatilor si asigura promovari numai in masura numarului de posturi vacante din clasa superioara.

            Potentialul individual care se muta la alt loc de munca sta la baza mobilitatii pe orizontala. Transferurile de personal din cadrul portului de la o activitate la alta trebuie hotarate tinandu-se cont de reconversia si proiectele de diversificare a activitatilor. Totusi acestea raman cazuri exceptionale si presupun o abordare speciala in mod normal mobilitatea pe orizontala avand numai un impact limitat si aleatoriu  asupra comparatiei dintre cerinte si resurse.

            De aceea orice autoritate portuara prevazatoare, trebuie sa se preocupe de resursele necesare continuarii dezvoltarii pe termen mediu sau lung. In acest context trebuie inclusa ridicarea progresiva a nivelului de instruire si calificare profesionala pentru a se atinge standardele prevazute in conformitate cu necesitatile definite in planificarea angajarilor conform cerintelor. In aceasta situatie este necesara alocarea de fonduri care in final sunt comparate cu randamentul obtinut.

            O alta problema care se ridica in fundamentarea strategiei de valorificare a resurselor umane in domeniul naval este aceea a echilibrarii structurii pe varste in vederea asigurarii continuitatii activitatilor. Rezultatul ar trebui sa fie o distribuire optima a populatiei intre diferitele grupe de varsta.

            Analiza structurii pe varste se face in doua etape:

-         se stabileste o distribuire a personalului prin extrapolarea structurii pe varste existente;

-         se analizeaza fluxul de personal pe o perioada de 5 ani luandu-se in considerare “rata de mobilitate” a personalului (sau ciclul de angajare) pe grupe de varsta. Daca aceasta arata un flux mai mare de personal la grupele de varsta cu rata medie de mobilitate atunci va fi nevoie sa se efectueze inlocuiri.

            Acest scenariu face posibila detectarea surplusului de personal sau a cerintelor de recrutare la anumite grupe de varsta.

            Astfel comparandu-se  pe ansamblu resursele umane disponibile ale portului cu cerintele de personal in viitor se fundamenteaza strategiile de valorificare a resurselor umane.

5.2.6 Echilibrarea resurselor cu cerintele

Problemele cel mai des intalnite sunt urmatoarele:

-         coexistenta permanenta a surplusului de personal si a supraaglomerarii in cadrul aceluiasi departament;

-         diferenta dintre nivelul de calificare a noilor angajati si cerintele departamentului;

-         plecari din randul celor cu potential de promovare datorita lipsei perspectivei de avansare;

-         cheltuieli mari din bugetul anual pentru pregatire profesionala fara o imbunatatire semnificativa a nivelului de calificare si a performantelor.

Comparatia cantitativa si calitativa intre resursele umane ale unui port si cerinte va arata deviatii pozitive si negative atat la nivel global cat si sectorial. Daca exista un surplus general de resurse, trebuie pregatite schemele de redundanta. Cand avem de-a face cu surplusurile sectoriale, este posibil sa se redistribuie resursele profitand de mobilitatea interna.

In cazul surplusurilor sectoriale, redundanta poate fi evitata. In aceste limite unele schimbari in folosirea personalului poate asigura resursele necesare acoperirii cerintelor. Mecanismele folosite la aceste schimbari sunt: mobilitatea interna si recrutarea din afara. Acestea implica numeroase evaluari care duc la intocmirea unor scheme pentru a echilibra resursele cu cerintele. Acest obiectiv presupune pe e o parte gasirea modalitatilor de schimbare, si pe de alta parte, pregatirea unor programe de actiune.

In cazul unei scaderi pentru a modifica structura resurselor umane conform cerintelor se va alege intre recrutarea din afara si mobilitatea interna conform importantei fiecareia. Desigur, cele doua posibilitati trebuie examinate inainte de a se adopta o anumita procedura. Recrutarea din afara inseamna insa privarea celor dinauntru de posibilitatile de promovare profesionala. Pe de alta parte, ocuparea posturilor vacante cu personal deja existent inseamna indepartarea posibilitatii de a introduce noi capacitati profesionale. Solutia optima presupune o analiza mai profunda a avantajelor si dezavantajelor pe care le prezinta cele doua surse de capital uman.

Prin intermediul recrutarii din afara, unitatea portuara absoarbe oameni cu experiente diferite. De aceea trebuie sa se acorde atentie urmatorilor factori :

-         sa fie satisfacute cat mai bine posibil cerintele pe termen scurt dar mai ales pe termen mediu;

-         sa se ia in considerare posibilitatile de progresare ale noilor angajati atat in organizarea mobilitatii interne cat si in examinarea potentialului candidatilor;.

In acesta restructurare a personalului si evaluarea posturilor specificarea naturii si nivelul cerintelor profesionale devine o problema de prim rang. Apare necesara planificarea sistematica pe termen mediu a cerintelor si optimizarea solutiilor.

Avantajele recrutarii din afara include si contributia unor capacitati profesionale suplimentare si a unei mentalitati noi, supuse unei selectii riguroase. La nivel de port recrutarea trebuie sa ia in considerare :

-         cunoasterea perfecta a cerintelor postului vacant;

-         identificarea capacitatilor si aptitudinilor candidatului, inclusiv din punct de vedere al carierei in viitor;

-         avantajele si dezavantajele, riscurile si posibilitatile recrutarii din afara comparativ cu promovarea interna tinand cont de cerintele de calificare tehnica. Tinand cont ca in activitatile maritime o cariera poate fi dusa pana la 25-30 de ani sau, in medie, intre 10 si 15 ani, fiecare angajat va schimba, inevitabil, postul de cateva ori pe parcursul carierei sale. Aceste consideratii aduc in atentie necesitatea recalificarii drept o variabila cu un impact asupra eficientei pe termen lung a activitatilor portuare.

Deci, recrutarea de noi angajati nu serveste numai la asigurarea cu personalul necesar functionarii portului, ci contribuie la dezvoltarea eficienta a resurselor.

Mobilitatea interna, cealalta cale de echilibrare a resurselor cu cerintele, poate fi preferata recrutarii. Una din conditiile esentiale ale unei mobilitati interne reusite este existenta unei piete interne a muncii. Libertatea acestei piete incurajeaza mobilitatea interna si externa.

In ceea ce priveste previzionarea noilor locuri de munca, acestea sunt incluse in strategia portului respectandu-se conditiile de angajare a posturilor vacante, iar dupa caz vor fi create sau modificate functiile. Aceasta nu inseamna neglijarea posibilitatilor fiecarui angajat de a face cariera in port.

In ceea ce priveste cererea fiecare angajat ar trebui sa-si evalueze si perspectivele unei noi cariere in functie de care solicita un post vacant.

Echilibrarea resurselor cu cerintele prin exploatarea mobilitatii interne are cateva avantaje, mai ales cand este insotita de promovare, deoarece :

-         recompenseaza si consolideaza loialitatea personalului cu potential mare;

-         pastreaza “know-how”-ul intreprinderii;

-         elimina perioada de adaptare a noilor angajati si micsoreaza riscul esecurilor;

-         mentine moralul personalului prin oferirea de dovezi concrete de posibilitati de promovare si recunoasterea indivizilor.

In stabilirea strategiilor de valorificare a resurselor se include si planurile de modificare a structurii resurselor umane disponibile conform cerintelor prin intermediul mobilitatii interne si al angajarii din afara. Intocmirea acestor planuri implica identificarea diverselor niveluri probabile de echilibru intre promovarea interna si recrutarea din afara, ca functie a ierarhizarii preliminare a cerintelor ce trebuie intrunite de mobilitatea personalului prin :

-         clarificarea conditiilor si a consecintelor la fiecare nivel pentru ca decizia sa aiba o buna fundamentare;

-         testarea recomandarilor si efinirea mijloacelor de implementare;

-         deducerea din analiza diverselor niveluri probabile de echilibru a principiilor de gandire si orientare generala a mobilitatii interne si a recrutarii din afara.

Modificarea structurii resurselor umane implica doua faze :

-         optimizarea nivelului de echilibru dintre mobilitatea interna si recrutarea din afara;

-         elaborarea planului de modificare.

In aceste conditii optimizarea nivelului de echilibru dintre mobilitatea interna si recrutarea din afara constituie un obiectiv important pentru ca la nivel global resursele de munca disponibile sunt mai putine comparativ cu cerintele, numarul celor ce vor trebui recrutati din afara este independent de miscarile de promovare interna prevazute.

In consecinta trebuie stabilite pe categorii si functii proportia dintre promovarile interne si recrutarile din afara. De aceea se impun doua orientari strategice :

-         motivarea personalului existent pentru promovarea interna ceea ce inseamna ca recrutarea din afara sa nu se faca pentru clasele superioare de incadrare si sa se concentreze pe posturile inferioare;

-         preferarea aducerii din afara doar a unor specialisti cu o pregatire si o capacitate profesionala superioara pentru posturile si functiile mai importante.

Oricum deciziile trebuie luate la nivelul posturilor si dupa natura activitatii. In acest context, nivelul de echilibru dintre mobilitatea interna si recrutarea din afara se poate optimiza in doua etape :

-         definirea situatiilor extreme pentru aceste doua surse de forta de munca necesara;

-         alegerea unor situatii intermediare mai realiste prin luarea in considerare a constrangerilor si naturii cerintelor.

O situatie este definita ca extrema atunci cand se recurge aproape exclusiv la o singura sursa de forta de munca indiferent de conditii. Aceasta este o abordare nerealista prin definitie. Problema care e ridica consta in stabilirea limitelor adoptarii uneia sau alteia dintre modalitati pentru acoperirea necesarului de forta de munca. Din acest punct de vedere exista cateva limite posibile :

-         fie se mareste numarul promovarilor interne in defavoarea recrutarii din afara;

-         fie, invers, sa se acorde prioritate recrutarilor din afara neglijandu-se promovarea interna.

            Maximizarea promovarilor interne implica ocuparea fiecarui post vacant cu resursele disponibile pana se epuizeaza stocul. Aceasta situatie extrema se poate simula pentru a se determina nivelul maxim de promovare interna pe care-l poate oferi portul precum si limita superioara  a mobilitatii interne pe verticala.

            Aceasta modalitate este inoportuna intrucat pot fi foarte greu indeplinite unele conditii, cum ar fi :

-         o perfecta inter-schimbare intre ocupantii posturilor din aceeasi categorie;

-         o mobilitate geografica totala;

-         o fluiditate absoluta intre categoriile de activitati;

-         disponibilitatea unei mase suficiente de potentiali candidati la promovare

Oferindu-se prioritate recrutarii din afara inseamna ocuparea tuturor posturilor vacante doar prin aceasta modalitate intrucat nu exista posibilitati de promovare interna. Promovarea doar a acestei modalitati creaza doua situatii :

-         nimeni nu-si poate face o cariera indiferent de potentialul sau de avansare;

-         toate posturile ramase libere in urma plecarilor de orice fel sunt ocupate prin recrutare din afara.

De aceea sunt necesare solutii intermediare.

            O situatie este definita ca realista atunci cand se iau in considerare constrangerile existente in care opereaza portul. Cele mai semnificative constrangeri sunt urmatoarele:

-         diferentele mari in potentialul de promovare a angajatilor;

-         limitele mobilitatii geografice sau dificultatile in motivarea oamenilor pentru a accepta schimbarea locului de munca localizat in alta parte;

-         dificultatea sau chiar imposibilitatea transferarii interne pentru executarea altor operatiuni datorita incompatibilitatii intre diferitele calificari profesionale.

            Depasirea acestor constrangeri presupune comensurarea lor prin “coeficientii relativi de rigiditate” si simularea diferitelor modalitati de echilibrare a necesarului cu posibilitatile interne sau externe.

Exploatarea rezultatelor fiecarei simulari duce la formularea unor principii calauzitoare si la recomandari privind alternarea mobilitatii interne si cu recrutarea de personal din afara intreprinderii. Simularile ofera posibilitatea stabilirii unui numar de promovari interne in urmatorii ani, respectiv numarului de locuri de munca necesare pentru acoperirea activitatii portului cat si a potentialului de promovare al personalului existent. Deopotriva se pot anticipa motivatiile pentru schimbare sau promovare profesionala pentru a se stabili masurile de comunicare si pregatire psihologica necesare.

            Constrangerile privitoare la mobilitatea geografica presupun minimizarea posibilitatilor de a recurge la promovarea interna pentru ocuparea posturilor vacante dintr-o intreprindere portuara cu cateva amplasamente dispersate de-a lungul liniei nationale de coasta. De aceea prin simulare se poate cunoaste impactul pe care-l are rigiditatea geografica asupra mobilitatii interne.

            Urmatoarea etapa in stabilirea unei strategii de valorificare a resurselor umane o reprezinta pregatirea planurilor pentru modificarea resurselor umane din port conform cerintelor. Pregatirea planurilor implica, pe de o parte, mobilitate interna si pe de alta parte recrutare din afara. In cautarea echilibrului dintre aceste doua solutii, devine necesar sa se stabileasca pentru fiecare varianta liniile de actiune pentru implementarea planurilor conform principiilor de orientare intrucat acestea faciliteaza alegerea strategiilor si a unui cadru pentru o actiune coerenta si riguroasa.

            In definirea politicii si tacticilor manageriale in privinta uneia dintre cele doua abordari, trebuie sa se ia in considerare optiunile facute si masurile adoptate in cadrul interactiunii directe dintre mobilitatea interna si recrutarea din afara.

            In orice caz trebuie acordata prioritatre promovarii interne in fata recrutarii din afara pentru activitatile specifice portului. Cand  se  asigura necesarul de resurse umane pentru activitati specifice portului trebuie sa se tina seama de :

-         extinderea modalitatii de lucru de mare competenta concomitent cu incurajarea continuarii perfectionarii profesionale;

-         consolidarea modalitatii de lucru de mare competenta prin motivarea fiecarui membru al personalului in cadrul perspectivei in cariera si promovare.

            Dar nu trebuie neglijata infuzia de noi forte de munca din afara. Cand portul necesita noi capacitati profesionale sau idei noi, trebuie sa se promoveze recrutarea din afara.

            O infuzie de forte noi, cu studii superioare este de dorit atunci cand se constata deficiente de conducere a unitatii economice. Problema aceasta intervine mai ales cand aceste posturi nu pot fi ocupate din promovare interna datorita lipsei de potential de promovare a claselor inferioare. Pe de alta oparte, pentru cei din aceasta clasa aproape ca nu exista perspective de promovare pe orizontala, ceea ce reprezinta o cale de creare a unei cariere profesionale.

            Acest proces de integrare are drept scop extinderea sferelor de competenta prin  construirea de legaturi intre diferitele categorii de posturi si activitati.

            Deci orice strategie presupune stabilirea unui sistem riguros de evaluare si identificare a potentialului de promovare.

            Lipsa posibilitatilor de promovare in cadrul portului este, in parte, rezultatul unei nepotriviri intre potentialul de promovare identificat si posturile vacante. De aceea trebuie sa se faca procesul de identificare a potentialului cat mai obiectiv cu putinta pentru a se exploata in maxim posibilitatile interne de promovare maxima. Criteriile trebuie definite pentru fiecare tip de post iar potentialul de avansare sa fie identificat in comparatie cu criteriile de avansare pe post.

5.3 Implementarea unei strategii de dezvoltare a resurselor umane

5.3.1 Compatibilitatea aspectelor economice cu cele sociale.

            Dezvoltarea resurselor umane este mai mult decat o desfasurare de actiuni prin aplicarea unui set de masuri. Este, inainte de toate, un scop, o optiune strategica ce strabate fiecare aspect al relatiilor intreprinderii cu personalul : recrutare, integrare, supraveghere, acordarea de sarcini, remuneratie, transferuri, promovare si pregatire profesionala.

            De pilda intr-un port in fiecare caz, dezvoltarea resurselor umane trebuie sa ia in considerare:

-         punctul de vedere al companiei si al angajatului;

-         aspectele economice si sociale;

-         interesele  colective cu cele sociale versus interesele individuale.

            Riscurile de conflicte si contradictii sunt mult mai constante :

-         interesele angajatului nu coincid intotdeauna cu cele ale intreprinderii;

-         garantarea concesiilor sociale uneori face necesara abandonarea ambitiilor economice si invers;

-         neconcordanta dintre comportamentul individual si potentialul colectiv al portului poate cauza dislocarea cronica care poate duce la un regres general.

            La nivelul intreprinderii trebuie asigurata o compatibilitate a aspectului economic cu cel social.

            In cazul in care securitatea sociala este excesiva sau beneficiile sporadice pot ridica costul portului, se creaza piedici in calea competitivitatii pe plan international.

            Un alt exemplu de incompatibilitate care trebuie evitat il reprezinta promovarea cresterii productivitatii muncii doar prin reducerea personalului ceea ce creaza riscul unei deteriorari ireversibile a climatului social (incalcarea unor reguli, principii,etc).

            Aceste incompatibilitati care pot apare trebuie inlaturate in favoarea unei interactiuni pozitive. Scopul dezvoltarii resurselor umane intr-un port si conditia indispensabila pentru succces pe termen lung este acela ca trebuie sa se aiba in vedere ambele probleme simultan si acestea sa aiba o tendinta convergenta.

5.3.2 Dualitatea si complementaritatea obiectivelor dezvoltarii resurselor.

            Obiectivele dezvoltarii resurselor umane implica o dualitate a modalitatilor si o complementaritate in politica de realizare a lor. In primul rand este vorba de dualitatea : recrutare din afara sau promovarea celor din interiorul intreprinderii ?

            Recrutarea din afara trebuie sa acopere necesitatile portului de personal calificat pe cat de repede si ieftin posibil, conform cerintelor economice si cerintele de eficienta pe toate planurile. Aceasta presupune asigurarea  pentru fiecare nou venit a oportunitatilor de integrare si avansare in cadrul postului. De asemenea, inseamna intelegerea complementaritatii intre interesele individuale si cele sociale ale angajatului. Trebuie de asemenea respectata complementaritatea – prin  excelenta economica – si acoperirea problemelor fiecarui angajat pentru crearea unei atmosfere de lucru propice.

            Remuneratia ilustreaza aceste scopuri gemene. In aceasta arie, libertatea de actiune a directorilor este adesea restransa de catre regulile impuse de ministerele competente. In acelasi timp, intrucat remuneratia este adesea un factor de control, ea se afla in centrul compromisurilor si solutiilor mentionate inainte. Cel mai bun nivel de remuneratie devine acela care satisface atat angajatul cat si firma. Intervin foarte multi factori in joc, de la supravietuirea intreprinderii pana la multumirea individului angajat.

            Inainte de a se lua vreo decizie in legatura cu remuneratia in limitele legii, este necesar sa se raspunda la intrebarea fundamentala “cum” si “cat” sa se remunereze? Adica sa se stabileasca factorii determinanti ai remuneratiei : vechimea, diploma sau, mai general, nivelul initial de pregatire. Deopotriva dar dupa caz, trebuie luate in considerare starea civila (necasatoriti, casatoriti cu copii), varsta, capacitatile si aptitudinile profesionale, contributia efectiva, conditiile de lucru, etc. Desi incompleta, aceasta lista reflecta ambiguitatea practicilor de remunerare si arata cat de necesar este sa se determine precis ce anume se include in remunerare. Ansamblul acestor factori se reflecta in contributia individului in realizarea obiectivelor economice ale intreprinderii.

            Aceasta este masurata in functie de participarea individului la rezultatele obtinute si la solutiile aduse. Exista cateva moduri de masurare a acestor contributii si de determinare a recompensei corespunzatoare.

            Fiecare angajat trebuie tratat corect adica trebuie aplicate aceleasi masuri si reguli pentru fiecare si nici o categorie de personal nu trebuie penalizata sau favorizata in comparatie cu restul. Pentru a se asigura loialitatea celor mai capabili, politica de remunerare si practicile de remunerare trebuie sa-i atraga pe cei ce cauta un loc de munca.

            Implementarea politicii de dezvoltare a resurselor umane trebuie sa corespunda cadrului impus de necesitatea potrivirii resurselor cu cerintele identificate si obligatiile din ce in ce mai mari de a asigura implicarea activa a intregului personal in realizarea obiectivelor economice ale intreprinderii.

            Este o chestiune nu numai de capacitati, aptitudini si potential profesional in relatia cu necesitatile si strategia generala, dar si o chestiune de motivare a personalului, de climat social care determina posibilitatile de mobilizare si aplicare a acelor capacitati.

            La nivelul conducerii, participantii se impart in doua categorii, manageri si specialisti in resurse umane. Desi fiecare categorie are un rol specific, stransa lor cooperare este indispensabila pentru valorificarea resurselor umane dintr-un port.           

            Managerii au un impact direct si fundamental asupra motivatiei si asupra dezvoltarii capacitatilor profesionale ale personalului ce lucreaza sub autoritatea lor.

            Specialistii in resurse umane pot interveni prin oferirea de mijloace, metode si sprijin in indeplinirea sarcinilor prin organizarea perfectionarii pregatirii pentru programele care afecteaza intregul personal, mai ales in ceea ce priveste dezvoltarea profesionala si pregatirea.

            Principalele tipuri de dezvoltare a resurselor umane ale unui port sunt :

-         dezvoltarea descentralizata la nivel administrativ;

-         dezvoltarea centralizata prin coordonarea specialistilor.

            In ce priveste dezvoltarea descentralizata a resurselor umane, exista doua influente  decisive:

-         administrarea si conducerea;

-         evaluarea regulata a performantelor si potentialului profesional.

CAP.VI

CONCLUZII SI PROPUNERI

Cei dintai conducatori de intreprinderi bazandu-se pe regimul si dreptul asupra proprietatii private puteau sa aleaga, plateasca salariatii si sa le fixeze in mod liber conditiile de munca.

Atunci cand Taylor, la inceputul secolului XX preconiza stabilirea salariului in functie de randament, deoarece, dupa opinia sa, acesta era singurul stimulent pentru muncitori, el nu avea dreptate (se insela); indivizii traiau atunci intr-un mediu prea putin industrializat si dezvoltat ; muncitorii au nevoie de bani pentru a dobandi bunurile pe care le produc; ei nu-si satisfaceau, la vremea aceea, decat nevoi in mod esential primare.

Intre cele doua razboaie mondiale, studiile lui Mayo au pus in evidenta alte interese decat salariile (conditiile de munca, relatiile de munca, statutul social conferit de munca), nevoile muncitorilor au evoluat, ei au depasit stadiul nevoilor primare, apar si cele legate de confort.

In ceea ce-l priveste pe Maslow, adeterminat ierarhia nevoilor individului, iar Hezberg, continuandu-si lucrarile a demonstrat cum munca ar putea sa permita omului sa se realizeze, cu conditia ca aceasta sa-i aduca ceea ce el cauta.

Dupa al doilea razboi mondial, si indeosebi in anii 60 – 70, odata cu dezvoltarea societatii de consum, omul a evoluat in mentalitatile sale : munca nu mai este un sfarsit in sine si nu mai are aceeasi valoare. Trebuie, deci, relansat interesul pentru munca, motivand salariatul prin integrare.

Progresul tehnic a modificat in mod considerabil conditiile si metodele de munca. Au disparut unele meserii si au aparut altele, iar personalul confruntat cu aceste schimbari resimte o insecuritate crescanda : teama de a nu sti sa utilizeze noile sisteme productive, de a nu fi la inaltimea noilor sarcini, de a nu-si pierde locul de munca, de a fi obligat sa se recalifice, de a trebui sa paraseasca regiunea in care traieste, etc. Devine, deci, indispensabila necesitatea de a informa si de a forma lucratorii pentru ca ei sa nu devina un obstacol in dezvoltarea noilor tehnici si tehnologii.

Necesitatea de a urma conjunctura si de a ramane competitiv fata de concurenta impune un proces de inovatie rapida, o crestere a productivitatii, o diminuare a costurilor, o calitate superioara, o crestere a ritmului de lucru, dar, cateodata, si un somaj tehnic.

Toate acestea modifica pe de o parte exigentele intreprinderii in materie de calificare a salariatilor, de organizare a muncii, dar si comportamentul acestora, intareste nevoia lor de informare; de a-si asuma raspunderi (obligatii) in cadrul intreprinderii.

In situatii dificile, se observa ca firmele in cadrul carora salariatii participa in mod efectiv si activ la decizii, la conducere, exista mai multe sanse de a evita aceste concedieri, de a programa si de a surmonta obstacolele.

Dezvoltarea sistemului de instruire, cresterea nivelului de calificare, conjugate cu banalizarea informatiilor de catre mijloacele mass-media, au permis, de asemenea, salariatilor sa devina mai constienti de conditiile in care ei isi desfasoara activitatea si de a le compara cu alte firme, cu alte tari.

Salariatii au atins o anumita maturitate intelectuala : ei pot dialoga cu conducatorii intreprinderii, sa participe la conducerea acesteia. Noile reglementari aparute in acest domeniu le-au pus la dispozitie si mjloacele de a o face.

Omul se intereseaza din ce in ce mai mult de munca sa, astfel incat se schimba raporturile dintre om si masina, lucratorul care nu facea pana acum decat sa faca sa functioneze masina la care lucra, isi vede postul in care lucra suprimat, iar masina comandata printr-un ordinator.

Lucrarile sunt din ce in ce mai putin variate : munca la tastatura si ecranul computerului este obositoare din punct de vedere nervos si plictisitoare.

Este deci indispensabila revalorizarea omului fata de munca, propunerea unei alte perspective : autonomie, libertate, conditii de munca mai suple.

Managementul valorificarii resurselor umane in sectorul portuar

            De la inceputul secolului trecut s-a observat o revolutie in ceea ce priveste operarea marfurilor. Macaralele, stivuitoarele cu furci, frontale sau laterale, macaralele portal pentru containere si transportoarele tip calaret au transformat terminalele pentru marfuri generale in timp ce transportoarele cu banda, lifturile pentru marfa si autoincarcatoarele si descarcatoarele mecanice, pneumatice sau electrice au schimbat, fundamental, modul de operare al terminalelor pentru vrac. Recent, un numar crescand de porturi au introdus roboti pentru transport si stivuire containere. Informatiile scrise pe hartie sunt inlocuite de informatiile transmise prin modem si tehnologie de comunicare. In porturile din generatia a treia echipamentele moderne au inlocuit, in prezent, majoritatea muncitorilor portuari precum si a salariatilor din birouri. In timp ce s-a oferit reinstruirea personalului ramas din porturi, doar o parte a acestuia a fost capabil sa ocupe posturile noi, lucrand cu echipamentele noi si costisitoare, tot mai automatizate si computerizate.

            Alti muncitori s-au alaturat echipelor care se ocupa de intretinerea echipamentelor complexe care se gasesc in terminalele de containere. Noii angajati care intra in sectorul portuar au nevoie de instruirea vocationala, in plus fata de educatia pe termen lung, inainte ca acestia sa inceapa lucrul, fiind trimisi la un curs special de instruire pentru a insusi deprinderile specifice necesare utilizarii echipamentelor moderne pentru manipularea marfurilor sau pentru a controla procesul de manevrare a containerelor de la centrul nervos al portului.

            Realizarile tehnologice au determinat o crestere importanta a productivitatii, atat in general cat si pe muncitor. Intre timp conducerea /administrarea si proprietatea asupra porturilor si terminalelor s-au globalizat iar calitatea serviciilor oferite a devenit punctul central al competitiei, necesitand ca personalul muncitor sa se ridice la nivelul standardelor mereu superioare de educatie si instruire.

            In ultimii ani, Organizatia Internationala a Muncii a contactat diverse sindicate ale lucratorilor portuari, afiliate la International Transport Workers, Federation(ITWF) din intreaga lume, intrebandu-se daca au cunostinta de introducerea unor politici de management a resurselor umane in porturile lor. S-a interesat, de asemenea, de implicarea sindicatelor, a consiliilor lucratorilor, in cazul in care acest tip de management a fost introdus, a utilizat un chestionar si a incurajat afiliatii sa adauge informatiile pe care le gaseau importante. Rezultatele obtinute au confirmat faptul ca, exceptand anumite tari, in cele mai multe porturi managementul modern al resurselor umane nu este nici macar cunoscut, cu atat mai putin promovat sau implementat cu succes. Acest sondaj redus a confirmat faptul ca sectorul portuar este mult ramas in urma in modernizarea modului in care lucratorii sunt tratati. S-au constatat cateva semne pozitive privind noi cai de implicare a lucratorilor sau a reprezentantilor lor in discutii sau chiar in decizii privind directiile viitoare de actiune si au existat indicii ca o atitudine manageriala mai cooperanta si binevoitoare a ajutat la imbunatatirea conditiilor de lucru, a productivitatii si a eficientei.

            O mare parte a responsabilitatii de dezvoltare a resurselor umane prin perfectionare profesionala revine managerilor care trebuie sa motiveze si sa conduca personalul aflat sub autoritatea lor. Exercitarea autoritatii poate avea influenta decisiva asupra rezultatelor economice ca si asupra potentialului uman. In acelasi timp, intrucat fiecare manager are stilul sau propriu, se ridica problema stabilirii principiilor generale pentru orientarea optiunii si adoptarea atitudinilor corespunzatoare, dandu-se astfel managerului posibilitatea de a-si indeplini rolul vital dar si dificil de pastrare a coerentei actiunilor.

            Mai presus de toate, conducerea unei echipe inseamna mobilizarea capacitatilor profesionale in indeplinirea tuturor sarcinilor intreprinderilor. Acest lucru implica in special :

            -stabilirea obiectivelor si normelor;

            -intocmirea si implementarea planurilor de actiune;

            -explicarea obiectivelor ce trebuie realizate.

            O semnificatie aparte o are receptarea opiniilor, punctelor de vedere ale angajatilor in :

            -evaluarea rezultatelor;

            -incurajarea si dezvoltarea capacitatilor de productie;

            -crearea si mentinerea unei atmosfere productive eficiente de dialog si cooperare intre persoane.

            In contextul definitiei date de Rosemary Stewart eficientei :

“a realiza ceea ce trebuie, asa cum trebuie, adica utilizand minimum de resurse” si in conditiile necesitatii obtinerii performantei profesionale a salariatilor ca produs a trei elemente :

·        salariatul trebuie sa stie clar ce se asteapta de la el;

·        salariatul trebuie sa poata executa ceea ce i se cere;

·        salariatul trebuie sa doreasca sa faca ceea ce i se cere;

managerul se afla in fata nevoii echilibrarii cerintelor cu resursele, respectiv angajatii ca entitati individuale si sociale, prin utilizarea diferitelor instrumente manageriale specifice : diagnosticarea climatului psihosocial al organizatiei, adaptarea structurii organizatorice, controlarea gradului de mobilitate a fortei de munca, s.a.

BIBLIOGRAFIE

1.                            Beizadea Haralambie - “Managementul resurselor umane si formarea profesionala in transporturile navale”, Ed.Muntenia & Leda, Constanta, 2002

2.                            Burloiu Petre. – “Managementul resurselor umane – abordare interdisciplinara”, Ed.Lumina Lex, Bucuresti, 1997

3.                            Candrea Iuliana - “Comportamentul managerial si motivatia pentru performanta”, Revista Psihologia nr.1, 1996

4.                            Cole G.A. – ”Managementul personalului”, Editura CODECS, Bucuresti, 2000

5.                            Georgescu-Cernavodeanu Mihai – “Metode – Tehnici – Procedee de analiza, decizie, control, comunicatii, argumentare si convingere”, Academia Navala “Mircea cel Batrin”, Constanta, 2002

6.                            Golea Pompiliu – “Management – abordare procesuala”, Ed.ExPonto, Constanta, 2003

7.                            *** - “Management Competitiv. Perspective si Exemplificari“,Editura CODECS, Bucuresti, 2000

8.                            Mathis Robert, Nica Panaite, Rusu Costache – “Managementul resurselor umane”, Ed.Economica, 1997

9.                            Tabachiu Anton – “Evolutia sistemelor in psihologie”, Revista Psihologia nr.5, 1995

10.                        Trifu Danut – “Diagnoza climatului psihosocial al organizatiilor”, Revista Psihologia nr.5, 1994

11.                        Trifu Danut – “Trebuintele umane : de existenta, de relationare, de dezvoltare”, Revista Psihologia nr.2, 1995

12.                        Tanacli Adrian - “Caracteristici ale comportamentului profesional”, Revista Psihologia nr.4, 1994

13.                        *** - Course on Human Resource Management in the Transport Sector, Phare Multi Country Transport Programme-Management and Technical Training Project, Mangalia, 1999

14.                        *** - Course on Human Resources Management, GTZ – TRAINMAR, Constanta, 2000

15.                        *** - Gestiunea resurselor umane, Curs post-universitar de specializare in gestiunea intreprinderii, Universitatea Ovidius, Constanta, 1996

16.                        *** - Management Competitiv, Curs post-universitar, Centrul pentru Educatie la Distanta CODECS, Bucuresti, 2001








Politica de confidentialitate

DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 1899
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2019 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site