Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  

CATEGORII DOCUMENTE





AgriculturaAsigurariComertConfectiiContabilitateContracteEconomie
TransporturiTurismZootehnie

Navigatie

Managementul schimbarilor programate

Transporturi

+ Font mai mare | - Font mai mic







DOCUMENTE SIMILARE

Trimite pe Messenger
ELEMENTELE DE ORGANIZARE A CIRCULATIEI TRENURILOR
CONTRACTUL DE BAREBOAT (Charter by Demise, Demise Charter)
Specificatii de calitate ale benzinelor fabricate in Romania
SUBSISTEMUL DECIZIONAL
Managementul schimbarilor programate
PREVIZIUNEA IN CADRUL ECONOMIEI MANAGERIALE
Impactul managementului asupra performantelor firmei
CONTRACTUL DE TRANSPORT MARITIM
Metode, tehnici si instrumente utilizate in managementul previzional
FACTORI EXTERNI CE INFLUENTEAZA CALITATILE MANEVRIERE ALE NAVEI

TERMENI importanti pentru acest document

Managementul schimbarilor programate

Pentru intreprinderea din shipping si nu numai,  managementul schimbarii devine o optiune strategica intr-un mediu complex si dinamic, facand posibila nu doar o adaptare pasiva, reactiva la constrangerile mediului ci si o conducere proactiva a procesului schimbarii.



Asadar managementul schimbarii, ofera intreprinderii suportul teoretic necesar in vederea abordarii realiste de catre conducere a fenomenelor schimbarii. 

Prin schimbare se intelege mijlocul de trecere de la o stare de relativa stabilitate la alta, un mijloc de adaptare la schimbarile mediului. Ea consta in transformari, modificari in forma, structura obiectului schimbarii.

Schimbarea trebuie sa se afle in centrul preocuparilor intreprinderii  Ea reprezinta indubitabil un generator al unui flux continuu de activitati inovationale fiind una din principalele probleme cu care se confrunta managerii.

In actualul context socioeconomic, intreprinderile trec printr-o serie de schimbari generate de factorii exogeni si endogeni care induc nevoia de schimbare.

Managementul schimbarii este un proces care poate fi descompus in urmatoarele etape (dupa K. Lewin):  

1.      Analiza campului de forte ale schimbarii,

2.      Recunoasterea nevoii de schimbare;

3.      Diagnosticarea problemei;

4.      Identificarea metodelor alternative de schimbare;

5.      Recunoasterea conditiilor restrictive;

6.      Selectarea metodei de schimbare;

7.      Infrangerea rezistentei la schimbare;

8.      Implementarea schimbarii.

Sa le analizam pe rind:

1.      Analiza campului de forte ale schimbarii - in cadrul acestei etape, managerii

urmaresc identificarea a doua categorii de forte: fortele interne si fortele externe intreprinderii comerciale.

            Daca primele opereaza in cadrul firmei, putand fi usor controlate de managerii a doua categorie actioneaza cu intensitati diferite din exteriorul intreprinderii fiind practic incontrolabile.

            Fortele externe firmei sunt determinate de componentele mediului extern care sunt determinate de o serie de schimbari in plan politic, economic, legislativ, social.

Printre componentele mediului extern profesorul Virgil Balaure citeaza in lucrarea sa ”Marketing” aparuta in Editura Uranus in anul 2000, urmatoarele grupe:

Micromediul firmei:

 · desemneaza componentele mediului extern cu care firma intra in relatii directe de management, dictate de necesitatea atingerii obiectivelor sale;

 · in aceasta grupa autorul mentioneaza: furnizorii de marfuri; prestatorii de servicii; furnizorii fortei de munca; clientii; concurentii; organismele publice.

Macromediul firmei:

· desemneaza ansamblul factorilor care actioneaza indirect pe termen lung si cu o intensitate mai slaba asupra activitatii;

· in aceasta grupa autorul mentioneaza: mediul demografic; mediul economic; mediul tehnologic; mediul cultural; mediul politic; mediul institutional (legislativ) ; mediul natural.

            In categoria fortelor interne pot fi incluse procesele din interiorul intreprinderii comerciale. Din aceasta perspectiva, procesele care care include schimbarea sunt :

a)      procesele decizionale;

b)      comunicatiile;

c)       relatiile interpersonale.

Analiza campului de forte implica:

-         identificarea fortelor conducatoare sau restrictive care vor influenta tranzitia catre starea viitoare; fortele restrictive de opozitie vor include reactiile celor care percep schimbarea ca pe o amenintare;

-         evaluarea si selectarea fortelor cu influenta hotaratoare, determinata asupra desfasurarii procesului de schimbare;

-         amplificarea fortelor favorabile schimbarii si diminuarea celor care actioneaza impotriva schimbarii.

2. Recunoasterea necesitatii de schimbare

           

Aceasta etapa trebuie sa permita managementului intreprinderii sa ia decizia de interventie sau nu.

            Prin intermediul informatiei, managerii afla de intensitatea fortelor interne si externe care-I vor permite sau nu luarea deciziei la momentul oportun:

            Toate informatiile pot fi obtinute intr-o viziune sistematica prin analiza ciclului de viata al produselor. 

           

Acceptarea necesitatii schimbarii implica asadar un efort sistematic, deoarece a observa ca lucrurile nu merg bine nu este suficient in lipsa actiunii efective de a le schimba.

            Practic in cadrul organizatiilor se constata ca nu intotdeauna managerii sunt capabili sa recunoasca necesitatea schimbarii si mai mult sa dea diagnosticul exact al naturii problemei,



            3. Diagnosticarea probleme

            In aceasta etapa se impune identificarea si formularea clara si sistematica a punctelor forte, punctelor slabe, amenintarilor si oportunitatilor intreprinderii care se vor constituii in forte care permit schimbarea organizationala sau factori care se opun acesteia.

           

In finalul etapei diagnosticarii trebuie sa se stabileasca obiectivele schimbarii si sa se evalueze posibilitatile viitoare.

           

4. Identificarea tehnicilor alternative ale schimbarii 

            Din aceasta perspectiva, exista o serie de tehnici care se refera la:

Schimbarea structurala;

Schimbarea in comportament a salariatiilor;

Schimbarea tehnologiilor.

a) Schimbarea structurala

            Se  refera la incercarile manageriale de imbunatatire a performantei prin schimbari produse in structura organizatorica, a sarcinilor de serviciu si a relatiilor existente,

            Schimbarile structurale tin de:ierarhia autoritatii;caracteristici structurale;proceduri administrative;sisteme manageriale.

Schimbarea structurala de succes se face prin abordarea de sus in jos, ceea ce nu echivaleaza cu constrangerea, ea fiind cea mai buna tactica de implementare.

Doar situatiile de urgenta justifica fortarea schimbarii prin impunerea ei angajatilor (justificarea se regaseste in faptul ca experiza necesara optimizarilor asi are originea in nivelurile medii si superioare ale intreprinderii comerciale.

b) Schimbarea in comportament a angajatilor

Acest tip de schimbare este fundamentala, deoarece schimbarile organizationale introduse trebuie sa  determine cresterea performantelor economice ale intreprinderii comerciale.

Din aceasta perspectiva, studiile privind coeziunea in cadrul colectivelor, procesele motivationale, comunciarea interpersonala vor permite realizarea unor actiuni eficiente pentru realizarea obiectivelor privind schimbarile in comportament.

c) Schimbarea tehnologiilor

Acest tip de schimbare este proiectata pentru a creste eficienta globala sau sectoriala a firmei.

Regula generala in realizarea acestui tip de schimbare este aceea ca se face de jos in sus, Aceasta inseamna ca ideile sunt dezvoltate la nivelurile inferioare ale organizatiei si canalizate catre cele superioare pentru aprobare.

Rolul managerilor in realizarea acestui tip de schimbare consta in stimularea creativitatii si initiativei angajatilor.


Un proces de creatie va cuprinde urmatoarele etape:

·  Documentarea;

·  Incubarea;

·  Iluminarea;

· Aplicarea in practica;

· Reintoarcerea la documentare in cazul in care nu se obtin rezultatele dezirabile.

O structura flexibila va permite, realizarea unui cadru adecvat pentru asigurarea libertatii si oportunitatii de a initia schimbari.

5. Recunoasterea conditiilor restrictive

Selectarea tehnicilor de schimbare este bazata pe diagnosticarea problemei dar trebui in acelasi timp sa se aiba in vedere conditiile concrete ale momentului care restrictioneaza procesul schimbarii.

Pe lista acestor conditii restrictive pot fi incluse:

·        climatul conducerii; se refera la natura mediului de lucru ce rezulta din stilul de conducere si practicile administrative ale managerilor si care trebuie sa fie compatibil cu transformarea. In general, programele de schimbare reclama suportul conducerii conjugat cu un stil managerial deschis, participativ pentru a avea sanse de reusita.

·        Organizarea informala; trebuie sa se armonizeze cu schimbarea propusa dar si cu politicile firmei.

·        Cultura organizationala; vizeaza impactul valorilor sinormelor de grup asupra mediului organizational. Ea conditioneaza adesea reusita procesului de implementare a schimbarii.

6. Selectarea metodei de schimbare

Se face in baza principiului optimizarii si in stransa corelatie cu natura consecintelor.

Decizia de schimbare va fi determinata de disponibilitatea suportului si resurselor necesare implementarii metodei de schimbare:

Din aceasta perspectiva se au in vedere:

-         verificarea realitatii informatiilor si a fiabilitatii ideilor inaintea retinerii lor;

-         castigarea de suporturi pentru ideile respective;

-         identificrea si apoi stabilirea grupurilor si managerilor care chiar daca nu sunt directi implicati, pot furniza resurse si sduport;

7. Infrangerea rezistentei la schimbare 




            Schimbarea inseamna in general noutate, adaptare, evolutie, plus de eficienta.

Ea aduce insa cu ea si disconfort, inducand rezistenta la schimbare din partea angajatilor.

            Rezistenta la schimbare are la baza o multitudine de cauze ce se manifesta pe trei planuri:

            a) Planul rational:

-         se crede ca schimbarea, timpul si metodele sunt improprii;

-         se considera ca parerile anbgajatilor n-au fost luate in considerare;

-         sunt cunoscute efecte ale unor decizii gresite si exista retineri din partea celor implicati in procesul schimbarii;

-         se pune la indoiala capacitatea managerului de a implementa schimbarea;

-         nu se intrevede nici un avantaj al schimbarii;

b) Planul emotional:

-         schimbarea este perceputa ca o critica la adresa a ceea ce exista in prezent la adresa oamenilor;

-         exista un nivel scazut de increderer in manager;

-         se manifesta intens teama de a nu putea face fata schimbarii;

-         nu se inteleg implicatiile schimbarii fapt care genereaza retinere;

c) Planul politic:

-         persista teama ca se va pierde puterea, libertatea, autoritatea;

-         exista teama de concediere;

-         colegii exercita presiuni in sensul de a rezista schimbarii.

Managerii trebuie sa actioneze in sensul minimizarii rezistentei la schimbare. In acest scop ei vor putea folosi urmatoarele tehnici:

·        Educatia si comunicarea

Aceasta tehnica presupune impartasirea de catre manageri a cunostiintelor lor, perceptiilor lor si discutarea obiectivelor cu cei care vor fi afectati de schimbare, explicarea repetata a nevoii de schimbare, a avantajelor ce decurg din aceasta. Ea diminueaza considerabil rezistenta salariatiilor.

·        Participare si implicare

Angajatii care participa la planificarea si implementarea schimbarii sunt in masura sa inteleaga si motivele acesteia. Pe aceasta cale este diminuata nesiguranta, iar interesele proprii si relatiile sociale existente par mai putin amenintate. Avand sanse sa-si exprime ideile, angajatii vor accepta cu mai multa usurinta schimbarea.

·        Facilitati si suport

Tehnica presupune acordarea de catre manageri a intregului sprijin necesar si posibil, inclusiv prin programe de recalificare, pentru a ajuta pe subordonati sa infrunte mai usor temerile si anxietatea fata de schimbare. Introducerea treptata a schimbarii poate usura mult procesul de acceptare.

·        Negociere si stimulare

Anumite schimbari necesita gasirea prin negociere a principalelor puncte de rezistenta si a unui compromis agreat de toate partile interesate.

·        Manipulare si coptare

Prin oferirea unui rol important in proiectarea, introducerea si mentinerea schimbarii, persoanelor care reprezinta surse de mare rezistenta. Aceste tehnici sunt utile pe termene scurte si prezinta riscul discreditarii reputatiei celor implicati.

·        Coercitie implicita sau implicita

Amenintarea cu pierderea postului, nepromovarea sau transferarea persoanelor care se opun schimbarilor organizationale programate, pot duce la deteriorarea climatului organizational compromitand initiative viitoare.

Tehnicile prezentate trebuie introduse diferentiat in functie de anticiparea reactiilor celor implicati si de efectele pe termen lung.

Impunerea unilatewrala sau autocratica a schimbarii, ii face responsabili pe manageri de eficienta sau ineficienta scazuta a schimbarilor.

8. Implementarea procesului de schimbare

Realizarea acestui demers este conditionata de trei dimensiuni fundamentale: timpul,  scopul si specificul intreprinderii comerciale.

Timpul ca dimensiune se traduce in determinarea momentului optim de implementare a schimbarii.



El reprezinta un element strategic al schimbarii si depinde de o serie de factori cum ar fi ciclul operational si munca ce prevede schimbarea.

Din aceasta perspectiva:

-         este mai usor de implementat schimbarea intr-o perioada mai dificila pentru intreprindere;

-         daca schimbarea este critica pentru supravietuirea intreprinderii, atunci ea trebuie introdusa cat mai repede.

Scopul depinde de strategia de schimbare. Schimbarea poate fi impartita in faze si introdusa in organizatie nivel cu nivel, departament cu departament. Strategia unei schimbari de succes foloseste o abordare impartita in faze care limiteaza scopul, dar ofera feed-backul pentru fiecare implementare succesiva.

Specificul intreprinderii se traduce prin faptul ca implementarea trebuie realizata acolo unde este posibil, in functie de sistemele, procedurile, culturile si traditiile deja existente. In acest mod se va crea o baza mai buna pentru implementare.

 

In procesul schimbarii un important rol va avea organizarea informala.

Organizarea informala coexista cu cea formala si ca in orice organizatie ea indeplineste o serie de functii care permit autoreglarea in viata acesteia  asigurandu-I functionalitatea prin actiuni compensatorii. Dupa cum ne releva literatura des specialitate din domeniul managementului, ea reprezinta un veritabil creuzet al culturii organizationale. Ansamblul valorilor si normelor dezvoltate de grupurile informale, ca rezultat al interactiunii membrilor sai, poate avea un impact pozitiv sau negativ asupra schimbarilor programate.

Confruntati cu schimbarea,  angajatii  vor actiona in functie de gradul de coeziune si de normele grupurilor din care fac parte.

La initierea unor transformari, persoanele afectate se vor grupa si regrupa  generand noi structuri informale sau consolindu-le pe cele existente.

Conform  literaturii de specialitate procesul respectiv parcurge patru stadii[1]:  

·        stadiul formarii (forming) – caracterizat prin urmatoarele:

-         la introducerea schimbarii apar sentimentele de anxietate ale angajatilor;

-         acestia manifesta un anumit grad de dependenta fata de liderul informal al grupului din care fac parte;

-          grupurile incearca sa evalueze natura noii situatii si consecintele pe care le implica schimbarea.

·        Stadiul conflictului (storming)  - caracterizat prin faptul ca  schimbarea a generat formarea unei rezistente din partea unor grupuri informale, rezistenta manifestata fata de noile cerinte sau fata de modalitatile de control.

·        Stadiul normarii  (norming) – caracterizat prin urmatoarele ;

-         transformarea a fost acceptata si este sustinuta de liderul informal, deci vor fi generate norme si principii noi;

-         in cadrul grupului se desfasoara dezbateri, sunt schimbate opinii, membrii acestuia dobindind un nou sens al identitatii si apartenentei la grup;

-         se dezvolta o noua structura caracterizata de un alt nivel de coeziune.

·        Stadiul performantei (performing) – caracterizat prin urmatoarele:

-         au fost rezolvate problemele interpersonale legate de schimbare;

-          noile roluri in cadruil organizatiei sint asimilate si devin functionale;

-          elementele informale contribuie la mentinerea unei bune comunicari intre angajati si la flexibilizarea si completarea relatiilor informale.

Strategiile de schimbare programata vor trebui asadar sa ia in considerare aceste elemente, deoarece ele vor favoriza aparitia si permanetizarea unui climat organizational confortabil, relaxat, informal cu rezistenta minima la schimbare.

In acest mod se va crea la nivelul intreprinderii comerciale, un sistem de valori, norme si comportamente deci o cultura organizationala apta de a implementa schimbarea.  



[1] * Vasile Mercioiu s.a. Management Comercial, Editura Economica,  Bucuresti, 1998 pag.  278








Politica de confidentialitate

DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 744
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2019 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site