Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  

CATEGORII DOCUMENTE





AgriculturaAsigurariComertConfectiiContabilitateContracteEconomie
TransporturiTurismZootehnie

Navigatie

SUBSISTEMUL ORGANIZATORIC

Transporturi

+ Font mai mare | - Font mai mic







DOCUMENTE SIMILARE

Trimite pe Messenger
Alegerea formelor si constructia planului de forme - NAVE
ACTIVITATEA ECONOMICA. MANAGEMENTUL RISCULUI IN TRANSPORTUL MARITIM
TARIFUL COMUN INTERNATIONAL PENTRU TRANSPORTUL CALATORILOR - TCV
Nave pentru transport
Locul logisticii in activitatea economica
Asistent acar, revizor ace
MANEVRA NAVEI
LUCRARE SCRISA LA BAZELE LOGISTICII - Optimizarea volumului de marfuri transportate
Particularitatile transporturilor internationale
ORGANIZAREA FLOTEI MARITIME MONDIALE - Diferentele dintre navigatia de linie si cea tramp

SUBSISTEMUL ORGANIZATORIC

1          Organizarea procesuala



Organizarea manageriala este subordonata realizarii obiectivelor previzionate.

Obiectivele firmei stabilite ca urmare a procesului de previziune pot fi privite drept caracterizari cantitative si calitative ale scopurilor urmarite de firme.

Ele se pot imparti in functie de sfera de cuprindere si de importanta in mai multe categorii:

Obiective fundamentale

- exprima principalele scopuri urmarite de firma in ansamblul sau.

Obiective derivate de gradul I

(principale)

- se deduc din din obiectivele fundamentale;

- la realizarea lor participa un numar mare de salariati care realizeaza procese de munca importante;

- se realizeaza prin efectuarea unor procese de munca denumite functiuni. 

Obiective derivate de gradul II

(secundare)

- se deduc din obiectivele derivate de ordinul I;

- sunt caracterizate printr-o definire mai concreta;

- se realizeaza prin desfasurarea de procese de munca denumite activitati.

Obiective specifice

- se deduc din obiectivele derivate de gradul II;

- se determina prin fixarea unor lucrari si actiuni concrete denumite atributii.

Obiective individuale

- se deduc din obiectivele specifice;

- se realizeaza prin procese de munca care sunt desfasurate de regula de catre o singura persoana.

 Dupa cum se observa din schema prezentata, obiectivele firmei se realizeaza print-un ansamblu de procese si actiuni care trebuie desfasurate intr-o anumita ordine.

Procesele prin care se realizeaza obiectivele firmei sunt:

 

Functiunea

- reprezinta ansamblul activitatilor omogene, asemanatoare, complementare efectuate de salariati de o anumita specialitate cu folosirea de netode si tehnici specifice orientate spre realizarea obiectivelor derivate de gradul I

Activitatea

- reprezinta ansamblul atributiilor omogene ce se indeplinesc de catre salariati ce poseda cunostiinte de specialitate intr-un domeniu mai restrans, in vederea realizarii unor obiective derivate de gradul I

Atributia

- reprezinta ansamblul sarcinilor precis conturate care se executa periodic si uneori continuu, de personal cu cunostiinte specifice unui domeniu restrans care ajuta la realizarea unui obiectiv specific.

Sarcina

- reprezinta ansamblul  operatiunilor  desfasurate de regula de catre o persoana care contribuie la realizarea unor obiective individuale

Figura de mai jos surprinde relatia dintre sistemul de obiective si procesele de munca ce trebuie desfasurate in vederea atngerii acestora.

              Functiuni

 
                                                                                                         Obiective derivate de gradul I

                                                                     

 

 Activitati

 
                                                                                                               Obiective derivate de gradul II

 

                               

Atributii

 
                                                                                                                  Obiective specifice


 Sarcini

 
                                                                                                                                  

                                                                                          Obiective individuale


Toate aceste elemente au un caracter dinamic, continutul lor schimbandu-se in functie de actiunea factorilor externi si interni care influenteaza activitatea firmei.

Functiunile care sunt inerente continutului definitoriu al firmelor, se regasesc in toate tipurile de intreprinderi, indiferent de ramura economica de care apartin (industrie, agricultura, turism, transporturi etc.) sau de nivelul de organizare.

Diferentierea functiilor la diverse feluri de intreprinderi in cadrul ramurilor economiei nationale se realizeaza prin proportia in care se realizeaza acestea.

Exista o mare diversitate de pareri ale specialistilor in ceea ce priveste functiunile unei intreprinderi, dar desi cu unele nuante, in cvasiunanimitatea lor acestia sunt de parere ca aceste functiuni sunt:

·        Functiunea de cercetare-dezvoltare;

·        Functiunea de productie;

·        Functiunea comerciala;

·        Functiunea financiar-contabila;

·        Functiunea de personal

In unele lucrarile de specialitate mai apare separat si functiunea de marketing

Din aceasta perspectiva, aparitia acestei functii, a condus la stabilirea in organigrama multor intreprinderi comerciale a unui compartiment de marketing aflat in subordinea directa a managerului general.

Functiunea de marketing reprezinta asadar ansamblul activitatilor prin care se urmareste:

·        Investigarea pietei si a necesitatilor de transport;

·        Conectarea dinamica a pietei la mediul economico-social;

·        Satisfacerea in conditii superioare a nevoilor de consum;

·        Maximizarea eficientei economice.

         

            Functiunea reprezinta deci ansamblul de activitati al intreprinderii comerciale in cadrul carora se folosesc tehnici specializate, in vederea realizarii unor obiective derivate, rezultate din obiectivele generale ale intreprinderii.

            Ea reprezinta un prim pas spre calea intelegerii profunde si sub toarte aspectele a mecanismului de functionare a intreprinderii, grupand pe baze rationale activitatile diverse, realizate de partile componente ale acestui mecanism si care asigura efectuarea in continuare a detalierii structurii organizatorice la toate nivelurile ierarhice.

2          Organizarea procesuala

In literatura de specialitate, exista numeroase definitii asupra organizarii structurale.

Consideram ca in contextul capitolului pe care-l prezentam semnificativa este defintia data de Robert Goffin si Claire Opsoner de la Universitatea din Paris  in lucrarea

 “L¢ entreprise son orgasnisation et son environnement” Les Edition Foucher –Paris, 1983 -  “A organiza o activitate colectiva data inseamna a defini structurile sale si regulile sale de functionare pentru ca ea sa obtina rezultate optime.Structura este coloana vertebrala a oricarei organizari”

Elementele organizarii procesuale pe care le-am definit anterior, trebuie sa fie incorporate intr-o structura organizatorica pentru a deveni viabile. Ni se pare sugestiva definitia data de C. Hidos in lucrarea “Proiectarea structurilor organizatorice”- Editura Politica, Buc, 1974- structura organizatorica poate fi definita ca “… un shelet construit pentru a sustine o serie de elemente care dau viata unitatii respective si a carui alcatuire izvoraste din necesitatea de a asigura o diviziune a muncii si a responsabilitatilor, de a prevedea interdependentele diferitelor activitati componente si de a transmite pe cai dinainte stabilite, informatii si decizii in asa fel incat acestea sa ajunga la destinatie pe trasee cat mai scurte, fara a fi simplificate sau amplificate in continut si fara sa sufere intarzieri”.

Asadar structura organizatorica poate fii definita ca fiind ansamblul compartimentelor de munca a modului cum acestea sunt constituie si grupate, precum si principalele legaturi ce se stabilesc intre ele, in vederea realizarii in cat mai bune conditiii a sistemului de obiective prin desfasurarea unor procese de munca adecvate acestui scop (functiuni, activitati, atributii, sarcini, operatii).

  Abordarea complexa a structurii organizatorice impune identificarea si definirea componentelor sale principale.

Acestea sunt:

·        Postul;

·        Functia;

·        Ponderea ierarhica;

·        Compartimentul;

·        Relatiile organizatorice.

·        Postul

Postul reprezinta cea mai simpla subdiviziune si reprezinta ansamblul proceselor de munca ce pot fi efectuate de o persoana in limitele balantei sale energetice, avand competente si responsabilitati in vederea realizarii unor obiective individuale si specifice.

In defintie apare termenul de balanta energetica. Conform definitiei date de profesorul Petre Burloiu[1]  prin balanta energetica a persoanei incadrate in munca se intelege capacitatea acestuia de a raspunde factorilor agresivi de mediu si de a-si pastra capacitatea de munca intacta.

Figura de mai jos reda triunghiul de aur al organizarii:

Responsabilitati

 

Competente

 
 



Obiective specifice si individuale

 
           

                                                                                                                                                                                                                               

                     

                                         Procese de munca (sarcini, atributii)

                          

                           In intreprinderi se elaboreaza fisele de post care formalizeaza elementele descrise anterior si a caror elaborare trebuie sa porneasca in opinia noastra de la principiile organizarii  ergonomice a muncii[2] 

                    

·        Functia

Functia este o componenta a structurii organizatorice a intreprinderii si reprezinta totalitatea posturilor care au aceleasi caracteristici principale.

De exemplu functiei de economist intr-o intreprindere de shipping poate sa-i  corespunda mai multe posturi.

Deci in raport cu functia, intr-o intreprindere, postul reprezinta o adaptare a principalelor elemente ce il definesc la conditiile specifice fiecarui loc de munca.

Atat posturile cat si functiile se impart in doua categorii:

-         functii de conducere cu accent pe competente si responsabilitati cu sarcini si atributii de coordonare a altor salariati din cadrul intreprinderii comerciale;

-         functii de executie cu responsabilitati, competente, sarcini, atributii limitate.

·        Ponderea ierarhica

Ponderea ierarhica este denumita in literatura de specialitate ca norma de conducere si reprezinta numarul de persoane conduse nemijlocit de un cadru de conducere.

Stabilirea unor ponderi ierarhice optime asigura:

-         incarcarea rationala cu sarcini;

-         conducerea eficienta a grupului.

Marimea ponderii ierarhice este dependenta de o serie de factori cum sunt:

-         complexitatea si natura sarcinilor si atributiilor executate de subordonati;

-         frecventa si amploarea legaturilor dintre membrii grupului;

-         experienta si capacitatea cadrului de conducere,

Se apreciaza ca ca pentru managerul de top, marimea optima a ponderii ierarhice este de 4-8 colaboratori, in timp ce la baza piramidei, aceasta pondere ajunge la treizeci de colaboratori.

Ponderea ierarhica este o modalitate de ordonare a posturilor si functiilor in cadrul compartimentelor.

Intre ponderea ierarhica si numarul de niveluri ierarhice exista o relatie de forma:

               ~

Corelatia de mai su ne sugereaza ca :

-         pe masura ce coboram spre nivelel inferioare ponderea ierarhica creste  (munca devine rutiniera) si invers pe masura ce mergem spre managementul de top aceasta scade (munca devinine complexa);

-         supradimensionarea ponderii ierarhice conduce la efectuarea greoaie a coordonarii si controlului;

-         subdimensionarea face sa creasca numarul posturilor de conducere, ale compartimentelor si nivelurilor ierarhice determinand costuri suplimentare ale structurii orgasnizatorice.

·        Compartimentul

Prin compartiment se intelege totalitatea salariatiilor subordonati unui singur cadru de conducere care executa permanent procese de munca precis determinate, omogene si complementare (de regula pe acelasi amplasament)

 

Concret compartimentele se regasesc sub forma birourilor, serviciilor, laborsatoarelor, bucatariilor, atelierelor, sectiilor si se pot grupa in functie de natura sarcinilor realizate in:

-         compartimente operationale – produc bunuri, presteaza servicii etc.;

-         compartimente functionale – pregatesc deciziile ce urmeaza a fi adoptate la nivel mediu si superior in intreprinderea comerciala; trebuie aratat ca la acest nivel pentru a fi reale, competentele si responsabilitatile formale ale compartimentelor functionale se bazeaza pe autoritatea cunostintelor.

·        Nivelul ierarhic

Nivelul ierarhic reprezinta totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceiasi distanta fata de managementul superior al firmei.

 Stabilirea acestor componente ale structurii organizatorice prezinta o mare importanta pentru supletea ei si pentru desfasurarea in bune conditii a activitatii de conducere si se efectueaza tinand cont de o serie de factori cum sunt: marimea intreprinderii, complexitatea si diversitatea activitatilor, tipul activitatii, competenta cadrelor de conducere etc.

 
In cadrul unei intreprinderi  nivelurile ierarhice sunt:

Nivel I

 

Adunarea generala a actionarilor

 
                                                 

 

Nivel II

 

Consiliul de administratie

 
 

Nivel 6

 

Nivel 5

 

Nivel 4

 

Nivel III

 

Sefi birouri

 

Sefi serviciu

 

Directori adjuncti

 

Manager general

 
                                     

·        Relatiile organizatorice

           

Relatiile organizatorice pot fi definite ca fiind totalitatea contactelor formale care se stabilesc intre subdiviziunile structurii organizatorice (posturi, compartimente etc.) in procesul muncii, prin intermediul carora au loc, in principal transferuri de informatii.

In functie de natura lor (continutul), modul de manifestare a competentelor si responsabilitatilor relatiile organizatorice se impart in patru grupe:

A.     Relatiile de autoritate :

Se constituie ca rezultat al diferitelor acte si norme stabilite de conducerea intreprinderii comerciale (statut, decizii scrise etc.) si conditioneaza tn mod decisiv desfasurarea activitatilor.

Se disting trei tipuri de relatii de autoritate

A1. Relatiile ierarhice

- reprezinta raporturile nemijlocite stabilite intre titularii posturilor de conducere si titularii posturilor de executie;

- in virtutea acestora, intreprinderea comerciala poate fi reprezentata sub forma unei piramide, in varful careia se afla adunarea generala iar la baza posturile de executie

A2. Relatiile functionale

- sunt relatiile care se stabilesc intre doua comparimente demunca din care unul are asupra celuilalt autoritate functionala;

- autoritatea functionala se concretizeaza in transmiterea de indicatii, prescriptii, studii, sfaturi etc. din domeniul sau de specialitate.

A3. Relatiile de stat major

- sunt independente de primele doua si se stabilesc atuncui cand unor colective sau persoane li se deleaga de catre conducerea intreprinderii sarcina solutionarii unor probleme care afecteaza mai multe compartimente;

- acestia actioneaza ca reprezentanti ai conducerii superioare care din anumite considerente nu intervin direct;

 - astfel de relatii cunosc o extindere ridicata in intreprinderi comerciale mari, cu o activitate complexa, orientate spre penetrarea si expansiunea mondiala.

B.     Relatiile de cooperare:

- se stabilesc intre posturi situate pe acelasi nivel ierarhic dar care apartin de compartimente diferite;

- prin faptul ca ele constiuie punti directe de legatura intre servicii, birouri etc. relatiile de cooperare usureaza solutionarea unor probleme care apar cu o anumita periodicitate, prin evitarea folosirii liniei ierarhice, fapt ce determina cresterea opertivitatii;

- frecvent relatiile de cooperare apar spontan pe baza relatiilor personale dintre titularii de post sau din necesitatea elaborarii  in comun de lucrari.

C.     Relatiile de control:

- apar intre compartimentele specializate de control si celelalte compartimente din cadrul intreprinderii;

 - prin intermediul lor se urmareste determinarea modului in care functioneaza compartimentele controlate, rezultatele activitatii lor, metodele de munca folosite, eficienta anumitor actiuni sau modul cum au fost transpuse in viata directivele organelor de conducere.




D.     Relatiile de reprezentare

- se  stabilesc intre managerii de nivel superior ai intreprinderii comerciale si reprezentantii sindicatului, unor organizatii profesionale din interior sau persoane fizice si juridice din afara firmei.

 

Structura organizatorica a intreprinderii este influentata de variabile endogene si exogene. Din punct de vedere endogen structura organizatorica a intreprinderii comerciale este determinata de resursele umane, materiale, financiare.

Din punct de vedere exogen, structura organizatorica a intreprinderii comerciale este determinata de evolutiile mediului social economic in care-si desfasoara activitatea.

Aceste elemente endogene si exogene isi pun amprenta asupra caracteristicilor organizarii structurale si se individualizeaza sub forma  variabilelor organizationale.

            In practica si literatura de specialitate se intalnesc trei tipuri de structuri organizatorice:

·         Structura organizatorica ierarhica (liniara) – sistem Fayol:

-          este compusa dintr-un numar redus de compartimente;

-          a avut o larga raspandire la sfarsitul secolului trecut si se caracterizeaza prin faptul ca orice treapta un lucrator (conducator al unui grup de lucratori sau executanti) primeste dispozitii de la un singur conducator in fata caruia are o serie de responsabilitati;

-          ca avantaje distingem:

                 -  creaza o ierarhie liniara;

                 -  permite comunicatii rapide intre diferitele niveluri ale intreprinderii;

                 -  asigura unitatea de conducere si actiune;

                 -  stabileste precis sfera de atributii,  sarcini si responsabilitati,  

                    competente  pentru fiecare lucrator;

                 -  comunicarea se face prin contacte directe, ceea ce inseamna ca

                    aproape intreaga comunicare se face prin contacte directesub forma  

                    de informatii orale;

-          ca dezavantaje distingem:

                 -   conducatorul trebuie sa aiba o calificare universala;

                  -  acest tip de  structura, impiedica legatura intre compartimente aflate

                                la acelasi nivel ierarhic;

Acest tip de structura este indicata

-          pentru unitatile mic (magazine, restaurante, depozite);

-          la nivelul unor colective de munca restranse (birouri)

In prezent acest tip de strctura organizatorica ierarhica (liniara) este mai raspandit fiind actual in conditiile tranzitiei la economia de piata.

·         Structura organizatorica functionala- sistemul “Staff”:

-          fiecare compartiment sau conducator este specializat intr-un anumit domeniu: organizare, comercial, evidenta, planificare etc.;

-          functiile de executie operative, primesc dispozitii atat din partea conducatorilor directi cat si din partea compartimentelor functionale;

-          ca avantaje distingem:

                   - se asigura indeplinirea la un nivel ridicat a proceselor de munca in

                     compartimentele specializate;  

-          ca dezavantaje distingem:

                   -  existenta unui numar mare de compartimente fapt care provoaca

                      cresterea cheltuielilor structurii;

                   -  posibilitatea aparitiei unor dereglari in activitatea firmei prin emiterea  

                      unor dispozitii contradictorii de catre nivelurile ierarhice;

                   -  se dilueaza responsabilitatea si se ingreuneaza controlul realizarii

                      sarcinilor;

                   - creste numarul lucratorilor;

                   - nu se asigura unitatea de decizie si actiune.

       Datorita dezavantajelor aplicarii sale, el a fost putin raspandit in practica.

·         Structura organizatorica ierarhic-functionala /Staff –line):

-          constituie rezultatul imbinarii elementelor organizatorice valoroase ale celor doua tipuri de structuri organizatorice;

-          ea presupune crearea de compartimente functionale care dispun de autoritate functionala in domeniul lor de specialitate (denumite frecvent –“state majore”);

-          acestea dispun de specialisti care ajuta cadrele de conducere in activitatea lor prin studii, analize, recomandari, propuneri, avize etc. sprijinind  in acest mod autoritatea liniei ierarhice care asigura, desfasurarea proceselor de munca din cadrul compartimentelor intreprinderii;

-          compartimentele functionale dau dispozitii numai prin linia linia ierarhica de conducere a activitatii economice.

-          ca avantaje distingem:

              - asigura folosirea cunostintelor de specialitate;

              - unitatea de comanda si actiune, necesara pentru desfasurarea unei activitati

                eficiente.

-          ca dezavantaje distingem:

              - costul mai ridicat al structurii;

              - tendinta unor conducatori ai  compartimentelor de executie de a   

                ierarhiza recomandarile specialistilor din compartimentele functionale in

                functie de filtrele lor de perceptie.

Acest tip de structura este cel mai raspandit in practica datorita avantajelor pe care le ofera. Ea este aplicabila in intreprinderile mari cu activitate economica complexa.

Prezentam in continuare unele structuri organizatorice intalnite in intreprinderile de shipping

                                                                        Armator

                                                                        Director

                                                                        General


                        Persoana desemnata                             Consilier juridic

                        de la uscat        PDU                                        Litigii maritime

                        Resurse umane                                     Investitii

                        Perfectionare                                                                Dezvoltare

                        Managementul                                      Aprovizionare

                        Calitatii  MQ                                                    Administrativ


       Departament              Departament                Departament                Departament

        Comercial                  Operational                     Tehnic                       Financiar -

        Navlosiri                                 SUPERINTENDENTI                           Contabilitate


                        Nava 1                         Nava 2                     Nava  n

            Daca la uscat exista o organigrama, tot asa si la nava trebuie sa existe una care va fi adaptata la fiecare tip de nava:

                                                                        Nava


                                                              C o m a n d a n t


                 Sectia punte                 Sectia Masina                       Sectia Intendenta

                        Capitan                             Sef mecanic


                  Echipaj  punte                        Echipaj masina                       Echipaj auxiliar



            Pentru echipajul superior la punte, adica ofiterii de cart si ierarhizarea functiilor, se prezinta in continuare principalele atributiuni la bord, cu mentiunea ca pentru comandant Codul ISM stabileste niste conditii speciale.

          Procesul de concepere si proiectare a structurilor organizatorice cuprinde urmatoarele etape:

           

1. Determinarea volumului de munca si delimitarea continutului concret al functiilor si posturilor 

a)      Inregistrarea tuturor sarcinilor, atributiilor si activitatilor;

b)      Analiza lor si determinarea volumului de munca necesara efectuarii lor;

c)      Gruparea in functie de natura si volumul de munca pe functiuni si activitati.

2. Gruparea posturilor in compartimente

a)  Eliminarea sarcinilor si atributiilor inutile sau paralele;

b)  Simplificarea sarcinilor si atributiilor;

c)  Gruparea compartimentelor si reglementarea raporturilor dintre ele;

3. Consemnarea structurii organizatorice

a)      Precizarea relatiilor organizationale cu punct de  convergenta la organele de    management participativ si managerul de top;

b)      Stabilirea relatiilor organizationale intre compartimente si grupe de compartimente;

c)      Inscrierea in organigrama;

d)      Elaborarea regulamentului de organizare si functionare;

e)      Elaborarea descrierilor de functii si posturi.

 

4.  Evaluarea structurii organizatorice de ansamblu a firmei

a)      Compararea cu parametrii variabilelor organizationale si structurale ale firmelor similare;

b)      Examinarea structurii firmei prin prisma principiilor de organizare rationala.

       

              Structura organizatorica poate fi formalizata cu ajutorul urmatoarelor documente:

a)      Organigrama;

b)      Regulamentul de organizare si functionare;

c)      Fisa postului.

In organizarea structurala a firmei pe plan mondial se constata urmatoarele tendinte:

·        Constituirea de organe de management participativ in structura organizatorica de

ansamblu a intreprinderilor comerciale de dimensiuni medii si mari;

·        La nivelul posturilor se constata diluarea sarcinilor de rutina pentru personalul de

specialitate, in favoarea celor ce necesita creativitate, precum si supraveghere si control;

·        Se produce un proces de imbogatire a posturilor unde sarcinile si atributiile au un caracter

complementar sau convergent  dar cu o anumita diversitate. S-a ajuns la concluzia ca un post rational trebuie sa aiba urmatoarele caracteristici:

·        Varietate de sarcini, autonomie operationala, stabilirea de contacte profesionale cu alte

persoane si oferirea de oportunitati pentru imprietenire.

·        Proliferarea pe scara larga a compartimentelor specializate in domeniul introducerii

progresului stiintifico-tehnic. In orice intreprindere competitiva pe plan international s-au dezvoltat puternice compartimente de cercetare-dezvoltare, marketing, informatica, organizare, planificare, engineering, psihosociologice, economice, tehnice, comerciale etc.

·        Relatiile ierarhice desi isi mentin rolul lor determinant in sistem, au o maniera de

executare mai putin imperativa. La baza acestei tendinte se afla cresterea generala a nivelului de pregatire a personalului, sporirea rolului creativitatii, proliferarea abordarilor de tip participativ etc.

·        Aparitia colectivelor intercompartimentale pentru solutionarea unor probleme foarte

importante.

·        Amplificarea dimensiunii informationale a organizarii structurale. Posturile devin atat

receptoare cat si beneficiare de informatie.

·        Amplificarea flexibilitatii lor, structura devenind din  una de tip mecanicist una de tip

organic,  datorita schimbarilor dese ale variabilelor organizationale. 

  

3 Organizarea informala

          Formele organizarii studiate pana in prezent pot fi incadrate in categoria organizarii formale. Realitatea demonstreaza ca in cadrul intreprinderii comerciale, exista un intreg sistem de elemente si relatii distincte de cele formale care reprezinta organizarea informala..

           

            Prin organizarea informala a intreprinderii comerciale se intelege ansamblul interactiunilor umane cu caracter organizatoric care  apar spontan si natural intre componentii sai.  

            Aparitia acestui tip de organizare este determinata de aparitia urmatorilor factori:interesele comune; apartenenta organizatorica;nivelul pregatirii si calificarii; vechimea in munca; etc.

Elementul central al organizarii informale este structura informala.

Structura informala consta din ansamblul grupurilor si al relatiilor interumane, de natura voluntara ce caracterizeaza raporturi socio-profesionale, stabilite relativ spontan intre membrii acestuia in vederea satisfacerii unor interese comune.

Literatura de specialitate din domeniu scoate in evidenta urmatoarele componente ale structurii informale:

a) Grupul informal -  definit drept o reunire cu o durata variabila a unui numar restrans de membrii bazata pe similitudini, raporturi dominant afective si nevoi comune.

b) Rolul atribuit fiecarui membru al grupului – poate fi definit ca fiind ansamblul de comportamente pe care altii le asteapta in mod legitim din partea individului .

c) Normele de grup – alcatuite dintr-un ansamblu de valori si reguli proprii carora le corespund anumite modele de comportament prin care se reglementeaza conduita membrilor si procesele de interactiune.

  

d) Liderul informal –este persoana care asigura conducerea grupului si castiga autoritatea informala respectiv o anumita putere de influenta exercitata atat asupra componentilor grupului informal cat si asupra altor persoane din cadrul firmei.

Cercetarile au scos in evidenta faptul ca structura informala apare o data cu infiintarea firmei si se dezvolta in umbra acesteia.

Structura informala se explica prin functia de autoreglare prin actiuni compensatorii ce asigura functionalitatea grupului. Ea permite satisfacerea unor nevoi (de afiliere, de stima, de prietenie etc.) partial satisfacute sau nesatisfacute de organizarea formala.

Structura formala si informala se dovedeste a fi un adevarat instrument de reglare a functionarii interne a intreprinderii comerciale.

Din aceasta perspectiva literatura de specialitate din domeniu, scoate in evidenta o serie de avantaje si dezavantaje ale existentei grupurilor informale:

Avantaje:

·  o functionare mai buna a firmei datorita spontaneitatii si flexibilitatii grupurilor informale;

·  comunicari rapide si relativ corecte care scurtcircuiteaza canalele oficiale, rigide si incarcate.;

·  supapa de siguranta care permite membrilor grupurilor informale posibilitatea exprimarii  nemultumirilor, frustrarilor si pe aceasta baza disiparea energiilor negative;

·  posibilitatea controlului chiar in situatia in care grupul informal sfideaza regulile si procedurile oficiale, prin observarea normelor de grup, a conduitei membrilor, pentru aplicarea metodelor optime  de gestionare a conflictelor;

· fiabilitatea sporita a sistemului de relatii interumane prin faptul ca oamenii resimt apartenenta, stima, afectiunea si isi ofera reciproc solidaritatea in caz de necesitate

Dezavantaje

· propagarea remarcilor, informatiilor putin fondate, nesigure si preconcepute;

· agravarea unor  situatii conflictuale prin neintelegeri, solidaritati negative contra intereselor firmei;

· promovarea unor comportamente daunatoare care pot fi multiplicate prin mimetism: pauze nejustificate, telefoane abuzive, lipsa de interes si de atentie fata de sarcinile  curente;

· riscul propagarii conformismului, rutinelor si rezistentei la schimbare

Structura informala exercita o serie de influente asupra celor formale dupa cum ne scoate in evidenta urmatorul tabel:

 

Influente de tip pozitiv

Influente de tip negativ

 Cand grupul informal se suprapune subdiviziunilor organizatorice formale iar seful numit este recunoscut si acceptat ca lider;

 In aceasta situatie convergenta de interese, aspiratii va determina coeziunea grupului iar starea de satisfactie in munca va contribui la realizarea obiectivelor stabilite prin organizarea formala.

Cand grupul informal se constituie intre compartimente sau niveluri ierarhice diferite.

Concentrarea activitatii grupurilor informale catre realizarea propriilor interese se va solda cu lipsa de interes fata de sarcinile ce decurg din structura posturilor, diluarea responsabilitatii, consum ridicat de timp pentru intretinerea legaturilor informale, culegerea si transmiterea informatiilor.

  

In orice intreprindere comerciala, organizarea formala este insotita de una informala si prin urmare managementul de top va trebui sa gaseasca mijloacele pentru a integra orientarea si obiectivele organizarii informale in obiectivele organizarii formale.

Luarea in considerare a acestor elemente, va contribui la evitarea tensiunilor, la cresterea coeziunii si fortei colectivelor de munca.



[1] Petre Burloiu, Managementul Resurselor Umane, Editura Lumina Lex, Bucuresti, 1998

[2] Conform afirmatiilor domnului profesor Petre Burloiu,  scopul organizarii ergonomice a muncii este acela de a asigura cresterea productivitatii muncii, de a organiza procese de munca rationale, economice, realizate cu mai putina oboseala, intr-un timp scurt, cu un ritm de munca normal, cu o economie de energie, materii prime, materiale, spatiu, etc., de a stabili metode de munca noi, in concordanta cu procesele tehnologice precizate de a crea  conditii optime de activitate, cu influenta pozitiva asupra capacitatii de munca a omului








Politica de confidentialitate

DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 1072
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2019 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site