PSIHOLOGIE ORGANIZATIONALA - Scurt istoric al studiilor organizarii

PSIHOLOGIE ORGANIZATIONALA

INTRODUCERE

Scurt istoric al studiilor organizarii

Teoriile clasice ale organizarii

Sub numele de teorii clasice ale organizarii sunt cunoscute descrierile principiilor de organizare 'corecta', care pot fi utilizate in designul si administrarea unei organizatii. Principiile au un caracter prescriptiv, aratandu‑ne cum trebuie sa fie 'construita' o organizatie, pentru ca ea sa constituie cel mai bun mediu de munca; un mediu in care eforturile oamenilor sa duca la succes si eficienta. Intrucat oamenii sunt, asa cum sustinea Emile Durkheim, produsul proprietatilor structurale ale mediului social in care au trait, trebuie gasita 'cea mai buna cale' de alcatuire a mediului organizational care structureaza activitatea oamenilor. Primele teorii ale organizarii propuneau modul ideal organizare.

Sistemul birocratic de organizare. Max Weber (1947) consi-derat primul reprezentant al acestor teorii propune 'birocratia' ca forma ideala de organizare. Sistemul birocratic inlatura injustitiile create de clase si caste, prin constituirea unui cadru in care evolutia individului este previzibila, progresul lui in cariera facandu-se pe baza meritelor personale.

Sistemul birocratic de organizare este caracterizat prin mai multe dimensiuni. Acestea sunt: diviziunea muncii, delegarea autoritatii, structura si anvergura controlului. Fiecare din aceste dimensiuni descrie o componenta a sistemului, care permite functionarea lui, indeplinirea operatiunii sale complexe. Pentru a putea fi realizata, aceasta operatiune trebuie impartita intr‑un numar de componente specificabile, mai mici. Se realizeaza, astfel, ceea ce poarta numele de diviziune a muncii sau specializare. La randul ei, diviziunea muncii creaza problema coordonarii complexului de responsabilitati particulare. Delegarea sistematica a autoritatii este modalitatea de coordonare. Intr‑o organigrama (ca cele prezentate in capitolul 4) dimensiunea verticala - masurabila prin numarul nivelurilor - reprezinta delegarea de autoritate, iar dimensiunea orizontala - masurabila prin numarul diviziunilor - reprezinta diviziunea muncii sau specializarea. Organigrama mai precizeaza autoritatea formala continuta de fiecare pozitie ierarhica: cu cat nivelul este mai inalt, cu atat mai mare este autoritatea acelei pozitii. Activitatile de conducere constituie calea prin care aceasta autoritate se manifesta in situatiile de munca.

Structura unei organizatii se reflecta in raportul dintre inaltimea si intinderea pe orizontala a organigramei. Acest raport poate fi in favoarea inaltimii ori, dimpotriva, a intinderii pe orizontala. Din punct de vedere al structurii, organizatiile pot fi, deci, 'inalte' sau 'plate'. Anvergura controlului se refera la numarul de subordonati controlati de un singur sef. In consecinta, inaltimea sau caracterul plat depind de numarul de niveluri ierarhice, de autoritate si de anvergura controlului, in fiecare din aceste niveluri.

Managementul stiintific. Problematica diviziunii muncii si specializarii sarcinilor s‑a pus inca din prima jumatate a secolului IX, o data cu dezvoltarea marilor organizatii industriale. Mai tarziu, aceasta problematica incepe sa fie cunoscuta ca o componenta a managementului stiintific. In 1911, Frederik W. Taylor publica lucrarea The principles of Scientific Management. Taylor demon-streaza necesitatea unui design al muncii bazat pe standardizarea, specializarea si simplificarea activitatilor de munca, in scopul maximizarii eficientei productive; specializarea si rutinarea muncii pot spori (pana la un punct) eficienta si productivitatea.

Pentru ca organizatia sa fie eficienta, anumite functii manageriale trebuie efectuate competent. (1) Analiza sarcinilor priveste felul cum trebuie sa imparti operatiunile complexe in operatii simple, distribuite indivizilor; cum sa elaborezi reguli si directii de realizare a fiecarui segment particular al muncii, in maniera cea mai eficienta. (2) Selectia se refera la felul cum trebuie sa realizezi acordul intre cerintele postului si priceperile muncitorului, avand in vedere faptul ca angajarea unor persoane insuficient calificate va pune la indoiala atingerea standardelor de performanta, iar angajarea unor persoane cu o calificare peste cea a postului reprezinta o utilizare ineficienta a resurselor umane, ce poate crea insatisfactii individuale. (3) Training-ul este important atat inaintea angajarii cat si in timpul ocuparii postului. Taylor se refera la sefi cu termenul de profesori. (4) Recompensele. Pentru a fi atinse si mentinute niveluri superioare de productivitate, recompensele individuale trebuie administrate contin-gent performantelor. (5) Fixarea scopurilor. Taylor accentueaza importanta unor scopuri specifice si incitante, pentru fiecare individ, in fiecare zi de munca. Natura sarcinii trebuie sa ocupe convenabil si incitant o intreaga zi de munca, luand in calcul un muncitor bun.

Poate cel mai important aspect al 'managementului stiintific', care‑i explica, in mare parte, popularitatea, este plasarea in mainile managerilor a controlului si influentei comportamentului organiza-tional, individual si de grup. Nu, insa, in forma unei puteri discre-tionare, ci avand drept scop cresterea eficientei organizatiei in ansamblu. Managerul are, de exemplu, responsabilitatea de a detine cunostintele privind munca orientata spre scopurile organizatiei, traditional detinute de muncitor si de a reduce aceste cunostinte la reguli si proceduri, care sa‑l ajute pe muncitor in munca sa zilnica. A analiza cum trebuie divizate activitatile complexe in sarcini de munca simple si specializate si cum trebuie efectuate aceste sarcini (cu efort minim si viteza maxima) devine continutul principal al functiei de manager.

Simplificarea si specializarea sarcinilor poate fi un castig in acuratetea si viteza de efectuare a lor, dar monotonia pe care o implica poate duce la insatisfactia muncitorilor si neimplicarea lor in telurile organizatiei, iar productivitatea poate suferi din cauza intreruperilor intentionate a fluxului muncii (exista un intreg folclor al sabotajelor la banda rulanta) absenteismului si fluctuatiei personalului.

Accentul pus pe necesitatea corespondentei intre cerintele postului si priceperile muncitorului a sustinut una din cele mai reprezentative linii de dezvoltare a psihologiei industriale, orientata spre construirea instrumentelor specifice de masurare a competentei profesionale - testele psihologice.

Cu toate ca 'managementul stiintific' nu a analizat alte modalitati de recompensa in afara banilor, accentul pus pe contingenta recompensei reprezinta un principiu pe care psihologia, in speta, behaviorismul l‑a fundamentat teoretic (in modelele conditionarii comportamentului uman) si l‑a aplicat in strategii de formare a comportamentului individual.

In sfarsit, influenta scopurilor specifice, incitante, dar realiste asupra motivatiei si performantei este astazi serios sustinuta in teoria psihologica si in interventia psihologica organizationala.

Teoriile relatiilor umane

Impactul conceptiei manageriale asupra strategiei de ma-nagement: Teoria x si Teoria y. Este imposibil sa prevezi 'compor-tamentul' organizatiei fara a prevedea comportamentul oamenilor care alcatuiesc acea organizatie. Organizatia formala este o reflectare (desi, uneori, poate numai aproximativa) a proceselor prin care membrii ei rezolva probleme, iau decizii, gandesc, in general.

In lucrarea sa 'The Human Side of Enterprise' Mc Gregor 1960 a descris relatiile intre convingerile managerilor privind comportamentul oamenilor in situatiile de munca si comportamentul subordonatilor lor. In incercarea de a clasifica aceste convingeri in sisteme coerente, McGregor a descris doua dintre ele, pe care le‑a numit Teoria x si Teoria y. Autorul a aratat, explicit, ca cele doua sisteme, x si y, nu epuizeaza diversitatea convingerilor manageriale care pot influenta comportamentul managerului si comportamentul subordonatilor. Totusi, cele doua descrieri (x si y) au cunoscut o larga popularitate ca teorii propriu-zise si nu ca exemple ale teoriei privind rolul convingerilor asupra comportamentului posesorului lor si al altora, cu care el interactioneaza.

Teoria x denumeste convingerile manageriale conform carora comportamentul subordonatilor trebuie sa fie modificat, controlat, directionat prin mecanisme de influenta, exterioare individului, pentru a face ca acest comportament sa corespunda nevoilor organizatiei. Controlarea si directionarea trebuie sa fie realizate prin persuasiune, pedepse si recompense - deci prin mecanisme si tehnici behavioriste de formare a comportamentului.

Teoria y denumeste convingerile manageriale conform carora angajatii ar fi, in mod natural, motivati sa caute responsabilitatea si ar putea, cu usurinta, sa accepte responsabilitatea pentru atingerea scopurilor organizatiei. Orice rezistenta sau apatie manifestata de angajati este rezultatul experientei lor in acea organizatie, este invatata.

In ambele situatii, eforturile managerilor sunt orientate, in esenta, spre crearea conditiilor care faciliteaza integrarea scopurilor organizatiei cu cele ale membrilor ei individuali. Managerii conduc angajatii sa vada in atingerea scopurilor organizatiei o cale de realizare a scopurilor personale, intr-o maniera congruenta cu convingerile lor: cei cu convingeri x vor prefera strategii de modificare a compor-tamentului organizational (tehnica de esenta behaviorista, cu radacini directe in teoria lui Skinner 1953); cei cu convingeri y vor prefera strategii participative (v. in capitolul 5 'Managementul prin obiec-tive'.)

Raspandirea unei forme simplificate, a teoriei lui McGregor, ca doua teorii propriu-zise, nu ca doua ipostaze, intre altele, care ilustreaza impactul convingerilor, conceptiilor managerilor asupra comportamentului, poate constitui un exemplu de implicare insuficienta a psihologiei in practica si teoria managementului. Caci pentru psihologie rolul perceptiilor in determinarea comportamentului nu este o tema noua. Ea s‑a accentuat o data cu dezvoltarea orientarii cognitive in psihologie. Convingerile la care se refera McGregor functioneaza ca stereotipii - convingeri privind categorii de oameni. Ele influenteaza actiunile posesorului lor si consecintele acestor actiuni: comporta-mentul altora, clasificati astfel.

Asigurarea unor cerinte organizationale care sa corespunda cat mai bine personalitatii umane. In prezumtiile lui McGregor exista, deja, o imagine despre subordonati (sistemul de convingeri 'y'), care ar permite posesorilor lor un tratament al subordonatilor cu impact pozitiv asupra motivatiei si satisfactiei acestora.. Ulterior, teoriile si strategiile de management au accentuat importanta crearii unui sistem organizational care sa corespunda cat mai bine caracteristicilor umane. Astfel de caracteristici descriu procesul dezvoltarii ori trebuintele de baza ale omului. Argyris (1948)      considera, de pilda, ca mediul organizational trebuie sa satisfaca trebuintele individului (de a se manifesta activ, independent) si capacitatile lui (de a tolera amanarea gratificatiei, de a opera cu abstractiuni si de a‑si dezvolta aptitudini multiple).

In legatura cu aceasta categorie de teoretizari si strategii organizationale, este mai semnificativ caracterul general si prescriptiv atribuit carecteristicilor umane, decat caracteristicile propuse de o teorie sau alta spre a fi respectate in 'construirea' unui mediu organizational. Similar caracteristicilor care definesc organizatiile in teoriile clasice (structura, anvergura controlului s.a.) caracteristicile umane sunt considerate a avea un caracter general uman. Pentru ca se considera ca      definesc orice membru, din orice organizatie, ele conduc, din nou, la ideea celei mai bune cai de organizare, pornindu-se, de data aceasta, de la personalitatea umana.

Ca si in alte domenii aplicative ale psihologiei, aplicarea acestei abordari in practica organizationala a dus la rezultate foarte diferite. Strategiile de design al muncii izvorate din aceasta abordare - spre exemplu, cresterea numarului de sarcini ale unui post sau imbogatirea continutului muncii, pentru ca devenind mai incitanta sa corespunda nevoii de stimulare a omului ('job enlargement' si 'job enrichment') au relevat diferente individuale semnificative privind satisfactia si motivatia angajatilor. Multi angajati se simt satisfacuti de munca lor, in ciuda caracterului rutinar accentuat al acesteia si dimpotriva, stresati si nesatisfacuti de o crestere a numarului operatiunilor si de schimbare.

Alte abordari organizationale din perspectiva respectarii tendintelor si nevoilor de baza ale personalitatii umane sugereaza inoportunitatea unui control prea strict si o directionare pas cu pas a angajatilor. O simpla ghidare a procesului de planificare si imple-mentare ar corespunde mai bine nevoii de autonomie a individului. Un mediu lipsit de constrangeri inutile ar corela cu satisfactia, moralul ridicat al angajatilor si cu productivitatea muncii. Rezultatele aplicarii acestor sugestii sunt departe de a fi consecvente. Astfel, moralul ridicat al angajatilor nu coreleaza in mod necesar cu productivitatea si cu sistemul democratic de organizare, bazat pe participarea la procesul de luare a deciziilor. Productivitatea poate fi obtinuta si printr‑un sistem autocratic de management si poate duce, si in acest sistem, la un moral ridicat. De asemenea, participarea angajatilor la luarea deciziei poate fi, uneori, prea costisitoare .

Teoria z. Pe baza analizei comparative a doua sisteme de management - cel japonez (J), mai paternalist, in care organizatia isi asuma responsabilitati care depasesc cadrul strict al situatiei de munca, implicandu‑se in bunastarea generala a individului si cel american (A) in care responsabilitatea individuala creste chiar in cadrul organiza-tional, iar organizatia isi asuma responsabilitatea numai privind anumite aspecte ale muncii angajatilor sai - Ouchi (1981) considera ca 'cea mai buna' organizatie combina caracteristici ale ambelor sisteme de management. Acesta este Tipul z de organizare. Tipul z 'promite' productivitate ridicata, moral ridicat, satisfactie si o buna calitate a vietii in cadrul organizational. Intre caracteristicile Tipului z de organizare se enunta urmatoarele. (1) Angajamentul pe termen lung - un compromis intre angajamentul pe tot timpul vietii din sistemul japonez si angajamentul pe termen scurt din sistemul american. (2) Preferinta pentru decizia luata prin consens (din sistemul J) nu individual (ca in sistemul A) dar evitarea responsabilitatii colective (din sistemul J) in favoarea responsabilitatii individuale (din sistemul A). (3) Un compromis intre controlul formalizat, explicit, al performantei (din sistemul A) si controlul informal, implicit (din sistemul J) prin preferinta pentru cel de‑al doilea, dar fara a respinge, de plano, masurarile formalizate. (4) O specializare a carierei mai redusa ca in sistemul A, dar mai accentuata decat in sistemul J. (5) Asumarea responsabilitatii pentru toate aspectele bunastarii angajatilor (ca in sistemul J).

In esenta, Tipul z de organizare reprezinta un mediu organizational permisiv, care stimuleaza independenta, dar care ofera, totodata, sprijin si securitate. Desi privit strict teoretic Tipul z de organizare nu reprezinta decat o pastrare a abordarii umaniste a personalitatii, in speta, a teoriei trebuintelor, elaborata de Maslow (1968) asertiunile lui Ouchi (1981) au cunoscut o destul de mare popularitate. S‑a constatat frecvent ca organizatiile eficiente se caracterizeaza prin Tipul z de organizare, dar o verificare a teoriei printr‑o esantionare stiintifica a datelor nu a fost facuta. Se poate presupune ca succesul in tipul z de organizare este conditionat, in mare masura, de alaturarea caracteristicilor 'responsabilitate individuala' si 'participare la procesul luarii deciziilor'.

Abordarea contingentei

In timp ce in abordarea clasica se urmarea gasirea celei mai bune cai de organizare, care sa duca la cea mai ridicata productivitate si la maxima satisfactie a angajatilor, teoriile relatiilor umane sugereaza o organizare care sa ia in considerare caracteristicile psihologice, in special trebuintele de securitate, de afiliere, de stima de sine etc. considerate fundamentale pentru fiinta umana. Ceea ce uneste principiile prescrise de teoriile clasice (de exemplu 'cea mai buna anvergura a controlului') cu cele prescrise de teoriile relatiilor umane (de exemplu, 'asigurarea cadrului pentru manifestarea independentei' sau 'imbogatirea continutului postului de munca') este caracterul lor imuabil, transsituational. Aplicarea in practica organizationala a acestor principii a dus, insa, la constatarea dependentei de context a principiilor organizationale, in cazul ambelor categorii de caracteristici. Abordarea care ia in considerare dependenta de context a caracteristicilor organizationale este cunoscuta sub numele de teoriile contingentei.

Dependenta de tehnologie a caracteristicilor organiza-tionale. Joan Woodward (1965), sociolog industrial in Marea Britanie, a fost intre primii care a aratat rolul tehnologiei in determinarea caracteristicilor administrative ale organizatiei. Ea a aratat ca anver-gura controlului este diferita de la un tip de tehnologie la altul. La o tehnologie axata pe productia, la un moment dat, a unui singur obiect complex - un avion, de exemplu - anvergura medie a controlului este de 21-30 subalterni la un sef. Cand tehnologia este orientata spre productia de masa - de exemplu, constructia de automobile, confectii etc. - numarul de subalterni ce pot fi corespunzator controlati este de 41-50. In sfarsit, cand tehnologia este un proces continuu - de exemplu, fabricarea de produse chimice - anvergura controlului scade la 11-20 subalterni. Analiza autoarei demonstreaza relatia dintre caracteris-ticile structurale ale organizatiei si paternurile de comportament social din organizatie. Ea atrage atentia ca modificarile la nivelul tehnologiei trebuie facute cu gandul la planificarea resurselor umane, care o deservesc. In plus, analiza acestor dependente arata ca exista mai multe cai de organizare. Astfel, numarul de subordonati care reprezinta cea mai buna anvergura a controlului depinde de tipul tehnologiei.

Relatia tehnologie - caracteristici organizationale apare, in cercetari relativ mai recente, in forma unor analize dupa criterii mai rafinate. Tipuri diferite de tehnologie au fost corelate cu criterii diferite de eficienta. Un prim tip este caracterizat printr‑o structurare ridicata a posturilor de munca, in care legaturile cauzale sunt usor decelabile si previzibile. Al doilea tip de tehnologie rezulta dintr‑o clasificare prealabila a posturilor care indica procesele organizationale corespun-zatoare. De exemplu, o societate de asigurari isi fixeaza structura organizationala printr‑o distributie a responsabilitatilor sau o alcatuire a posturilor, bazata pe nevoile si pretentiile de asigurare ale clientilor: departamentul asigurarilor de bunuri, de persoane, etc. Al treilea tip de tehnologie desemneaza munca foarte specializata, in care mare parte a activitatii are un caracter discretionar, ce depinde de consideratiile individuale asupra celor mai adecvate mijloace de realizare. Intr‑o activitate de cercetare stiintifica, de exemplu, designul unei faze se realizeaza pe baza feedback-ului pe care individul il primeste din modul de desfasurare ale fazei precedente.

Analizele de acest fel sugereaza ideea ca tehnologia determina criteriile pe baza carora trebuie evaluata si ridicata eficienta organizationala. In tipul intai, exactitatea produsului final si planificarea de scurta si de lunga durata a nivelului productiei sunt criterii ale eficientei organizationale. Planificarea, fiabilitatea si performanta sunt, la randul lor, influentate pozitiv de coeziunea grupului si de structurarea actiunii de catre lider. Al doilea tip de tehnologie impune flexibilitatea structurii drept criteriu de eficienta, alaturi de planificare si de nivelul performantei. Relativa independenta a subunitatilor organizatiei contribuie la eficienta organizationala. In tehnologia intensiva, cum este numit al treilea tip, cooperarea este criteriul performantei, iar delegarea minimala, independenta relativa a subunitatilor si lipsa tensiunilor interdepartamentale sunt variabile care sporesc eficienta.

Analiza subliniaza faptul ca insasi evaluarea eficientei organizatiei sau subunitatilor este contingenta, adica depinde de tehno-logie: tehnologii diferite impun examinarea unor variabile diferite ce caracterizeaza paternurile de comportament organizational: structurare, flexibilitate, cooperare.

Dependenta comportamentului organizational de mediul extern si de variabile interne. Schimbarea (respectiv, stabilitatea) este dimensiunea principala a mediului care influenteaza functionarea organizatiilor. Burns si Stalker (1959) au observat diferente semni-ficative intre organizatiile care exista in industriile stabile si cele care functioneaza in industriile dinamice, in schimbare. Primele sunt caracterizate ca 'mecanice', urmatoarele sunt numite 'organice'. O organizatie functioneaza 'mecanic' cand depinde, in mare masura, de reguli si de reglementari formale, cand decizia este impinsa la nivelurile superioare ale organizatiei, iar controlul are o anvergura mica. A functiona 'organic' - cum cere un mediu in schimbare - inseamna a avea un control cu larga anvergura, proceduri mai putin formalizate si decizii la niveluri organizationale medii. Asadar, anumite medii conduc la anumite forme de organizare.

Lawrence si Lorsch (1967) au descris, pornind de la afirmatiile avansate de Burns si Stalker, forma de organizare care se adapteaza cel mai bine unui mediu in schimbare. Comportamentul organizational, spun ei, este functie de caracteristicile mediului si este descris de anumite variabile intraorganizationale: (1) orientarea managerilor fata de scopuri particulare; (2) orientarea managerilor fata de timp; (3) orientarea interpersonala a managerilor. Sunt variabile cognitive si afective, deopotriva. Inconvenientele si insuficientele cauzate de dife-rentele de orientare ale managerilor sunt esentiale. Pentru a asigura organizatiei o functionare capabila de adaptare la schimbare, o functionare 'organica', aceste diferente trebuie sa fie mici. In analiza efectuata de Lawrence si Lorsch, este semnificativa coborarea nivelului la care se considera adaptarea organizatiei la mediu. Nivelul de care depinde adaptarea este cel departamental (al subunitatilor).

Sisteme sociotehnice

Organizatiile sunt alcatuite din doua componente sau sisteme, la fel de importante: unul social, celalalt tehnic. Tehnologia nu trebuie considerata un dat, astfel incat designul organizational si, ulterior, managementul sa urmareasca doar adaptarea oamenilor la tehnologie. Atat tehnologia cat si munca oamenilor trebuie concepute ca variabile, susceptibile de modificare si schimbare, pentru a se adapta una alteia. Designul organizatiei poate fi, de la bun inceput, orientat spre asigurarea unei corespondente optime intre cerintele eficientei productive, pe de o parte si nevoile umane si sociale ale angajatilor, pe de alta parte.

Diviziunea muncii si modul de constituire a grupurilor este problema critica a acestei abordari. Analiza sistemica, realizata in scopul infiintarii sau dezvoltarii unei organizatii nu porneste de la niciuna din componente, pentru a urmari acomodarea celeilalte. Ea are ca scop, si rezultat principal, identificarea 'sarcinilor primare', pe care organizatia trebuie sa le realizeze, pentru a debuta sau a continua sa existe, cu succes, intr-un mediu relevant. Sarcinile primare sunt sarcini complexe, semnificative, care satisfac relatiile in grupul primar de munca, iar grupul de munca este, la randul lui, constituit, cu gandul la sarcina ce trebuie realizata. De exemplu, numarul de membrii si competenta membrilor individuali trebuie sa acopere cerintele de cunostinte si priceperi ale sarcinii.

O caracteristica organizationala a grupurilor care indeplinesc astfel de sarcini primare este autonomia responsabila, autoconducerea ('self management'). Ea se manifesta atat in independenta planificarii sarcinilor si distribuirii lor intre membrii grupului, cat si in managementul relatiilor grupului cu mediul. De pilda, grupul cauta singur informatia si consultatia tehnica necesara indeplinirii scopurilor sale, in interiorul sau in afara organizatiei. Adaptarea la mediu coboara (cum, deja, am observat in cazul analizelor realizate de Lawrence si Lorsch) la nivelul grupului de munca, acolo unde cunoasterea problemelor este la indemana si exista si capacitatea necesara rezolvarii lor.

Cu toate ca in atribuirea sarcinilor, controlul si recompensa realizarii lor, accentul managementului cade pe grup ca unitate organizationala, designul organizatiilor bazat pe sisteme sociotehnice nu are sens decat in conditiile in care se asigura fiecarui individ un rol sau o munca incitanta, incarcata de semnificatie si cu oportunitati de invatare si dezvoltare. Abordarea sociotehnica a organizatiilor s‑a concretizat in programe cunoscute sub numele de 'Calitatea vietii in situatiile de munca' ('Quality of Work Life').

Abordarea sociotehnica conduce la cateva principii de design organizational:

(1) Exista mai multe cai de realizare a misiunii unei organizatii. Niciuna din componente nefiind supraevaluata, sistemul se poate structura in alternative functionale.

(2) Designul organizational este un proces iterativ. O optiune deschide calea altor optiuni, procesul organizarii nu are sfarsit.

(3) Cu totul justificat intr‑o abordare sistemica, accentul cade pe congruentele componentelor. (a) Scopul general urmarit presupune adecvarea design-ului organizational. (b) Autonomia responsabila a unitatii organizationale presupune restrangerea specificarii sarcinilor si scopurilor venita din afara unitatii. (c) Responsabilitatea documentarii, in scopul rezolvarii sarcinilor ce revin grupului implica suportul organizational in crearea oportunitatilor pentru informare, precum si legitimizarea actiunilor de informare ale grupului.

Definirea organizatiilor

Scopul definirii organizatiei este de a construi un cadru teoretic al interventiei organizationale orientate spre cresterea eficientei organi-zatiei. Eficienta nu poate fi castigata o data pentru totdeauna, adica prin efectuarea unei sarcini stabile in lumina unui scop stabil. O organizatie este eficienta cand este 'capabila' sa‑si restructureze orientarile si sa‑si redefineasca sarcinile in fata unui mediu in schimbare.

Exista mai multe modalitati conventionale de a descrie o organizatie. Organizatia poate fi definita ca: structura, grup, politica, agent, cultura, sistem. Acestea sunt tot atatea modalitati de a concepe interventia organizationala. Fara a ignora alte functii ale termenilor in care definim organizatiile - de a fi notiuni explicative ale caracte-risticilor, experientei si istoriei organizatiei - utilitatea lor poate fi apreciata in functie de masura in care ajuta definirea scopurilor interventiei. O interventie orientata spre cresterea capacitatii de adaptare a organizatiilor poate introduce o preferinta pentru termenii in care este definita organizatia, dar poate, mai ales, opera o selectie a aspectelor relevante pentru studiul 'Schimbarii' oferite de fiecare definitie.

Organizatia ca structura. Abordare sociologica ori teorie a birocratiei, Weber‑iana in esenta ei, structuralismul este centrat pe doua notiuni cheie: structura si functie. Identificarea functiilor latente si manifeste ale organizatiilor, analiza determinantilor structurii si interactiunea dinamica a structurii si functiei sunt teme abordate in studii de referinta pentru adeptii acestei abordari (Woodward, 1965).

Dubla centrare pe structura si functie a condus la sesizarea problemei rigiditatii si flexibilitatii structurale in legatura cu dezvoltarea organizationala (Burns si Stalker, 1959) ori la analiza si alcatuirea tipologiilor structural-functionale (Lowrence si Lorsch, 1967).

In acest cadru teoretic, o interventie organizationala, definita ca asistenta procesului de adaptare la schimbare, are ca obiect schimbarea structurii, sau restructurarea, ca raspuns la modificarile mediului relevant. Din punct de vedere al interventiei, adaptarea organizationala se refera la modalitatile in care membrii organizatiei sunt capabili sa opteze pentru structuri care raspund mai eficient la conditii schimbate ale mediului sau sa creeze un mediu mai prielnic.

Avand drept punct de plecare ideea ca omul este produsul mediului in care traieste, prezumtia de baza a acestor studii este ca schimbarile structurii vor antrena schimbari in calitatea functionarii organizatiei.

Organizatia ca sistem. Termenul de sistem este central in cibernetica si teoria informatiei (Wiener, 1948, Cannon, 1963). Apli-carea acestui termen organizatiilor a avut doua consecinte pentru studiul lor: definirea organizatiilor ca entitati cu auto-reglare si evidentierea constrangerilor reciproce dintre componentele sau subsistemele organizatiei.

Analiza organizatiilor beneficiaza, in unele studii, de modelul general al prelucrarii informatiei. Analiza fluxului informatiei poate sta la baza design‑ului structural al organizatiei (Galbraith, 1973). In aceste studii eficienta functionarii organizatiei este pusa in legatura cu caracteristicile procesului de transmitere a informatiei.

Similar, a beneficiat de aplicarea termenului de sistem studiul constrangerilor reciproce ale altor componente. Linia cea mai impor-tanta de cercetari realizate in acest cadru este cunoscuta ca teoria sistemelor sociotehnice, centrata pe interactiunile componentei umane cu componenta tehnica.

Organizatia ca sistem deschis este definitia de care beneficiaza studiul integrarii organizatiei in mediul sau relevant (Harisson, 1990).

A privi organizatiile ca sisteme inseamna, in primul rand, a le considera entitati cu autoreglare, entitati care isi mentin constante anumite caracterisitci de baza, prin intermediul unor cicluri de actiune in care erorile sunt detectate si corectate natural. Desi erorile pot apare natural, ca urmare a constrangerilor reciproce dintre componentele sistemului organizational, detectarea si corectarea lor, de catre membrii organizatiei, nu se dezvolta la fel de natural. Ele tin de anumite competente ale membrilor, in special ale managementului, de a crea o lume comportamentala (un subsistem) care sa favorizeze detectarea si corectarea erorilor (v. capitolul 8). Sistemul organizational ramane totusi o metafora utila studiului organizatiilor. Relatiile dintre componente tind sa fie sistemice dar sunt mediate de reprezentarea lor in mintea oamenilor.

Organizatia ca grup. Din perspectiva psihologiei sociale organizatiile sunt grupuri de persoane care interactioneaza in baza unor reguli sau norme si care au o identitate colectiva. Eficienta grupurilor este apreciata in lumina conceptelor de influenta sociala, compor-tament de lider, conformitate, coeziune, climat. In aceasta abordare, nu exista o distinctie clara intre studiul dinamicii grupului si fenomenele organizati-onale, organizatiile fiind considerate grupuri. Unii autori incearca, totusi, mai vizibil, sa aplice conceptele grupului social rezolvarii problemelor din organizatii (Weick, 1969). Cu toate ca, in ultimii ani, referirile la abordarea lui Weick sunt mai frecvente, integrarea problematicii grupului social in context organizational este, in general, mai evidenta in domeniul comportamentului grupului in relatie cu alte grupuri. Tipologia comportamentului grupurilor ori strategiile de management al comportamentului grupurilor sunt tratate din perspectiva interventiei organizationale.

Organizatia ca politica. Cand relatiile dintre grupuri iau forma unor jocuri de interese contradictorii cu puteri asociate acestor interese, organizatia se revela ca politica. Grupurile se confrunta pentru a obtine controlul resurselor, teritoriilor, informatiei, canalelor de comunicare, temelor din 'ordinea de zi' sau din agenda discutiilor de grup. Confruntarile de tip politic, de lupta pentru dobandirea controlului sunt favorizate de incertitudinea unui mediu in schimbare, de ambiguitatea scopurilor sau de deciziile intempestive.

Organizatiile sunt alcatuite din parti contradictorii si pentru a le intelege comportamentul trebuie sa intelegem natura conflictelor interne si externe, distributia puterii intre grupuri si procesele prin care conflictele de putere au ca rezultat dominarea, supunerea, compromisul etc. Studiul competitiilor firmelor comerciale pentru piete, al institutiilor bugetare pentru resurse, al strategiilor de lupta folosite sunt temele de studiu in acest cadru teoretic.

Tinta majora a interventiei organizationale din perspectiva dinamicii grupurilor 'politice' este modalitatea in care membrii organizatiei pot dobandi constiinta colectiva a proceselor de confrun-tare in care sunt angajati, constiinta prin care confruntarea poate fi transformata in cooperare. Interventia va fi centrata pe procesul convertirii politicii organizationale in cercetare organizatio-nala (investigarea, prin cooperare, a problemelor organizatiei).

Organizatia ca agent. Prin termenul de agent organizatia este perceputa ca instrument de realizare a scopurilor sociale. Desi nu exista organizatie fara o colectivitate de indivizi, ea nu poate fi redusa la suma membrilor sai si nici, chiar, la interactiunile dintre ei. Organizatia este, ea insasi, un subiect receptiv, activ, inteligent si orientat spre un scop. Aceasta este o perspectiva instrumentala si rationala, totodata. In efortul de a‑si realiza scopurile, organizatia selecteaza cele mai judicioase si potrivite mijloace. Studiile dezvoltate in acest cadru se centreaza pe dobandirea si aplicarea de cunostinte utile realizarii eficiente a sarcinilor organizationale, lumea organiza-tionala fiind considerata ca fundamental cognoscibila si controlabila prin mijloace stiintifice.

Temele predilecte ale studiilor sunt comunicarea si luarea deciziilor. Intrucat organizatia functioneaza prin deciziile luate de indivizii aflati in roluri cheie, interventia organizationala este inteleasa ca o instruire a managerului in 'rationalitate instrumentala' si inginerie. Pentru a putea indeplini eficient functiile sale organizationale (planificarea obiectivelor, analiza sarcinilor, selectia si instruirea personalului, controlul prin administrarea recompenselor si pedepselor) managerul trebuie pregatit sa vada design‑ul muncii si realizarea ei de catre muncitori ca o problema de inginerie (Taylor, 1911). Observarea si experimentarea sunt metodele stiintifice de design al postului de munca si de instruire a muncitorului.

Alta categorie de studii au ca obiect calitatea activitatii de decizie. Inteleasa, la inceput, ca o activitate rationala, decizia este, ulterior, studiata sub aspectul conditiilor de incertitudine si stress in care managerul trebuie sa ia decizii eficiente (Simon, 1947).

Design‑ul muncii a evoluat spre considerarea perceptiilor si sentimentelor muncitorilor fata de munca pe care o fac (v. tehnicile 'job enlagement' si 'job enrichment') iar rationalitatea deciziei spre conditiile subiective (incertitudine, stress, euristici) in care decizia se ia efectiv. Dintr‑o perspectiva a interventiei organizationale teoriile rationale ale managementului evolueaza spre o teorie organizationala a actiunii, ce poate fi studiata prin mijloacele psihologiei (Argyris si Schon, 1978).

Organizatia ca si cultura. Intr‑o abordare antropologica si fenomenologica, organizatiile pot fi descrise ca mici societati umane, in care oamenii creeaza pentru ei insisi si impartasesc semnificatii, simboluri, ritualuri si scheme cognitive.

O prima linie de cercetare cu originea in antropologia sociala (Levi-Strauss, 1958) are ca obiect cultura organizationala conceputa ca un artefact colectiv, marcat de doua tendinte opuse: pastrarea identitatii si transformarea ca raspuns la cerintele mediului.

O a doua linie de cercetare se dezvolta in cadrul unei antropologii cognitive. Obiectul acestor studii il constituie schemele cognitive prin care membrii unei organizatii percep 'realitatile', le includ in categorii, ignora sau interpreteaza subiectiv 'anomaliile' care contrazic schemele. Schemele alcatuiesc sisteme apreciative care sunt sursa normelor, evaluarilor si orientarilor organizatiei. Unele cercetari au ca obiect modalitatile in care membrii societatilor organizationale isi reprezinta realitatea. Modele de construire si schimbare organizationala (Whyte, 1967), alegerea in situatii organizationale, incerte si ambigue (J.March, J.P.Olsen, 1976) sunt teme de studiu a caror origine o gasim in psihologia cognitiva (Piaget, 1965, Kelly, 1955, Bruner, et.al. 1956).

O alta directie de studiu a organizatiilor, avand ca tinta 'Schimbarea' are originea in conceptiile conform carora individul este rezultatul internalizarii proceselor sociale (Mead, 1934) precum si in cele mai recente, conform carora realitatea sociala de zi cu zi este, ea insasi construita de indivizi. Aceasta linie de cercetare are ca obiect 'locul' de legatura a individului cu societatea (inclusiv microsocietatea care este organizatia), interfata om-organizatie. Numele psihologic al acestui loc este: 'reprezentari sociale', iar paradigma sub care au fost studiate in scopul interventiei organizationale este invatarea. Invatarea organizationala inseamna procesul prin care membrii unei organizatii ajung sa cunoasca realitatea sociala pe care au construit‑o impreuna, supun rezultatul cunoasterii lor unei reflectii critice si cauta, deliberat, sa‑l transforme (Argyris si Schon, 1978). Ei reusesc acest lucru - devenind agenti ai schimbarii - cand stilul individual de gandire si actiune (sau de personalitate) favorizeaza discutarea deschisa a problemelor. Posesorii anumitor stiluri de raspuns social (v. in capitolul 5 'Modelul raspunsului social') sau stiluri de personalitate ('stilul represiv de coping', Weinberger, 1990) creeaza, dimpotriva, o realitate sociala in care o serie de probleme ajung de nediscutat. In aceasta realitate, invatarea sau restructurarea orientarilor organizatiei este serios stanjenita.

Fiecare din metaforele prin care organizatiile pot fi definite releva aspecte cu caracter normativ pentru interventia organizationala. Ele sunt mai degraba complementare, decat exclusive. Astfel, schimbarile structurii pot antrena schimbari in calitatea functionarii organizatiei; in sistemul organizational partile componente impun constrangeri reciproce care pot lua forma unui proces de detectare si corectare a erorilor; grupurile organizationale pot evolua spre munca in echipa si cooperare sau spre lupta si dominare/supunere; instruirea managerului in 'rationalitate instrumentala si inginerie' poate spori calitatea procesului de luare a deciziilor si de realizare a scopurilor organizatiei, ca agent; in sfarsit, organizatiile isi pot restructura orientarile daca devin constiente de realitatea sociala pe care membrii lor o construiesc si o impartasesc.

Bibliografie

Argyris, C. (1948) Personality and Organization, Chapman and Hall.

Argyris, C. Schon, D. (1978) Organizational learning: a theory of action perspective, Reading, Mass.: Addison-Wesley.

Bruner, J. ,GoodmanJ., Austin, G.A. (1956) A study of thinking, N.Y.: Science Editions.

Burns, T., Stalker, G.M. (1959) The management of inovation, London: Tavistocak.

Cannon, W. (1963) The Wisdom of the body, N.Y.:Norton.

Galbraith, J.R. (1973) Organizational design, Reading, Mass.: Addisson-Wesley.

Harrison, M.I. (1990) Diagnosing organizations. Methods,models,and processes, Sage Publications.

Kelly, G. (1955) The psychology of personal constructs, N.Y.: Norton.

Lawrence , P.R., Lorsch, J.W. (1967) Organization and environment, Cambridge, Mass: Harvard Univerrsity Press.

Levi-Strauss, C. (1958) Antropologie structurale, Paris: Plon.

March, J.,Olsen, J.P. (1976) Ambiguity and choice in organization, Oslo: Universitetsforlaget.

Maslow, A.H. (1968) Toward a psychology of being, (2nd Ed.) New York: Van Nostrand.

Mc Gregor, D (1960) The human side of enterprise, New York: McGraw-Hill.

Mead, G.H. (1934) Mind, self and society, Chicago, Ill.:University of Chicago Press.

Ouchi, W. (1981) Theory Z. How American business can meet the Japanese challenge, Addison -Wesley.

Piaget, J. (1965) Psihologia inteligentei, Bucuresti,.

Pitariu, H.D. (1994) Managementul resurselor umane; masurarea performantelor profesionale. Bucuresti, ALL.

Radu, I., Ilut, P., Matei, L. (1994) Psihologie sociala, Cluj-Napoca, Editura EXE S.R.L.

Simon, H. (1947) Administrative behavior, N.Y.:Macmillan.

Skinner, B.F. (1953) Science of human behavior, New York: Macmillan.

Taylor, F.W. (1967/1911) The principles of scientific management, N.Y.: Norton Library.

Weber, M. (1964/1947) The theory of social and economic organization, NY: Free Press.

Weick, K.E. (1969) The social psychology of organizing, Reading, Mass.: Addison-Wesley.

Weinberger, D.A. (1990) 'Repressive coping style', In: J.L.Singer (ed.) Repression and dissociaton, The University of Chicago Press.

Whyte, W.F. (1967) 'Models of building and changing organizations'. In Human Organization 26.

Wiener, N. (1965/1948) Cybernetics, Cambridge, Mass.: M.I.T. Press.

Woodward, J. (1965) Industrial Organization, Oxford.