Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  

CATEGORII DOCUMENTE




loading...



ArheologieIstoriePersonalitatiStiinte politice


Elaborarea instrumentelor de evaluare

Stiinte politice

+ Font mai mare | - Font mai mic







DOCUMENTE SIMILARE

Trimite pe Messenger
Conceptul de putere politica
Masurarea puterii in retele
Metode si tehnici de cercetare in Antropologia Politica
Programul ISPA - ISPA si integrarea in Uniunea Europeana
Definirea dimensiunilor conceptului de „baron local PSD”
Analiza electorala
Instrumentul de masurare a puterii in Rsch
UNIUNEA EUROPEANA: DE LA MISIUNILE DE TIP PETERSBERG LA FORTA EUROPEANA DE REACTIE RAPIDA
SISTEMUL ELECTORAL
POLITICA DE MEDIU SI COMPORTAMENTUL DE DEZVOLTARE DURABILA IN UNIUNEA EUROPEANA

Elaborarea instrumentelor de evaluare




Foarte important in cadrul evaluarii este instrumentul de evaluare. Acesta reprezinta metoda de evaluare operationalizatasi cuprinde obiectivele evaluarii, rezultatul asteptat si modalitatea de apreciere a rezultatului obtinut.

Elaborarea instrumentelor de evaluare este un proces complex, de o importanta deosebita ce asigura principiile evaluarii. Un instrument de evaluare bun este acela care asigura validitate, credibilitate, corectitudine si transferabilitate procesului de evaluare. Pentru aceasta, instrumentul de evaluare trebuie sa fie corespunzator, usor de administrat si sa conduca la culegerea dovezilor de competenta relevante in raport cu aspectele critice stabilite.

Validitatea este principiul fundamental pentru intregul proces de evaluare si, de aceea, este si criteriul cel mai important in aprecierea oricarui instrument de evaluare.

Dovezile de competenta sunt informatiile produse de candidat, ce urmeaza a fi analizate de catre evaluator in raport cu aspectele critice stabilite de catre companie, ca si nivel de competenta pentru cei care sunt evaluati.

Dovezile de competenta sunt informatiile produse de un angajat din care rezulta ca indeplineste toate aspectele descrise de unitatile de competenta pentru care este evaluat, respectiv are cunostintele si deprinderile necesare, demonstreaza atitudinile corespunzatoare pentru a obtine rezultatele asteptate la nivelul calitativ descris in standard.

Principiile care stau la baza procesului de evaluare a competentelor profesionale sunt validitatea, credibilitatea, corectitudinea, flexibilitatea, simplitatea si eficienta costurilor.

Metodele de evaluare aplicate trebuie sa conduca la producerea de informatii relevante in raport cu ceea ce se urmareste in evaluare. Cu alte cuvinte evaluam ceea ce afirmam ca vrem sa evaluam si nu alte aspecte care nu au fost mentionate in standard.

O evaluare credibila foloseste metode care conduc cu consecventa la aceeasi decizie privind competenta sau competentele evaluate. Practicile de evaluare trebuie urmarite si revizuite periodic pentru a garanta ca ele sunt consecvente in ceea ce priveste interpretarea dovezilor de competenta. Pentru asigurarea credibilitatii, evaluatorii trebuie sa demonstreze ca au experienta in competentele pe care le evalueaza

O evaluare corecta oferasanse egale tuturor angajatilor, plaseaza toti candidatii in conditii egale fara a defavoriza sau avantaja pe unii sau pe altii. Tipul de evaluare trebuie sa fie acelasi pentru toti angajatii. Criteriile de realizare, in raport cu care se ia decizia privind competenta persoanei evaluate precum si obiectivele de evaluare, trebuie sa fie clare si cunoscute

de catre toti cei evaluati. O abordare a procesului de tip participativ si transparenta evaluarii cresc sansele unei evaluari corecte. In mare masura corectitudinea este asigurata de obiectivitate. Daca o evaluare a fost facuta cu obiectivitate putem spune si ca ea a fost corecta

Flexibilitatea inseamna capacitatea de adaptare a procesului de evaluare la varietatea contextelor in care se desfasoara evaluarea. Acest lucru presupune adaptarea metodelor si a programului de evaluare la conditiile specifice fiecarui loc de munca

Procesul de evaluare trebuie sa fie simplu, usor de inteles si de aplicat de catre toti cei implicati. Simplicitatea procesului cere insa o rigurozitate sporita pentru a garanta respectarea cerintelor din standardul ocupational. In scopul asigurarii simplicitatii procesului, instrumentele de evaluare vor fi exprimate intr-un limbaj clar, accesibil tuturor angajatilor.

Fiind vorba de un proces ce se desfasoara in timp si care presupune culegerea de informatii din situatii de munca diferite, problema costurilor este importanta. Pentru a diminua costurile evaluarii fara afectarea calitatii acesteia este necesara o apreciere atenta a tipurilor si a numarului de metode de evaluare utilizate. Acestea depind foarte mult de complexitatea ocupatiei si a competentelor de evaluat, de echipamentele necesare, de implicatiile privind blocarea productiei si a persoanelor pe durata evaluarii. De aceea, stabilirea costurilor evaluarii implica o analiza atenta, de la caz la caz, si trebuie tratata cu multa responsabilitate de catre evaluator. Eficientizarea costurilor evaluarii presupune experienta atat in competentele evaluate cat si in evaluarea ca atare.

Pentru ca procesul de evaluare sa fie pertinent, intr-o prima etapa se defineste scopul acestei evaluari. In cazul evaluarii competentelor, demersul de evaluare trebuie sa stabileasca care este scopul evaluarii, sa faca evaluarea competentelor in stransa legatura cu evaluarea cunostintelor profesionale. Rezultatele evaluarii trebuie sa fie utilizate atat in gestiunea carierei pentru consilierea angajatului in gestiunea propriei sale cariere, cat si in optimizarea colaborarii de catre manager, pentru a-si cunoaste mai bine subalternii si a favoriza o colaborare armonioasa

Intr-o a doua etapa se aleg criteriile de evaluare, in functie de scopul evaluarii. Pentru obtinerea unor rezultate valide, aceste criterii trebuie sa fie: precis formulate, in termeni simpli si sa nu presupuna generalitati; intr-un numar limitat, vizand aspectele esentiale ale activitatii; usor de cuantificat, sa permita descrieri de atitudini sau comportamente masurabile, usor de observat si masurat; aplicabile tuturor angajatilor supusi evaluarii, angajati care au sarcini si responsabilitati similare si lucreaza in conditii similare; formulate in termeni univoci, cu relevanta similara pentru evaluatori, manageri si angajati.

Pentru fiecare criteriu se stabilesc anumite niveluri de satisfacere sau se raporteaza la anumite standarde de performanta stabilite anterior.

In etapa a treia a evaluarii se aleg metodele sau tehnicile de evaluare si se intreprind masuri de asigurare a climatului favorabil unei evaluari corecte. Se realizeaza instructajul celor care vor face evaluarea; se informeaza personalul angajat cu privire la strategia, metodele si criteriile de evaluare (se aduc la cunostinta doar acele informatii care nu vor afecta procedura de evaluare); se pregatesc in detaliu instrumentele, modul de aplicare a lor, masurile de respectare a confidentialitatii; se stabileste calendarul demersului de evaluare, datele incluse si forma de prezentare a rezultatelor.

Etapa a patra este cea a aplicarii concrete a procedurilor de evaluare, urmata de culegerea datelor. Urmeaza etapele de analiza a datelor, de comunicare a rezultatelor si de stabilire a strategiilor sau masurilor de imbunatatire a performantelor individuale si colective.

Evaluarile arbitrare sunt contrare unor politici de personal corecte. Prejudecatile pot aparea chiar si in cadrul celor mai bine organizate sisteme. Efectele de halou, stereotipiile, accentuarea excesiva a informatiei negative au toate un cuvant de spus in generarea acestor prejudecati. Indulgenta joacasi ea un rol, evaluatorii judecandu-si angajatii mult prea dur. Aceste dificultati nu apar foarte des in cadrul sistemelor orientate spre trasaturi, in cadrul sistemelor orientate spre rezultate pot aparea probleme legate de masurarea acestora. De multe ori, rezultatele mai putin bune nu sunt urmare a calitatii muncii, ci sunt rezultatul altor factori: situatia economica, variatiile inerente procesului de munca, lipsa sustinerii din partea celorlalti angajati poate chiar si din partea evaluatorului. Chiar daca evaluarea performantei pentru postul actual este corecta, pot aparea erori atunci cand, pe baza evaluarilor legate de momentul prezent se fac predictii pentru slujbe mai inalte pe scara ierarhiei, care pot avea evident cerinte diverse, pretandu-se la abordari diferite.

Intr-o organizatie puternic mecanicizata in care exista sisteme pentru absolut orice, oamenii vor accepta cu usurinta un sistem de evaluare a performantelor si competentelor. Daca in cadrul organizatiei angajatul face mai mult decat sa raspunda unei masini si sa indeplineasca o secventa predeterminata de actiuni, sistemul de evaluare a performantelor sau competentelor poate duce la cresterea beneficiilor obtinute. Daca sistemul este construit in asa fel incat sa poata functiona fara obiective clare, implementarea unui sistem de evaluare nu reprezinta nimic altceva decat o pierdere de timp si bani.

In continuare, sunt prezentate cateva instrumente de evaluare a performantelor pentru nivele ierarhice diferite.

Formular evaluare performanta – nivel managerial. Instrumentul pentru evaluarea performantelor profesionale inregistrate de persoanele care ocupa pozitii manageriale se prezinta sub forma tabelarasi are sapte sectiuni ce corespund domeniilor investigate, astfel:

-realizarea sarcinilor si a responsabilitatilor;

-stabilirea obiectivelor;

-realizarea obiectivelor;

-utilizarea si dezvoltarea competentelor;

-analiza performantelor;

-nevoi de instruire si dezvoltare;

-calificativul final.



Formularul este structurat in functie de obiectivele managementului performantei implementat in respectiva organizatie. In acest context sunt importante nu numai atingerea obiectivelor sau realizarea sarcinilor alocate ci si comportamentul manifestat si competentele necesare. Se porneste de la ideea monitorizarii performantelor angajatilor in mod sistematic, intr­un ciclu continuu, care sa permita evidentierea traiectoriei pe care o descrie performanta angajatului in cadrul companiei.

Prima pagina a formularului solicita date de identificare atat pentru evaluator cat si pentru cel evaluat. Astfel, sunt inregistrate numele, data de la care detine pozitia actuala, functia detinuta de evaluator dar si de cel evaluat, perioada pentru care se face evaluarea, data evaluarii. De asemenea, sunt notate divizia sau departamentul caruia ii apartine angajatul evaluat, data angajarii, data de la care detine pozitia actuala. Pentru persoana evaluatorului sunt consemnate: data de la care este superiorul celui evaluat si superiorul ierarhic al evaluatorului.

Formular A – Realizarea sarcinilor si a responsabilitatilor

Se prezinta sub forma tabelarasi este alcatuit din zece linii si opt coloane. Rubricile care trebuiesc completate de catre evaluator sunt:

-principalele sarcini si responsabilitati;

-ponderea (importanta) sarcinilor, exprimata in procente;

-realizari/rezultate;

-nerealizari/factori care au impiedicat realizarea sarcinilor;

-grad de realizare a acestora;

-nota acordata pentru realizarea sarcinilor;

-scor (rezultat din produsul dintre pondere si nota

Scala in functie de care se realizeaza notarea gradului de indeplinire a sarcinilor si a responsabilitatilor are sase trepte, dupa cum urmeaza

nota 6 = realizare in proportie de 110%

nota 5 = realizarea sarcinilor in proportie de 100%

nota 4 = realizarea sarcinilor in proportie de 90-99%

nota 3 = realizarea sarcinilor in proportie de 80-89%

nota 2 = realizarea sarcinilor in proportie de 70-79%

nota 1 = realizarea sarcinilor in proportie mai mica de 70%.

Scorul pentru fiecare sarcina in parte se calculeaza prin inmultirea ponderii acordate sarcinii respective cu nota atribuita pentru gradul de realizare si este inregistrat in ultima coloana a formularului. Pentru calcularea primului scor partial al acestui instrument, scor ce corespunde formularului A, se va realiza insumarea scorurilor din ultima coloana. Scorul astfel obtinut indica masura in care cel evaluat si-a indeplinit sarcinile profesionale.

Formular B – Stabilirea obiectivelor

Sarcina evaluatorului consta in completarea obiectivelor pe care angajatul evaluat le are de indeplinit. Trebuie precizat, de asemenea, termenul final de indeplinire a obiectivelor, indicatorii cheie de performanta, rezultatele asteptate si ponderea obiectivului. Datele consemnate in cadrul formularului se aduc la cunostinta angajatului evaluat iar formularul trebuie semnat de ambele parti, atat de cel evaluat cat si de evaluator.

Formular C – Realizarea obiectivelor

Formularul pastreaza acelasi format ca si formularul A. De aceasta data insa sunt consemnate obiectivele, ponderea acestora, realizari, nerealizari, grad de realizare, nota acordata pentru realizarea obiectivelor. In urma completarii formularului se va calcula cel de-al doilea scor partial, format din insumarea scorurilor pentru fiecare obiectiv mentionat.

Formular D – Utilizarea si dezvoltarea competentelor

Urmareste nivelul de utilizare si dezvoltare al competentelor managerilor investigati :

competente generale necesare in posturile manageriale (responsabilitate, atitudinea fata de munca/implicare, capacitate de decizie, orientare catre client, initiativa, integritate, lucru in echipa, invatare si autodezvoltare);

competente manageriale (stil de conducere, antrenarea si dezvoltarea colaboratorilor, gandire strategica, managementul schimbarii).

Nivelele de dezvoltare ale acestor competente sunt dispuse pe o scala de la 1 la 3, evaluatorii avand sarcina sa aleaga unul dintre cele trei nivele (manifestat, in dezvoltare, incipient) si sa noteze cifra care ii corespunde. Fiecare nivel este descris (operationalizat) in cadrul chestionarului astfel incat evaluatorii sa detina o imagine cat mai fidela a dimensiunii investigate (scala construita pe baza ancorelor comportamentale). Chestionarul este prevazut si cu o rubrica de exemple sau comentarii pentru fiecare competenta in parte, unde evaluatorul poate sa completeze eventualele date suplimentare pe care le considera relevante.

Rezultatele se vor inregistra pe o scala in sase trepte. Se va calcula al treilea scor partial astfel: daca 85% dintre competente se afla la nivelul manifestat si 15% la nivelul in dezvoltare se acorda nota sase, daca 75% dintre competente se afla la nivel manifest si 25% la nivel de dezvoltare se acorda nota cinci, daca 50% dintre competente sunt la nivel manifest si 50% in dezvoltare – nota patru, daca 25% manifestat si 75% in dezvoltare – nota 3, daca 50% sunt in dezvoltare si 50% incipient nota 2, daca 75% sau mai mult incipient – nota 1.

Formular E - Analiza performantei

In cadrul acestei sectiuni se mentioneaza realizarile majore, neplanificate ale angajatului, precum si punctele tari/slabe, de dezvoltat.

Formular F – Nevoi de instruire si dezvoltare

Nevoile de instruire sunt identificate, atat sub aspectul competentelor tehnice generale si manageriale cat si al competentelor comportamentale generale sau manageriale. Referitor la aceste doua categorii de competente, evaluatorul are sarcina de a completa rezultatele asteptate si tipul de actiuni propuse. Se mentioneaza ca atunci cand se va face referire la actiunile propuse, sa se specifice cu claritate ariile de dezvoltare (exemplu: instruire la locul de munca, cursuri, rotatia posturilor, etc.).

Formular G – Calificativul final

Ofera informatii despre scorare si interpretarea scorului final al acestui formular. Scorul final se va calcula sumarizand cele trei scoruri partiale pentru fiecare din standardele de performanta

S = S1*0.5 + S2*0.25+S3*0.25

Pentru stabilirea calificativului final se va utiliza urmatoarea clasificare:

Excelent (intre 6,00 - 5,00) - depaseste in mod constant si clar asteptarile legate de atingerea obiectivelor si a performantei; competentele comportamentale si functionale necesare sunt aproape toate dezvoltate si manifestate.

Foarte bine (intre 4.50 - 5.00) - depaseste uneori asteptarile legate de atingerea obiectivelor si a performantei; competentele comportamentale si functional necesare sunt dezvoltate si manifestate.

Bine (intre 3.75 - 4.49) - atinge constant si uneori chiar depaseste asteptarile legate de atingerea obiectivelor si a performantei; majoritatea competentelor sunt dezvoltate si manifestate.

Standard (intre 2.75 - 3.74) - atinge frecvent asteptarile legate de atingerea obiectivelor anuale si a performantei; competentele sunt in dezvoltare si unele manifestate.

Sub standard (intre 1.75 - 2.74) - unele asteptari sunt atinse, dar nu suficiente pentru ca performanta sa fie considerata una de succes; competentele sunt incipiente sau in dezvoltare, dar nici unele manifestate; se asteapta o imbunatatire generala

Inacceptabil (intre 1.00 - 1.74) - in mod clar nu atinge asteptarile legate de atingerea obiectivelor si a performantei; competentele necesare sunt doar la un nivel incipient. Orice realizare neplanificata inregistrata de angajat in perioada supusa evaluarii si care a

avut un impact major asupra performantei generale poate creste calificativul final (este o conditie necesara, dar nu si suficienta; decizia va fi luata de comun acord de catre managerii de nivel N+1 si N+2).



Formular evaluare performanta – nivel de executie. Formularul este alcatuit din paisprezece sectiuni. In cadrul acestui chestionar rubricile vor fi completate atat de catre angajatul evaluat (autoevaluare a propriilor performante) cat si de superiorul direct al acestuia si de catre responsabilul Departamentului de Resurse Umane.

Sunt inregistrate datele de identificare corespunzatoare persoanei evaluate: numele si prenumele persoanei, vechimea in companie, functia ocupata, departamentul/divizia.

Evaluarea si autoevaluarea se va realiza in functie de o serie de criterii stipulate in cadrul sectiunii B a formularului, sintetizate in patru dimensiuni: gradul de indeplinire a standardelor de performanta, asumarea responsabilitatii, aderarea la complexitatea muncii, initiativasi creativitate. Punctajul folosit pentru notare este urmatorul:

-neindeplinirea cerintelor postului = 1

-conform cerintelor minime ale postului = 2

-la nivelul cerintelor postului = 3

-uneori peste asteptari = 4

-constant peste asteptari = 5

-performanta a iesit din comun = 6.

Fiecare dimensiune a acestei sectiuni are o anumita pondere in scorul final. Astfel formularul permite calcularea scorului acordat pentru fiecare dimensiune in parte dar si pentru ansamblul de competente investigate. De asemenea, se poate constata scorul acordat de catre evaluatori si de propria persoana a celui evaluat, fiind astfel posibila realizarea comparatiei dintre imaginea de sine si opinia celorlalti.

Aprecierile celor doi evaluatori vor acoperi si domeniul trasaturilor de personalitate ale angajatului: integritate moralasi altruism, disciplina, respectarea confidentialitatii.

Formularul acorda posibilitatea persoanei evaluate sa si exprime eventualele nemultumiri, solicitari, dificultati intampinate in perioada de evaluare.

Chestionar evaluare manager de catre colaboratori. Al treilea instrument folosit in procesul de evaluare masoara nivelul performantelor manageriale si urmareste investigarea aspectelor comportamentale din cadrul relatiei dintre manageri si subalternii acestuia. Itemii chestionarului (15 itemi) si modalitatile de raspuns sunt prezentate sub forma unui tabel si vizeaza aspecte din viata profesionala, in ceea ce priveste interactiunea sef-subordonat.

Raspunsurile evaluatorilor se inregistreaza pe o scala in patru trepte, fiecarui tip de raspuns acordandu-i-se un anumit scor:

acord total - 3 puncte

acord – 2 punct

dezacord – 1 puncte

dezacord total – 0 puncte.

Itemii chestionarului acopera 6 dimensiuni/competente si anume:

Stilul de conducere: capacitatea de a formula o viziune, de a inspira colaboratorii si de a obtine implicarea si angajamentul acestora, de a avea impact si influenta asupra lor. Pentru a fi un manager eficient este necesar sa exerciti rolul de leadership, o conceptie frecventa fiind aceea potrivit careia meseria de manager necesita abilitati de leadership, iar leadership-ul este o componenta a managementului.

Itemii corespunzatori acestei dimensiuni sunt: 1.Superiorul meu imi spune ce asteapta de la mine si modul in care activitatea mea contribuie la realizarea obiectivelor departamentului.

3. Superiorul meu imi asculta opiniile.

5. Superiorul meu imi ofera informatiile necesare pentru a imi putea desfasura activitatea eficient.

Antrenarea si dezvoltarea colaboratorilor: incurajarea participarii la elaborarea de noi idei, gasirea de solutii, acordarea de feedback privind progresul colaboratorilor, acceptarea sugestiilor din partea celorlalti.

Itemii corespunzatori acestei dimensiuni sunt: 2.Superiorul meu ma sprijina in gasirea de noi modalitati de a imi face munca mai bine.

Superiorul meu ma incurajeaza sa dezvolt noi idei si sa gasesc noi solutii.

Superiorul meu imi ofera regulat feed-back privind activitatea mea.

Superiorul meu ma apreciaza si ma incurajeaza cand am rezultate bune.

Delegarea: presupune din partea cadrelor de conducere o abordare sistemica, delegand cu prioritate sarcinile de mai mica importanta, pentru care exista personal capabil sa le solutioneze in mod adecvat. In transmiterea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor delegate persoanei, managerul detaliaza cauza delegarii respectivei sarcini, motivele care au stat la baza alegerii si ce rezultate trebuie obtinute. Orice nelamurire trebuie sesizatasi explicata in aceasta faza incipienta, diminuandu-se astfel sursele potentiale de erori. Castigarea adeziunii de fond a subordonatului pentru realizarea sarcinii delegate este un element esential, de care este bine sa se tina seama. In acelasi timp conducatorul trebuie sa informeze asupra delegarii efectuate dar si a ratiunilor ce au generat-o, pe colegii de compartiment ai subordonatului in cauzasi pe celelalte persoane din organizatie, afectate nemijlocit de sarcina delegata. La final, conducatorul evalueaza rezultatele delegarii dand indrumari si efectuand corecturi atunci cand situatia o reclama, avand grija sa mentina climatul de exigentasi incredere.

Itemii corespunzatori acestei dimensiuni sunt:

6. Superiorul meu are incredere in deciziile mele si imi lasa libertate de actiune in zona de competenta

15. Superiorul meu imparte echitabil sarcinile intre membrii echipei in functie de expertiza fiecaruia.

Gandirea analitica: este reprezentata de capacitatea de a analiza in functie de o serie de criterii obiective, stabilite anterior, activitatea din cadrul departamentului, de a sesiza detaliile, amanuntele care usureaza munca sau care duc la disfunctionalitati, presupune rationament rapid pe baza concluziilor, a analizei si gasirea cailor de rezolvare a problemelor aparute in

departament. Gandirea analitica are la baza capacitatea de separare si analiza a partilor unui intreg, de sesizare a detaliilor elocvente si de apreciere cantitativasi calitativa a acestora.

Itemii corespunzatori acestei dimensiuni sunt:

11. Superiorul meu realizeaza de obicei o analiza temeinica a activitatii mele.

13. Superiorul meu ia de obicei decizii corecte, chiar si in situatii neprevazute.

Integritatea: presupune ca managerul pune accent pe corectitudine si isi trateaza cu

respect colaboratorii. Itemii corespunzatori acestei dimensiuni sunt:

4. Superiorul meu ma trateaza demn si cu respect.

12. Am incredere in corectitudinea superiorului meu.

Dezvoltarea spiritului de echipa: acorda importanta colaborarii intre angajati si

functionarii lor ca o echipa. Itemii corespunzatori acestei dimensiuni sunt:

10. Superiorul meu accentueaza colaborarea intre membrii departamentului nostru.

14. Superiorul meu implica toti membrii echipei noastre in atingerea obiectivelor comune prin impartirea sarcinilor.



Chestionarul este astfel construit incat permite calcularea scorului pentru fiecare dimensiune investigata, compararea scorurilor intre dimensiuni si compararea scorurilor finale obtinute de fiecare manager in parte, desi numarul de evaluatori difera de la manager la manager. Scorurile se pot calcula in procente, ceea ce usureaza interpretarea rezultatelor si intelegerea semnificatiei scorurilor obtinute.

Scorul pe fiecare dimensiune se calculeaza prin insumarea punctelor alocate pentru fiecare din itemii dimensiunii respective de catre subordonatii evaluatori si impartirea sumei rezultate la produsul obtinut prin multiplicarea numarului de itemi relationali dimensiunii respective cu numarul maxim de puncte (3) si cu numarul de subordonati evaluatori. Scorul poate avea valori intre 0 - minim si 1 – maxim, dar pentru calcularea in procente, scorul obtinut se inmulteste cu 100. Avantajul acestui instrument este catine seama de numarul de evaluatori pentru fiecare manager in parte si permite compararea scorurilor tuturor managerilor avuti in vedere.

Chestionar de evaluare a satisfactiei profesionale. Chestionarul de satisfactie aplicat cuprinde 30 itemi si inregistreaza raspunsurile pe o scala Lichert in cinci trepte, fiecarui tip de raspuns acordandu-i-se un anumit numar de puncte:

SA – sunt de acord in totalitate

A – sunt de acord

AD – cateodata sunt de acord/cateodata nu

D – nu sunt de acord

SD – dezacord total.

Itemii chestionarului acopera mai multi factori determinanti ai satisfactiei profesionale:

a) relatia cu seful ierarhic (comunicarea sef–subaltern, feedback, suport afectiv si informativ, atitudine in munca). Satisfactia rezultata din relatia cu seful ierarhic reiese din raspunsurile la urmatorii itemi ai chestionarului:

Simt ca ii pot spune supervizorului meu ceea ce cred.

Supervizorul meu imi spune ceea ce se asteapta de la mine.

Supervizorul meu ma apreciaza cand imi fac treaba bine.

Supervizorul meu ma trateaza cu respect si demnitate.

Supervizorul meu ma informeaza despre lucrurile pe care trebuie sa le stiu.

Supervizorul meu imi permite sa-mi fac slujba fara a se interfera. 8.Supervizorul meu imi da feedback regulat in legatura cu munca/performanta mea.

b) lucrul in echipa (comportamente/atitudini de favorizare, cooperare intre membrii aceleiasi echipe si intre echipele de lucru). Ii corespund urmatorii itemi:

3. Exista o problema de favoritism in grupul meu de lucru.

20.Majoritatea persoanelor din grupul meu de lucru coopereaza pentru a indeplini cerintele de lucru.

21. Exista colaborare intre grupul meu de lucru si alte grupuri in S.C. xxx S.R.L.

c) aderare la valorile companiei (informarea subalternilor asupra obiectivelor, impartialitate, constiinta apartenentei, autorealizare, atitudinea companiei fata de clienti). Satisfactia pentru aceasta dimensiune este stabilita prin insumarea scorurilor inregistrate la urmatorii itemi:

Seful supervizorului meu ne ofera sprijinul de care avem nevoie.

10. Conducerea companiei ne informeaza in legatura cu ceea ce compania incearca sa realizeze.

11. Conducerea companiei acorda atentie ideilor si sugestiilor persoanelor la acelasi nivel ca mine.

12. Am incredere in impartialitatea conducerii companiei.

Sunt mandru(a) ca lucrez pentru S.C. Xxx S.R.L.

Faptul ca lucrez la S.C. Xxx S.R.L. imi va aduce probabil, genul de viitor pe care mi-l doresc.

Consider ca S.C. Xxx S.R.L. face o treaba buna pentru clientii sai.

In general, sunt multumit(a) pentru ca lucrez la S.C. Xxx S.R.L.

Consider ca S.C. Xxx S.R.L. face o treaba buna pentru clientii sai.

Conducerea companiei este orientata spre client.

d) management participativ (posibilitatea de implicare, de realizare profesionala prin forte proprii). Itemii care corespund acestei dimensiuni sunt:

13. Simt ca slujba mea este sigura daca sunt un bun performer.

Sunt capabil(a) sa obtin resursele de care am nevoie in munca mea.

Am destula libertate pentru a imi face treaba bine.

e) factori de munca (factori materiali, conditii de munca, normele institutiei). Satisfactia generata de factorii de munca este investigata cu ajutorul itemilor:

Sunt platit(a) corespunzator pentru genul de munca pe care o fac.

Bonusurile si beneficiile acordate raspund celor mai multe dintre nevoile mele imediate.

In mediul meu de lucru, conditiile de confort acordate sunt satisfacatoare.

Regulamentele si procedurile companiei interfera cu modul in care imi indeplinesc obligatiile de serviciu.

f) feedback chestionar (gradul de acoperire a tuturor ariilor, gradul de intelegere, eventuale precizari si propuneri) urmarit cu ajutorul itemilor:

Cred ca chestionarul acopera toate ariile pe care as vrea sa le includ in feed-back-ul meu.

Am inteles pe deplin fiecare aspect al acestui chestionar.

Exista vreo arie sau vreun aspect neacoperit de acest chestionar, pe care ati dori sa o/il mentionati?

Nivelul global al satisfactiei profesionale se stabileste prin insumarea scorurilor partiale

obtinute la fiecare dintre dimensiunile mentionate anterior.

Interpretarea rezultatelor se realizeaza prin calcularea scorului total pentru fiecare angajat in parte si raportarea scorului astfel obtinut la scorul maxim.

Intrebari de verificare:

Care sunt domeniile investigate in cadrul instrumentului pentru evaluarea performantelor profesionale ale ocupantilor pozitiilor manageriale ?

Ce tip de scala este folosita pentru instrumentele de evaluare a pozitiilor manageriale ?

Care sunt argumentele pentru a folosi scale de evaluare pare ?

Care este rolul aplicarii in procesul de evaluare a performantelor a unui chestionar de evaluare a managerului de catre subordonati ?

Enumerati dimensiunile investigate in cadrul chestionarului de evaluare a satisfactiei profesionale.



loading...







Politica de confidentialitate

DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 1106
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2020 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site