Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  
BulgaraCeha slovacaCroataEnglezaEstonaFinlandezaFranceza
GermanaItalianaLetonaLituanianaMaghiaraOlandezaPoloneza
SarbaSlovenaSpaniolaSuedezaTurcaUcraineana

įstatymaiįvairiųApskaitosArchitektūraBiografijaBiologijaBotanikaChemija
EkologijaEkonomikaElektraFinansaiFizinisGeografijaIstorijaKarjeros
KompiuteriaiKultūraLiteratūraMatematikaMedicinaPolitikaPrekybaPsichologija
ReceptusSociologijaTechnikaTeisėTurizmasValdymasšvietimas

VADOVAVIMAS MOKYKLOJE KAIP MIKROKLIMATO VEIKSNYS

švietimas



+ Font mai mare | - Font mai mic



DOCUMENTE SIMILARE



VADOVAVIMAS MOKYKLOJE KAIP MIKROKLIMATO VEIKSNYS

„Vadovavimas mokykloje – ne tik tikslų, uždavinių numatymas, darbo planavimas ir organizavimas, bet ir techninių, socialinių, pedagoginių, psichologinių, biologinių procesų tikslingas nukreipimas, siekiant optimalių rezultatų, kartu atsižvelgiant į tų procesų ypatumus ir dėsningumus“ (R. Dobranskienė, 2004, p. 66).



Parikh (2005) teigia, kad iš šiuolaikinio vadovo vis dažniau reikalaujama žmogiškųjų savybių, lyderystės įgūdžių. Vienoje iš naujausių apklausų, darbuotojų prašė įvardinti vien¹, vienintelź, svarbiausi¹ savybź, kuri¹ privalėtų turėti idealus jų vadovas, ir beveik visi darbuotojai pirmiausia nurodė žmogišk¹sias savybes: teisingum¹, supratim¹, kantrybź, atvirum¹, dosnum¹.

Vadovavimas - valdymo užduotis numatyti trokštam¹ organizacijos ateitį ir vesti į t¹ ateitį (James A.F., Stoner R. Edward Freeman, Daniel R., Gilbert,Jr. 1999). Edukologai tvirtina, kad mokyklos tobulėjimas ir teikiamų paslaugų kokybė yra tiesiogiai susijusi su vadovų veikla. Nuo vadovų veiklos priklauso ar pasiseks mokykloje vykdomos reformos. Vadovams, siekiantiems sukurti šiuolaikišk¹ tobulėjanči¹ mokykl¹, vien paprasčiausių teisės ir administravimo žinių nebeužtenka. Mokyklos vadovas privalo žinoti klasikinės vadybos įgūdžius. Kompleksiškai derinti su instrukciniu vadovavimu bei vadovavimu pokyčiams. Daugelyje mokyklų vyrauja ,,izoliacijos kultūra“, kuri¹ galima įveikti pasitelkiant vadovavim¹ pokyčiams. Parikh J. (2005) teigimu gyvename naujų technologijų amžiuje, tačiau darbo procese vis svarbesnis tampa žmogiškasis faktorius. Neišvengiamai keičiasi darbo santykiai. Tad vis didesni reikalavimai keliami vadovui.

Dobranskienės (1997) teigimu, kuo demokratiškesnė yra mokykla, tuo daugiau vadovavimo elementų išdalyta ir paskirstyta keletui žmonių. Vadovavimas susirinkimui, darbo grupei ar pagalbos proceso organizavimui nėra užduotys, kurias turi atlikti aukščiausias pareigas einantis asmuo, bet jos bus paskirtos tiems asmenims, kurie turi atitinkamus įgūdžius.

„Mokykloje, kurioje veikia autoritarinis vadovavimo stilius, – visi sprendimai ateis ,,iš viršaus“. Paprastai vadovas priima sprendimus pasikalbėjźs su tais, kurie įtraukti į atitinkam¹ veikl¹. Kiti turi prisitaikyti prie sistemos ir idėjų, ateinančių ,,iš viršaus“ (Lies Gualtherie van Weezel, 2002). Anot autorės, dirbant demokratiškai, vadovo užduotis – palengvinti darb¹, atidžiai ir įdėmiai klausant tų, kurie dirba, ir tų, kurie yra diskusijų objektas. Dirbti kartu, vadinasi, dirbti trimis kryptimis: į viršų, į šonus ir į apači¹. ,,Įšonus“ – tai yra laikyti vieni kitų iniciatyvas rimtomis, kas ypač svarbu norint bendradarbiauti. ,, Į viršų“ – tai reiškia remti iniciatyv¹, kuri kyla iš apačios. Aktyvum¹ skatina iniciatyva ir jaučiama atsakomybė sudaryti s¹lygas dirbti, idėjoms kilti ir mokytis. Veikla varijuoja nuo nurodymų davimo iki rūpinimosi s¹lygomis. Vis labiau direktorius ar pavaduotojas pabrėžia, kaip galima atlikti darb¹, kuris turi būti padarytas. Duoda struktūr¹, kuri įgalina darbuotojus žengti kitus žingsnius.

Tam, kuris vadovauja organizacijai ar komandai, labai konkrečių įgūdžių, tokių kaip vesti susirinkim¹, formuluoti tikslus, turėti žinių apie numatomus etapus, reikia ir bazinių įgūdžių, ir požiūrių. Svarbūs aspektai:

» Visada turėti galvoje tai, kas turi būti padaryta. Visa apimantis žvilgsnis turi būti daugiau ar mažiau detalus.

» Būti dėmesingam pokyčiams išorėje ir viduje ir žiūrėti į priekį. Siekti, kad darbas, kuris turi būti padarytas, būtų naudingas.

» Žinoti prieinamus išteklius, tokius kaip finansinė situacija, medžiagos, baldai, asmenų gebėjimai ir įdarbinimo s¹lygos.

» Būti atidžiam kiekvienos dalies ir visos organizacijos tikslui.

Suprasti s¹veik¹ tarp atskirų dalių ir organizacijos, kaip visumos.

» Pasitikėti savo komandos nariais, neignoruoti jų kritiškos reakcijos.

»Daryti sprendimus reikiamu momentu, išlaikant pusiausvyr¹ tarp prašymo gauti daugiau informacijos, dalyvauti dialoge, taip pat nutraukiant ryšius ir suvokiant pasekmes.

» Suprasti darbo kokybź ir grupės bei institucijos kultūr¹. Reikia vertinti stipri¹sias ir silpn¹sias puses, atsižvelgiant į pasekmes moksleiviams ir darbuotojams (Lies Gualtherie van Weezel, 2002).

Kaip teigia Lies Gualtherie van Weezel ( 2002 ) nėra nei gero, nei blogo vadovavimo stiliaus – yra tik tinkamas ar netinkamas tai grupei, toje situacijoje, tiems uždaviniams tuo momentu išsprźsti. Vadovavimas grupei turėtų būti arčiau kolegialaus, demokratinio stiliaus.

Kiekviena organizacija turėtų pasirūpinti savo darbuotojų aktyviuoju poilsiu, rekreacija.

Vadovai ir daugelis darbuotojų pernelyg akcentuoja materialinį skatinim¹, nepelnytai menkindami ir apskritai pamiršdami moralines paskatas:

Anot Kasiulio, Barvydienės (2001) ypating¹ vaidmenį formuojant grupź bei nuotaik¹ joje vaidina vadovas. Sukurti palankų mikroklimat¹ yra vienas sunkiausių, daugiausia darbo ir pastangų reikalaujančių vadovo veiklos uždavinių. Optimizuodamas santykius vadovas turėtų suburti stiprų, sveik¹ grupės branduolį: tegul pradžioje tai bus neabejingi grupės tikslams, jos veiklai asmenys, o vėliau tas būrys plėsis.

1. Lyderiavimas ir vadovavimas

Jacikevičius (1995) teigia, kad veikiančioje grupėje išsiskiria asmenys, kurie vadovauja grupės veiklai, ir asmenys, kurie vykdo vadovaujančiųjų nurodymus. Vadovaujantys – lyderiai, o vykdantys – pasekėjai. Lyderiai skirstomi į formalius ir neformalius. Formalūs dažniausiai vadinami vadovais, viršininkais ir pan.

Kvedaravičius (2006) teigia, lyderis – tai tikslumo meistras, sugebantis apčiuopti sėkmź, tai meistras, nedarantis ekonomikos ir politikos klaidų. Jis geba suvokti bet kokį kontekst¹ ir prie jo prisitaikyti.

Giuliani (2006) rašo, kad lyderis ne tik turi nustatyti kryptį, bet ir vesti ta kryptimi. Jis negali paprastai primesti savo valios, nes tai ne pats geriausias būdas. Jis turi sutelkti žmones, uždegti juos savo vizija ir užsitarnauti jų param¹. Vienas svarbiausių lyderiavimo bruožų – gebėjimas gerai pasirinkti.

Pasak R.Želvio (2001) vadovaujama sėkmingiau tada, kai ne tik tarp vadovo ir valdinių yra teigiami ir neformalūs santykiai, kai vadovas grupėje yra autoritetingas, bet ir kaip populiarus neformalus lyderis.

Gumbicaitės – Šilingienės (1998) teigimu lyderiu gali būti žmogus, neturintis jokių formalių įgaliojimų. Asmuo tampa lyderiu žmonių pasirengimo juo degti dėka. O žmonės pasiruošź sekti tais, kurie gali patenkinti jų norus poreikius ir reikmes. Taigi, efektyvus vadovas bus tik tas, kuris šalia formalaus turės ir neformalų autoritet¹, sugebės sutelkti pavaldinius bendrų tikslų siekimui, atsižvelgti ir patenkinti jų poreikius.

Liukinevičienė (2006) nurodo, kad nuomonė, jog lyderiais gimstama, o ne tampama vis mažiau populiari. Profesionalūs tyrinėtojai gebėjim¹ lyderiauti sieja su vadovų elgesiu, t.y. jų atliekamais veiksmais: užduočių paskirstymu, bendravimu su darbuotojais, jų motyvavimu, paties vadovo darbo organizavimu. Šiandienos visuomenėje aiškiai matome, kad aktyvios konkurencijos laikais visose gyvenimo srityse gebėjimas kritiškai ir strategiškai m¹styti, analizuoti, planuoti, gebėti prisitaikyti savo planus ir išklausyti kitų argumentus, burti bendraminčius, priimti sprendimus, būti pasirengus atsakyti už savo komandos veikl¹, informaciniai ir internacionaliniai gebėjimai ir, aišku, puikus profesinis pasirengimas – visa tai būtinas „krepšelis“ lyderiui“

(L. Liukinevičienė, 2006).

Anot Jeffrey J. Fox (2001), puikūs lyderiai retai pasitaiko. Neformalūs lyderiai – užima grupės lyderių vaidmenis dėl to, kad yra energingesni, greičiau negu kiti grupės nariai sugeba parinkti veiksmams tikslus, suderinti grupės narių pastangas tiems tikslams pasiekti ir kt. Lyderio prireikia, kai yra neatitikimas tarp grupės poreikių ir išorinės aplinkos, taip pat tarp grupės narių tarpasmeninių poreikių. Lyderis rūpinasi nustatyti ir palaikyti grupės kontaktus su kitomis grupėmis ar asmenimis. Nustato ir palaiko pakankam¹ išorinź kontrolź.

Lyderio funkcijos: » grupės veikimo tikslų ir metodų iškėlimas; siekiant bendrų tikslų;

» atskirų grupės veiksmų koordinavimas;

» grupės narių informavimas apie veikim¹, jo rezultatus ir kt.;

» grupės narių veiklos kontrolė, paskatinimai ir bausmės;



» arbitražo funkcijos, iškilus nesutarimams tarp grupės narių;

» grupės atstovavimas prieš kitas grupes, aukštesnius vadovus ir kt.

( Kasiulis, Barvydienė (2001).

Anot Gliuliani (2006) lyderių tipai: pirmas - priklausantys nuo bendrų tikslų; pirmas – į grupės pasiekimus besiorientuojantis lyderis. Jis deda daugiausiai pastangų, kad uždaviniai būtų kokybiškai atliekami, visaip skatindamas (kartais ir šiurkščiais spaudimo metodais) įvykdyti grupės tikslus. Antras – rūpinasi grupės narių tarpasmeninių santykių kokybe ir jų komfortu.

Atsižvelgiant į veiklos pastovum¹ ir įvairiapusiškum¹, skiriami situacijos lyderiai ir visapusiški lyderiai. Situacijos vadovauja grupei tik tam tikrais specifinės veiklos momentais. Visapusiškas lyderis ilgesnį laik¹ vadovauja pagrindinei grupės veiklai.

2. Vadovavimo veiklos ypatybės

Gualtherie van Weezel L. (2002) teigimu, vadovavimas sieja grupės veikl¹ su kitų grupių ir visos visuomenės, kurios dalis yra ši grupė, veiklos tikslais. Vadovavimas – yra grupės veiklos valdymas, kurį atlieka visuomenės skirtas vadovas pagal administracinius, teisinius įgaliojimus ir bendravimo normas. Lyderiavimas remiasi neformaliais tarpasmeniniais simpatijos, pripažinimo, solidarumo, opozicijos ir kitais santykiais. Vadovavimo pagrind¹ sudaro oficialūs dalykinės priklausomybės santykiai tarp vadovo ir pavaldinių, tarp vadovo ir aukštesnėse pakopose esančių vadovų. Vadovas vykdo ne tik šio grupės, bet ir visuomenės pageidavimus dėl grupės veiklos. Jo vadovavimas priklauso tiek nuo santykių su kitais grupės nariais, tiek nuo santykių su aukštesniųjų grupių atstovais..

Heller (2000) teigimu vadovavimo ir lyderiavimo skirtumai nepanaikina šių dviejų grupės reiškinių panašumų ir glaudžių ryšių. Vadovavimo funkcijas geriausiai atlieka tie asmenys, kurie yra autoritetingi, mėgstami kaip geri žmonės, gerbiami kaip specialistai, pagal neformalių santykių struktūr¹. Efektyviausiai grupė valdoma tais atvejais, kai vadovavimo ir lyderiavimo rolės susilieja, kai oficialus vadovas kartu yra ir neformalus lyderis.

Gualtherie van Weezel L. (2002) rašo, kad vadovavimo veikla yra kūrybinė, nes vadovas pats pasirenka ne tik veikimo būdus, bet ir uždavinius, gauna naujus ir originalius veikimo rezultatus.

VADOVO FUNKCIJOS

» Administracinė funkcija. Vadovas koordinuoja grupės narių veiksmus.

» Strateginė funkcija. Grupės veikimo tikslų iškėlimas, metodų parinkimas, būsimų grupės veikimo rezultatų numatymas ir pan.

» Eksperto bei konsultanto funkcija. Vadovas vertina grupės narių veiklos proces¹ ir to veikimo rezultatus.

» Komunikacinė reguliavimo funkcija. Vadovas parenka tinkamiausias komunikacijos ir bendravimo formas.

» Grupės atstovavimo funkcija. Atstovaujama susirinkimuose, pasitarimuose.

» Disciplinarinė funkcija. Vadovas stebi ir vertina.

» Auklėjamoji funkcija. Vadovo patarimai ir pamokymai.

» Psichoterapinė funkcija. Vadovo pareiga padėti grupės nariams.

Šios visos funkcijos sudaro vadovo rolės pagrind¹. Kaip ši rolė bus atliekama, priklausys nuo daugelio konkrečios situacijos veiksnių. Vadybos funkcijų samprata pagal R.Želvį ( žr. prieduose 2 lentelė).

Gerų vadovų asmeninės savybės, veikiančios mikroklimat¹

Kasiulio, Barvydienės (2001) teigimu tam tikros vadovo asmenybės savybės, reikšmingos vienoje darbo situacijoje, neturi didesnės reikšmės kitoje. Sėkmingai dirbantys vadovai gali pasižymėti gana skirtingais bruožais. Ryšys tarp darbo sėkmės ir jo asmenybės savybių nėra tiesioginis, kaip buvo manoma. Asmenybės bruožai yra būtina sėkmingo darbo s¹lyga, bet ne jos garantija.

Anot Butkaus (2006), išryškėjo dar viena svarbi ir sunki vadovo pareiga: mokyti savo tiesioginius pavaldinius savarankiškai dirbti, net patiems sprźsti už vadov¹, ir nuolat kelti jų kvalifikacij¹.

Malik (2005) teigia, jog daug žmonių siekia užimti vadovaujančias pareigas visiškai nežinodami, k¹ tai reiškia iš tikrųjų. Tuomet tai yra ne apgalvoti sprendimai, o susidūrimas su situacija, kurios nebuvo galima įsivaizduoti. Valdymo uždavinys yra priimti žmones tokius kokie jie yra, išsiaiškinti jų pranašumus ir per atitinkamai suformuluotus uždavinius suteikti jiems galimybź veikti.

Panašiai galvoja ir Bagdanskis (2006) jis pažymi, kad daugelis svajoja jaukiai įsikurti vadovo krėsle, tačiau tie, kuriems tenka tai pasiekti, pajunta, kad jame sėdėti ne taip jau ir saldu. Greit paaiškėja, kad pavaldiniai nevykdo užduočių, tempia laik¹, pernelyg daug plepa, vėluoja į darb¹, vengia atsakomybės, yra pasyvūs ir nekūrybingi. Tad kokių savybių reikia vadovui, kad pajėgtų sėkmingai dirbti ir organizuoti pavaldinių darb¹? Gero vadovo savybes: vadovas privalo pozityviai vertinti save ir pasitikėti savimi (savo mintimis, jausmais, pojūčiais, intuicija, sprendimais). Jis turi vertinti ir gerbti žmones, sugebėti įžvelgti gabumus, ketinimus ir motyvus. Jis privalo turėti pakankamai savo srities profesinių žinių. Tam, kad išlaikytų aukšt¹ kvalifikacij¹, turi nuolat kelti (kursuose, pratybose, darbe). Jis turi būti mokanti gerai savo laik¹ ir darbo proces¹ organizuoti asmenybė. Vadovas turi būti geras mokytojas ir puikiai bendraujantis asmuo. Jis turi mokėti būti tvirtas ir pasiekti to, ko nori. Jo siekiai privalo būti motyvuoti, jis turi mokėti lanksčiai siekti savo tikslų. Vadovas turi sugebėti konfrontuoti situacijose, kai susiduria su tingumu, pravaikštomis, darbo taisyklių nesilaikymu. Jis turi mokėti išreikšti jausmus: parodyti ir savo pyktį, ir savo džiaugsm¹, ir kitas emocijas. Jis turi būti empatiškas (sugebantis pajusti, k¹ kitas žmogus jaučia), suprantantis ir paremiantis. Už jo nugaros pavaldiniai turi jaustis, kaip už mūro. Jis privalo mokėti darbuotojus paskatinti ger¹ darb¹, pasiekimus ir pastangas. Vadovas privalo gebėti pripažinti savo klaidas ir mokėti atsiprašyti. Jis turi pripažinti, kad nežino atsakymų į visus klausimus. Jis privalo mokėti tartis su pavaldiniais ir nebijoti jiems deleguoti atsakomybės. Vadovas turi įtraukti pavaldinius į sprendimų priėmimo proces¹, kartu perduodamas jiems ir atsakomybź už jų sprendimus.



Guoga (2006) priduria, jog tikras lyderis atsakomybź už bėdas prisiima pats, o nuopelnus priskiria kitiems. Kitaip tariant šis mokslininkas pažymi ir atsakomybź kaip vien¹ svarbiausių lyderio bruožų. Panašiai galvoja ir Fayol (2005): „Vadovui, kad galėtų gerai atlikti darb¹, niekada neturėtų būti suteikta valdžia be atsakomybės ir atsakomybė be atitinkamos valdžios“ (Fayol, 2005, p. 6).

Vadinasi, kad vadovas galėtų tinkamai atlikti savo vaidmenį, jis turi turėti specifinių savybių. Vadovas pirmiausia turi pasižymėti gerosiomis humaniškumo žmogaus psichinėmis savybėmis: jam turi būti būdingos bendros demokratinės visuomenės vertybinės orientacijos, jis turi būti s¹žiningas darbuotojas, moraliniu požiūriu tyras it t.t. Tačiau vadovavimo veiklos sėkmingumui šių bendrų savybių neužtenka. Reikalingos kai kurios specifinės vadovavimo veiklai savybės.

Vienoks ar kitoks vadovavimo pobūdis pirmiausia priklauso nuo vyraujančių motyvų, kurių skatinamas žmogus užima vadovo pozicij¹.

I.Profesinis – psichologinis pasirengimas. Kompetentingas toje veiklos srityje, kuri jo vadovaujamai grupei yra pagrindinė.

Gamyklos direktoriui reikės inžinerinio, žemės ūkio bendrovei – agronominio, švietimo įstaigos – pedagoginio pasirengimo.

Psichologinis pasirengimas reikalauja turėti išsiugdytas savybes: interes¹ veikti, pareigos ir atsakomybės jausmus, bendruomeniškumo nuostatas.

Interesas veikti . Jis aktyvina mintis ir vali¹ reikiama kryptimi, didina vadovo darbingum¹.

Pareigingumas ir atsakomybė – susijź su tokiomis asmenybės savybėmis kaip teisingumas, dorumas, darbštumas. Atsakomybė būna s¹moningai racionali.

Bendruomeniškumo savybė vadovui būtina dėl to, kad vadovas pats vienas negali pasiekti rezultatų, jei jis nesugebės paskatinti, užkrėsti darbo entuziazmu savo pavaldinius (A. Kakanauskas, 2007).

Ypating¹ reikšmź vadovavimo sėkmei turi organizaciniai ir pedagoginiai sugebėjimai. Jie yra sintezė aukšto intelekto ir valios savybių, kurios padeda geriau išmanyti veikl¹ ir j¹ pertvarkyti.

Svarbi organizacinių sugebėjimų savybė yra mokėjimas greitai ir tiksliai suvokti žmonių dvasines ypatybes. Talentingas vadovas moka greitai įvertinti savo darbuotojų ypatybes ir nustatyti jų tinkamum¹ vienai ar kitai veiklai. Organizacinių sugebėjimų komponentas yra praktinis vadovo intelektas. Teorinis protas pasireiškia sugebėjimu abstrahuotis nuo konkrečių pavienių faktų ir m¹styti atitinkamomis s¹vokomis bei teiginiais.

Anot Heller (2000), vadovai pirmiausi¹ kreipiantys dėmesį į savo pavaldinių gerovź, per ilgesnį laik¹ pasiekia ir geresnių grupinės veiklos rezultatų, negu tie, kurie jau iš pat pradžių stengiasi siekti aukštų veiklos rezultatų, mažai tesirūpindami grupės narių gerove.

4. Vadovavimo stiliai įtakojantys mikroklimat¹

Kvedaravičius (2006) teigia, kad vadovauti iš esmės galima tiktai hierarchinėse struktūrose, ten, kur yra suformuota ir įteisinta hierarchija. Tam, kad galėtume vadovauti, reikalingi įgaliojimai, ir vadovauti pavyksta tik darbo metu, darbo valandomis. Vadovavimo procese labai svarbi¹ reikšmź turi komunikacijos tarp vadovo ir pavaldinių.

H. Fayolio (2005) teigimu, jei vadovas rodo tvarkingumo pavyzdį, niekas nedrįsta vėluoti į darb¹, jei jis aktyvus, dr¹sus ir lojalus, juo yra sekama. Pavaldiniams darbas tampa mėgstamas. Tačiau blogas elgesys taip pat yra užkrečiamas.

N. Petkevičiūtė (2006) nurodo, kad, kai žmonės mato atsidavusį, entuziasting¹ ir patenkint¹ koleg¹ ar vadov¹, jie patys linksta pažinti tokio elgesio priežastis, nes jaučia, kad būti patenkintiems ir išlaikyti nor¹ dirbti yra naudinga ir jiems patiems.

Kasiulis, Barvydienė (2001) teigia, vadovavimo stilius – tai tarpusavyje susijź vadovavimo metodai, elgesio normos, taisyklės, kuriuos vadovas naudoja savo darbe, skatindamas pavaldinį siekti užsibrėžtų tikslų.

Esant normalioms grupės darbo s¹lygoms, demokratinė vadovavimo atmosfera gerina darbo rezultatų kokybź ir originalum¹. Tokioje atmosferoje žmonės nori dirbti, pradeda didžiuotis bendrais pasiekimais, stengiasi pasidalyti sunkumais, formuojasi nuoširdesni ir draugiškesni santykiai. Pagrindinė demokratinio vadovavimo atmosferos tinkamumo priežastis yra ta, kad kiekvienas žmogus savo paties tikslų siekia ir užsibrėžtus planus vykdo mieliau, negu iš išorės primestuosius. Demokratinėje atmosferoje geresnė savijauta, sparčiau tobulėja darbuotojai. Autokratinis vadovavimas tinkamesnis ekstremaliomis veiklos s¹lygomis (stichinės nelaimės, karas, staiga pasikeitus gamybos s¹lygoms ir pan.). Liberalusis vadovavimas gali būti optimalesnis grupėse, sudarytose iš labai aukšto intelekto individų, vykdančių kūrybines užduotis. Geras vadovas turi skirti, kada kokia vadovavimo atmosfera labiausiai atitinka grupės interesus. Jis jaučia, kiek jo vadovavimo reikia grupei.

Organizatoriaus talent¹ turintis vadovas privalo formuluoti užduotis ir nurodymus pavaldiniams, operatyviai priimti ir įgyvendinti sprendimus, taip pat vykdyti pavaldinių veiklos kontrolź. Vadovavimo stilių skiriamieji bruožai atsispindi (žr. prieduose 4 lentelė).

Palankiausi¹ mikroklimat¹ sukuria demokratinis vadovavimo stilius, kadangi jis sudaro geriausias s¹lygas pasireikšti atskirų grupės narių iniciatyvai, formuotis draugiškiems tarpasmeniniams santykiams, palankiam darbo ir psichologiniam klimatui. Tačiau yra matomi ir nukrypimai nuo demokratinio vadovavimo stiliaus.

Autokratinio stiliaus vadovai – stengiasi palaikyti su darbuotojais tik formalius santykius, dažniausiai žvelgdami į juos iš aukšto. Tokio stiliaus vadovas pavaldinius laiko žemesnėmis būtybėmis, lyg vaikais, kurie nėra labai protingi, nepastovūs nemoka savarankiškai tvarkytis. Per didelė distancijos priežastimi gali būti ir vadovo baimė parodyti savo trūkumus.

Autokratinio stiliaus priešingybė – liberalus vadovavimo stilius. Šie vadovai stengiasi susidraugauti su pavaldiniais, įsigyti populiarumo ir intymaus palankumo, dėl to atsiranda subjektyvizmo: dėl asmeninių simpatijų ar antipatijų vieniems sumažinami, kitiems padidinami reikalavimai, darbo įvertinimai ir panašiai. Tai sukelia grupės nepasitenkinim¹.

Geras vadovas, santykiaudamas su pavaldiniais, turi išlaikyti nei per didelź, nei per maž¹ socialinź distancij¹, pagrįst¹ dalykine atsakomybe už tarpusavio santykius (A. Guoga, 2006).

Pagal organizuotumo ir darbo intensyvumo laipsnį išskiriami trijų rūšių vadovai:1) kurie visk¹ daro patys, visk¹ sprendžia, už visus, galvoja; 2) patys nieko nedaro, visas pareigas uždeda valdiniams; 3) atlieka tik vadovavimo funkcijas, o kitus darbus palieka pavaldiniams.

„Bet kurioje aplinkoje vadovavimo esmė yra sukurti komfortiškų santykių erdvź“. (Carnegie, 2003). Skamba paprastai, tačiau iš įgyvendinti sunku, nes vadovui visuomet tenka laviruoti tarp savojo ir bendradarbių „aš“. Be to, bėgant laikui bendravimo su kiekvienu žmogumi principai turi keistis: juk neabejotina, kad nurodymais ir kontrole pagrįstas vadovavimo stilius, tinkantis santykiams su dirbti besimokančiu naujoku, bus nepriimtinas kompetentingam ir patyrusiam darbuotojui, kuris norės daugiau laisvės ir pasitikėjimo. Kaip teigia Strazdas (2004), vadovus pažinsime iš jų darbų. Kita vertus, griežti tiesioginiai vadovo nurodymai dažniausiai bus pateisinami krizių atveju, kai reikia skubiai sprźsti problem¹. Iš to galima suprasti, kad „kietais“ nurodymais pagrįstas vadovavimas nėra blogybė ar priori? Ne, nes, toks stilius tam tikrais atvejais yra kone vienintelis tinkamas. Tačiau čia reikia pabrėžti, kad kalbame ne apie emocinius aspektus: ne apie pakelt¹ ton¹, susierzinusi¹ veido išraišk¹ ir nerving¹ gestikuliacij¹. „Griežta užduotis“ šiuo atveju reiškia, kad j¹ reikia atlikti pernelyg neeksperimentuojant, nes bandymams ir kito kelio ieškojimams paprasčiausiai nėra laiko ir lėšų. Tačiau gali būti, kad vadovo nurodymas pasirodys nebuvźs teisingas. Suklysti gali visi. Tokiu atveju vadovo pareiga - su darbuotojais aptarti buvusi¹ situacij¹, išanalizuoti padarytas klaidas ir neišnaudotas galimybes. Toks pokalbis tikrai neturėtų diskredituoti vadovo, jei diskusija vyks tinkamu laiku ir remiantis logiškais argumentais. Šiaip ar taip, nemėginančio aiškintis suklydimo priežasčių vadovo autoritetas tikrai nesustiprės. Bet juk egzistuoja ir kita nuostata: žmogus, pakliuvźs į sudėting¹ situacij¹, pats turi mėginti rasti išeitį.

Carnegie (2003) teigimu personalo vadovai turi suprasti svarb¹ tų funkcijų, kurias atlieka mikroklimatas jų organizacijoje, ypač jų svarb¹ nusakant pasirengim¹ pokyčiams ar jų atmetim¹. Be to vadovai praktikai turėtų būti pasirengź atpažinti mikroklimato išskirtines savybes ir, to pasėkoje, numatyti tikslus, metodikas ir strategijas mikroklimatui identifikuoti.



4.1.Vidiniai veiksniai: „Vadovas turi gerai įsis¹moninti, kad įmonės tikslų nustatymas, ilgametės strategijos parengimas – svarbiausias įmonės likim¹ s¹lygojantis veiksnys, ypač reikšminga sėkmingo jo darbo s¹lyga“ (B.Leonienė 1997). Vidiniai pasitenkinim¹ darbu įtakojantys veiksniai yra susijź su darbuotojo asmeninėmis savybėmis. Šiuos veiksnius vadovams kontroliuoti yra labai sunku arba tiesiog neįmanoma.

» Lytis. Skirtumus tarp lyčių dažnai mėginama susieti su moterims būdingų darbų specifika. Juk yra manoma, kad 'moteriškosios' profesijos susijusios su mažesnėmis galimybėmis siekti karjeros negu 'vyriškosios', moterims mokamas mažesnis atlyginimas, be to, vyrai dažniau nei moterys užima vadovaujančias pareigas, suteikiančias daugiau savarankiškumo, o šie veiksniai kaip tik ir daro įtak¹ bendram pasitenkinimo darbu lygiui.

» Amžius. Kuo vyresni darbuotojai tuo daugiau patenkinti savo darbu, vyresnių žmonių mažesni lūkesčiai, padėties neidealizuoja padėties, tai s¹lygoja geresnį prisitaikym¹ prie darbo s¹lygų.

» Išsilavinimas Darbuotojai, turintys aukštesnį išsilavinim¹, savo darbu labiau patenkinti, nes dirba įdomesnius darbus, gauna didesnį atlyginim¹, jaučia didesnź savo vertź.

» Darbo stažas. Kuo didesnis darbuotojo tuo didesnis pasitenkinimas darbu. Ilgamečiai darbuotojai jaučiasi organizacijos dalimi, dažnai jie būna vertinami ir gerbiami, užima aukštesnes pareigas.

4.2. Išoriniai veiksniai Sakalas, Šilingienė (2000). Šiuos veiksnius įmanoma kontroliuoti ir keisti, kartu įtakojant ir darbuotojų pasitenkinim¹ atliekamu darbu.

» Darbo užmokestis. Darbo užmokesčiui kiekvienas žmogus skiria ypating¹ dėmesį. Patenkinami žmonių poreikiai: 'pragyvenimo šaltinis' ir 'savo vertės įrodymas'.

» Darbo turinys bei pobūdis. Darbo turinys apibūdinamas kaip organizacinė – technologinė darbinės veiklos charakteristika.

» Karjeros galimybės. Karjera – pasiekimas gyvenime. Karjera siejama su didesniais pinigais, didesne atsakomybe, aukštesniu statusu, prestižu.

» Vadovas Vadovavimas yra dar vienas svarbus pasitenkinimo darbu šaltinis. Darbuotojo įcentrinimas, reiškiantis situacij¹, kai vadovas parodo asmeninį dėmesį darbuotojui. Vadovai, kurie įtraukia dirbančiuosius į sprendimų priėmim¹ ir taip įtakoja jų darb¹.

» Bendradarbiai. Draugiški, vienas kitam padedantys bendradarbiai yra pagalbos, patarimų, palaikymo ir komforto šaltinis kiekvienam darbuotojui.

» Darbo s¹lygos. Darbo s¹lygos yra kitas faktorius, turintis svarbi¹ reikšmź užtikrinant pasitenkinim¹ darbu.

» Išsilavinimas. Vyrauja nuomonė, kad darbuotojai, turintys aukštesnį išsilavinim¹, savo darbu yra labiau patenkinti, nes dirba įdomesnius darbus, gauna didesnį atlyginim¹, jaučia didesnź savo vertź. (Poškienė, 2002).

Kokios vadovo savybės būtų ypač pageidautinos organizacijoje, pagal kokius kriterijus kandidatai turėtų būti įvertinti puikiai.

Skirtinga darbinė veikla kelia vadovui skirtingus reikalavimus. Svarbesnės vadovams tampa komunikacijos, tarpasmeninio bendravimo, lyderystės charakteristikos bei asmeninės savybės, kurių dėka vadovas tampa pagalbininkas, mokytojas ir patarėjas.

Anot Šulcienės (2006), vadovui neužtenka aiškiai ir tiksliai reikšti savo mintis perduodant nurodymus ar informacij¹ – svarbu sukurti pasitikėjimo ir palaikymo atmosfer¹, tobulinti darbuotojus ir nuolat jiems pagelbėti , valdyti strateginius išteklius – informacij¹, mokėti įvesti pokyčius.

Heller R. (2000) teigia, kad vadovas turi labai gerai jaustis su žmonėmis. Kaip lyderis vadovas turi ne tiek įkvėpti kiekvien¹ darbuotoj¹ darbui asmeniškai, bet sukurti komandinio vieningumo jausm¹, kuris pagelbėtų kiekvienam suprasti savo indėlį į bendras pastangas.

Anot Juozaitienės, Staponkienės (2003), kiekvienam vadovui keliamas nelengvas uždavinys – suderinti prieštaringus kolektyvo, atskirų darbuotojų, valstybės ir savo asmeninius interesus. Vadovui neužtenka būti kompetentingam, jis turi būti geras organizatorius ir administratorius. Vadovas turi žinoti ne tik tai k¹ atlikti, bet ir kaip tai atliekama.

Vadovas reprezentuoja mokykl¹ išorėje. Dažnai sunku surasti vadov¹, kuris vienodai gerai sugebėtų atlikti abi šias funkcijas. Sugebėjim¹ atstovauti įvertinti atrankos metu kur kas lengviau. Kandidato į vadovo viet¹ sugebėjimas užmegzti kontaktus, ryšių turėjimas ir palaikymas, padėsiantys vystyti veikl¹, yra labai svarbūs. Bet ar tai gali nusverti pirm¹jį reikalavim¹ – sugebėjim¹ vadovauti žmonėms?

Tradiciniai problemų sprendimo įgūdžiai yra svarbūs vadovui, ypač kai darbas sudėtingas ir dažnai keičiasi. Reikia vadovų, kurie ne tik sugebėtų sprźsti problemas, tačiau ir strategiškai m¹stytų, mokytųsi iš nesėkmių bei įsisavintų naujus dalykus ir įgūdžius, pasitelktų sveik¹ nuovok¹ ir intuicij¹ skirtingose situacijose (Bruzgelevičienė R. (2001)).

Ger¹ vadov¹ nuo vidutinio skiria asmeninės savybės. Vadovai turi gerbti kitų poreikius ir turėti dr¹sos išsprźsti sudėtingus klausimus, pvz., atleisti neatliekančius savo pareigų, nes kiti, persidirbź, darbuotojai yra nusivylź.

Razauskas (1997) nurodo, kad vadovas turi skleisti optimizm¹ ir pozityvų požiūrį, kad motyvuotų savo komand¹ pokyčių ir neapibrėžtumų laikotarpiu. Efektyvūs vadovai yra atviri ir tiesūs, nes jie sugeba sukurti aplink¹, kurioje darbuotojai skatinami reikšti savo mintis ir nuomonź. Atsparumas stresui ir sugebėjimas prisitaikyti be galo reikšmingi, nes vadovai susiduria su didele įtampa ir nuolatiniais pokyčiais. Kad galėtų prie jų prisitaikyti, vadovai turi nuolat mokytis, kaip tuos pokyčius pritaikyti savo darbe – tam reikia atvirumo sau ir savźs pažinimo.

K.Pulokas pagal. R. Tamasy (2003) teigia, kad labai motyvuoti ir įsitraukiantys į veikl¹ vadovai su atsakomybės jausmu pasiekia geresnių rezultatų. Stipri motyvacija padeda jiems ištverti sunkiose s¹lygose.

Buzelytė (2003) rašo, kad darbuotojas turi žinoti, ko iš jo tikimasi, kokie reikalavimai jam keliami, kokie jo darbo tikslai ir pageidaujami darbo atlikimo standartai. Tik tuomet jis galės tinkamai atlikti tai, ko iš jo reikalaujama, ir prisiimti atsakomybź už savo veiklos pasekmes. Vertėtų žinoti, kad nuobaudų nereikėtų taikyti dažnai, nes, tai s¹lygoja nesaugum¹, baiming¹, nelankstų elgesį; žmonės bausmź linkź suvokti asmeniškai; bausmė s¹lygoja išorinź motyvacij¹.

Bausmź patartina naudoti tuomet, kai padėtis yra kritiška: darbuotojas nereaguoja į vadovo pastabas, kitas poveikio priemonės; kai elgesio pasekmės, klaidos gali būti labai žalingos.

Anot Buzelytės (2003) jei vadovas nusprendė skirti nuobaud¹ ir siekia, kad ji turėtų teigiam¹ poveikį darbuotojui, jis turėtų pats žinoti ir aiškiai pasakyti darbuotojui už k¹ jam skiriama nuobauda, žinoti, kad bausmė efektyviausia, nuobaudos dydį skirti pagal nusižengim¹ ir jo pasekmes; turi būti nuoseklus jei nusprendė tai ir bausti; pasakyti ko tikisi ateityje; išlaikyti konfidencialum¹

Pagrindinė įtamp¹ darbe didinanti priežastis yra darbo aplinka. Įtakos turi darbo krūvis, tempas, užduoties atlikimo terminas, savarankiškumo nebuvimas, laisvės ribojimas priimant sprendimus, klaidų baimė, informacijos perteklius arba trūkumas, per didelė atsakomybė, santykiai darbo vietoje, vaidmenų painiojimas arba neaiškumas, veiklos prasmės nematymas, saviraiškos stoka, kompromisų tarp kolegų, klientų ir vadovo paieška, siekimas visk¹ atlikti tobulai.

Adekvatus darbo krūvis: Gali būti malonus ir keliantis entuziazm¹, bet jeigu darbo krūvis viršys galimybes, darbuotojas fiziškai ar protiškai pervargs.

Santykiai kolektyve: Efektyviam darbui yra svarbūs bendradarbių bei darbuotojų ir vadovo santykiai. Jei tarp vadovo ir darbuotojų vyrauja ne pagarbos, o baimės jausmas, jeigu bendradarbiai apkalba vieni kitus už nugarų, energija išnaudojama kivirčams, bet ne darbui. Vadovas turi pastebėti tokius reiškinius ir pasirūpinti.





Politica de confidentialitate | Termeni si conditii de utilizare



DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 968
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2024 . All rights reserved