Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  

 
CATEGORII DOCUMENTE


BulgaraCeha slovacaCroataEnglezaEstonaFinlandezaFranceza
GermanaItalianaLetonaLituanianaMaghiaraOlandezaPoloneza
SarbaSlovenaSpaniolaSuedezaTurcaUcraineana

įstatymaiįvairiųApskaitosArchitektūraBiografijaBiologijaBotanikaChemija
EkologijaEkonomikaElektraFinansaiFizinisGeografijaIstorijaKarjeros
KompiuteriaiKultūraLiteratūraMatematikaMedicinaPolitikaPrekybaPsichologija
ReceptusSociologijaTechnikaTeisėTurizmasValdymasšvietimas

ORGANIZAVIMAS

valdymas

+ Font mai mare | - Font mai mic



DOCUMENTE SIMILARE

Trimite pe Messenger
DARBUOTOJŲ MOTYVAVIMAS
ORGANIZAVIMO TOBULINIMAS
ETIKA IR SOCIALINE ATSAKOMYBE
STATYBOS EKONOMIKA” - “Vadybos pagrindai - KONCEPCIJOS IR MODELIAI TAIKOMI VADYBOS IR VERSLO PRAKTIKOJE
Personalo valdymas
RYŠIAI IR KOMUNIKAVIMAS
VADYBINE VEIKLA
Šalutiniai veiksniai
Projekto valdymo procesų analizė ir panaudojimas Project management system analysis and employment Magistro darbas 1 dalis. Darbo aktualumas, tikslai, utduotys ir laukiami rezultatai
Kretingos rajono aplinkos apsaugos agentūros darbuotojų motyvacijos analizė - Vadybos kursinis darbas

TERMENI importanti pentru acest document

ORGANIZAVIMAS

1. ORGANIZAVIMO SАMPRATA

Tai procesas racionaliausioms organizacijos veiklos kryptims ir priemonėms parinkti.

Jo tikslas–optimizuoti organizacijos veikl¹ ir didinti jos veiksmingum¹, parenkant tinkamiausius įmonės,

-        darbo metodus,                          –          pakankamus išteklius,  

-        patogiausiа vietа,                        –          palankiausiа laik¹.

Organizavimo objektas yra organizacija (įmonė).

Organizacija–tai bendrija, kuri¹ sieja bendras tikslas ar programa, turinti savo turt¹ ir aparat¹.

Organizavimo pagrindas įmonėje:

-        formavimas naujo, ko dar nėra (įmonės steigimas, verslo atidarymas)

-        turimos organizacijos tobulinimas, dabartinės būklės gerinimas.

Organizavimas, kaip vadybos ciklo elementas reiškia:

-        valdančiosios ir valdomosios sistemos struktūros formavim¹

-        šios struktūros valdymo santykių projektavim¹.

Tai įgaliojimų ir teisių paskirstymas darbuotojams (padalinių nuostatai, pareigybių aprašai, taisyklės, procedūros, reglamentai).

Organizavimas gamyboje reiškia:

Socialiniu aspektu:

-        darbuotojų parinkim¹,

-        jų mokym¹,

Materialiniu aspektu:

-        gamybos procesų rengimas ir jų išsidėstymas erdvėje bei suderinimas laike;

-        technikinis gamybos aptarnavimas,

-        darbo organizavimas.

2. ĮMONĖS STRUKTŪRIZAVIMAS

Kiekvienа organizacijа sudaro, visų pirma, įmonės norėdami įgyvendinti įmonės tikslus jungiasi į tam tikras grupes, t. y. dalijasi darbais, specializuojasi.

Yra išskiriami penki įmonės struktūros elementai:

1.     Darbo dalis, kurioje vyksta darbo objekto vertimo darbo produktų procesas.

2.     Strateginė viršūnė, lemianti pagrindinius organizacijos gyvenimo reiškinius.

3.     Vidurinysis vadovų sluoksnis.

4.     Techno struktūrа.Tai technikos ir technologijos specialistai.

5.     Paramos tarnybos. Tai įmonės aptarnavimo procesuose dalyvaujantys įmonės.

Įmonės veiklos organizavimui didelź įtakа daro dvi jėgos :

1. Ideologija

 Tai vertybinių ir įsitikinimų sistema, besiremianti įmonės misijos

(paskirties) jutimu, stipria vadovo asmenybe, dideliu personalo susitapatinimu su įmone.

Įmonės ideologija išskiria įmonź iš kitų organizacijų, palaiko jos vientisum¹ .

2.     Politika.

Ji veikia priešinga kryptimi, nei ideologija, t. y. organizacijos skaldymo kryptimi. Ji remiasi tam tikrų asmenų ir grupių interesais, kurie dažnai būna skirtingi.

Įvairiomis aplinkos s¹lygomis minėti elementai ir jėgos sukuria skirtingus įmonių (organizacijų) pavidalus:

1.      Paprastoji, arba verslininkiškoji organizacija.

Tokia įmonė teturi du pagrindinius struktūros elementus:strateginź viršūnź ir darbo dalį. Toks pavidalas būdingas jaunoms ir nedidelėms įmonėms, turinčioms paprast¹ technik¹ ir technologij¹, veikiančioms paprastoje aplinkoje.

2.     Mašinų biurokratija.

Tokių organizacijų esminiai bruožai yra labai išplėtota techninė ir technologinė sistema, aukštas jos mechanizavimo ir automatizavimo lygis, siaura darbuotojų specializacija, aukšta darbų standartizacija. Toks įmonės pavidalas būdingas subrendusioms ir didelėms įmonėms. Jos sėkmingai veikia paprastoje ir stabilioje aplinkoje.

3.     Diversifikuota organizacija.

Šių įmonių pavidalas pasireškia, kai tam tikrais aspektais apsijungia keletas mašinų biurokratijos pavidalo organizacijų ir taip geriau prisitaiko prie aplinkos s¹lygų–konkurencijos, rinkos ir kt.. Būdingas bruožas–stiprus ir įtakingas vidurinis vadovų sluoksnis. Toks pavidalas būdingas subrendusioms ir labai didelėms įmonėms, veikiančioms nesudėtingoje ir stabilioje aplinkoje.

4.     Profesionalioji biurokratija.

Šis įmonės pavidalas susiformuoja, kai įmonės veikla reikalauja labai aukštos vykdytojų kvalifikacijos. Darbo specifika s¹lygoja kiekvieno specialisto veiklos individualum¹. Čia gana stiprios funkcinės (paramos) tarnybos. Siekiant optimalių bendros įmonės veiklos rezultatų, tarpusavio koordinacija pasiekiama pareigybių įgūdžių standartizavimu, biurokratinėmis formaliomis veiklos taisyklėmis. Tokios organizacijos sėkmingai veikia sudėtingoje, bet stabilioje aplinkoje.

5.     Novatoriška organizacija.

Tokio pavidalo įmonės pagrind¹ sudaro kvalifikuoti įvairių profesijų darbuotojai, bendra veiklа koordinuojantys tarpusavio prisitaikymo būdu. Jos sėkmingai veikia labai sudėtingoje ir dinamiškoje aplinkoje. Toks pavidalas būdingas jaunoms organizacijoms.

6.     Misionieriška organizacija.

Jos gyvavim¹ lemianti veiksnys yra stipri organizacinė ideologija. Ji leidžia bendrа narių veiklа koordinuoti elgesio standartizavimo būdu. Toks būdas įmanomas, kai sustiprinama organizacijos narių atranka ir nuolat stiprinant narių susitapatinim¹ su organizacija. Kiekvienas narys, turėdamas aiškiai apibrėžtа paskirtį ir nustatytas elgesio normas, kurias priima kaip savas, praktinėse situacijose elgiasi visai laisvai, žinoma, nepažeisdamas nustatytų normų. Lemiamа reikššiam organizacijos pavidalui susidaryti turi vadovo asmenybė ir įmonės veiklos sfera. Tokios organizacijos bruožų gali turėti visos ankščiau paminėtos organizacijos.

7.     Politizuota organizacija.

Šių organizacijų gyvenimui didelź įtak¹ daro egoistiniai pavienių asmenų arba grupių interesai, t. y. formalių ir neformalių grupuočių, koalicijų kova dėl išteklių paskirstymo, konfliktinės situacijos, piktnaudžiavimai tarnybine padėtimi, kova dėl valdžios. Tai gana kritiška įmonės būsena, kuri paprastai, nebūna ilgalaikė–organizacija arba pasikeičia į ger¹j¹ pusź arba išjungia. Toks pavidalas gali susiklostyti bet kurioje minėtų organizacijų, išskyrus misionierišk¹j¹.

Organizacijų pavidalų tyrimas rodo tam tikras jų plėtotės tendencijas. Pvz.: vienos paprastosios (verslininkiškosios) organizacijos, nepasižyminčios aukštomis kvalifikacinėmis savybėmis, gali virsti mašinų biurokratijos įmone, kitos, turinčios aukštos kvalifikacijos personal¹, renkasi novatoriškа arba profesionaliosios biurokratijos pavidal¹ ir t.t.

Organizacijų struktūrizavimosi tyrimai leidžia išskirti dvi valdymo rūšis–mechanistinį ir organinį.

Jei valdymas mechanistinis, labai grietai ir aiškiai apibrėžiamas pareigų pasiskirstymas, bei darbo organizavimo procedūros, didelė galia sukoncentruojama vadovų rankose, vyrauja vertikalūs informacijos srautai. Mechanistinis valdymas efektyvus, kai aplinka stabili, o veiklos mastai dideli ir dėl didelio darbuotojų skaičiaus efektyvus ir ne itin aukštos kvalifikacijos specializuotas darbas.

Organinis valdymas remiasi nežymiu, nelabai formalizuotu pareigų ir atsakomybės paskirstymu, gyvu darbuotojų tiesioginiu bendravimu, konsultacijomis vietoj nurodymų, didesniu kompetencijos negu valdžios vertinimu. Šis valdymas efektyvus, kai aplinka sudėtinga ir smarkiai kinta, ne itin dideli veiklos mastai.

Šioje temoje apibūdintas tik labai bendras organizacijos struktūrizavimas, o efektyviai kasdieniniai veiklai organizuoti darbuotojai turi būti paskirstyti į mažesnius, labiau apibrėžtos paskirties padalinius. Šia prasme įmonė ir jos veiklos organizavimas yra skiriamas į dvi dalis:

-        gamybinź (veiklos), kuri nagrinėjama, kaip įmonės konkrečiais veiksmais verčiа darbo objekt¹ darbo produktu;

-        valdymo bei aptarnavimo, kur nagrinėjama, kaip įmonės atlieka darbus ir sudaro s¹lygas efektyviai dirbti gamybinės daliai.

3. PRODUKTO GAMINIMO VEIKLOS ORGANIZAVIMAS

Antruoju iš visų vadybos funkcijų (vadybos ciklo) paprastai

minimas organizavimas.

Tai–įmonių ir materialinių darbo elementų sistemos, leidžiančios įgyvendinti sprendim¹, sudarymas. Kitaip sakant, norint gaminti produkt¹ (ar paslaug¹) reikia organizuoti technologinius procesus–aprūpinti įrankiais, įrengimais, medžiagomis, parinkti personal¹, ir t.t..

Įmonės veiklа galima grupuoti į du darbo režimus:

-        vienkartinius darbus, pvz.: technologinių procesų tobulinimo operacijas, konfliktinių situacijų sprendimas ir t.t..

-        nuolatinio pasikartojimo darbus, pvz.: produkto gamybos ciklas ir kt..

Vykdant vienkarčius sprendimus, organizavimas didelių sunkumų nesudaro, nes juos įgyvendina tie darbuotojai ar jų grupės, kuriems tai priklauso pagal jų pareigybinius įgaliojimus. Dirbant pasikartojančio darbo režimu reikalinga daugiau organizavimo pastangų, didesnio šios vadybos ryšio su kitais elementais, ypač planavimu.

Darbo objektas turi būti paverčiamas darbo produktu su kuo mažesnėmis energijos, pinigų, žmogaus darbo s¹naudomis, nes kiekvienа neekonomiškumo atvejį padauginus iš daugybės pagamintų produktų ir jų gamybos ciklų skaičiaus, gaunami dideli nuostoliai.

Efektyviausiai šis procesas atliekamas išskaidant technologinį proces¹ į smulkesnes technologines operacijas ir tada ieškant efektyviausio jų organizavimo būdo.

Technologinių operacijų organizavimas glaudžiai susijźs su darbo pasidalijimu. Jis gali vykti proesiniu pagrindu (pvz.: siuvime–modeliuotojai, sukirpėjai, siuvėjai), kvalifikaciniu pagrindu (pvz.: nekvalifikuotа, žemos kvalifikacijos, aukštos kvalifikacijos). Darbo pasidalijimas susijźs su įmonės organizacinių stuktūrų organizavimu, o per tai apimčių nustatymu, grupinio ir individualaus darbo derinimu ir ypač, su specializacija.

Įmonės padalinių specializacija gali būti technologinio arba daiktinio pobūdžio.

Technologinė specializacija–į pirminius ūkinius veiklos padalinius suskirstyti vienos profesijos darbuotojai (pvz.: siuvykloje–sukirpimo baras).

Daiktinė specializacija–kai į pirminius padalinius apjungiami darbuotojai pagal gaminamа produkt¹ (pvz.: kirpykloje–vyrų kirpėjos).

Abu variantai turi savo privalumų ir trūkumų.

Taikant technologinź specializacijа, geriau panaudojamos įrengimų ir darbuotojų galimybės, bet sunkiau organizuoti tvarking¹ darbo objektų judėjim¹ per visas technologinio proceso operacijas ir visus darbininkus nuolat aprūpinti darbu. Kai specializacija daiktinė, lengviau pasiekti produkto kokybź, įvykdyti gamybos terminus, bet sunkiau gerai panaudoti ir prižiūrėti įrenginius.

4. VALDYMO ORGANIZAVIMAS.

Įmonė greta savo pagrindinio darbo–keisti darbo objekt¹ ir versti jį darbo produktu, neišsiverčia be organizacijos valdymo.

Mažesnėse įmonėse visus darbus, susijusius su valdymu, gali atlikti įmonės, didžiаjа dalį laiko dirbantys produkto gamybos procese, valdymui skirdami tik tam tikr¹ dalį laiko.

Didesnėse organizacijose vien tik valdymo veikla užsiima daug įmonių. Prireikus įmonės valdymui skirti kelet¹ įmonių, iškilo jų darbo pasidalijimo problema.

Problema buvo išsprźsta suskaidžius įmonź į smulkesnius padalinius. Šių padalinių vadovų veiklai koordinuoti atsirado hierarchinė kelių lygių vadovų piramidė. Taip susidarė linijinė valdymo struktūra. Plaečiantis įmonės veiklos apimtims, didėjant darbuotojų specializacijai, linijinė valdymo struktūra arba tampa pernelyg gremėzdiška arba vadovams tenka per didelis darbo krūvis.

F. Taylor rado išeitį, sukurdamas funkcinź valdymo struktūr¹.Tai leido specializuoti tam tikras valdymo darbuotojų grupes konkrečioms valdymo funkcijoms atlikti ir taip gerokai padidinti valdymo darbo našum¹, pagerinti jo kokybź. Tačiau funkcinėse valdymo struktūrose susiduriama su atsakomybės sumažėjimu. Todėl buvo pradėtos naudoti linijinių ir funkcinių struktūrų kombinacijos. Didėjant įmonėms, norint geriau prisitaikyti prie nuolat augančių rinkos poreikių, įmonės buvo pradėtos skaidyti pagal aptarnaujamа teritorij¹, rinkos dalį, produktų grupź, vartotojų grupź ir t. t. .

Visų padalinių veikla turi būti susieta su galutiniais veiklos rezultatais. Racionaliausios, šiа prasme, įmonės valdymo aparato struktūrizavimo kryptys yra dvi:

1.      pagal įmonės veiklos sistemos elementus,

2.      pagal įmonės tikslus.

Struktūrizuoti įmonės valdančiаjа dalį iš karto dviem skirtingais aspektais yra sudėtinga, todėl prioritetas dažniausiai teikiamas struktūrizavimui pagal veiklos sistemos elementus, pvz.:

-        produkto valdymas (marketingas),

-        darbo objekto valdymas,

-        darbo proceso valdymas,

-        darbo priemonių valdymas, personalo valdymas,

-        finansų valdymas,

-        informacijos valdymas

Produkto valdymo posistemio uždavinys–tirti ir maksimaliai tenkinti vartotojų poreikius dėl produkcijos kiekio, kokybės, kainos ir pateikimo.

Darbo objekto ir darbo proceso valdymo posistemių paskirtis tiesiogiai iškyla iš svarbiausio gamybos tikslo–apsirūpinti žaliavomis, garantuoti kuo spartesnį darbo objekto judėjim¹ nuo žaliavų iki baigto produkto stadijos. Sukdamas šio tikslo, posistemis turi atlikti materialinio, operatyvinio gamybos planavimo ir reguliavimo, medžiagų, detalių, pusgaminių ir gaminių laikymo ir transportavimo funkcijas .

Darbo priemonių valdymo posistemio uždavinys–aprūpinti gamybа visomis darbo priemonėmis, tai operacijai atlikti, pasiekti numatytа darbo našum¹ ir produkcijos kokybės lygį.

Personalo valdymo posistemio pagrindinis uždavinys–aprūpinti įmonės veiklai reikalingais darbuotojais, skatinti jų darbo motyvacij¹.

Finansų valdymo posistemio tikslas–tvarkyti organizacijos finansų išteklius, rūpintis pajamų ir išlaidų apskaita ir analize, laiku organizuoti atsiskaitymus ir t. t..

Informacijos valdymo posistemis, aptarnaujantis visus kitus posistemius turi laiku aprūpinti patikima informacija. Posistemis turi rūpintis savalaikiu ir geru informacijos fiksavimu, jos perdavimu, laikymu, paieška.

Kadangi šie posistemiai yra visose įmonėse, jie turi būti įtvirtinti valdymo struktūroje. Bet tai nereiškia, kad kiekvienoje įmonėje turi būti suformuoti konkrečiai šie septyni padaliniai. Konkretus vadovų ir pavaldinių skaičius turi būti nustatomas pagal konkrečias veiklos apimtis, aplinkos bei darbo s¹lygas. Tik svarbu, kad nė vienas elementas neliktų be nuolatinio dėmesio.

Kaip jau buvo minėta, įmonė turi turėti valdymo struktūros elementus, atsakingus už kiekvieno organizacijos tikslo įgyvendinim¹. Kadangi valdoma iš esmės ta pati veikla, tik ji vertinama Šiek tiek kitu požiūriu, atitinkami tikslų valdymo sistemos elementai gali būti valdomi tų pačių darbuotojų, kaip ir įmonės veiklos sistemos elementai. Ypač gerai tam tinka matricinės valdymo struktūros.

Kadangi įmonių tikslai gali būti labai įvairūs, tai ir struktūrizavimas šiuo aspektu gali vykti įvairiomis kryptimis–pelno, realizavimo gerinimo, kokybės, inovacijų, kontrolės, darbuotojų motyvacijos didinimo, socialiniais, gamtosaugos ir t. t.. Nepaisant to, kiek įmonių dirba įmonėje valdymo darb¹, visi tikslai turi susilaukti dėmesio, visi turi atsakingus už jų vykdym¹ asmenis. Net jei visа imonź valdo tik vienas žmogus, jis turi numatyti laik¹, kada nagrinės kiekvieno veiklos sistemos elemento būklź, ir laik¹, kada nagrinės kiekvieno įmonės tikslo įgyvendinimo eig¹.

5 ORGANIZACINĖS VALDYMO STRUKTŪROS.

8.5.1. OVS reikšmė įmonės vystymuisi.

Tam, kad organizacija sėkmingai dirbtų, valdymo darbas turi būti atskirtas nuo specifinio funkcinio darbo (techninės, prekybinės veiklos).

OVS priklauso nuo:

-        gamybos рakpos,

-        gamybos apimčių,

-        įmonės strategijų, t. y. tikslų ir uždavinių

OVS sudaro:

-        įmonės valdymo aparato, padalinių sudėtis,

-        jų sudarymo formos,

-        jų tarpusavio ryšių sistema.

OVS turi būti optimali, operatyvi, patikima, ekonomiška.

OVS optimalumas–stuktūrinių padalinių racionalių ryšių nustatymas,esant minimaliam valdymo pakopų skaičiui.

OVS operatyvumas–užtikrinti visų funkcinių padalinių sаveik¹, realizuojant priimtus sprendimus (t. y. laik¹ nuo sprendimo priėmimo iki įvykdimo).

OVS patikimumas–garantuoti savalaikź ir tiksli¹ informacij¹ tarp valdymo sistemos grandžių.

Ekonomiškumas–esant minimalioms valdymo aparato išlaikymo išlaidoms, garantuoti maksimalų efekt¹ valdomajame posistemyje, užtikrinant gamybos efektyvum¹.

OVS turi būti adekvati–valdomiems procesams, nes:

a)     kai ji pernelyg paprasta kyla anarchija;

b)     kai ji per daug sudėtinga–kyla pavojus biurokratizmo įsigalėjimui;

Vien tik patogus valdymas negali būti OVS kūrimo pagrindinis kriterijus.Vadovavimo tikslas turi būti:

sudaryti s¹lygas žžmogaus tikslams realizuoti asmenybei tobulinti;

ê

padidinti pasitenkinim¹ darbui;

ê

padidinti darbo motyvacij¹;

ê

padidinti darbo našum¹;

ê

pagerinti įmonės rezultatus;


Geri įmonės rezultatai gali būti pasiekiami tik optimaliai organizuojant s¹veikа tarp:

-        darbo objektų (žaliavų, medžiagų)

-        darbo subjektų (darbininkų, tarnautojų)

-        darbo priemonių (pastatų, įrengimų)

Darbo objektas

 

Darbo priemonės

 

Darbo subjektas

 


Įmonės rezultatai

 


5.2.Įmonės OVS nulemiančios s¹lygos

5.2.1. Vidiniai veiksniai

1.     Įmonės dydis

       Įmonei augant, mažėja atskirų individų pasitenkinimas darbu, todėl didėja konservatyvaus valdymo tendencijos, nes:

-        didelio įmonių skaičiaus bendravimas negali būti neformalus;

-        daug įmonių–didesnė specializacija–konservatyvus valdymas

Organizacinių problemų pobūdis taip pat priklauso nuo įmonės dydžio:

-        mažose įmonėse kyla darbo pasidalijimo, pareigų nustatymo, kontrolės apimčių nustatymo problemos;

-        vidut. dydžio įmonėse akualiausios funkcinio organizavimo, koordinavimo problemos;

-        didelėse įmonėse–decentralizavimo problemos.

2.    Darbuotojų charakteristika

Valdymo organų tikslas turi būti ne siekti rezultatų, o aiškintis įmonių veiksmų preižastis, s¹lygojančias tuos rezultatus.

Pvz.: banko komercinės veiklos tikslas–gauti kuo daugiau pinigų iš gyventojų indėlių forma, o banko valdymo organų–rasti būd¹, kaip skatinti gyventojus, kad jie dėtų pinigus į bank¹.

Įmonės personal¹ galima grupuoti pagal:

-        funkcijas (padalinius);

-        amžių;

-        profesij¹ (kvalifikacij¹);

-        sveikatos būklź;

-        kultūr¹;

-        išsilavinim¹ ir t.t.

–Kiekviena įmonė turi savo prioritetinius reikalavimus personalui.

–Nuo personalo savybių priklauso pasirenkami įmonės valdymo metodai.

–OVS turi atitikti valdymo metodus.

OVS struktūra labai susijusi su vadovų kultūros lygiu.

Santykiai “vadovas-pavaldinys” turi būti grindžiami socialinio humaniškumo principu.

3.Informacija

Nuo informacinės sistemos priklauso:

sprendimų priėmimo kokybė;

ūkinės veiklos efektyvumas.

Kuo tobulesnis tech. priemonių kompleksas, inf. sistema, tuo efektyvesnė valdymo technologija, valdymo organizavimas.

4. Technologija

Automatizacija, kompiuterizacija radikaliai keičia technikа, organizacines procedūras, ūkinź veikl¹, ryšių metodus.

Kiek įmanoma diegti naujausias technologijas būtina ne tik įmonės pagrindinėje veikloje, bet ir tobulinant OVS.


5.2.2. Išoriniai veiksniai

Svarbiausi išoriniai OVS veiksniai yra šie:

1. Ekonominė aplinka

–infliacija;

–ekonominio ciklo fazės ir t.t

2. Politinė aplinka

–valstybės ekonominė politika;

–požiūris į versl¹;

–mokesčių sistema;

–muitai;

–turtinė apsauga;

–teisėsauga;

–teisėtvarka

–politinių jėgų įtaka.

3. Socialinė kultūrinė aplinka:

–nuostatos;

–gyvenimo vertybės;

–tradicijos;

–religija;

–politinės pažiūros;

–išsilavinimas ir išsimokslinimas.

1. ir 2. veiksniai visų pirma labiausiai įtakoja įmonės strategij¹, o per jа ir OVS.

OVS turi atitikti konkkrečios įmonės (kraрto) socialinź kultūrinź aplink¹. Ši aplinka yra nuolat kintanti.

4. Išorinė technologinė aplinka.

Prisitaikymas–įmonės konkurencingumo garantas. Tendencija–mokslui imlios, lanksčios technologijos. Naujausia technologija OVS srityje–AVS (automatizuota valdymo sistema). Tai matematinių modelių, įmonių, ir techninių priemonių visuma. Ji padeda informacijos apdorojimui ir perdavimui.

5. Rinkos veiksniai

-        kaina;

-        rinkos imlumas;

-        padėtis konkurentų atžvilgiu ir t.t.

Rinka nuolat kinta, todėl OVS turi operatyviai prie to prisiderinti.

5.3.Valdymo struktūrų sudarymo tikslai

5.3.1.Struktūrų sudarymo tikslų sistema

Organizacinė valdymo struktūra–tai pareigų, teisių ir atsakomybės paskirstymo forma, tarp tarpusavyje susijusių funkcinių vietų (padalinių, įmonių), realizuojančių konkrečius valdymo procesus.

Sudarant valdymo struktūras reikia sprźsti šiuos klausimus:

-        numatyti specializacijos lygį;

-        numatyti kooperavimo ir koordinavimo lygį;

-        suprojektuoti valdymo organizacinź struktūrа;

-        deleguoti sprendimus ir atsakomybź atskiroms sistemos grandims;

-        formalizuoti darbo pasidalijimo procesus.

1 schema Koordinavimo variantų pliusai ir minusai

VARIANTAS

PLIUSAI

MINUSAI

Asmeniniai nurodymai

1.Nereikia kurti specialių struktūrų

2. Operatyvumas

1.Didėja vadovų apkrovimas

2.Reikia aukštos darbuotojų kvalifikacijos

Grupinis koordinavimas

1. Prievartos vaidmens valdyme sumažinamas

2.Gerėja bendradarbių motyvacija

1.Daugiau laiko sugaištama, kol problema bendrai aptariama

Programinis koordinavimas

1.Apribojama nereikalingos informacijos apimtis

2.Didėja bendradarbių informatyvumas

1.Sunku sukurti programas tikimybiniams procesams

Koordinavimas naudojant

planus

1.Visų trijų variantų pliusai

2.Labai mobili sistema

1.Reikia kurti specialiа planavimo sistem¹

2.Didelis informacijos poreikis


5.3.2. Specializacijos, kooperavimo ir koordinavimo lygio numatymas

Specializavimas–organizacinės sistemos pagrindas, susijźs su darbo pasidalijimų ir dalinių įvairių uždavinių priskyrimų darbo vietoms, skyriams, padaliniams. Specializavimas apibūdinamas specializacijos lygiu ir specializacijos kryptimi. Specializacijos lygį charakterizuoja specialių padalinių skaičius.

Kooperavimo tikslas–sujungti specializuotus organizacinius vienetus į viening¹ visum¹ ir nukreipti juos įmonės bendriems tikslams pasiekti.

Tarp specializacijos ir kooperavimo yra prieštaravimų, nes kuo aukštesnė specializacija, tuo sunkiau koordinuoti, o kartu darosi sunkesnis ir kooperavimas.

Koordinavimo formos yra tokios (įr. 1 sch.):

-        koordinavimas pagal asmeninius nurodymus;

-        grupinis koordinavimas: Jis remiasi grupės narių iniciatyva ir specialia sukurtais grupiniais organizacijos vienetais;

-        koordinavimas specialiomis programomis. Programos sudaromos sudėtingoms problemoms valdyti, sukuriamas žingsninis koordinavimo planas;

-        koordinavimas gamybinės planavimo sistemos rėmuose. Jis leidžia panaudoti gamybinius planus su tam tikrais kaštais.

Koordinavimo variantų pranašumų ir trūkumų įvertinimas parodytas 2 schemoje.

5.3.3. Hierarchijos lygių skaičiaus ir valdomumo normų nustatymas

Organizacinź valdymo struktūr¹ įteisina formali valdymo struktūros schema. Organizacinės valdymo struktūros pagrindinės charakteristikos yra:

-        hierarchijos lygių skaičius;

-        valdomumo norma.

Valdomumo norma–tai darbuotojų kiekis, kurie tiesiogiai pavaldūs konkrečiam vadovui.

Valdomumo normos labai plačiai varijuojamos. Valdymo lygis, užduočių vykdymo pobūdis, pavaldinių charakteristikos ir santykiniai vadovo gabumai–visa tai turi reikšmės tiesiogiai ir efektyviai nustatant vadovo kontroliuojam¹ įmonių skaičių. Nesilaikant valdomumo normų, vadovybė negalės ne tik vykdyti koordinavimo pareigų, bet ir veiklos kontrolės, kvalifikacijos kėlimo ir pavaldinių motyvacijos. Nesilaikant mokslinių rekomendacijų, kontrolės apimtys gali būti neįveikiamos, arba dėl mažos apimties, gali prireikti kurti sudėting¹ daugybės hierarchinių lygių valdymo sistem¹.

Stambios organizacijos, siekdamos užtikrinti vadovų ir ne vadovų darbo funkcijas, dažnai turi tiek valdymo darbo, kad jis turi būti padalintas.

Iš viršaus žemyn koordinuojama atskirų lygių vadovų veikla, tol kol pasiekiamas vadovo lygis, kuris koordinuoja jau ne tik vadovaujantį personal¹, o įmonės, faktiškai vykdančius darb¹.

Paprastai,organizacijoje galima nustatyti, kokiame lygyje yra vienas ar kitas viršininkas, lyginant su kitais. Tai nustatoma žinant pareigybź, tačiau visada pareigybė nusako vadovo hierarchijа, juo labiau, kad skirtingose organizacijose tuo paties pavadinimo pareigybės gali labai skirtis.

Nepriklausomai nuo to, kiek būna valdymo lygių, tradiciškai vadovai skirstomi į tris kategorijas: aukščiausios, vidurinės ir žemutinės grandies arba lygio. Aukščiausios grandies vadovai užsiima strateginiu planavimu, tikslų formavimu, ryšiais su išorės organizacijomis. Vidurinio rango valdymo grandies vadovai užsiima koordinacija įmonės viduje ir taktiniu planavimu, o žemiausia grandis užsiima kasdieninėmis operacijomis, būtinomis užtikrinti efektyvų be sutrikimų gamybos, paslaugų teikimo darbo cikl¹.

5.3.4. Sprendimų ir atsakomybės atskiroms sistemos grandims delegavimas

Valdymo grandis–tai savarankiški funkciniai organai, arba vykdytojai, tiesiogiai pavaldūs linijiniam vadovui tam tikru valdymo lygiu.

Tam, kad būtų galima organizuoti įvairių valdymo organų darbuotojų, sprendžiančių uždavinius, tarpusavio s¹veikа, valdymo procese vyksta teisių ir pareigų delegavimas.

Delegavimu vadinamas įsipareigojimų ir teisių perdavimas darbuotojui, kuris tampa atsakingu už jų vykdym¹. Delegavimas padeda paskirstyti darbuotojams uždavinius.

Atsakomybė yra įsipareigojimas atlikti gautus uždavinius ir atsakyti už patenkinam¹ jų sprendim¹. Deleguoti galima tik įpareigojimus, bet negalima deleguoti atsakomybės. Vadovas negali pavaldiniui perduoti net ir dalies savos atsakomybės. Jis yra atsakingas net ir už tiesiogiai jam nepavaldaus pavaldinio veikl¹.

Delegavim¹ galima realizuoti tik priėmus įgaliojimus. Nors asmuo, kuriam pavedama atsakomybė vykdant kokiа nors užduotį, nebūtinai pats turi įvykdyti, bet jis lieka atsakingu už užduoties įvykdym¹. Jeigu individas prisiima atsakomybź už kokios nors užduoties įvykdym¹–tai organizacija privalo jam duoti reikiamus išteklius.

Įgaliojimai deleguojami pareigybei, bet ne individui, kuris šiuo metu jas užima. Kai individas keičia pareigas, jis netenka tų pareigų įgaliojimų.

Sprendimų delegavimas apima:

-        uždavinių paskirstym¹;

-        numatomų rezultatų nustatym¹;

-        uždavinių vykdymui reikalingų teisių delegavim¹;

-        atsakomybės paskirstym¹.

Deleguojant sprendimus turi būti laikomasi tokių principų:

-        atitikimo principas–kad uždaviniai, kompetencija ir atsakomybė būtų tarpusavyje suderinti;

-        rezultatų įvertinimo principas–kad būtų sukurta vykdytojų bei vadovų darbo rezultatų įvertinimo sistema ir suderinta su atlyginimo sistema;

-        valdymo lygių minimizavimo principas–paskirstyti sprendimus kiek galima mažesniam valdymo lygio skaičiui ir tuo mažinti išlaidas koordinavimui;

-        kuo daugiau teisių deleguoti žemesnėms darbo vietoms.

5.3.5. Darbo pasidalijimo procesų formalizavimas

Paskutinė valdymo struktūros formavimo charakteristika–formalizavimas, apimantis raštiškai fiksuotas organizavimo taisykles, kuriose yra formalizuoti:

-        struktūra, aprašant darbo vietas, darbo taisykles;

-        informacijos srautai;

-        našumo dokumentai (darbo įvertinimai, analitinės schemos, įvairių tyrimų medžiagos).

Dokumentuotos informacijos pagrindinis nešiklis yra dokumentas, t.y. materialus objektas, kuriame užfiksuota informacija ir kuris naudojamas jai perduoti.

Proceso ar reiškinio dokumentų visuma yra dokumentacija. Ji skirstoma į organizacinź (įmonės nuostatai, LR įmonės įstatymas, vidaus tvarkos taisyklės ir kt.), tvarkom¹j¹ (nutarimai, įsakymai, sprendimai, potvarkiai ir kt.), žinybinź informacij¹ (tarnybinė korespondencija, pažįymos, aktai ir kt.), speciali¹j¹ (planinė, finansinė, apskaitos ir kt.)

Dokumentų parengimas ir įforminimas yra sudėtingas ir darbui imlus procesas.

Mokslo ir technikos pažanga daro esminź įtakа valdymo darbo pasidalijimo ir kooperacijos formoms. Kinta funkcinis darbo pasidalijimas, didėja inžinerijos bei technikos darbuotojų ir aptarnaujančio personalo lyginamasis svoris. Įvarioms darbo funkcijoms atlikti reikia tam tikrų profesijų specialistų (mechanikų, technologų, ekonomistų, programuotojų ir kt.). Kiekvienas iš jų, atlikdamas konkretų darb¹, sprendžia ir apskritai funkcinius uždavinius.

Pasidalijant darb¹, atskiriamos tam tikros funkcijos, procedūros, operacijos ir darbai, plėtojamas valdymo specializavimas. Savo ruožtu, šios veiklos pasidalijimo ir specializavimo pranašumai naudojami kooperuojant, t.y. sujungiant pavienes jos rūšis bendrame darbo procese.

Pasidalijant valdymo darb¹, išsiskiria linijinių ir funkcinių vadovų darbas, specialistų, techninių vykdytojų ir aptarnaujančio personalo darbas. Darbo pasidalijimas valdymo aparate išskiria ir atskiria funkcinius padalinius (skyrius, biurus, grupes), darbo vietas ir vykdytojus. Jų specializavimas padeda koncentruoti vienarūšius darbus tam tikrame padalinyje atsižvelgiant į tiksling¹ valdymo funkcijų centralizavim¹.


Pagrindiniai darbo pasidalijimo būdai skirstomi į vertikalius ir horizontalius (2 schema).

2 schema Darbo pasidalijimo būdai

DARBO PASIDALIJIMO BŪDAI

 







5.3.6. Horizontalūs darbo pasidalijimo būdai

Jeigu net ir dvi įmonės dirba t¹ patį darb¹, siekdamos bendro tikslo, tai jį turi pasidalinti. Viso darbo pasidalijimas į jo sudedamuosius komponentus ir vadinamas horizontaliu darbo pasidalijimu.

Horizontalaus darbo pasidalijimo būdai ( 2 schema):

-        formalizacijos būdas;

-        specializacijos būdas (suskirstymas skyriais);

-        standartizacijos būdas.

Esant horizontaliam darbo pasidalijimui sudaromi padaliniai, kurie pagal darbo pobūdį gali būti išdėstomi viename lygyje.

Formalizacijos būdas (2 schema) gali būti įgyvendinamas :

-        įsakymais;

-        schemomis;

-        žinynais, instrukcijomis.

Jeigu darbai yra suskirstomi neformaliu būdu, tada vadovas žodžiu paskirsto savo pavaldinių darb¹. Pagal veiklos sferas sudaro padalinius, kuriuos, reikalui esant, gali greitai performuoti, perskirstyti darbus.

Neformalus būdas naudojamas mažose individualiose įmonėse. Vidutinės ir stambios įmonės paprastai naudoja vien¹ ar kit¹ formalizacijos būd¹.

Pati efektyviausia darbo pasidalijimo forma formalizacijos būdu yra padalinveiklos pavaizdavimas schemomis. Tai pat galima panaudoti įstatymus ir žinynus, instrukcijas, aprašymus, pareigybinius sаrašus.

Organizacinių valdymo schemų sudarymo taisyklės:

1) įmonės padaliniai dažniausiai vaizduojami stačiakampiu. Pavyzdžiui:

Direktorius

 

Pavaldinys

 

Pavaldinys

 



2) svarbiausias padalinys vaizduojamas schemos viršuje. Atstumas nuo viršutinio padalinio iki kito padalinio rodo pastarojo svarbum¹.

3) organizaciniai ryšiai vaizduojami linijomis tarp padalinių ir rodo kas kam yra pavaldus. Kai ryšiai tarp padalinių yra daliniai, tada jie vaizduojami punktyrine linija. Toks dalinis pavaldumas yra vadinamas funkciniu pavaldumu arba funkcine valdžia.

Organizacinės valdymo schemos dažniausiai vaizduojamos iš viršaus į apači¹. Taip pat gali būti panaudotos:

-        horizontali organizacinė valdymo schema;

-        apskritiminė organizacinė valdymo schema.

Formalizacijos pagalba sudaromos linijinė (3 schema), funkcinė (4 schema), štabinė (5 schema) organizacinės schemos.

Linijinėje valdymo organizacinėje struktūroje yra aiškiai išreikštas vienvaldystės principas, atsakomybės paskirstymas atskiriems hierarchijos lygiams. Taikant linijinį valdymo princip¹, kiekvienas vadovas sprendžia visus klausimus jam patikėtoje srityje, todėl jis turi būti aukštos kvalifikacijos (žemos specializacijos lygio).

Esant funkcinei valdymo organizacinei struktūrai, už atskiras įmonės veiklos funkcijas atsakingi atskiri vadovai. Čia pasiekiamas aukštas pasidalijimo lygis, nes kiekvienas vadovas specializuojasi siauroje srityje ir visiškai atsako už savo funkcijų vykdym¹. Didžiausias šios struktūros minusas–bendros atsakomybės nebuvimas.

Štabinė valdymo struktūra yra mišri. Joje yra abiejų paminėtų stuktūrų privalumų. Čia aiškiai išreikštas vienvaldystės principas, o linijiniams vadovans sprendimus priimti padeda “štabuose” suvienyti kvalifikuoti specialistai. T.y. atsakomybė derinama su kompetencija. Trūkumas yra tas, kad “štabuose” nėra atsakomybės.

Įmonės darbų sugrupavimas į atskirus skyrius arba padalinius yra vadinamas specializacija.

Naudojami 3 darbų suskirstymo skyriais metodai (2 schema):

-        pagal funkcijas;

-        pagal tikslus;

-        matricinis metodas.

1)   kai panašaus technologinio turinio darbai yra sugrupuojami į savarankiškus darbo barus turime darbo pasidalijim¹ pagal funkcijas (6 schema)

2)   grupavimas pagal tikslus. Kiekvienas skyrius yra kuriamas pagal klientus, lokalizacijа, gaminį arba laik¹ (7,8 chemos).Paprastai, po tikslo padalinių sekančiа pakopа sudaro darbo proceso padaliniai.

3)   matricinio organizavimo metodas (10 schema). Matricinė valdymo organizacinė struktūra dažniausiai sukuriama atskirų programų įgyvendinimui. Gali būti suformuojami laikini kolektyvai įmonės viduje, kurie išsprendus problemа išformuojami. Didžiausias privalumas yra tas, kad tokių laikinų grupių darbuotojai atleidžiami nuo kasdieninių funkcijų vykdymo ir gali susikoncentruoti reikiamai problemai išsprźsti. Be to, galima parinkti reikiamos sudėties grupź su aiškia atsakomybe ir aiškia motyvacija.

Kai žemi kaštai ir gamybos efektyvumas yra esminiai veiksniai įmonės tikslui pasiekti, tada geriau naudoti suskirstym¹ pagal proces¹ arba pagal funkcijas. Kai koordinacija ir uždavinių įvykdymas per konkretų laik¹ yra esminiai sėkmės faktoriai, reikėtų naudoti įmonės padalinių suskirstym¹ pagal tikslus. Kai aplinka yra sudėtinga ir lemiamas veiksnys yra tikslus gamybos terminų nustatymas ir įvykdymas, arba specialios programos įgyvendinimas, tada efektyvi bus matricinė struktūra.

Standartizacija reiškia, kad įmonė formaliai apibrėžia ir nustato procedūrų ir darbų atlikimo tvark¹.

Įmonių standartizacijos laipsnis būna nuo labai mažo iki labai aukšto. Standartizacijos laipsnį galima nagrinėti pagal dvi dimencijas:

1)   iki kokio lygio įmonė taiko darbo apibrėžimus, kvalifikacinius apibrėžimus pareigoms, tikslams, atlyginimams ir veiklos išmatavimui.

2)   procedūrų standartizacija–tai priimami sprendimai ir kaip atliekami darbai. Procedūrų standartizacija yra aukšta, kai taisyklės yra pritaikytos visoms aplinkybėms ir kai jos yra pastoviai taikomos.

3 schema Pavyzdinė linijinė valdymo organizacinė schema

Savininkas

 

Direktoriaus pavaduotojas finansams

 

Direktoriaus pavaduotojas gamybai

 

Direktoriaus pavaduotojas realizacijai

 

 





4 schema Pavyzdinė funkcinė valdymo organizacinė schema

A1

 

A2

 

A3

 

A4

 

A5

 

A6

 




 An–vykdytojai

 5 schema Pavyzdinės štabinės organizacinė valdymo schema

Direktorius

 



Р

 

.. .


5.3.7. Vertikalaus darbo pasidalijimo būdai

Kadangi organizacijos darbas dalijamas į sudedam¹sias dalis, tai kažkas turi koordinuoti grupių darb¹, kad jis būtų sėkmingai įvykdomas.

Vertikalioji koordinacija veikia iš viršaus į apačiа, pagal įgaliojimų kryptį: nuo generalinio direktoriaus, prie direktoriaus pavaduotojo, vyresniųjų valdytojų, prie žemesnio lygio valdytojų ir t.t. Vertikaliosios koordinacijos uždavinys–užtikrinti firmos tikslų ir politikos supratim¹, taip pat efektyvumų ryрį ir subalansuotа firmos veiklа. Kuo paprastesnė firmos valdymo organizacinė struktūra, tuo lengviau užtikrinama suvienytų pastangų koordinacija.

Vadovai gali būti skirstomi į 3 tipus:

n      aukščiausieji;

n      vidurinieji;

n      žemesnieji (prižiūrėtojai).

Kylant aukštyn pagal įmonės valdymo struktūrа, valdžia didėja. Šis reiškinys vadinamas įsakymų grandine.

Galima išskirti 3 vertikalaus darbo pasidalijimo aspektus (2 schema):

1)     pakopų skaičius hierarchijoje. Priklausomai nuo padalinių skaičiaus ilgiausioje eilėje nuo darbininko iki aukščiausiojo administratoriaus, įmonės gali būti suskirstytos į:

n      plokščias;


n      vidutinės;


n      aukštas.


2)     kontrolės apimtis. Vadovo kontrolės apimtis yra tiesiogiai jam pavaldžių pavaldinių skaičius.

3)     centralizacijos laipsnis. Centralizacija yra tada, kai sprendimų priėmimas yra sukoncentruotas struktūros viršuje. Kuo didesnź sprendimų priėmimo laisvź turi žemesnieji vadovai, tuo centralizacijos laipsnis yra mažesnis.

Darbo pasidalijimas pagal valdymo hierarchijos pakopų skaičių:

Sistema, kurios elementai su jų ryšiais grupuojami keliais valdymo lygiais, vadinama hierarchija.

Valdymo lygis–tai tam tikros valdymo hierarchijos pakopos grandžių vienybė. Valdymo lygiai atspindi valdymo organų pavaldumo nuoseklum¹ nuo apačios iki viršaus: pirmas lygis yra gamybos baro valdymas, kurį atlieka meistras; antras valdymo lygis–cecho viršininkas ir jo valdymo aparatas. Direktorius ir valdymo aparatas valdo įmonź.

Paprastai, įmonė didėdama darosi kartu ir hierarchiškai aukštesnė. Augantis techninis sudėtingumas s¹lygoja struktūros aukščio didėjim¹.

Labai aukštų (hierarchine prasme) įmonės vadovų didelis skaičius nulemia centralizacijos augim¹, o tai savo ruožtu didina nepasitenkinim¹ darbu ir pasireiškia blogesniais rezultatais.

Hierarchijos aukštis ir kontrolės apimtis yra susiejźs atvirkščiai proporcingai. Pavyzdžiui:

Direktorius

1

3 pakopa (kontrolės apimtis–10)

Cechų viršininkai

10

2 pakopa (kontrolės apimtis–10)

Meistrai-

100

1 pakopa (kontrolės apimtis–10)

Darbininkai

1000

Рitame pavyzdyje s¹lyginai mažas hierarchijos aukštis ir maža kontrolės apimtis. Bet ir įmonėse, kur mažas hierarchijos aukštis gali būti didelė kontrolės apimtis. Pavyzdžiui:


Direktorius

1

2 Pakopa (kontrolės apimtis –10)

Cechų viršininkai

10

1 Pakopa (kontrolės apimtis –100)

Darbininkai

1000

Tinkamai nustatytas pakopiškumas–labai svarbi tikslaus ir efektyvaus valdymo organizavimo s¹lyga. Kiekvienai valdymo pakopai (lygiui) nustatomi tam tikri uždaviniai, reikalingos teisės ir atsakomybė.

Paprastai, aukščiausios grandies vadovai užsiima strateginiu planavimu, tikslų formavimu, ryšiais su išorės organizacijomis. Vidutinio lygio vadovai atsako už įmonės valdym¹ viduje, už taktinį planavim¹. Žemutinės grandies vadovai užtikrina kasdienines operacijas, reikalingas įmonės efektyviam funkcionavimui.

Kontrolė–labai svarbi ir sunki vadybos funkcija. Kiekvienas vadovas, nepaisant rango, privalo kontroliuoti, nes tai įeina į jo pareigas net ir tada, kai specialiai to jam niekas nepavedė.

Svarbiausia kontrolės charakteristika–apimtis. Dažniausiai tai darbuotojų skaičius, kurie tiesiogiai pavaldūs konkrečiam vadovui. Kuo daugiau jis turi pavaldinių, tuo didesnė jo kontrolės apimtis.

Sudarant organizacinź valdymo struktūr¹ būtinai reikia atsižvelgti į valdomumo norm¹. Valdymo teoretikai daug dėmesio skyrė ir skiria idealios valdymo normos nustatymui. Yra daugybė pasiūlymų, kad ta norma geriausia 3-5 ir 7-10 pavaldinių. Bet šios normos varijuojamos priklausomai nuo vadovo sugebėjimų, valdymo lygių, pavaldinių charakteristikos.

Pagrindiniai faktoriai veikiantys kontrolės apimtį yra:

-        įmonės;

-        darbas;

-        aplinka.

1.    asmeniniai faktoriai. Du žmogiškieji veiksniai veikia kontrolės apimtį. Jeigu vadovo galios poreikis yra stiprus, jis pasirinks didelź kontrolės apimtį. Jegu vadovas turi stiprius socialinius poreikius, jis nori daugiau bendradarbiauti su pavaldiniais, o ne kontroliuoti.

2.    darbo faktoriai. Vadovo darbo pobūdis–tai yra kokiа dalį savo darbo laiko jis gali skirti priežiūrai ir kontrolei. Kiti faktoriai priklauso daugiau nuo pavaldinių:

-        s¹lyginė darbo svarba ir poreikis konsultuotis su vadovu;

-        panašumo ir standartizacijos laipsnis pavaldinio darbe.

Reikšmingas veiksnys yra ir padalinio darbų tarpusavio priklausomybės laipsnis. Jeigu jis yra aukštas, tai jis reikalauja daugiau vadovo laiko ir todėl kontrolės apimtis turi būti mažesnė. Turi reikšmės ir kokio dydžio grupėmis dirba pavaldiniai. Didelėse grupėse formuojasi frakcijos, vystosi konfliktai, kyla daugiau koordinavimo problemų, darbo pasitenkinimas yra žemesnis, todėl kontrolės apimtis turi būti mažesnė.

3.    aplinkos faktorius. Kontrolės apimčiai daro įtakа technologijos lygis. Kontrolės apimtis dar priklauso nuo to, kaip darbininkai išsidėstź darbo teritorijoje, koks grupės priklausomumas ir pastovumas.

Jeigu vadovybės viršūnė pasilieka teisź priimti daugumа sprendimų sau, tai galima pasakyti, kad šioje įmonėje yra aukštas centralizacijos laipsnis. Esant aukštam centralizacijos lygiui, vadovas turi daug pavaldinių ir taip pat atsakingas už visus priimtus sprendimus.

Centralizuotos organizacinės valdymo struktūros turi savo trūkumų.–žemesnieji vadovai ir darbuotojai negali realizuoti savo sugebėjimų, dalyvauti sprendimų priėmimo procese. Automatiškai įmonėje auga valdymo procesų formalumas, nes darbuotojai, neturintys savarankiškumo, turi pastoviai konsultuotis su vadovais arba dirbti pagal instrukcijas.

Centralizacijai taip pat daro įtakа ir kontrolės apimtis. Hierarchijai augant aukštyn, aukščiausieji vadovai nutolsta nuo žemiausios pakopos ir jeigu tai yra greitai kintantis verslas, jiems gali tekti decentralizuotis, kad būtų galima pagreitinti sprendimo priėmimo procesа.

Šie santykiai gali būti išreiškiami taip:

Hierarchijos aukštis

 

Kontrolės apimtis

 


Centralizavimas yra susijźs su kontrole si vadovavimo stiliumi. Liberalūs vadovai teigia, kad decentralizacijos rezultate atsiranda geresni vadovai, o taip pat geresni būna sprendimai. Vadovams savo ruožtu duodama galimybė patenkinti pripažinimo ir saviraiškos poreikius. Konservatoriai nurodo gana didelias išlaidas vystant kontrolź decentralizuotoje įmonėje.

6 schema Įmonės suskirstymas skyriais pagal funkcijas



7 schema Įmonės suskirstymas skyriais pagal klientus

Mažmeninės prekybos skyrius

 

Didmeninės prekybos skyrius

 

Eksporto skyrius

 



8 schema Įmonės suskirstymas skyriais pagal lokalizacijа(išsidėstymа)

Lietuvos bankas

 

LB Klaipėdos skyrius

 

LB Vilniaus skyrius

 

LB Kauno skyrius

 

.. .

 



9 schema Įmonės suskirstymas skyriais pagal produktа arba paslaugas

Draudimo kompanija

 



5.4. Oganizacinių valdymo struktūrų tipai ir formos

5.4.1. Formalizuotos ir neformalizuotos OVS

Organizacinių valdymo struktūrų tipai pradedami nagrinėti tokiais aspektais (11 schema):

-     neformalizuota organizacinė struktūra;

-     formalizuota organizacinė struktūra (funkcinė ir skyrinė).

Organizacinė struktūra–tai kompleksas tarpusavio susitarimų apie užduočių ir įgaliojimų paskirstym¹ įmonės viduje.

Neformalizuota organizacinė struktūra.


Neformalizuota valdymo struktūra būna tik mažose įmonėse. Esant tokiai valdymo truktūrai, vadovas ir pavaldinys bendrauja betarpiškai, prireikus darbuotojas gali tiesiogiai kreiptis į įmonės savinink¹, kuris sprendžia visus iškilusius klausimus. Vadovas pats nustato pareigas, darbo pasidalijim¹ ir kontrolės apimtį. Dažnai šiems klausimams net nevedama dokumentacija.

Esant neformalizuotai struktūrai, nėra pastovios darbuotojų specializacijos, t.y. įmonių darbas yra universalaus pobūdžio. Daugiau galimybių pasirreikšti darbuotojų iniciatyvai ir sumanumui.

Formalizuotos organizacinės struktūros skirstomos į:

-     funkcinź;

-     skyrinź.

1.    funkcinź valdymo sistemа turime, kai į vienа skyrių surenkami darbuotojai, atliekantys tokį patį darb¹. Galima įsteigti tiekimo, gamybos, realizavimo ir kitus skyrius (funkcinė valdymo struktūra pateikta 12 schemoje).

Funkcinės struktūros sudarymo procesas suvedamas į personalo sugrupavim¹ pagal uždavinius, kuriuos jie sprendžia. Kiekvieno padalinio konkrečios charakteristikos ir veiklos ribos turi atitikti svarbiausioms organizacijos veiklos kryptims. Kadangi funkcinės struktūros sudaromos aiškiai apibrėžtoms užduotims atlikti, todėl apdirbamosios pramonės įmonėse jos dažniausiai paskirstomos pagal technologinius procesus.

2.    skyrinė organizacinė valdymo struktūra atsiranda, kai į vien¹ grupź surenkami įmonės, gaminantys t¹ pači¹ produkcij¹. (13 schema). Esant tokiai valdymo struktūrai kiekvieno produkto gaminimui sudaromi atskiri funkciniai padaliniai. Tai sudaro s¹lygas skirti produktui daugiau dėmesio.

Nėra vienintelės, visiems atvejams tinkančios organizacinės struktūros. Kaip ir visame valdymo procese, projektuojant organizacinź struktūr¹ egzistuoja tik labiau tinkanti kiekvienam konkrečiam atvejui struktūra.

10 schema Pavyzdinė matricinė valdymo organizacinė schema

Tyrimai

Aprūpinimas

Gamyba

Realizacija

Aukščiausieji vadovai

1

Vidurinieji vadovai

1

Žemesnieji vadovai

1

2

1

Darbininkai

10

25

5

11 schema Organizacinių valdymo struktūrų tipai

Įmonės organizacinė struktūra

 

Funkcinė organizavimo struktūra

 

Skyrinė organizavimo struktūra

 




12 schema Pavyzdinė funkcinė organizacinė struktūra


Savininkas

 
13 schema Pavyzdinė skyrinė organizacinė struktūra


Radijo skyrius

Televizorių skyrius

Videoaparatūros skyrius

G

R

A

K

KB

G

R

A

KB

G

R

A

K

KB

KB–konstravimo biuras

G–gamyba

A–apskaita

R–realizacija

K–kadrai

5.4.2. Linijinė valdymo struktūra

Didėjant gamybos koncentracijai, didėja ir vadovų darbo krūvis. Vienas vadovas jau nebepajėgia susidoroti su valdymo jam keliamais reikalavimais, kurie pranoksta vieno žmogaus galimybes. Išeitis iš tokios padėties yra rasta: suburiamas vadovų, bendromis jėgomis vadovaujančių gamybiniam vienetui, kolektyvas. Iškilo darbo pasidalijimo šiame vadovų kolektyve problema. Ji išsprendžiama, suskaidžius gamybinį vienet¹ į kelet¹ smulkių, kurių dydis priklauso nuo individualių vadovo galimybių, o šių vadovų veiklos koordinavimui aukščiau statoma hierarchinė dar kelių lygių vadovų piramidė. Taip susiformuoja plačiai žinoma linijinė valdymo struktūra (14 schema). Ji yra paprasčiausia. Esant šiai struktūrai, kiekviena valdymo grandis turi tik vienа aukštesnź instancijа, todėl visi klausimai sprendžiami vienu ryšių kanalu. Ji efektyvi, kai sprendžiamų problemų ratas nedidelis.

Padidėjus valdymo m¹stui ir sudėtingumui, linijinis vadovas negali laiku ir kvalifikuotai priimti reikiamų sprendimų, o laiku įvedus tarpines valdymo grandis, hierarchinė sistema pasidaro sudėtinga.

5.4.3. Funkcinė valdymo struktūra

Individualaus vadovo nesugebėjimai valdyti kiekybiškai išaugusio gamybinio vieneto atveda prie linijinės valdymo struktūros, o linijinio vadovo nesugebėjimas aprėpti visų sparčiai daugėjančių specialių klausimų–prie valdymo struktūros

Didelis gamybos koncentravimas s¹lygoja vis siauresnź darbuotojų specializacij¹, darbų mechanizacij¹ bei technologijos tobulinim¹. Šie procesai vadovui iškelia gausybź iš esmės naujų problemų:

-     specializuotų darbininkų darbo vieta ir laikas;

-     galutinio produkto, kurį gamino daugelio specializuotų darbininkų rankos, kokybės užtikrinimas;

-     darbininkų, dirbančių įvairaus turinio darbus, darbo kiekio ir kokybės vertinimas;

-     racionalus brangių įrengimų, pakeitusių pigiа darbo jėgа, panaudojimas.

Jei vadovas nesusidoroja su valdymo jam keliamais uždaviniais, išeitis gali būti pasiūlyta funkcinė valdymo struktūra–valdymo darbo turinio iškaidymas į kelet¹ valdymo funkcijų grupių. Tai įgalina specializuoti tam tikras valdymo darbuotojų gretas konkrečioms valdymo funkcijoms vykdyti ir, tuo reminatis, gerokai padidinti valdymo darbo našum ir pakelti jo kokybź.

Paprastai funkcinė valdymo struktūra sudaroma dalijant organizacijа į padalinius, kiekvienam priskiriant konkretų uždavinį ir pareigas (15 schema). Jeigu skyriai dideli, tai jų viduje gali būti kiti smulkesni padaliniai.

Funkcinio tipo organizacinės struktūros turi eilź privalumų:

-     skatina dalykinź ir profesinź specializacij¹;

-     mažina dubliavimа funkcinėse srityse;

-     pagerina funkcinį koordinavim¹.

Svarbiausi jos trūkumai:

-     padaliniai savo tikslus ar uždavinius gali vertinti labiau už visos organizacijos tikls¹, ir dėl to gali kilti konfliktų;

-     didelėje organizacijoje komandų grandinė nuo vadovo iki vykdytojo gali pasidaryti pernelyg ilga.

Funkcinės valdymo struktūros turi labai ryрkius vertikalius ryšius, tačiau horizontalūs ryšiai yra labai silpni, ir Dažnai, be aukščiausio hierarchinio lygio vadovų negalima išsprźsti elementarių dalykų kada prireikia koordinuoti funkcinių padalinių veiksmus, įgyvendinant firmos tikslus.

Funkcinės struktūros ypač tinka toms organizacijoms, kurios gamina pakankamai ribotа produkcijos nomenklatūrа, dirba stabiliose išorinėse s¹lygose ir savo funkcionavimo aprūpinimui naudojasi standartiniai sprendimais. Jos netinka organizacijoms, gaminančioms labai plačiа produkcijos nomenklatūrа, veikiančioms plačioje geografinėje aplinkoje, arba organizacijoms, veikiančioms tarptautinėse rinkose, skirtingose socialinėse-ekonominėse sistemose.


14 schema Įmonės valdymo linijinio organizavimo schema

Aukščiausios grandies vadovas

 

Vidurinės grandies vadovas

 

Vidurinės grandies vadovas

 

Vidurinės grandies vadovas

 



. .. .. .




15 schema Funkcinė organizacijos struktūra

Darbų vykdytojai

 




5.4.4. Štabinė valdymo struktūra

Funkcinės valdymo struktūros padalinių potvarkiai Dažnai būna prieštaringi. Dėl šios prižasties atsirado kombinuota valdymo struktūra–linijinė štabinė struktūra. Jos pagrind¹ sudaro linijinė sistema, o kiekvienoje vadovavimo grandyje sudaromi štabai (16 schema). Į juos įeina pagrindinių valdymo problemų specialistai. Jie rengia kvalifikuotus sprendimus, kurie, patvirtinti linijinio vadovo, siunčiami vykdyti žemesnei valdymo grandžiai.

Linijinis vadovas gali turėti didesnį ar mažesnį štab¹ ir jo darbuotojų kvalifikacijas naudoti problemoms tirti ir sprendimams parengti. Kai vadovas susiduria su problema, kuriai išspresti reikia specialios kvalifikacijos, jis gali pasikviesti konsultacijoms specialistus laikinam ar nuolatiniam darbui. Tokiu būdu pagerėja linijinis valdymas, bet gerokai padidėja linijinio vadovo darbo krūvis, dėl ko nesuspėja visk¹ deramai koordinuoti ir laiku išsprźsti visus reikiamus klausimus. Dėl tos prižasties specializuoti štabai kartais turi teisź grietai nustatytais klausimais duoti nurodymus tiesioginėms grandims, aplenkiant linijinį vadovа.

Linijinių ir funkcinių padalinių formavimo problemas nagrinėjo ir nagrinėja daugelis garsių vadybos mokslininkų. Tai F.W.Taylor, H.Fayol, P.F.Drucker, W.B. Wolf, M.Dalton, J.R.Schermerhern, D.P.Holt, R.M.Hodgets, M.Hitt, R.Stewart, J.Woodward, L.Allen, R.Carzo, R.Johnson, E.E. Kast, J.E.Rosenzweig, O.V.Kozlova ir kiti.

Visų šių autorių nuomones apie linijinius ir funkcinius vadovus (vadovus, o ne padalinius todėl, kad atsakomybė už padalinių veikl¹ tenka jiems) galima apibendrinti taip:

1.     Linijiniai vadovai:

-        vadovauja skyriams, kurie dirba verčiant žaliava baigtu produktu;

-        turi išimtinź valdži¹ gamybos procese;

-        atsakingi už darbinź veikl¹, tiesiogiai skirtа pagrindiniam organizacijos produktui arba paslaugai;

-        vadovauja padaliniams, kurie turi dirbti tiesiogiai su įmonės produkto ar paslaugos gamyba ir paskirstymu;

-        vadovauja padaliniams, kurie įsijungia į svarbiausias firmos užduotis;

-        gali įsakinėti ir sulaukti sprendimų įgyvendinimo;

-        vadovauja padaliniams, kurie tiesiogiai atsako už įmonės tikslų įgyvendinim¹;

-        turi atsakomybź ir valdžiа ir atsako už galutinius rezultatus;

-        turi atsakomybź ir valdžiа ir yra atsakingi už pirminių tikslų įgyvendinim¹;

-        atskaitomingi aukštesniam vadovui, o pavaldiniai tik vykdo jų nurodymus;

2.     Funkciniai vadovai:

-        vadovauja padaliniams, kurie teikia linijiniams vadovams būtinus patarnavimus arba patarimus;

-        vadovauja padaliniams, kurie tiria ir pataria;

-        vadovauja padaliniams, kurių reikšmė menkesnė;

-        vadovauja padaliniams, kurie suteikia param¹ ir aptarnavim¹ linijiniams, o už galutinius rezultatus neatsako nei individualiai, nei kolektyviai;

-        vadovauja padaliniams, kurie turi atsakomybź ir galiа teikti patarimus ir paslaugas linijai siekiant tikslų;

-        vadovauja padaliniams, sudarytiems iš kvalifikuotų specialistų, gerai žinančių konkrečias gamybos sritis ir ruošiantiems pagrįstus sprendimus;

-        vadovauja padaliniams, nustatantiems standartus;

-        vadovauja patarėjų-konsultantų padaliniams ir turi “privalomos konsultacijos” teisź bei veto teisź linijinių vadovų planams.

Trumpiau apibendrinti būtų galima tokiomis formuluotėmis:

1.     Linijiniais vadovais reikėtų laikyti vadovus padalinių, kurių darbutojai savo pastangomis verčia organizacijas darbo objekt¹ jos darbo produktu; vadovus, kurie asmeniškai atsako už visа kompleks¹ vadovaujamo padalinio veiklos rodiklių, išvestų iš visų įmonės galutinių veiklos rodiklių ir esant trukdymams organizacijos produkto darymui, turi teisź priimti sprendimus, privalomus ir funkcinių tarnybų darbuotojams.

2.     Funkciniai vadovai vadovauja aptarnavimo arba vadybos padaliniams. Aptarnavimo padalinių vadovai vadovauja įmonėms, atliekantiems specializuotas aptarnavimo funkcijas visiems kitiems, turėdami visus tam reikalingus išteklius ir įgaliojimus ir atsakomybź.

Vadybos padalinių vadovai vadovauja specializuotiems padaliniams, jungiantiems aukštos kvalifikacijos specialistus; sudarantiems techninius, organizacinius ar teisinius įmonės veiklа reglamentuojančius dokumentus; atsakingi už bendrus įmonės darbo rezultatus. Konsultacijos ir patarimai linijiniams vadovams tėra tik papildomos paslaugos.

5.5. Organizacinių valdymo struktūrų derinimas prie įmonės s¹lygų

5.5.2. OVS Derinimo prie s¹lygų priežastys

Anksčiau paminėtos gamybos valdymo struktūros ilgа laik¹ efektyviai buvo naudojamos nusistovėjusios gamybos s¹lygomis, tačiau ėmė labai neatitikti mokslo ir technikos revoliucijos laikotarpio reikalavimų, kai gamybа reikėjo valdyti, Dažnai ir sparčiai atnaujinant produkcij¹.

Daugelis firmų užsiima labai plačia veikla todėl norėdami susidoroti su naujomis problemomis, s¹lygotomis firmos apimtimi, diversifikacija, technolohija ir išorinių s¹lygų pasikeitimu, jos sukuria struktūrа, kurios pagrind¹ sudaro organizacijų dalijimas į elementus arba blokus pagal produkt¹ ar paslaugas, pirkėjų grupes arba geografinius regionus.

5.5.2. Produktinė (prekinė) organizacinė struktūra

Labiausiai paplitźs firmų išvystymo būdas yra prekių asortimento ir realizacijos didinimas. Jeigu šiam procesui sėkmingai vadovaujama, tai keletas produkto linijų gali žymiai padidinti realizacijos apimtis, kurios pareikalavimus esminės struktūrizacijos pakeitimo ir gali tapti sprendžiamuoju organizacijos sėkmės faktoriumi.

Šioje struktūroje kokio nors produkto gamybos ir realizavimo ar paslaugų įgaliojimai perduodami vienam vadovui, kuris tampa atsakingu už t¹ produkt¹ ar paslaugas.

Antrinių funkcinių padalinių (gamybos, technikos, realizacijos) vadovai privalo atsiskaityti prieš vadov¹, Dažnai vadinamа produkto valdytoju. 17 schemoje parodyta, kaip gali atrodyti produktinė įmonės struktūra.

Tokia struktūra stambioje firmoje sudaro s¹lygas skirti produktui tiek pat dėmesio, kaip ir mažoje, gaminant t¹ produkcijos rūšį. Tai ir yra svarbiausias privalumas.

Dar vienas svarbus privalumas yra tas, kad visa veikla susieta su to produkto gamyba ir realizacija valdoma vieno žmogaus; galima greitai sprźsti problemas dėl tiesioginio koordinavimo ir tarpusavio ryšių.

Tačiau šios struktūros trūkumas yra tas, kad padidėja išlaidos dubliuojant vienodus darbus, kiekviename produktiniame poskyryje būna savi funkciniai padaliniai, negalima maksimaliai efektyviai panaudoti technines priemones ir įrengimus. Taip pat neįmanoma panaudoti visų žinių ir įgudžių, nes tie pati įmonė atlieka kelet¹ operacijų.

16 schema Štabinė organizacinė valdymo struktūra

Р

 

Р

 

Р

 







17 schema Produktinė (prekinė) organizacinė struktūra

Direkcija

A prekės skyrius

B prekės skyrius

KB

 

G

 

A

 

R

 

K

 

K

 

R

 

A

 

G

 

KB

 


KB–konstravimo biuras

G–gamyba

A–apskaita

R–realizacija

K–kadrai

18 schema Orientuota į vartotojа organizacinė struktūra



19 schema Teritorinių principų sudaryta (regioninė) organizacinė struktūra

Direkcija

 




20 schema Matricinė organizacinė struktūra

Direktorius

Planavimo skyriaus vadovas

Konstravimo skyrias vadovas

Realizavimo skyriaus vadovas

A projekto vadovas

B projekto vadovas

C projekto vadovas

5.5.3. Orientuota į vartotoj¹ organizacinė struktūra

Kai kurios organizacijos gamina didelį prekių asortiment¹, kuris patenkina keleto stambių vartotojų grupių arba rinkų poreikį. Daugelis įmonių, tiekiančių savo produkcij¹ įvairioms vartotojų grupėms, suinteresuotos tokia organizacine struktūra, kuri leistų geriausiai patenkinti visų klientų grupių paklaus¹. Kiekviena grupė arba rinka turi griežtai apibrėžtus arba specifinius poreikius. Jeigu du ar daugiau tokių klientų tampa labai reikšmingi firmai, tai ji gali naudoti organizacinź struktūr¹, orientuotа į vartotoj¹. Šios struktūros padaliniai grupuojasi pagal konkrečius vartotojus (18 schema). Tokios struktūros tikslas patenkinti vartotojo poreikius taip pat gerai, kaip ir organizacija, aptarnaujanti tik vienа jų grupź.

Kiekvienas padalinys orientuojasi tik į savo klientus ir veikia praktiškai kaip nepriklausoma organizacija. Suprantama, kad toks padalinys vidinėje savo struktūroje turi savo funkcinius padalinius.

Nurodytos formos yra tarsi kraštutinės. Tarp jų yra daug formų, kurios Dažnai pasitaiko praktikoje. Visai būtų neįtikėtina, kad įmonė orientuota į vartotojų grupes, visus skyrius dalytų pagal princip¹–kiekvienai grupei sava struktūra. Ji tam skirs tik, pvz. Realizavimo skyrių. Arba kitas variantas: įmonė, sukurta pagal produkcijos rūšis, gali turėti bendr¹ tiekimo skyrių.

5.5.4. Teritoriniu požiūriu sudaryta (regioninė) organizacinė struktūra

Jeigu organizacijos veikla apima dideles geografines zonas, ypač tarptautiniu mаstu, tai gali būti naudinga organizacinė struktūra teritorinius principu, t.y. pagal firmos padalinių vietos dislokacijа (19 scema).

Regioninė struktūra palengvina vietinių problemų sprendim¹, pagerina ryšius su klientais ir tarp organizacijos narių.

Jeigu filialai įsitvirtina užsienio rinkose, tai firma sukuria specialius tarptautinius skyrius, kuriuose koncentruojama visos funkcijos, būtinos užsienio filialų veiklos aprūpinimui. Tam skyriui vadovauja, paprastai, aukšto rango vadovas, turintis plačius įgaliojimus.

5.5.5. Projektinės ir matricinės valdymo struktūros

Pradedant 60-aisiais metais, kai kurios organizacijos susidūrė su situacija, kai išorinės jų veiklos s¹lygos kito taip greitai, projektai tapo tiek sudėtingi, o technologija taip sparčiai vystėsi, kad tradicinio valdymo trūkumai viršijo privalumus. Tai privertė ieškoti naujų organizacijos struktūrų. Buvo parengtos prisitaikančios (organinės) struktūros. Jos kur kas lankstesnės ir greitai modifikuojamos pagal išorės aplinkos pasikeitimus bei organizacijos poreikius. Kartu būtina pažymėti, kad jos nebus geriausios, kai aplinka mažai kinta ar yra stabili.

Dažniausiai naudojami du prisitaikančiųjų struktūrų tipai:

-        projektinė organizacinė struktūra;

-        matricinė organizacinė struktūra (20 schema)

Projektinė organizacija–tai laikina struktūra, sudaryta konkrečios problemos sprendimui.. Jos tikslas surinkti į vienа komandа kvalifikuočiausius organizacijos specialistus, sudėtingos problemos sprendimui, numatytais terminais, konkrečios kokybės ir neviršijant s¹matos. Kai projektas baigtas, komanda paleidžiama. Jos nariai gali imtis kito projekto, grįžti į savo buvusias darbo vietas arba išeiti iš organizacijos.

Projektinės organizacijos privalumas yra tas, kad ji sudaroma koncentruojant visas pajėgas vienos užduoties sprendimui.

Šis organizacinės struktūros tipas Lietuvoje buvo naudojamas “laikinojo kolektyvo” pavadinimu.

Matricinė organizacijos struktūra primena tinkl¹–iš čia ir kilo jos pavadinimas. Matricinėje organizacijoje projektinės grupės nariai pavaldūs projekto vadovui ir tų skyrių vadovams, kuriuose jie pastoviai dirba. Projekto vadovui suteikiami taip vadinami projektiniai įgaliojimai. Jis atsako už projekto planavim¹, ypač už grafikų sudarym¹. Jie kontroliuoja projekto įgyvendinimo eig¹, sаnaudas, kiekybinius ir laiko rodiklius. Funkcinių padalinių vadovai jam deleguoja dalį savo įgaliojimų, tačiau jie taip pat kontroliuoja užduočių įvykdym¹.

Pagrindinės šios struktūros blogybė–jos sudėtingumas. Bet nežiūrint „ tai, kad matricinės organizacinės struktūros yra tokios sudėtingos, jos plačiai panaudojamos.

Matricinis organizavimas leidžia lanksčiai perpaskirstyti esamus specialistus, nes jie surenkami iš visų funkcinių padalinių konkrečiai užduočiai atlikti, o j¹ baigus galima kurti nauj¹ grupź naujai problemai sprźsti. Be minėto lankstumo, matricinė struktūra sudaro galimybź darbė koordinavimui. Tai galima dėl to. Kad skiriamas projekto vadovas, kuris koordinuoja visus ryšius tarp projekto dalyvių, dirbančių skirtinguose funkciniuose padaliniuose.

5.5.6. Konglomeratinės valdymo struktūros

Dar vienas adaptyvinių struktūrų tipas yra konglomeratas. Tai nėra kokia nors nors nusistovėjusi, reglamentuota struktūra. Tai forma, kuri geriausiai tinka organizacijai duotu momentu. Tuo pat metu viename organizacijos padalinyje gali būti panaudojama produktinė struktūra, kitame–funkcine, o trečiame projektinė arba matricinė organizacija. Tokiu būdu firmos vadovybė sudaro galimybes kiekvienai atskirai jos struktūrai pasirinkti pači¹ patogiausi¹ valdymo struktūr¹, kuri geriausiai tinka.

5.5.7. Centralizuotos ir decentralizuotos valdymo struktūros

Vadovas pavaldiniui turi deleguoti ( suteikti ) tiek įgaliojimų, kurių pakaktų jam pavestų užduočių įvykdymui.

Organizacija, kurios aukščiausia vadovybė pasilieka sau daugumos sprendimų priėmimų teisź, vadinama centralizuota, o ta, kuri įgaliojimus paskirsto žemesniems hierarchiniams lygiams, vadinama decentralizuota. 21–oje schemoje parodytas įvairaus centralizavimo laipsnio organizacinės struktūros.Tačiau pati organizacinės struktūros schema dar neparodo, koks faktinis centralizacijos ar decentralizacijos laipsnis, nes Dažnai vienų ar kitų įgaliojimų delegavimas nebūna dokumentaliai įformintas, arba jeigu ir būna, tai realus gali gerokai skirtis. Tai priklauso, nuo aukščiausio lygio vadovo darbo stiliaus ir metodų, nuo vadovo tipo. Kiekvienoje organizacijoje vieni jų skyriai gali būti daugiau cenralizuoti kiti mažiau. Tačiau esant net ir labai decentralizuotam valdymui vadovybė pasilieka sau teisź formuoti organizacijos tikslus ir strategijа, įvairių sričių politika, kolektyvinių sutarčių su profsаjungomis pasiraрymu, finansinės sistemos kūrim¹ ir kt. .Ir centralizacija,ir decentralizacija turi savo privalumų ir trūkumų. Todėl kategoriškai tvirtinti, kad viena ar kita forma yra geresnė–negalima. Kiekvienu konkrečiu atveju reikia ieškoti paties geriausio sprendimo. Santykinis vieno ar kito organizacinės stuktūros tipo efektyvumas nulemiamas įvairių išorinių ir vidinių faktorių.

21 schema Organizacinės struktūros su įvairiais centralizavimo laipsniais

1. Centralizuoto valdymo organizacinė struktūra


2. Decentralizuoto vadovavimo organizacinė struktūra



Klausimai ir užduotys

1.    Apibūdinkite organizavim¹, kaip vadybos ciklo element¹.

2.    Paaiškinkite pagrindinius organizacijos struktūros elementus.

3.    Kokiam organizacijų pavidalui priskirtumėte:

a) privači¹ parduotuvź,

b) AB “Klaipėdos maistas”,

c) mokymo įstaiga, kurioje studijuojate?

4.    Kokiais aspektais gali būti vykdomas darbo pasidalijimas?

5.    Kaip galima struktūrizuoti įmonės valdymo aparat¹ pagal veiklos elementus? Pagal įmonės tikslus?

6.    Kokià įtakà įmonės OVS turi ekonominė ir politinė aplinka?

7.    Paaiškinkite įmonės centralizacijos laipsnio ir kontrolės apimties tarpusavio ryšį.

8.    Charakterizuokite OVS pagal hierarchijos lygių skaičių ir pagal valdomumo norm¹.

9.    Kaip sudaromos OVS schemos?

10.Kokie linijinių ir funkcinių OVS privalumai ir trūkumai?

11.Pateikite kelet¹ bruožų, kurie yra būdingi linijiniams vadovams.

12.Kokie yra tipiški funkcinių vadovų darbo bruožai?

13.Kokios s¹lygos nulemia įmonės OVS priderinim¹ prie vartotojų?

14.Koki¹ OVS pasiūlysite įmonei, kuri veikia labai kintančioje, sudėtingoje aplinkoje, kur išlieka tik nuolat besivystančios, siūlanèios naujoves firmos?

15.Kokioms įmonėms tinka konglomeratinės valdymo struktūros?

16.Nubraižykite jums žinomos įmonės OVS schem¹.

17.Pagalvokite, koks ryšys yra tarp OVS ir MBO sistemos diegimo įmonėje?

Rekomenduojama literatūra papildomam studijavimui

1.      Seilius A. Firmos kūrimas ir valdymas.–Kl:Rytas, 1994

2.      Butkus F.S. Organizacijos ir vadyba.–V.: 1996

3.      Butkus F.S. Vadybinis organizacijų struktūrizavimas.–V.: Technika. 1996

4.      Sakalas A., Vanagas P. ir kt. Pramonės įmonių vadyba.–K.:technologija, 1996

5.      Mokslas ir gamyba. Mokslinės konferencijos medžiaga. 2 knyga.-Klaipėdos universitetas, 1996

6.      Žurnalas “Vadovo pasaulis”. 1997, Nr. 1,2 ir kt.

7.      Žurnalas “Organizacijų vadyba: sisteminiai tyrimai” 1995, Nr. 1 ir 1996, Nr. 2.

8.      Garškienė A., Pelanienė N. Kas žinotina verslininkui. 2 d.-V.:1994.

DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 1139
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2014. All rights reserved