CATEGORII DOCUMENTE
Afaceri Calculatoare Casa masina Didactica pedagogie Diverse Educatie Finante Geografie Istorie & politica Legislatie Limba Management Sanatate Tehnologie

Bulgara	Ceha slovaca	Croata	Engleza	Estona	Finlandeza	Franceza
Germana	Italiana	Letona	Lituaniana	Maghiara	Olandeza	Poloneza
Sarba	Slovena	Spaniola	Suedeza	Turca	Ucraineana

įstatymai	įvairių	Apskaitos	Architektūra	Biografija	Biologija	Botanika	Chemija
Ekologija	Ekonomika	Elektra	Finansai	Fizinis	Geografija	Istorija	Karjeros
Kompiuteriai	Kultūra	Literatūra	Matematika	Medicina	Politika	Prekyba	Psichologija
Receptus	Sociologija	Technika	Teisė	Turizmas	Valdymas	vietimas

Strategijos ir strateginio planavimo samprata

prekyba

+ Font mai mare | - Font mai mic


DOCUMENTE SIMILARE

Įvadas

„Be strategijos organizacija (bendruomenė)

panai į laiv¹ be vairo, kuriam lemta be tikslo

klaid˛ioti, priklausant nuo vėjų, srovių ir

iorinių įvykių“

(Joel Ross ir Michal Kami)

Su planavimu susiduriame kiekviename kasdieninio gyvenimo ˛ingsnyje, jei mėginame veikti racionaliai. Planuojame savo atostogas, savo darbo dien¹, laisvalaikį ir panaiai. O k¹ jau bekalbėti apie organizacijos veikl¹.

Strategija – ivertus i graikų kalbos – generolo mokslas, generolo menas, kariuomenės idėstymo menas. Tai taisyklių, principų rinkinys, kurių reikia vadovams priimant sprendimus. Tai detalus, visapusikas planas, skirtas įgyvendinti organizacijos misijai.

Planavimas - tai procesas, vykstantis prie imantis konkrečių veiksmų ir padedantis priimti sprendimus dabartiniu metu galvojant apie ateitį. Teorikai, planavimo funkcijos tikslas yra pagerinti sprendimų priėmimo kokybź analizuojant (įvertinant) visus faktorius, turinčius įtakos tokių sprendimų priėmimui ir u˛tikrinant, kad tie sprendimai atitinka firmos pasirinkt¹ strategij¹.

iame darbe bandysiu pateikti planavim¹ kaip garve˛į, traukiantį traukiantį organizavimo, vadovavimo ir kontrolės traukinį. Arba planavim¹ įsivaizduoti kaip pagrindinź didingo ¹˛uolo aknį, i kurios auga organizavimo, vadovavimo ir kontrolės akos. Būtent taip yra svarbus planavimas vadovams. Jis nėra vienkartinis veiksmas, kurio prad˛ia ir pabaiga aiki. Tik planavimo dėka organizacijose galime nustatyti tikslus ir priemonių tiems tikslams pasiekti parinkim¹. Be plano vadovai ne˛ino, kaip efektingai organizuoti ˛mones ir tvarkyti iteklius. Jie negali aikiai įsivaizduoti, ko reikia organizacijai. Be plano jie negali vadovauti su pasitikėjimu ar tikėtis, kad kiti jais seks. Taigi, aukčiausiojo lygio vadovai sukuria strateginius planus ir taip apibrė˛ia pagrindinius organizacijos tikslus.

1. Strategijos ir strateginio planavimo

samprata

Apibrė˛iant, kas tai yra strategija, svarbu skirti du dalykus. Strategija gali būti suprantama kaip koncepcija ir kaip procesas.

H. Mintzberg strategij¹ kaip koncepcij¹ nusako penkiomis s¹vokomis (angl. Plan, ploy, pattern, position, persrective).

Pirmiausia, strategija gali būti suprantama kaip planas. Kaip planas strategija yra sudaroma prie veiksmo prad˛i¹ ir atsiranda j¹ aptariant bei turint aikius tikslus.

Antra, strategija gali būti suprantama kaip gudrybė. Kitaip tariant, stengiamasi pergudrauti var˛ovus ar konkurentus. Jei viena prekybos firma gerokai suma˛ina tam tikrų prekių kainas, tai reikia, kad kiti prekybininkai turės sunkumų norėdami patekti į t¹ rinkos dalį, o dar kiti gali priversti palikti rink¹. Tai reikia, kad firma rengiasi istumti konkurentus (nors to tiesiogiai ir nepasako, pavyzd˛iui, skelbia „mes perkame prekes i gamintojų dideliais kiekiais, todėl galime pigiai parduoti vartotojams).

Trečia, strategija suprantama kaip tam tikras veiklos modelis. iuo po˛iūriu strategija gali būti norima ir reali. Kitaip tariant, sumanymas gali skirtis nuo realios strategijos. Strategija kaip planas, gudrybė ar modelis įvertina vidinź organizacijos aplink¹.

Strategija kaip pozicija atspindi organizacijos viet¹ iorinėje aplinkoje (konkurentų at˛vilgiu rinkoje). Kitaip tariant, strategija priklauso nuo to, koki¹ viet¹ organizacija iandien u˛ima rinkoje ar kitų analogikų organizacijų at˛vilgiu.

Penktoji strategijos s¹voka – tai perspektyva. Kaip perspektyva strategija leid˛ia suvokti, kaip vadovai supranta juos supanči¹ aplink¹, k¹ mano keisti, kaip jų idėjas palaiko ˛emesniojo rango vadovai ir darbuotojai. Tikrovėje strategija retai suvokiama tik kaip viena i paminėtųjų penkių dimensijų. Da˛niausiai tai kelių dimensijų junginys.

Strategijos kaip proceso samprata apima organizacijos vizijos ir ateities u˛davinių apibrė˛im¹, dabartinės situacijos įvertinim¹, strateginių alternatyvų pasirinkim¹, veiklos plano parengim¹ bei jo įgyvendinim¹. H. Mintzberg teigia, kad yra net deimt mokyklų, kurios skirtingai supranta strategijos procesus.

Strategijos s¹voka yra sena. ˇodis kilźs i graikų kalbos ˛od˛io strategija, reikiančio men¹ ar moksl¹ būti generolu. Efektingi graikų generolai turėjo vadovauti armijai, laimėti ir ilaikyti teritorij¹, apsaugoti miest¹ nuo u˛puolikų, ivyti prie¹ ir t.t. kiekvienam u˛daviniui reikėjo skirtingai paskirstyti iteklius. Armijos strategij¹ taip pat galima apibrė˛ti kaip faktinź veiksmų schem¹, kurios imamasi atsakant į prieo veiksmus.

Graikai taip pat ˛inojo, kad strategija – tai daugiau negu mūiai. Generolai turėjo nustatyti teisingas kirtimo linijas, nusprźsti, tvarkyti armijos santykius su gyventojais, politikais ir diplomatais. Generolai turėjo ne tik planuoti, bet ir veikti. Senovės Graikijoje strategijos s¹voka apėmė ir planavimo, ir sprendimų priėmimo, ir veikimo elementus. ios abi s¹vokos kartu sudaro „did˛iojo“ strateginio plano bazź.

XX a. 3 – iajame deimtmetyje strategijos svarb¹ pripa˛ino u˛sakymo patu giganto „Sears, Roebuck and Co“ prezidentas generolas R. Wood. Jis suprato, kas dėl augančio automobilių populiarumo vis daugiau ˛monių galės patekti į miestus. Gyventojai ilgiau nebus atsiribojź kaime, svarstė R. Wood, jie atsisakys u˛sakymo pagal katalog¹ paslaugų ir va˛iuos į ma˛menines parduotuves. Todėl „Sears“ kompanija ėmėsi plačiai persiorganizavimo į tipines ma˛menines parduotuves strategijos. Anot R. Wood, i prad˛ių jie „darė visas vadovėlių klaidas“, tačiau atid˛iai sudaryti planai galiausiai atneė sėkmź. „Verslas – tai tam tikra prasme ir karas,- raė generolas. – Jei jo „did˛ioji“ strategija tinkama, galima daryti iek tiek taktinių klaidų, ir vis tiek ˛monės dirbs sėkmingai“.

1.2 Strateginio planavimo funkcijos,

esmė ir nauda

Strategija yra svarbiausia organizacijos veiksmų programa, nurodanti ilgalaikių tikslų prioritetus ir iteklius jiems pasiekti. Ji rengiama prognozių pagrindu. Dėl to strategija tiksliai nenurodo, kaip įmonė sieks savo tikslų; tai – vidutinės trukmės ir trumpalaikių programų u˛davinys. Ji tik suformuluoja pagrindinius tikslus ir politik¹ jiems pasiekti, kad visa organizacija veiktų viena kryptimi. Strategij¹ rengia aukčiausiojo lygio vadovybė, o j¹ įgyvendinant dalyvauja visų lygių vadovai.

Strategijos formavimo proceso etapai:

aplinkos analizė - specifinės ir bendrosios aplinkos ir čia esančių galimybių bei pavojų nustatymas;
vidinių galimybių ir trūkumų analizė;
tikslų nustatymas;
resursų tikslams pasiekti analizė ir įvertinimas;
strateginių plėtros galimybių nustatymas;
strateginių plėtros galimybių įvertinimas - tikslų, resursų, galimybių ir aplinkos s¹lygų atitikimas;
strategijos pasirinkimas.

Planavimas organizacijoje – tai tikslų nustatymas ir priemonių tiems tikslams pasiekti parinkimas. Be plano vadovai ne˛ino, kaip efektyviai organizuoti ˛mones ir tvarkyti iteklius. Planavimas yra visų valdymo sprendimų pagrindas.

Galime teigti, jog strateginis gamybos planavimas – tai esminis, tolimesnės perspektyvos plėtojimo krypčių nustatymas organizacijos socialiniams ekonominiams tikslams pasiekti, numatant organizacinius, techninius ir finansinius iteklius.

Strateginis planavimas yra veiksmų ir sprendimų rinkinys specifinėms strategijoms parengti. Strateginis planas tai ilgalaikės veiklos programa, kuri¹ reikia nuolat keisti priderinant prie pasikeitusios aplinkos. Jis negarantuoja, kad įmonei seksis, jeigu bus klaidų j¹ valdant.

Organizavimo motyvavimo (vadovavimo) ir kontrolės funkcijos orientuotos į strateginių planų sudarym¹.

Strateginis planavimas – tai vadovybės priimtas veiksmų ir sprendimų rinkinys, kurio pagrindu rengiamos specialios strategijos, padedančios organizacijai siekti savo tikslų.

Strateginis planavimas da˛niausiai yra:

Tikslų nustatymas ir vizijos įprasminimas;
Organizacijos ir jos aplinkos rodiklių (veiksnių) analizė, siekiant suderinti iorines jėgas ir vidaus galimybes;
Strategijos pasirinkimas arba sprendimų keisti organizacijos veiklos kryptį priėmimas.

Strateginiame planavime ribose rykios keturios valdymo veiklos rūys:

Iteklių pasiskirstymas. Yra aptariamos ribotų iteklių (med˛iaginių iteklių, lėų, talentingų darbuotojų) naudojimo prioritetinės sritys.
Prisitaikymas prie aplinkos. Numatomi ilgalaikiai veiksmai santykiams su iorės aplinka u˛megzti ar juos pagerinti.
Vidinis koordinavimas. Jo turinys – strateginės veiklos derinimas organizacijos viduje atsi˛velgiant į stiprius ir silpnus jos bruo˛us.
Organizacinis vidinis numatymas. Jo prasmė ta, kad organizacija turi mokytis i praeities strateginių sprendimų rezultatyvumo ir pritaikyti prie strategijos savo struktūr¹. Strateginio planavimo proces¹ galima parodyti tokia schema (1pav.):

1 pav. Strateginio planavimo modelis

Strateginis planavimas yra kruoptus ir sistemingas pasiruoimas ateičiai. Jo sistema parodyta schemoje (2pav.).

2 pav. Strateginio planavimo procedūros

Socialinėms organizacijoms (socialinio darbo) geriausiai tinka paprasta strategija, kurios plane būtini ie elementai:

Ilgalaikis tikslas, kuris turi būti suvokiamas kiekvienam darbuotojui, skatinantis veikti ir stimuliuojantis energij¹.

Sugebėjimai, formuojantys strategijos pagrindus, kurių dėka galima konkuruoti su panaiomis organizacijomis.

Vertybės, prie kurių vadovai ir darbuotojai turi derinti savo ketinimus ir veiksmus.

Veiksniai, kurių dėka artėjama prie tikslo.

Struktūros formavimas, neįtraukiant nereikalingų pareigybių ir nereikalingų darbuotojų.

Tikslai.

Vertinimo (kontrolės) sistema, padedanti įvertinti rizik¹ ir taip koreguoti tikslus bei planus.

Terminai, kurie rodo iki kada būtina pasiekti tiksl¹.

Tolimieji tikslai apima laikotarpį nuo 5 iki 7 m., vidutinieji tikslai – nuo 1 iki 5 m. Pirmiausiai sudaromi planai tolimiesiems tikslams įgyvendinti – ilgalaikiai, po to – vidutinės trukmės ir trumpalaikiai planai. Kuo trumpesniam laikotarpiui rengiamas planas, tuo siauresnė jo sritis, tuo jis konkretesnis.

Strateginė veikla numato visų rangų vadovų m¹stymo ivystymo įgyvendinim¹, formuojant organizacij¹, kuri gali mokytis i praeities strateginių sprendimų. Sugebėjimas mokytis i patirties duoda organizacijai galimybź teisingai sukoreguoti savo strateginź kryptį ir pakelti strateginio valdymo profesionalum¹. Strategij¹ galima apibūdinti ir kaip konkurencijos metod¹.

Apskritai strateginio valdymo nauda apibūdinama tokiais bruo˛ais:

Didina organizacijos veiklos rezultatyvum¹;

Imoko organizacijos narius palankiai ˛iūrėti į pokyčius;

Sprend˛iant strateginio valdymo problemas, suartėja įvairių lygių ir veiklos sferų vadovai;

Leid˛ia atlikti problemas prie joms pasireikiant;

Padeda suformuoti objektyvų po˛iūrį į įmonės problemas;

Padeda efektyviai pakeisti veiklos kryptį ar perpozicionuoti esam¹j¹;

Ma˛ina neigiam¹ iorinių bei vidinių procesų įtak¹;

Sukuria vidinės komunikacijos sistem¹;

Formuoja kūrybinį ir į ateitį nukreipt¹ m¹stym¹;

Sukuria vidinės komunikacijos sistem¹;

Sujungia visus minėtuosius veiksnius į sistem¹, leid˛ianči¹ įgyti konkurencinį pranaum¹.

Strategijos valdymas susijźs su valdymo sprendimais ir veiksniais, kurie per tam tikr¹ laik¹ pakeičia organizavimo pobūdį. Tai apima strateginio plano formulavim¹, įgyvendinim¹ ir įvertinim¹. Strateginis planas yra atsakymas į tris pagrindinius klausimus:

KAS esame?

KUR einame, arba KUO norime būti?

K¹ ir kokiomis priemonėmis mes privalome tai padaryti, kad pasiektume pagrindinį tiksl¹?

Strateginis planas būtinai turi būti paremtas plačiais tyrimais ir faktais, todėl organizacija privalo nuolat rinkti ir analizuoti daugybź informacijos apie pramonės ak¹, rink¹, konkurencij¹ ir kt. Atsakymas į klausim¹ – k¹ mes privalome padaryti, kad pasiektume pasirinkt¹ tiksl¹, suformuluojamas strateginiame plane.

Strateginis planas – terminas, kuriuo paprastai vadinama protinė veikla. Į jį įeina ir tikslų nustatymas, ir strategijos formulavimas.

Strategijos įgyvendinimas – terminai, kuriuo paprastai vadinami veiksmai, pagrįsti tokiu planavimu.

Strateginis planas – tai veiksmų generalinė programa, nurodanti prioritetus ir iteklius globaliniams tikslams pasiekti. Strategija orientuoja įmonės veiklos planavim¹ į apibendrint¹ galutinį tiksl¹ ilgam veiklos periodui. Ji detaliau nenurodo, kaip įmonė turi pasiekti savo tikslus. Tam skirti taktiniai ir operatyviniai planai. Apibendrinant strateginio planavimo klausim¹ galima teigti, kad strateginis planas yra organizacijos ilgalaikis pastovus planas. Taigi pagrindiniai strateginio plano komponentai yra įmonės politikos tikslų ir u˛davinių, procedūrų ir taisyklių visuma.

Iki iuolaikinės strategijos sampratos ateinama pama˛u. G. Roos, G. Von. Krong ir J. Roos teigia, kad galima skirti bent keturis etapus, 3 pavyzdyje tai ir noriu parodyti.

	Pirmas etapas Finansiniai planai	Antras etapas Planai prognozės	Trečias etapas Strateginis planavimas	Ketvirtas etapas Strateginis valdymas
Pirmenybė suteikiama	Operatyviai kontrolei	Planams, garantuojantiems augim¹	Rinkai įvertinti ir konkurencijai	Itekliams paskirstyti, Kad būtų galima sukurti konkurencinį pranaum¹
Bruo˛ai	Metiniai biud˛etai, atskiros veiklos sritys	Vidutinės trukmės prognozės, strateginių iteklių paskirstymas	Konkurentų analizė, strateginių alternatyvų įvertinimas	Strateginis planavimo būdo pasirinkimas, kūrybingas ir lankstus planavimo procesas, nustatoma vertybių skalė
Tikslas	Tvarkyti biud˛et¹	Nuspėti ateities įvykius	Strategikai m¹styti	Sukurti ateitį
Laikotarpis	1930-1950m.	1960-1970m.	1970-1980m.	Nuo 1980m.

3 pav. Strategijos raidos etapai

E. Bagdonas ir L.Bagdonienė pasiūlyt¹ lentelź papildė paskutini¹ja eilute, nusakančia, kuriuo laikotarpiu kuris etapas vyko.

iandien praktikoje pasitaiko visi etapai (tačiau teoriniai darbai daugiausiai skelbiami strateginio valdymo srityje). Tai labai intensyviai tyrinėjama sritis, apstu jos taikymo pavyzd˛ių. Nė vieni vadovų rengimo kursai neapsieina be platesnio ar siauresnio strategijos kurso.

1.3 Strategijos irinkimas (pasirinkimas)

Strategijos irinkimas – svarbiausias momentas.

Galimos strategijos skirstomos į keturias rūis:

Riboto augimo. i¹ strategij¹ naudoja daugelis organizacijų. Viskas vyksta palaipsniui.

Augimo. Staigus, uolikas gamybos apimčių ar paslaugų iplėtimas. Daugiau rizikos.

Suma˛inimo. Mėginama ma˛inti kai kurias veiklas: likvidavimo, nereikalingo ijungimo ir dalies perprofiliavimo strategijos.

Miri. Naudojamos įvairios strategijos atskiroms organizacijos dalims ar atskirais laiko vienetais.

Strategijos parinkim¹ įtakoja daug veiksnių, i kurių svarbiausi yra:

Rizika. Priimtinas rizikos dydis, laipsnis.

Ankstesnių strategijų ˛inojimas Įvertinus praeityje naudotas strategijas galima pasinaudoti jomis, tačiau tai stabdo naujovių atsiradim¹.

Savininkų po˛iūris arba reakcija. Jei įmonė valstybinė, tai valstybė gali riboti tam tikr¹ veikl¹. Arba akcininkai nori peln¹ gauti i karto ir atsisako investuoti.

Laiko veiksnys Ne laiku priimti sprendimai da˛nai būna ˛lugimo prie˛astimi.

Vadovų kompetencija Da˛nai vadovai dėl kvalifikacijos ir profesionalumo stokos priima netinkamus sprendimus, virijančius galimybes.

Kalbant apie strategij¹ ir jos pasirinkim¹ reikėtų turėti omenyje ir tos alies, regiono vadovų po˛iūrį į tam tikr¹ strategij¹, pereinant įvairius organizacijos vystymosi etapus. Todėl naudojami įvairūs valdymo metodai:

Valdymas, grind˛iamas valdymo kontrole. Reakcija įvyksta po įvykių. Pavyzd˛iui, va˛iuodami automobiliu suplanuojame sukti į kairź, o priva˛iavź posūkį pamatome, kad sukti draud˛iama. Reikia laiko naujos strategijos sukūrimui.

Valdymas ekstrapoliacijų pagrindu. Sprendimai priimami palyginimo su praeitimi pagrindu. Manoma, kad ateityje bus taip pat, kaip ir praeityje.

Valdymas lanksčių sprendimų pagrindu Susidaro iuolaikinėmis s¹lygomis, kai i anksto planuoti sunku.

Strateginiame planavime svarbi¹ viet¹ u˛ima prognozavimas, tačiau svarbiausia – teigiamų pokyčių siekimas.

1.4 Strateginio plano realizavimas

ir įgyvendinimas

TAKTIKA susijusi su karo mokslais. Tai būdai, kuriam nors tikslui pasiekti; veikimo būdas; būtina s¹lyga strategijos įgyvendinimui. Taktika įprasta laikyti trumpalaikes strategijas.

Vadovybė nustato ilgalaikius tikslus, o tų tikslų įgyvendinimui sudaromi taktiniai tikslai. Tų tikslų bruo˛ai:

Taktika kuriama strategijos įgyvendinimui;

Strategija kuriama aukčiausiame lygyje, o taktika – vidutiniame.

Taktika apskaičiuota trumpesniam laikotarpiui nei strategija.

Strategijos rezultatai negali būti pilnai nustatyti ribotu laikotarpiu, o taktikos rezultatai yra greiti ir apibrė˛ti,nes jie susijź su konkrečia veikla.

POLITIKA suprantama kaip bendrieji veiklos principai; kaip sprendimų apribojimai, palengvinantys tikslo pasiekim¹. Politika formuojama ir formuluojama aukčiausių vadovų ir veikia kaip organizacijos įstatymų kodeksas.

PROCEDŪROS. Politikos ir taktikos ne visada pakanka, nes organizacija ir ˛monės gali daug laimėti parinkdami sprendimus i praeities patirties. Situacija parenkant sprendimus da˛nai pasikartoja, todėl pasirenkamas gyvenimo patikrintas sprendimo variantas, sudarant standartinius nurodymus. Procedūra nurodo kokius veiksmus atlikti konkrečioje situacijoje konkrečiu būdu.

TAISYKLĖS. ˇmonės subjektyviai vertina vien¹ ar kit¹ situacij¹, todėl galime turėti nepageidaujamas pasekmes. Kad taip neatsitiktų kuriamos taisyklės kaip galima ar privaloma elgtis ir ko daryti negalima. Taisyklės apriboja konkrečius veiksmus konkrečioje situacijoje konkrečiai veiklai.

Strategijos įgyvendinimas glaud˛iai susijźs su organizavimu. Jis pasireikia per:

Strategijos įgyvendinimo sėkmė priklauso nuo organizacijos struktūros. A. Chandler teigia, kad struktūra atspindi strategij¹.

Strategija turi būti įtraukta į vertybių, normų ir vaidmenų sistem¹, padedanči¹ suformuoti darbuotojų elgesį ir kartu palengvinanči¹ strateginių tikslų siekim¹.

Struktūra turi tapti veikiančia politika, taktika, procedūromis ir taisyklėmis, kuriomis vadovausis vadovai.

Kaip teigia A. Chandler, organizacija praeina tris raidos etapus: I) nuo vieneto į funkcijinź; II) į divizioninź; III) į multidivizinź.

Remdamasi diskusijomis su konsultantais, akademikais ir verslo lyderiais, sėkmingam strategijos įgyvendinimui kompanija “Mc Kinsy ir Co” pasiūlė septynių “S” modelį pabrė˛dami, kad bent vieno i veiksnių ignoravimas pastangas gali paversti kančių keliu.

Kaip parodau 4 pavyzdy, visi veiksniai yra vienodai svarbūs ir s¹veikauja tarpusavyje. Kuris i ių veiksnių taps varom¹ja tam tikros strategijos įgyvendinimo jėga, gali lemti įvairios aplinkybės.

is modelis ireikia iuolaikinį po˛iūrį į organizacinių struktūrų problem¹. „McKinsey“ konsultantai nurodo, kas ių dienų sudėtingoje aplinkoje sėkmingai dirbanti organizacija, kad susidorotų su konkrečiomis strateginėmis u˛duotimis, gali atlikti struktūros pakeitimus, neatsisakydama pagrindinių struktūrinių organizacijos padalinių (divizijų).

4 pav. Septynių „S“ modelis

Struktūra. Siekiant susidoroti su konkrečiomis strateginėmis u˛duotimis turi būti pakeičiama struktūra. Jos nereikia keisti i esmės, o tik įkurti kelis naujus padalinius.

Strategija. Kalba eina apie įgyvendinimo sudėtingum¹. Nenaudinga kurti neįgyvendinam¹ strategij¹. Tačiau jei strategij¹ įgyvendinti sunku, tai nereikia, kad jos kurti nereikia.

Sistemos – tai formalios ir neformalios procedūros, įskaitant investicinį planavim¹, apskait¹, kolektyvo ugdym¹. Taigi i kategorija apima visas formalias ir neformalias procedūras, įskaitant investicijų planavim¹, apmokym¹ ir apskaitos sistemas, kurios leid˛ia organizacijai dirbti. Pavyzd˛iui, plataus vartojimo prekių gamintojui gali būti neįmanoma įgyvendinti nauj¹ portfelio strategij¹, jei jo valdymo informacinė sistema nepritaikyta teikti būtinus duomenis apie katus pagal veiklos segmentus, nes nebus galimybės palyginti skirtingų veiklų segmentų.

Stilius. Vadovo ir pavaldinių bendravimo ir bendradarbiavimo metodai. Taigi, „stilius“ labiau taikytinas ne asmenybei, o aukčiausio lygio vadovų realiems ir simboliniams veiksmams. Jie ˛ymiai aikiau teikia prioritetus negu vien ˛od˛iai ir gali ˛ymiai paveikti darbo rezultatus. Pavyzd˛iui, konsultantai nustatė, kad net naftos ir mineralų ˛valgymo darbams teigiamai atsiliepia aukčiausio lygio vadovų dėmesys. ˇvalgymo darbus ˛ymiai sėkmingiau atlieka tos kompanijos, kurių aukčiausio lygio vadovai daugiau laiko praleid˛ia dalyvaudami ˛valgymo darbuose, geriau suformuluoja prie˛astis, dėl ko reikia ˛valgyti, pasamdo daugiau ˛monių, turinčių ˛valgymo patirties, svariau remia finansikai, o ˛valgymo darbų vadovai apie rezultatus atsiskaito auktesnio lygio vadovams.

Sėkmingas personalas – tai vienas i reikmingiausių iteklių. Dėl to čia turime dvi prasmes:

1) personalas turi būti ugdomas;

2) reikia ugdyti ir vadovus, kad jie galėtų rotacijos principu u˛imti auktesnes pareigas (turi tikėti paauktinimo galimybe).

Sėkmingos organizacijos ˛mones vertina kaip iteklius, kuriuos reikia rūpestingai auklėti, tobulinti, saugoti ir telkti. Aukčiausio lygio vadovai savo laik¹ ir energij¹ skiria vadovų kvalifikacijai kelti ir siekia įtraukti juos į sprendimų priėmim¹, planavim¹, o skiriamas u˛duotis stengiasi aktyviai panaudoti naujiems vadovams ugdyti. Nauji darbuotojai skiriami dirbti į pagrindinius organizacijos skyrius, ar tai būtų marketingas, ar naujo gaminio kūrimas.

Sugebėjimai – veiklos, kurias organizacija sugeba atlikti geriausiai, kuriomis ji isiskiria i kitų. Sugebėjimus dar kitaip galime pavadinti „įgūd˛iais“. Terminas „įgūd˛iai“ siejamas su tomis veiklomis, kurias organizacijos atlieka geriausiai ir kurios iskiria jas i kitų. Pavyzd˛iui, „Du Pont“ kompanija garsėja tyrimais, „Procter and Gamble“ – gamybos valdymu, „ITT“ – finansų kontrole, o „Hewlett – Packard“ – inovacijomis ir kokybe. Strateginiai pokyčiai gali pareikalauti i organizacijos įsisavinti dar vien¹ ar kelis naujus įgūd˛ius. Strateginės iniciatyvos, reikalaujančios per˛iūrėti ar atsisakyti senųjų įgūd˛ių, sukelia dar sudėtingesnių įgyvendinimo problemų.

Svarbiausieji tikslai – vyraujantieji po˛iūriai, vertybės, siekiai, kurie vienija organizacij¹ bendriems tikslams.

Kuris veiksnys yra svarbesnis, priklauso nuo aplinkos. Tačiau negalima ignoruoti nei vieno i tų veiksnių.

1.5 Strategijos įgyvendinimo valdymas

ir kontrolė

Planų suderinimui ir kontrolei da˛niausiai naudojamos dvi priemonės: biud˛etas ir tikslų valdymas. Planai nurodo kaip bus naudojami itekliai laiko at˛vilgiu. Bet da˛nai lieka neisprźsti dar keli svarbūs klausimai: kiek iteklių yra ir kaip jie bus naudojami. iems klausimams sprźsti naudojami biud˛etai. Biud˛etas – tam tikras iteklių paskirstymas, nurodant kiek ir kokių iteklių skiriama kiekvienam tikslui įgyvendinti. Jame suskaičiuojama, kiek iteklių organizacija turi ir kiek jų reikia tikslams įgyvendinti. Biud˛eto sudarym¹ galima suskirstyti į keturis etapus:

Prioritetinių organizacijos tikslų nustatymas.
S¹matų sudarymas skyriams ir padaliniams.
Biud˛eto sudarymas ir iteklių paskirstymas organizacijos viduje.
Galutinis biud˛eto sudarymas. Itekliai suskaičiuojami pagal kiekvien¹ straipsnį, patikrinamas poreikių realumas ir palyginamas su disponuojamais itekliais.

Tikslų valdymas sujungia planavim¹ su darbuotojų iteklių kontrole. Jis sutelkia pastangas numatyti ateitį ir j¹ paveikti. Tikslų valdyme rykūs keturi susijź etapai:

Trumpas ir aikus tikslų formulavimas.
Tikslui pasiekti reikalingų veiksmų suplanavimas.
Nuolatinė darbo ir jo tarpinių rezultatų kontrolė.
Nuolatinis veiksmų keitimas kintant aplinkai, kad būtų gauti suplanuoti rezultatai.

Plane yra pabrė˛iami ie klausimai:

Nurodomi konkretūs u˛daviniai ir priemonės, kurias reikia realizuoti norint pasiekti tikslus.

Iekoma prie˛astinių ryių tarp pagrindinių veiklos rūių.

Patikslinamos pareigybės ir deleguojami reikalingi įgaliojimai.

Nurodomas laikas kiekvienam darbui atlikti.

Apskaičiuojami kiekvienam darbui atlikti reikalingi itekliai.

Tikrinami darbų atlikimo terminai ir koreguojamas veiksmų planas.

Darbai tikrinami ir įvertinami i anksto nustatytais terminais. Kartu isiaikinamos problemos ir trukdymai, iekoma jų prie˛asčių. Renkamos ˛inios, reikalingos darbuotojams u˛ ger¹ darb¹ paskatinti.

1.6 Strateginio planavimo kliuviniai

Tai tik vienas visos planavimo sistemos nesėkmių aspektas. Nors mokslinis ir metodinis planavimo lygis gerokai padidėjo ir visi pripa˛įsta, kad planavimas yra valdymo pagrindas, jis vis dar yra silpna vadybos veiklos grandis.

Da˛na strateginio planavimo nesėkmių prie˛astis – nepakankamas vadovų dėmesys. Daugeliui ˛monių aktualios iandienės problemos u˛go˛ia tolim¹ perspektyv¹. Planas „u˛mirtamas“ dėl kritinių situacijų, kurių sprendimas patrauklesnis, nes sudaro u˛baigto darbo įspūdį. Taigi reikia sudaryti tokias s¹lygas, kurios skatintų planuoti. Paprasta strategija būdinga veikiančiai organizacijai. Strateginis planas bus patikimas, jei bus atsi˛velgta į ˛emiau ivardintus iorinius veiksnius.

Politiniai veiksniai. Vienas svarbiausių veiksnių – valstybės ekonominė politika. Koks yra Seimo ir vykdomosios vald˛ios po˛iūris į socialinį darb¹? Būtina prognozuoti bent jau tam laikotarpiui, kuriam rengiame strategij¹. Be to, visada privalu gerai ˛inoti ir s¹˛iningai laikytis valstybės įstatymų.
Ekonominiai veiksniai. Organizacijos ir pavienių asmenų perkamoji galia tam tikros rūies prekėms ir paslaugoms priklauso nuo kainų, kokybės ir pasiūlos mastų, infliacijos dyd˛io ir panaiai. Strateginiai planai ˛lunga ekonominio valstybės nuopuolio metu ir įsigalėjus eėlinei ekonomikai.
Sociokultūrinė aplinka. Sociokultūriniai veiksniai – nuostatos, gyvenimo vertybės, tradicijos, religija, pasaulė˛iūra, intelekto lygis ir kiti – labai veikia organizacijos aplink¹. Todėl strategikai planuojant būtina nuolat stebėti, vertinti ir adekvačiai reaguoti į tuos veiksnius. Geriausia, jei pasirūpinama organizacijos kultūros ugdymu nuo melavimo, sukčiavimo, smurto ir t.t.

Technikos ir technologiniai veiksniai. Nauja technika ir technologijos – tai vienintelis būdas, galintis padėti organizacijai tobulinti strateginius planus. I pirmo ˛vilgsnio gali atrodyti, kad socialiniame darbe nelabai ir reikia naujos technikos bei technologijų, nes io tipo organizacijose gamyba nevyksta arba ji būna tik elementari. Tačiau socialiniame darbe labai reikalingos informacinės technologijos ir informacinės sistemos. Informacinių sistemų kūrimas vyksta bet kokiu ˛monių socialinės organizacijos lygiu.

Rinkos veiksniai. Organizacijos paslaugos, jų kaina ir kiekis, padėtis konkurentų at˛vilgiu ir kiti parametrai priklauso rinkos veiksniams. Kadangi rinka yra labai dinamika, j¹ reikia nuolat stebėti, vertinti. Rinkos tyrimai vadinami rinkodara. Rinkodarai būdingos ios funkcijos:

realizuoti įmanomas teikti paslaugas;
skatinti kultūring¹ vartojim¹, kuris pritrauktų naujus vartotojus;
tirti klientų poreikius, interesus, reikalavimus;
iekoti partnerių;
rengti rinkodaros strategij¹.

ˇmonės. Nuo organizacijoje dirbančių ˛monių labiausiai priklauso organizacijos misijos ir tikslų realizavimas. Strategikai planuojant organizacija privalo turėti tam tikr¹ personalo formavimo, jo paiekos, atestavimo, nepertraukiamo ugdymo, tam tikros organizacijos kultūros, jos filosofijos modelį. Rengiant socialinio darbo strategij¹ būtina planuoti, kokie ˛monės bus reikalingi, kokie dirba iandien ir kuo juos reikės pakeisti ateityje. Todėl personalo rengimo, jo potencinių galių didinimo klausimas labai aktualus rengiant strateginius planus.
Materialiniai ir finansiniai itekliai. Strategikai planuojant būtina isiaikinti, kokie itekliai turimi, ko trūksta, k¹ į k¹ galima mainyti, i kur gauti papildomų finansų ir t.t.
Organizacinė kultūra. Būtina numanyti, kaip bus kuriama organizacinė kultūra, kaip panaudojami visų socialinių darbuotojų protai ir jausmai kolektyvo ir kiekvieno ˛mogaus bei kliento labui. Tam reikia laikytis tam tikrų procedūrų, taisyklių, įstatymų ir etikos.
Finansinis planas (biud˛etas). Tai organizacijos iteklių paskirstymo metodas, ireiktas kiekybine (skaičių) forma, tai yra pinigais. Biud˛eto sudarymo proces¹ apima keturi etapai:

skelbiami organizacijos tikslai;
visi padaliniai sudaro savuosius biud˛etus konkrečiam laikotarpiui;
aukčiausioji vald˛ia tikrina ir analizuoja padalinių biud˛etus ir atlieka jų korektūr¹;
parengiamas galutinis biud˛eto planas, kuriame numatomas iteklių ir fondų panaudojimas.

Strategijai realizuoti naudojami konkretesni, trumpalaikiai planai su artimiausiais tikslais. i trumpalaikė strategija vadinama taktika, kuri¹ numato viduriniosios grandies vadovai, ji skirta trumpesniam laikotarpiui negu strategija. Strategijos rezultatai gali irykėti po kelerių metų, o taktikos priemonių rezultatai pasirodo labai greitai, be to, juos lengva susieti su konkrečia veikla. Metų ar ketvirčio planai yra taktinių priemonių pavyzd˛iai. Pagrindiniai kiekvieno plano komponentai yra politika, procedūros ir taisyklės.

Politika. Tai bendras veiksmų ir sprendimų valdymas. Ji rodo kryptį ir bendruosius būdus, kaip siekti tikslų ir kaip sprźsti u˛davinius. Norint valdyti, politikos nepakanka. Dar yra rengiamos procedūros ir taisyklės.
Procedūra. Ji aprao veiksmus, kurių reikia imtis nurodytoje situacijoje. I tikrųjų tai programuotas sprendimas. Procedūra riboja veiksmų laisvź ir pasirinkim¹.
Taisyklės. Jos smulkiai nurodo, k¹ reikia daryti kiekvienos situacijos atveju. Nuo procedūrų skiriasi tuo, kad jos yra pritaikytos tiksliai nurodytam darbui ar veiklai.

Planavimas yra nenutrūkstamas procesas – vien¹ cikl¹ keičia kitas ir juo rūpintis reikia nuolat: i viraus ˛emyn einantį strateginio planavimo proces¹ reikia nuolat skatinti, remti, tikrinti ir vertinti. Tikrinimo metu gauti rezultatai naudojami strategijai koreguoti. Tikrinant būtina atkreipti dėmesį į iuos klausimus:

Ar pagrindinė strategijos gija suderinama su organizacijos galimybėmis?

Ar pasirinktos strategijos rizika yra leistina?

Ar strategijai įgyvendinti pakaks turimų iteklių?

Ar atsi˛velgta į iorės grėsmź bei palankias aplinkybes?

Ar i strategija yra geriausias būdas organizacijos itekliams panaudoti?

1.7 Iorinės aplinkos įvertinimas ir analizė

Rengiant strategij¹, organizacijos iorinė aplinka vertinama pagal tris parametrus:

pakitimus, kurie veikia dabartinź strategij¹;

veiksnius, grėsmingus dabartinei strategijai;

veiksnius, kurie plan¹ pataisius, organizacijai suteiktų papildomų galimybių.

Susidariusių grėsmių ir atsiradusių galimybių po˛iūriu aplinkos analizė turi atsakyti į tris klausimus:

kokia organizacijos padėtis yra dabar?

kokia organizacijos turėtų būti ateityje?

k¹ daryti, kad organizacija i dabartinės padėties, pereitų į pageidaujam¹?

Pagrindiniai aplinkos veiksniai, kurie gali kelti pavojų ar suteikti papildomų galimybių, yra:

rinka;

technologija;

konkurentai;

ekonomikos padėtis.

Rinka atsiranda ir inyksta, didėja ar ma˛ėja, atsi˛velgiant į tai, kaip kinta gyvenimo lygis, gyventojų skaičius, kaip vystosi ekonomika. Dabar technologija sparčiai vystosi ir reikia sekti, kad įmonė dėl to nepatektų į sunki¹ padėtį: dėl naujų technologijų atsiradus geresniems ir pigesniems ar visai naujiems produktams.

Konkurentų veiklos analizź turėtų sudaryti keturi elementai:

konkurentų tikslų ateičiai analizė;

konkurentų dabartinės strategijos įvertinimas;

akos ir konkurentų raidos ap˛valga;

detali konkurentų stipriųjų ir silpnųjų pusių analizė.

Elementai bus pakankamai inagrinėti, atsakius į keturis klausimus:

Ar konkurentas patenkintas dabartine savo padėtimi?

Kokių konkurento veiksmų reikėtų laukti?

Kokios konkurento lengviausiai pa˛eid˛iamos vietos?

Kas gali iaukti did˛iausi¹ konkurento reakcij¹?

2. Strategijos įgyvendinimo etapai,

operatyviniai planai

Įgyvendindama strateginį plan¹, kiekviena organizacija pasirenka savo taktik¹. Pavyzd˛iui, valstybiniu mastu demokratinių alių strategija yra demokratinės visuomenės sukūrimas, tačiau keliai (taktika) iems tikslams pasiekti yra skirtingi kiekvienai aliai, įvertinant jos specifik¹. Tarptautiniame ˛odyne taktika (graikų kalboje taktike) – tai karo, kovos, visuomeninės ir gamybinės veiklos, ˛aidimų, elgesio būdai, metodai, pasirenkami kaip tinkamiausi strateginiams tikslams pasiekti.

Kasdieniniame gyvenime, gamybinėje veikloje taktika – tai artimesnės perspektyvos gamybos valdymo metodų ir būdų parinkimas ir jų realizavimas strateginiams tikslams pasiekti. Greta taktinių planų yra ir operatyviniai planai.

Operatyvus:

Greitai ir tiksliai veikiantis.
Sugebantis greitai, laiku susidoroti su praktiniais u˛daviniais.

Operatyvusis gamybos planavimas ir valdymas yra visų organizacijos narių nukreipimas greitiems, tiksliems ir savalaikiams gamybiniams ir organizaciniams u˛daviniams vykdyti einamuoju momentu, nenukrypstant nuo taktinių ir strateginių u˛davinių.

Organizacijos paprastai valdomos pagal du pagrindinius planų tipus. Aukčiausiojo lygio vadovai sukuria strateginius planus ir apibrė˛ia pagrindinius organizacijos tikslus. Operatyviniai planai sudaromi i detalių, kaip įgyvendinti tuos strateginius planus kasdieninėje veikloje. Pavyzd˛iui, „Federal Express“ strateginis planas galėtų apibrė˛ti: kaip pateikti produktus ir paslaugas, atsi˛velgiant į „UPS“ bei prognozuojamus naujus konkurentus. Tuo tarpu operatyviniai planai būtų susijź su lėktuvų remonto grafikais bei siuntinių sutvarkymo įrengimų modernizavimo klausimais. Strateginiai ir operatyviniai planai susijź su esminiais santykiais, su kurių pagalba siekiama organizacijos tikslų. Strateginiai planai susijź su santykiais tarp ˛monių organizacijose bei su ˛monėmis, dirbančiais kitose organizacijose. Operatyviniai planai susijź su ˛monių santykiais vienos organizacijos viduje.

Ir strateginiai , ir operatyviniai planai sudaromi bei įgyvendinami hierarchikai, tai pavaizduosiu 4 pavyzdy. Pavyzd˛io viruje – misija, pagrindinis tikslas, pagrįstas pagrindiniais teiginiais apie organizacijos paskirtį, kompetencij¹ bei viet¹ pasaulyje. Misija – reliatyviai nekintanti organizacijos tapatumo dalis ir gali daug prisidėti prie ios organizacijos narių suvienijimo bei motyvavimo.

MISIJA

Sukuria:

Steigėjas, direktorių valdyba

arba aukčiausio lygio vadovai

STRATEGINIAI PLANAI

Aukčiausio ir vidutinio

lygio vadovai

OPERATYVINIAI PLANAI

Vidutinio bei ˛emiausio

lygio vadovai

Tai idealus scenarijus, tačiau gyvenime vadovai, priimantys atsakomybź u˛ planavim¹, labai keičiasi. Didesnės organizacijos da˛nai turi centralizuot¹ ar necentralizuot¹ profesionalių planavimo specialistų grupź, o ma˛esnėse organizacijose administracijos atstovai ar vadovai gali svarstyti planus su keliais pagrindiniais darbuotojais. Be to, direktorių valdyba kartais labai aktyviai dalyvauja kuriant strateginius tikslus ir planus.

2.1 Strateginių ir operatyvinių planų

skirtumai

Strateginiai planai nuo operatyvinių skiriasi trimis pagrindiniais aspektais:

Laiko horizontas. Strateginiai planai siekia aprėpti kelerius metus ar net deimtmečius. Operatyviniams planams da˛nai tinkamas laikotarpis – metai. „Federal Express“ firmoje strateginis planas naujos informacijos pristatymo paslaugoms galėtų apimti, tarkime, penkerių metų veiksmus. Kita vertus, geras operatyvinio plano pavyzdys – „Wel – Mart“ firmos būdas atsargoms papildyti, atsi˛velgiantis į tai, kas vyksta iandien, rytoj ir kit¹ savaitź. Pagal į būd¹ prekės į „Wel – Mart“ sandėlius pristatomos nuolatos. Ten jos atrenkamos, perpakuojamos ir siunčiamos į atskiras parduotuves, ir viskas per 48 valandas. is operatyvinis planas leid˛ia „Wel – Mart“ darbuotojams pasiekti stambių pirkinių masto ekonomij¹, nepatiriant įprastai auktų atsargų perve˛imo katų. Toks būdas suma˛ina „Wel – Mart“ realizavimo ilaidas 2% - 3% ir leid˛ia firmai siūlyti atitinkamai ˛emas kainas.

Apimtis. Strateginiai planai apima labai plači¹ organizacinių veiklų skalź, o operatyvinių planų apimtis ˛ymiai siauresnė ir ribota. Esminis skirtumas - kokie santykiai apimami. Todėl kai kurie autoriai, raantys apie vadyb¹, strateginius tikslus skiria nuo operatyvinių u˛davinių. „Federal Express“ kompanijoje strateginis planas turėtų būti apie jos dalyvavim¹ pasirinktose pasaulinėse rinkose, jos finansinius tikslus bei darbuotojų poreikį. Nedidelėje picerijoje operatyvinis planas aprėps produktų, įeinančių į kiekvien¹ pic¹, rūis bei kiekius.

Detalumo lygis. Da˛nai strateginiai planai suformuluojami terminais, kurie atrodo paprasti ir bendri. Tačiau toks bendrumas būtinas, kad ˛monės organizacijose būtų nukreipti m¹styti apie savo organizacijos veiklos visum¹. Antra vertus, operatyviniai planai, kaip strateginių planų ivestinės, pateikiami palyginti kur kas detaliau. „Federal Express“ atveju is skirtumas labai rykus. Strateginiame plane galėtume tikėtis tokio apibendrinančio termino kaip „informacijos pristatymas“. Operatyviniame plane turbūt sutiktume tokį detalų nurodym¹, kaip: „Isiųsti „x“ siuntinių per valand¹“.

3. Strateginio valdymo atsiradimas

Ryys, kuriuo iandien vadovai sieja versl¹ ir strategij¹ – palyginti naujas. Tik po antrojo pasaulinio karo ikilo idėja, jog strateginis planavimas bei veikimas pagal tuos planus sudaro atskir¹ valdymo proces¹, kurį vadiname strateginiu valdymu. Toks po˛iūris į strategij¹ gimė ne per naktį. Jis atsirado ilgainiui.

1962 m. Verslo istorikas Alfredas D. Chandleris pasiūlė „strategij¹“ apibrė˛ti taip:

„įmonės pagrindinių ilgalaikių tikslų ir u˛davinių suformulavimas, veiksmų kurso parinkimas ir iteklių, reikalingų iems tikslams įgyvendinti, paskirstymas“.

Chandleris iskyrė tris esminius elementus:

veiksmų sek¹ tikslams pasiekti;
pagrindinių idėjų siekimo procesas;
kaip strategija suformuluota, o ne vien kokia ta strategija pasirodo esanti.

Chandleris atsisakė visuotinai priimtinos sampratos, jog verslo ir jo aplinkos santykiai daugiau ar ma˛iau stabilūs bei prognozuojami.

Plėtojantis jo koncepcijai, greitai akivaizdūs tapo du veiksniai:

strateginis planavimas pasiteisino realiame verslo pasaulyje, tačiau
liko neaikus vadovo vaidmuo įgyvendinant strateginį planavim¹.

Dar reikėjo nustatyti, kaip aukčiausiojo lygio vadovai gali sprźsti dvi stambias problemas, su kuriomis susiduria iuolaikinės organizacijos: greiti tarpusavio santykių pokyčiai tarp organizacijos ir jos aplinkos bei greitas iuolaikinių verslo organizacijų didėjimas ir tapimas sudėtingesnėmis. Mėginant sprźsti i¹ problem¹, pradėjo formuotis strateginio valdymo po˛iūris.

Strateginio valdymo procesas

Strateginis valdymas vadovams suteikia galimybź „drausmingai“ suvokti aplink¹, kurioje jų organizacija veikia, ir po to imtis veiksmų. Kalbant apibendrintai, yra iskiriami du etapai:

Strateginis planavimas – terminas, kuriuo paprastai vadinama protinė veikla. Į jį įeina ir tikslų nustatymas, ir strategijos formulavimas, kuriuos skyrė Hoferis ir Schendleris.
Strategijos įgyvendinimas – terminas, kuriuo paprastai vadinami veiksmai, pagrįsti tokiu planavimu. is etapas apima Hofelio ir Schendlerio administravimo bei strateginės kontrolės etapus.

Tikslų nustatymas

Strateginis

planavimas

Strategijos formulavimas

Administravimas

Strategijos

įdiegimas

Strategijos kontrolė

5 pav. Strateginio valdymo procesas

5 pavyzdyje parodoma ių pastangų srautas siekiant sukurti ateitį ankstesnės patirties bei esamų iteklių sisteminimo logika. Dvi grį˛tamosios rodyklės reikia, jog is procesas besitźsiantis, kintant aplinkybėms.

Ivados

Strategija yra svarbiausia organizacijos veiksmų programa, nurodanti ilgalaikių tikslų prioritetus ir iteklius jiems pasiekti. Ji rengiama prognozių pagrindu. Dėl to strategija tiksliai nenurodo, kaip įmonė sieks savo tikslų; tai – vidutinės trukmės ir trumpalaikių programų u˛davinys. Ji tik suformuluoja pagrindinius tikslus ir politik¹ jiems pasiekti, kad visa organizacija veiktų viena kryptimi. Strategij¹ rengia aukčiausiojo lygio vadovybė, o j¹ įgyvendinant dalyvauja visų lygių vadovai.

Strateginis planavimas – tai vadovybės priimtas veiksmų ir sprendimų rinkinys, kurio pagrindu rengiamos specialios strategijos, padedančios organizacijai siekti savo tikslų.

Strateginis planas – terminas, kuriuo paprastai vadinama protinė veikla. Į jį įeina ir tikslų nustatymas, ir strategijos formulavimas.

Strategijos įgyvendinimas – terminai, kuriuo paprastai vadinami veiksmai, pagrįsti tokiu planavimu.

Strategijos irinkimas – svarbiausias momentas. Galimos strategijos skirstomos į keturias rūis:

miri;

riboto augimo;

augimo;

suma˛inimo.

Remdamasi diskusijomis su konsultantais, akademikais ir verslo lyderiais, sėkmingam strategijos įgyvendinimui kompanija “Mc Kinsy ir Co” pasiūlė septynių “S” modelį pabrė˛dami, kad bent vieno i veiksnių ignoravimas pastangas gali paversti kančių keliu.

8. Da˛na strateginio planavimo nesėkmių prie˛astis – nepakankamas vadovų dėmesys. Daugeliui ˛monių aktualios iandienės problemos u˛go˛ia tolim¹ perspektyv¹. Planas „u˛mirtamas“ dėl kritinių situacijų, kurių sprendimas patrauklesnis, nes sudaro u˛baigto darbo įspūdį. Taigi reikia sudaryti tokias s¹lygas, kurios skatintų planuoti. Paprasta strategija būdinga veikiančiai organizacijai. Strateginis planas bus patikimas, jei bus atsi˛velgta į ˛emiau ivardintus iorinius veiksnius.

politiniai veiksniai;

ekonominiai veiksniai;

sociokultūrinė aplinka;

technikos ir technologiniai veiksniai;

rinkos veiksniai;

˛monės;

materialiniai ir finansiniai itekliai;

organizacinė kultūra;

finansinis planas (biud˛etas);

politika;

procedūra;

taisyklės.

9. Organizacijos paprastai valdomos pagal du pagrindinius planų tipus. Aukčiausiojo lygio vadovai sukuria strateginius planus ir apibrė˛ia pagrindinius organizacijos tikslus.

Operatyviniai planai sudaromi i detalių, kaip įgyvendinti tuos strateginius planus kasdieninėje veikloje.

Strateginiai planai nuo operatyvinių skiriasi trimis pagrindiniais aspektais:

laiko horizontas;

apimtis;

detalumo lygis.

Po antrojo pasaulinio karo ikilo idėja, jog strateginis planavimas bei veikimas pagal tuos planus sudaro atskir¹ valdymo proces¹, kurį vadiname strateginiu valdymu. Toks po˛iūris į strategij¹ gimė ne per naktį. Jis atsirado ilgainiui.

Strateginis valdymas vadovams suteikia galimybź „drausmingai“ suvokti aplink¹, kurioje jų organizacija veikia, ir po to imtis veiksmų.

Literatūra

S. Stakus „Vadybos pradmenys“, Kaunas *Technologija*, 2001 m.

S. Stakus „Bendrieji vadybos aspektai“, VĮ, 2002 m.

R. Balvočiūtė „Vadybos pagrindai“, iaulių universiteto leidykla, 2002 m.

B. Neverauskas, J. Rastenis „Vadybos pagrindai“, Kaunas *Technologija*, 2001 m.

V. Kučinskas, R. Kučinskienė „Vadybos įvadas“, Klaipėda, 2002 m.

James A. F. Stoner, R. Edward Freeman, Daniel R. Gilbert, Jr. „Vadyba“, Poligrafija ir informatika, 1999 m.

N. Paliulis, E. Chlivickas „Vadybos pagrindai“, Vilnius *Technologija*, 1998 m.

„Vadybos paskaitų konspektas“ paruoė lektorė A. Ivakienė, 2004 m.

Politica de confidentialitate | Termeni si conditii de utilizare

DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Vizualizari: 2196
Importanta:

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Distribuie URL
https://www.scrigroup.com/limba/lituaniana/264/Strategijos-ir-strateginio-pla33414.php

Adauga cod HTML in site
<a href="https://www.scrigroup.com/limba/lituaniana/264/Strategijos-ir-strateginio-pla33414.php" target="_blank" title=" - https://www.scrigroup.com/limba/lituaniana/264/Strategijos-ir-strateginio-pla33414.php">Strategijos ir strateginio planavimo samprata</a>

Strategijos ir strateginio planavimo samprata

prekyba

DOCUMENTE SIMILARE

DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comenteaza documentul: