CATEGORII DOCUMENTE
Afaceri Calculatoare Casa masina Didactica pedagogie Diverse Educatie Finante Geografie Istorie & politica Legislatie Limba Management Sanatate Tehnologie

Bulgara	Ceha slovaca	Croata	Engleza	Estona	Finlandeza	Franceza
Germana	Italiana	Letona	Lituaniana	Maghiara	Olandeza	Poloneza
Sarba	Slovena	Spaniola	Suedeza	Turca	Ucraineana

įstatymai	įvairių	Apskaitos	Architektūra	Biografija	Biologija	Botanika	Chemija
Ekologija	Ekonomika	Elektra	Finansai	Fizinis	Geografija	Istorija	Karjeros
Kompiuteriai	Kultūra	Literatūra	Matematika	Medicina	Politika	Prekyba	Psichologija
Receptus	Sociologija	Technika	Teisė	Turizmas	Valdymas	vietimas

KARJEROS PLANAVIMAS IR ORGANIZAVIMAS

karjeros

+ Font mai mare | - Font mai mic


DOCUMENTE SIMILARE

VILNIAUS GEDIMINO TECHNIKOS UNIVERSITETAS

VERSLO VADYBOS FAKULTETAS

VERSLO TECHNOLOGIJŲ KATEDRA

KARJEROS PLANAVIMAS IR ORGANIZAVIMAS

ĮVADAS

Jau 1920 m. JAV kai kurios kompanijos sudarinėjo tokias programas. Tačiau mūsų alyje daugelis organizacijų tik prie kelet¹ metų pradėjo tai daryti. Lietuvos įmonėse karjeros planavimas dar toli gra˛u nepaplitusi ir neivystyta personalo motyvavimo priemonė. Anksčiau tai lėmė specifiniai darbuotojų atrankos kriterijai, lygiavos principas, bei susiformavźs gana neigiamas po˛iūris į karjeros siekiančius ˛mones. Dabar įmonės labiau susirūpinusios savo ilikimu bei ekonomine padėtimi, todėl neskiria reikiamo dėmesio ne tik darbuotojų karjeros, bet ir apskritai viso personalo motyvavimui. Geriausiu atveju didesnėse įmonėse formuojami rezervai auktesnėms valdymo pareigoms u˛imti. Į juos įtraukiami labiausiai pasi˛ymėjź ir perspektyviausi darbuotojai, turintys organizacinių gabumų bei polinkį vadovauti. Da˛niausiai ie rezervai padeda įmonei apsirūpinti reikiamo kiekio ir kokybės personalu.

io darbo tikslas: ap˛velgti karjeros planavimo etapus remiantis turimais literatūros altiniais;

Tyrimo objektas: karjera.

Tyrimo metodas: mokslinės literatūros analizė.

Darbo u˛daviniai:

Isiaikinti ir suprasti, kas tai yra karjera;

Susipa˛inti su karjeros planavimo aspektais;

Paanalizuoti karjeros planavimo ir realizavimo proceso etapus;

Paanalizuoti individualios karjeros planavim¹;

Ianalizuoti karjeros planavimo ir realizavimo problemas;

karjeros planavimas ir organizavimas

A. Sakalo skirtingose knygose, galime rasti skirtingus karjeros apibūdinimus. A. Sakalas (1998) savo knygoje karjer¹ apibūdina taip: tai darbuotojo pareigybių darbo vietų raida įmonėje.

Taigi prad˛iai reikėtų isiaikinti kas tai yra karjera:

„Karjera – tai stimulas, verčiantis ˛mogų siekti geresnių darbo rezultatų, jo naumo tobulėjimo. Kiekvieno ˛mogaus karjeros supratimas yra individualus. Tikrai ne visi trokta u˛imti auktas vadovaujančias pareigas. Yra ˛monių, kuriems siekti karjeros reikia planuoti atitinkam¹ tobulėjim¹ tam tikroje srityje ar profesijų grupėje. Vadinasi, organizacijoje negali būti sukurta ir visiems taikoma viena karjeros planavimo strategija. Todėl palaipsniui karjeros planavimo ir formavimo iniciatyva perduodama patiems darbuotojams. Tuo tarpu organizasacijos u˛duotis visapusikai paremti darbuotojus, siekiančius karjeros, suteikti reikiam¹ informacij¹ bei apmokym¹.“ (1, psl. 50)

„Karjera – Tai darbuotojo pareigybių / darbo vietų raida įmonėje (-ėse). Nors karjera da˛niausiai asocijuojasi su vertikaliu darbuotojo augimu, tačiau ji apima ir horizontalų judėjim¹. Kylant darbuotojų reikalavimų lygiui, jis darosi vis svarbesnis. Planuojant karjer¹, asmeniniai aspektai būtinai derinami su organizacijos poreikiais.“ (6, 140 psl.)

Taigi trumpai tariant karjera yra ˛mogaus siekimas tobulėti, siekti tam tikrų u˛sibrė˛tų rezultatų. Tačiau kaip tai susijź su organizacijos veikla?

„Norėdamos tvirčiau susieti organizacijos narį su pačia organizacija, daugelis Vakarų firmų perspektyviausiems darbuotojams taiko tam tikr¹ program¹, vadinam¹ gyvenimo (karjeros) planavimu (anglikai life-career planning). Pastebėjź perpektyvų darbuotoj¹ ir pamatź, kad jis, kaip daugelis jaunų ˛monių, dar neturi savo aikios gyvenimo programos, firmos vadovai parengia jam ilgalaikź ( iki 10-15 metų) veiklos ir darbo organizacijoje program¹. Joje numatomas darbuotojo kvalifikacijų ugdymas (mokymas mokymo įstaigose, sta˛avimas įvairiose įstaigose, kūrybinės komandiruotės bei atostogos) bei preliminarinis kopimas per įvairias pareigybes. Tokia programa pateikiama darbuotojui kaip organizacijos veiklos naudojant ir plečiant jo galimybes bendram organizacijos ir paties ˛mogaus labui gairės. Da˛nai ji patikslinama pagal paties darbuotojo pareiktas pastabas ir norus. Todėl ji labai susieja ˛mogų su organizacija, verčia jį kelti organizacijos interesus, kurie visuomet yra ilgalaikikesni, negu pavienio asmens interesai, vir jo asmeninių, sustiprina darbuotojo susitapatinim¹ su organizacija ir atsidavim¹ jai.“ (2, psl. 112)

„Labai svarbi¹ reikmź tobulinant personalo ugdymo sistem¹ turi darbuotojų karjeros planavimas. i veikla integruoja organizacijos (jos savininkų, vadovų) ir atskiro darbuotojo interesus bei tikslus. Darbuotojas suinteresuotas susiplanuoti savo profesinės veiklos etapus, u˛tikrinančius jo ekonominio gerbūvio ir socialinės padėties pokyčius, o organizacijai būtina skatinti personalo aktyvum¹, ˛inoti kaip keisis kokybinė sudėtis, koks bus darbuotojų judėjimas įvairiausiomis profesinėmis ir pareigybinėmis trajektorijomis.

Kaip taisyklė, karjeros plane idėstomi keturi pagrindiniai parametrai:

Karjeros pakopos (etapai).

Pakopų realizavimo laikas.

Kvalifikaciniai reikalavimai u˛imti atskirų pakopų pareigas.

Priemonės kiekvienai pakopai pasiekti.“ (3, psl 130)

„Sėkmingas karjeros planavimas organizacijoje leid˛ia:

v Patenkinti darbuotojų potencialo ugdymo ir profesinio augimo poreikius;

v U˛tikrinti pastovų kvalifikuotų specialistų skaičiaus augim¹;

v Efektyviai panaudoti darbuotojų galimybes;

v Padidinti darbuotojų pasitikėjim¹ savo jėgomis;

v Suformuoti vidinį profesinio augimo rezerv¹;

v Atsirasti pagarbiems santykiams tarp organizacijos vadovybės ir pavaldinių.“ (1, psl. 49-50)

Taigi matome kad karjeros planavimas leid˛ia organizacijos nariui suartėti su su pačia organizacija, galimybź pasiekti auktenių rezultatų, u˛sitikrinti gerbūvį bei socialinź padėtį, o pačiai organizacijai efektyviai panaudoti darbuotojų galimybes darbinėje veikloje.

„Karjeros planavim¹ organizacijose reikia organizuoti dvejomis pagrindinėmis kryptimis:

Ø I darbuotojo pusės, individualiai planuoti savo karjer¹;

Ø I organizacijos pusės, organizuoti darbuotojo individualios karjeros rėmim¹, sudarant įvairias karjeros planavimo programas.

Organizacijos vaidmuo formuojant darbuotojo karjer¹

Karjeros formavimas	Darbuotojas	Organizacija
Atsakomybė	Prisiima atsakomybź u˛ individualų karjeros planavim¹	Prisiima atsakomybź u˛darbuotojo ugdym¹
Informacija	Gauna informacij¹ per savianalizź ir duomenų rinkim¹: K¹ a mėgstu daryti? Kokios mano stipriosios ir silpnosios pusės? Kur a noriu eiti?	Suteikia informacij¹ atspindinči¹ realybź: Kaip vadovas vertina darbuotoj¹? Kaip kiti vertina darbuotoj¹? Kokia yra reali situacija?
Planavimas	Sudaro individualų karjeros plan¹	Padeda darbuotojui įvertinti plan¹
Veikla	Rodo iniciatyv¹, vykdydamas darbo u˛duotis	Suteikia konsultacijas ir informacij¹ apie tolesnes galimybes

(1, psl 51)

1.3. Karjeros planavimo ir realizavimo proceso etapai

A. Sakalas (1998) rao, kad planuojant karjer¹, asmeniniai aspektai būtinai derinami su organizacijos poreikiais. Kiekviena įmonė, norėdama organizuoti sisteming¹ karjeros planavim¹, turi sukurti atitinkam¹ individualios karjeros planavimo ir realizavimo sistem¹. Jos viena nuo kitos skiriasi:

Karjeros planus sudarančių darbuotojų skaičiumi;

Vadovybės, darbuotojų įtraukimo į karjeros planavim¹ ir realizavim¹ lygiu;

Karjeros planavimo, realizavimo, reglamentavimo lygiu.

Remiantis vienų i literatūros altinių galima skirti tris pagrindinius karjeros planavimo ir įgyvendinimo proceso etapus:

1. Karjeros planavimo ir realizavimo proceso parengiamasis etapas:

Priimamas sprendimas dėl tokios sistemos būtinumo. Čia lemiamas vadovo - savininko vaidmuo. Daugelyje nedidelių įmonių visi darbuotojai matomi, pasikeitimai taip pat palyginti lengvai prognozuojami, vadovas -savininkas tvirtai įsitikinźs, kad jo sprendimai gana „objektyvūs“. Kita svarbi io etapo darbų grupė – informavimas. Pagrindinė supa˛indinimo forma – tai grupiniai renginiai, apimantys įvairaus lygio darbuotojus.

2. Individualios karjeros planavimo etape:

a. Nustatomi ios srities įmonės interesai, taikoma vertinimo sistema, sudaromi perspektyviniai pavadavimo planai;

b. Remiantis įmonėje, savźs vertinimu, aplinkinių nuomone, nustatomi individo interesai, gabumai, siekiai, mėginama suderinti individo ir aplinkinių nuomones;

c. Sudaromas karjeros planas, įvertinantis individo ir įmonės siekius, numatomos įgyvendinimo priemonės ir vadovybės pagalba joms įgyvendinti.

3. Individualios karjeros priemonių realizavimo, įvertinimo ir karjeros realizavimo etapas.

Tuo tarpu kitas literatūros altinis iskiria iek tiek kitokius karjeros planavimo proceso pagrindinius etapus:

1 etapas – savźs įvertinimas. io etapo tikslas – pa˛inti save, objektyviai įvertinti savo polinkius, motyvus, sugebėjimus, padėtį bei asmeninio gyvenimo ir darbo siekius. Siekiant padėti darbuotojams tai atlikti kokybikai, organizacijoje patariama turėti standartines savźs įvertinimo formas. Juose suformuluoti klausimai palengvintų į darb¹.

2 etapas – galimybių numatymas. io tetapo tikslas – darbuotojų sugebėjimus, interesus, vertybes, poreikius susieti su karjeros galimybėmis.

3 etapas – tikslų nustatymas. Aikia įvardijus asmeninius siekius ir potencialias galimybes, reikia apsibrė˛ti ir savo karjeros tikslus. Pagrįstų ir motyvuojančių tikslų nustatymas yra vienas svarbiausių efektyvaus karjeros planavimo elementų, tačiau savaime tai dar negarantuoja sėkmingo jų įgyvendinimo. Tikslai yra tarsi orientyrai, nurodantys darbuotojui, ko jis nori pasiekti.

4 etapas – individualių karjeros planų parengimas.

5 etapas – plano įgyvendinimas. Darbuotojui, parengusiam isamų ir pagrįst¹ karjeros plan¹, labai svarbu, kad organizacijos aplinka jį palaikytų.

Sakalas A. ir alčius A. kiek kitaip patikslina karjeros plano sudarymo etap¹. Jų nuomone karjeros plan¹ turi sudaryti:

1) asmeninių sugebėjimų, interesų ir karjeros tikslų įvertinimas, kurį atlieka pats individas (Stephen P. Robbins (2003) teigia, kad darbuotojų savźs įvertinimas dera su tokiomis vertybėmis kaip savivalda ir įgaliojimų suteikimas. Darbuotojai labai gerai atsiliepia apie savźs įvertinim¹; tai suma˛ina darbuotojų prieikum¹ įvertinimo procesui; toks įvertinimas gali tapti puikia priemone skatinti darbuotojų ir jų tiesioginių vadovų diskusijas apie darbo rezultatus. Tačiau toks vertinimas gali būti ipūstas ir neobjektyvus);

2) individo potencialo įvertinimas, kurį atlieka organizacija;

3) susipa˛inimas su informacija apie karjeros galimybes organizacijoje;

4) karjeros koregavimas, siekiant numatyti realius tikslus ir priemones jiems pasiekti.

Karjeros planavimo rezultatas yra darbuotojo paskyrimas į pareigas. Karjeros plane numatyta darbų seka turi didelź įtak¹ organizacijos veiklos efektyvumui, todėl svarbu, kad poreikiai laiku būtų patenkinami. Kita vertus, tai turi būti suderinama su darbuotojų interesais. Įmonės ir darbuotojų interesus pilnai suderinti sunku, tačiau sistemingas karjeros planavimas padeda suma˛inti atotrūkį iki minimumo. Kiekvienos karjeros plane numatytos pareigos pasiekiamos tada, kai individas įgyja reikiam¹ patyrim¹ ir yra tam pasirengźs. Konsultuojant darbuotojus karjeros klausimais, svarbiau pabrė˛ti realistinį, o ne tradicikai suprantam¹ kilim¹. To nepadarius, darbuotojui teks spėlioti, kokia bus jo karjera, jei s¹lygos organizacijoje pasikeistų.

R.Adamonienė pateikia tokius karjeros planavimo proceso pagrindinius etapus:

„1 etapas – savźs vertinimas. io etapo tikslas – pa˛inti save, objektyviai įvertinti savo polinkius, motyvus, sugebėjimus, padėtį bei asmeninio gyvenimo ir darbo siekius.

2 etapas – galimybių numatymas. io etapo tikslas – darbuotojo sugebėjimus, interesus, vertybes, poreikius susieti su karjeros galimybėmis.

3 etapas – tikslų nustatymas

4 etapas – individualių karjeros planų parengimas. iamź plane turėtų atsispindėti trumpalaikiai ir ilgalaikiai darbuotojo tikslai, sekantis profesinio augimo etapas, naujos ˛inios, patirtis, kurias turi įgyti darbuotojas

5 etapas – plano įgyvendinimas

(1, psl. 51-52-53)

A.Sakalas trumpai ap˛velgia pagrindinių karjeros organizavimo koncepcijų raid¹.

„Tradiciniams karjeros planavimo metodams būdinga kad:

paprastai apimami tik valdymo kadrai, da˛nai tik aukčiausiojo lygio;

orientacija į įmonės ekonominius tikslus: bendradarbiai yra vertinami tiek. Kiek jie padeda realizuoti iuos tikslus;

darbuotojai nedalyvauja sudarant iuos planus, jiems paliekamas vykdytojo vaidmuo.

Moderniais karjeros planavimo metodais į pirm¹ viet¹ ikeliami individų reikalavimai ir mėginama juos suderinti su organizacijos interesais taip, kad būtų gautas di˛iausias ekonominis efektas. Yra kelios artimos, bet turinčios tam tirkų skirtumų modernios karjeros planavimo koncepcijos.

Humanistinės vadybos mokyklos koncepcijoje pagrindinis dėmesys skiriamas vadovams, kaip svarbiausiai personalo kategorijai, kitoms personalo kategorijoms dėmesys kur kas ma˛esnis. Čia irykėja gerosios ir blogosios ios koncepcijos ypatybės. Labai motyvuotas vadovas gali daug nuveikti, tačiau da˛nai jo veiklos efektyvumas gerokai suma˛ėja, kai tuo nesuinteresuoti kitų personalo grupių darbuotojai. Čia sudaromi karjeros planai, jie suderinami su mokymo ir kvalifikacijos kėlimo priemonėmis.

Paties darbuotojo valdomoje karjeros koncepcijoje ypač pabrė˛iamas paties karjeros subjekto vaidmuo. Darbuotojas pats geriausiai ˛ino, kokių tikslų jis siekia, savo galimybes ir todėl gali objektyviausiai planuoti savo karjer¹. Jo ir organizacijos tikslai suderinami individualiai kalbantis su vadovu. Organizacijai tokie motyvuoti, ˛inantys, ko siekia, darbuotojai yra labai vertingi.

Kalifornijoje sukurt¹ karjeros planavimo kocepcij¹ įgyvendina trys subjektai:

skyriaus vadovas;

darbuotojas;

personalo skyriaus darbutojas, atsakingas u˛ personalo ugdym¹.

Čia kur kas daugiau dėmesio darbuotojo karjerai skiria organizacija, ji ne tik dalyvauja sudarant karjeros raidos planus, bet ir sukuria: karjeros stebėjimo sistem¹, skiria

Darbuotojui patarėj¹ – konsultant¹.

Benson ir Thorton karjeros planavimo koncepcijoje taip pat pabrė˛iamas organizacijos vaidmuo. Atsi˛velgiant į karjeros subjektų ir darbuotojų lygį, galimos įvairios karjeros organizavimo formos. Gali būti sudaromi individualūs karjeros realizavimo planai, u˛ jų realizavim¹ did˛iausia atsakomybė tenka pačiam darbuotojui. is variantas taikomas atsakingiems, s¹moningiems darbuotojams, kurie sugeba savarankikai dirbti, yra auktos kvalifikacijos.“

(6, 145-146 psl.)

„Daugiau kaip prie trisdeimt metų dabar vienas labiausiai cituojamų vadybos specialistų Piteris Drakeris ikėlė metod¹, kaip ilgalaikikesnių tikslų linkme nukreipti bet kurio organizacijos nario veikl¹. Metod¹ jis pavadino vadyba u˛duotimis (literatūroje da˛nai vadinama anglika santrumpa MBO – management by objectives). MBO – tai vadovo drauge su pavaldiniu sudaryta darbuotojo veiklos programa metams, numatanti svarbiausius jo darbo rezultatus. Kai kurios organizacijos į MBO įtraukia ir organizacijai svarbius kvalifikacijos kėlimo planus, ir net darbuotojo asmeninio ugdymo planus, kuriais organizacija tiesiogiai nėra suinteresuota, bet turi galimybių suteikti darbuotojui pagalb¹, pvz, imokti uzsienio kalb¹, lavintis veiklos srityje, nutolusioje nuo organizacijos veiklos.“ (5, psl. 54)

„Viena i situatyvinės teorijos atmainų – tikslinis valdymas arba valdymas tikslų pagrindu (Management by Objectives - MBO).

Ankstesnėse teorijose tikslingas valdymas suprantamas kaip organizacijos tikslų nustatymas, jų įgyvendinimo mechanizmo organizavimas ir veikla, u˛tikrinanti ių tikslų realizavim¹. Valdymo tikslų pagrindu alininkai tikslinį valdym¹ supranta daug plačiau. Jų manymu, toks valdymas – tai tiklų med˛io visiems valdymo lygiams sudarymas. io po˛iūrio logika tokia : tik tuomet, kai visuose organizacijos hierarchiniuose lygiuose visi darbuotojai ˛inos savo tikslus, adaptuotus prie organizacijos tikslų, organizacijos veikla bus efektyvi. Be to, sudarant tokį tikslų medį turi dalyvauti dauguma organizacijos narių, o keičiantis situacijai, jį vėlgi visi koreguoti.“ (4, psl. 139)

Karjera daugma˛ vienodai apibrė˛iama visuose altiniuose. Karjera tai veiksnys, kuris verčia darbuotoj¹ siekti savo tikslų ir pasiekti savo poreikių patenkinim¹. Tačiau tik A.Sakalas paminėjo, kad darbuotojas gali siekti karjeros i ne tik vertikaliai, bet ir horizontaliai. Vertikalus judėjimas kai keičiamos pareigos i auktesnes, o horizontalus – kai u˛imamos pareigos tarpusavyje skiriasi tik padėtimi, tačiau ne atsakingumo laipsniu. Tiek F.S.Butkus, tiek P.Zakarevičius pa˛ymi kad karjeros perspektyvomis turi buti suinteresuoti tiek organizacija, tiek darbuotojas. Akcentuojamas neatsiejamas tarpusavio ryys. Tik A.Sakalo knygoj minimos karjeros koncepcijos – nuo anksciau naudotų iki iuolaikinių. Kaip matome skirtingai aikinamas ir tikslingas valdymas. F.S.Butkus savo knygelėje MBO aikina kaip vadovo ir pavaldinio veiklos program¹, o P.Zakarevičius tik kaip organizacijos tam tikr¹ veikl¹

Mano nuomone tik sudėjus visų autorių mintis galima būtų galima pilnai iaikint¹ darb¹ apie karjeros planavim¹ ir organizavim¹

Naudota literatūra

R.Adomaitienė, A.Sakalas, V.ilingienė. Personalo valdymas, Kaunas „Technologija“,2002 m.

F.S.Butkus Organizacijos ir vadyba, Vilnius, „Alma litera“, 1996 m.

P.Zakarevičius. Pokyčiai organizacijose : prie˛astys, valdymas, pasekmės, Kaunas, VDU, 2003 m.

P.Zakarevičius. Vadyba: genezė, dabartis, tendencijos, Kaunas, VDU, 1998 m.

F.S.Butkus. Personalo vadyba, Vilnius, „Technika“, 1998 m.

A.Sakalas. Personalo vadyba, Vilnius „Margi ratai“, 1998 m.

UAB „HNIT-BALTIC“ darbuotojų karjeros planavimas ir organizavimas

Apie įmonź

Lietuvos – Islandijos UAB „HNIT-BALTIC“ yra geografinių informacinių sistemų (GIS) pardavimų lyderė Baltijos alyse bei viena did˛iausių GIS diegimo paslaugas teikiančių įmonių Rytų ir Vidurio Europoje. 72,80 proc. akcijų priklauso Islandijos įmonei, likusios 27,20 proc. priklauso Lietuvos fiziniams asmenims.Tai yra pelno siekianti organizacija.

UAB „ HNIT-BALTIC “ klientams siūlo:

GIS technologijų programinź įrang¹ (PĮ), diegimo, aptarnavimo ir mokymo paslaugas;
informacinių sistemų, GIS projektavimo ir diegimo bei taikomosios PĮ kūrimo paslaugas;
informacinių technologijų (IT) sprendimus telekomunikacinių tinklų ir kitų in˛inerinių tinklų valdymui, radijo ryio tinklų planavimui ir valdymui;
GIS sprendimus internetui ir GIS paslaugas interneto vartotojams;
geodezinių matavimų technologinź įrang¹ bei geodezinių matavimų paslaugas;
geografinių duomenų rinkinius ir GIS duomenų kūrimo paslaugas;
profesionalias konsultacijas informacinių sistemų ir GIS, geodezijos, kartografijos ir kitose artimose joms srityse.

Įmonė siekia moderniausių GIS technologijų pagalba padėti klientams efektyviai valdyti organizacijos darbo procesus, kelti kliento aptarnavimo ir paslaugų kokybź, apskaityti ir valdyti organizacijos turt¹, įrengimus ir transport¹, efektyviai planuoti ir modeliuoti procesus bei aplink¹, priimti sprendimus, įvertinančius ne tik tradicinius, bet ir geografinį veiksnį.

Mūsų įmonėje dirba 54 darbuotojai. Tarp jų - 2 projektų vadovai, 3 GIS analitikai, 4 GIS in˛inieriai, 4 telekomunikacinių sistemų analitikai, 6 in˛inieriai - programuotojai, 3 techninio aptarnavimo specialistai, kiti - auktos kvalifikacijos GIS specialistai. Įmonėje dirba 3 mokslų daktarai, trečdalis darbuotojų turi magistro laipsnį, kiti jo siekia. Daugumos darbo sta˛as įmonėje ilgesnis, nei 6 metai. Am˛iaus vidurkis 32 metai. Įmonės valdymo struktūra ˛emiau pateiktoje pateikta schemoje.

Valdymo struktūra

Remiantis pateikta organizacijos valdymo struktūra matyti, kad did˛iausi¹ vald˛i¹ ioje organizacijoje turi valdyba, ji sprend˛ia visus klausimus susijusius su ia bendrove bei planuoja tolimesnź įmonės veikl¹. Direktorius yra tiesiogiai pavaldus valdybai, priima svarbiausius sprendimus, tvarko įmonės turt¹ bei sudaro įvairias sutartis, susijusias su personalo samdymu, partnerių paieka, svarbių projektų pasiraymu. Administracijos darbuotojai (sekretorė, organizacijos finansininkai) atsakingi u˛ finansus, susitikimus, klientų aptarnavim¹ biure.

Kiekvienas departamentas turi savo vadov¹, kurie yra pavaldūs direktoriui ir atsako u˛ savo darbuotojų darb¹, projektų inicijavim¹. Vadybininkai rūpinasi klientų paieka ir aptarnavimu. Tiesioginį produkto kūrim¹ atlieka in˛inieriai- programuotojai, kurie vykdo tai ko nori u˛sakovas, t.y kuria programas susijusias su u˛sakovo pageidaujamais objektais (tai gali būti iluminių trasų ˛emėlapiai,elektros trasų, dujotiekio ir t.t).

Darbuotojų karjeros planavimas ir organizavimas

Norėdamas su˛inoti ar taikomas darbuotojų karjeros planavimas įmonėje, papraiau pakomentuoti direktoriaus.

„Deja, turiu pripa˛inti, kad mes to netaikome, mes turbūt per daug esame u˛sikasź savo rutinoje, nors sutinku, kad tai yra būtinas dalykas. Ka˛kada mes naudojome karjeros planavimo metod¹, mes turėjome personalo rezerv¹, kur buvo suraomi darbuotojai su atitinkamų auktuoju isilavinimu ir ne paslaptis, kad darbuotojas atėjźs į įmonź pradeda dirbti pareigose, neatitinkančiose jo isilavinimo, da˛niausia ˛emesnėse, nei jo isilavinimas leistų. Todėl pravartu ˛inoti savo darbuotojų galimybes tam, kad juos įtraukti į karjeros planus. I tiesų, kas liečia karjeros planus, juos įmanoma pritaikyti mūsų įmonėje, mes galbūt grįime prie to. Lojalumo laipsnis gali padidėti, bet gali iaugti ir atvirktinis efektas. Mano praktikoje buvo tokia situacija, kai a, matydamas, kad darbuotojas yra ketvirčiu galvos auktesnis u˛ kitus, pakalbėjau su juo apie pareigų paauktinim¹ ir efektas buvo atvirkčias. Jis tiesiog pasikeitė t¹ pači¹ dien¹, emė nesiskaityti su savo kolegomis. Bet gal tai yra puikus būdas pa˛inti ˛mogų, kaip sakoma: “jei nori pa˛inti ˛mogų, padaryk jį virininku”

Tačiau tai nereikia kad įmonėje vyksta chaosas ir betvarkė. Prieingai. Direktorius pabrė˛ia, jog did˛iausia organizacijos vertybė – ˛monės. Būtent dėl jų kūrybikumo ir profesinės patirties įmonė sėkmingai dirba jau 12 – tus metus. Kadangi įmonė turi didelį potencial¹ rinkoje, tai priima nema˛ai naujų darbuotojų. Apmokymai vyksta darbo vietoje, esant būtinybei siunčiami į komandiruotes. Didelį dėmesį skiria personalo fiziniam pasirengimui ir aktyviam laisvalaikio praleidimui. Organizuoja ventes darbuotojams ir jų eimų nariams 2. Individualios karjeros planavimas

2.1. Tipiniai darbuotojų karjeros planai

A. Sakalas ir A. alčius (1997) pabrė˛ia, kad prie sudarant individualų, bet kartu ir realų karjeros plan¹, reikia ˛inoti realius jo vykdymo variantus. iuo metu tai ne taip paprasta padaryti įmonėje, neturinčioje reglamentuoto pareigybių s¹rao, kurioje taip pat pavadintas pareigybes einantys darbuotojai dirba skirting¹ darb¹. Reikia tipinio dokumento kuris padėtų isiaikinti judėjimo galimybes savo darbovietėje. Sudarant tipinius įmonės karjeros planus, iandien negalime formaliai remtis u˛sienio alių patyrimu pirmiausia todėl, kad jų organizacinės struktūros i esmės skiriasi nuo mūsų. Sudarant tipinį karjeros plan¹ savo įmonėms darbo eiga gali būti tokia:

1. Numatomos pagrindinės funkcijos. Galima pasinaudoti tiek bendromis, tiek konkrečiomis funkcijomis arba jas sujungti mėginant sukomponuoti aikiai ap˛velgiam¹ sistem¹.

2. Visos pareigybės, darbo vietos, suskirstomos į lygius pagal darbo sudėtingum¹. Galimas ir supaprastintas variantas – nustatyti darbo vietos rang¹ pagal gaunam¹ u˛mokestį, tačiau tik suprantant, kad darbo u˛mokestis ne visada atspindi darbo turinį ir kad toks skirstymas yra laikinas.

3. Atliekama tarpgrupinio faktiko judėjimo analizė. Nustatomas tarp funkcinis ir judėjimas tarp skirtingų lygių , u˛daros giminingos funkcijos.

4. Suformuojamas siūlomas tipinis karjeros planas. Čia nepakanka įvertinti susiklosčiusių tendencijų – reikia įvertinti ir pareigybių reikalavimus (atskiros ˛inios isilavinimui, patyrimui).

Tipiniame karjeros plane pateikti reikalavimai, keliami norinčiam eiti pareigas darbuotojui, papildomai gali būti nurodomas reikalingas darbo sta˛as, tačiau geriausia apsiriboti tik minimaliais pareigybės reikalavimais, kurių nepatenkinantis darbuotojas negali į j¹ pretenduoti. Tipiniai karjeros planai gali būti sudaromi lentelių forma, gali būti naudojami grafikai. Jų privalumas – vaizdumas: kiekvienas, kam tai įdomų, gali suvokti, kokiomis kryptimis jis gali plėtoti savo karjer¹, atsirinkti jam patraukliausius variantus ir tik tada isamiau inagrinėti, ko dar reikia jai realizuoti.

2.2. Karjer¹ planuojančio darbuotojo savźs įvertinimas

Darbuotojo, planuojančio savo karjer¹, tikslas – objektyviai įvertinti savo polinkius, motyvus, gabumus, padėtį, asmeninio gyvenimo ir darbo siekius. Savianalizź ir savźs vertinim¹ da˛niausiai rekomenduojama pradėti nuo darbinės biografijos raymo. Joje turi atsispindėti:

Isilavinimo lygis, baigto mokslo institucija, įgyta specialybė;

Įmonės pareigos, sprend˛iami u˛daviniai, darbo s¹lygos, socialinis statusas, pasiektas naumo lygis;

Kitų gyvenimo sričių (eimyninio gyvenimo, laisvalaikio) charakteristika.

Kitame etape atliekama to, kas pasiekta, analizė, iskiriant teigiamus ir neigiamus rezultatus, stengiamasi objektyviai atskleisti laimėjimų ir nepasisekimų prie˛astis. Toliau nustatomos konkrečiam darbui reikalingos savybės. Savźs vertinimui būdingas subjektyvumas, todėl individuali¹ nuomonź būtina derinti su kolektyvine (vadovų, bendradarbių, draugų). Tai gali būti atliekama arba individualiai, arba kolektyviai.

2.3. Individuali karjera ir jos realizavimo planavimas

A. Sakalas (1998) pataria isiaikinus savo galimybes ir pageidavimus, galima sudaryti individualios karjeros plan¹. Rekomenduojama organizuoti karjeros sudarymo seminar¹, kuriame lektoriai, taikydami grupinio darbo metodus, moko sudaryti individualius karjeros planus. Individualiame karjeros plane turi atsispindėti keletas svarbių momentų:

• trumpalaikiai ir ilgalaikiai darbuotojo tikslai;

• tolesnis profesinio tobulėjimo etapas;

• naujos ˛inios, kvalifikacija, patirtis;

• pagrindinės priemonės, kurios leistų pasiekti u˛sibrė˛tus tikslus (pvz., neakivaizdinis mokymasis, mokymasis po darbo);

• organizacijos įsipareigojimai, padedantys darbuotojui pasirengti kitam karjeros etapui (pavyzd˛iui, mokymo organizacijoje organizavimas, sta˛uotės, profesijos pakeitimas, pervedimas laikinam darbui į kitus padalinius).

Paprastai individualus karjeros planas oficialiai fiksuojamas specialiame dokumente. Rekomenduojama naudotis karjeros plano forma (1 priedas).

Tai principinė karjeros plano schema, ji gali būti iplėsta, pavyzd˛iui, pridedama nukrypimų koregavimo, atestacijos rezultatų įvertinimo skiltis ir pan.

U˛ individualios karjeros realizavimo priemones pirmiausia atsakingas pats darbuotojas, tai i esmės keičia Lietuvoje vyraujanči¹ realizavimo schem¹. Pagal senas tradicijas kvalifikacijos kėlimas, perkvalifikavimas yra ne paties darbuotojo, bet įmonės reikalas. Tuo tarpu nauja koncepcija remiasi sena patarle: kol gyveni, tol (pats) mokaisi. ˇinoma, tai nereikia, kad įmonė, valstybė nusialina nuo kvalifikacijos kėlimo, perkvalifikavimo. Jos turi sudaryti jų finansinius iteklius atitinkančias s¹lygas, bet iniciatyvos, noro mokytis, tobulėti reikalaujama i darbuotojo. Taigi galima formuluoti du naujus reikalavimus:

Įsis¹moninti, kad pats esi atsakingas u˛ savo kvalifikacij¹, jos lygį;

Būtina planuoti savo laik¹, iekoti ir remtis pa˛angiais mokymosi metodais.

Norėčiau paminėti realius individualios karjeros įgyvendinimo variantus. Neretai karjera suprantama kaip vertikalus darbuotojo perėjimas į auktesnes pareigas. Tačiau tai labai supaprastinta nuomonė, da˛nai neatitinkanti darbuotojų vertybių sistemos. KTU atlikti tyrimai rodo, kad net iais sunkiais ekonominių po˛iūriu laikais vadovaujančiam personalui įdomus darbas yra vienas i svarbiausių stimulų. ˇinoma, da˛niausiai einant auktesnes pareigas dirbti įdomiau, tačiau toli gra˛u ne visada, todėl da˛nai vertikaliosios karjeros pagrindinis stimulas – ne įdomus darbas, bet materialinis atlyginimas, įtakos padidėjimas. Prie vertikaliosios karjeros perdėto vertinimo prisideda ir tai, kad Lietuvoje dar gana stiprus vadovo kultas ir su tuo susijźs geresnis darbo u˛mokestis, da˛nai net ˛emutiniame vadovavimo lygyje. Tai alintinas trūkumas ir mūsų darbo u˛mokesčio sistemoje, kai mokama u˛ pareigybės pavadinim¹, o ne u˛ atliekam¹ darb¹. Karjeros s¹voka yra platesnė ir sietina su tokiais darbo keitimo būdais:

Iplečiant, humanizuojant darbuotojų darbo turinį horizontaliai, kai tame pačiame lygyje imokstama papildomų darbų;

Iplečiant, humanizuojant darbo vietos turinį, kai iplečiama darbo vietoje atliekamų u˛davinių grupė;

Iplečiant, humanizuojant darbo vietų turinį, nuolatos keičiant darbo vietas.

Karjeros realizavimo sėkmė labai priklauso nuo vadovybės domėjimosi karjeros rezultatais. Tam turi būti garantuojama nuolatinė, bet neįkyri kontrolė, kuri¹ darbuotojas traktuotų kaip pagalb¹. Kontrolė vykdoma vertinant karjeros siekimo proces¹ ir organizuojant pokalbius apie karjer¹. Jie turi būti reguliarūs, vykti ne rečiau kaip kart¹ per metus. Karjeros planui sudaryti gali būti taikomi ir specialūs metodai (pavyzd˛iui, scenarijų metodas). Būsimoje pareigybėje reikia numatyti sta˛avimosi, keitimosi patyrimu, pavadavimo galimybes. Priemonės, kurioms reikia bendrų su įmonź pastangų, turi būti aptartos pokalbyje apie karjer¹, kai galutinai suderinamos tikslo siekimo priemonės, paskiriami joms realizuoti reikalingi itekliai.

Ivados

Nagrinėdamas karjer¹, jos planavim¹ bei planavimo etapus padariau tokias ivadas:

Efektyvi personalo pripa˛inimo sistema, apimanti karjeros planavimo bei personalo ugdymo organizavim¹ įmonėse.

Pastebėjau, kad kiekviename literatūros altinyje karjeros planavimo etapai yra labai panaūs, tačiau vis dėlto ne vienodai apibūdinami.

Visuose altiniuose yra iskiriamos dvi pagrindinės karjeros organizavimo kryptys: tai yra pats darbuotojas ir organizacija.

Remiantis literatūros altiniais apibendrinus galima iskirti tokius karjeros planavimo etapus:

savźs įvertinim¹ atlieka pats darbuotojas, individo potencialo įvertinim¹ atlieka organizacija, susipa˛inimas su informacija apie karjeros galimybes organizacijoje, individualių karjeros planų parengimas, plano įgyvendinimas.

Gerai parengti darbuotojų karjeros planai yra ne tik sėkminga darbuotojo karjera, bet ir sėkminga organizacijos veikla.

Karjeros planavimo problemos kyla: nes karjeros planavim¹ ir poreikio planavim¹ atlieka skirtingos orientacijos specialistai, dėl organizacinės struktūros.

Politica de confidentialitate | Termeni si conditii de utilizare

DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Vizualizari: 1812
Importanta:

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Distribuie URL
https://www.scrigroup.com/limba/lituaniana/269/KARJEROS-PLANAVIMAS-IR-ORGANIZ11999.php

Adauga cod HTML in site
<a href="https://www.scrigroup.com/limba/lituaniana/269/KARJEROS-PLANAVIMAS-IR-ORGANIZ11999.php" target="_blank" title=" - https://www.scrigroup.com/limba/lituaniana/269/KARJEROS-PLANAVIMAS-IR-ORGANIZ11999.php">KARJEROS PLANAVIMAS IR ORGANIZAVIMAS</a>