Vezetési funkciók és vezetési tevékenység
Vezetők
és vezetettek évezredek óta léteznek, mint ahogy vezetési problémák is. A
vezetés kifejezés és annak tartalma Magyarországon is hosszú idők óta vita
tárgya. Különösen a vezetés és irányítás fogalompáros körül zajlottak még a
közelmúltban is heves viták: melyik az átfogóbb, melyik fejezi ki inkább az
emberekkel való foglalkozást vagy a nagy rendszerek kézben tartását. Majd az
1980-as évek közepétől polgárjogot nyerhetett a management kifejezés.
A
vezetés egy olyan átfogó tevékenység, amelyet úgy definiálhatnánk mint
„eredményesen megvalósíttatni dolgokat a többi ember által, illetve velük
együtt”. E definícióval tulajdonképpen Stephen P. Robbins megközelítéséhez
állunk legközelebb, aki a vezetésre a következő definíciót adja:
„Management refers to the process of getting activities completed efficiently
with and through other people” (Robbins, 1991, 5. old.).
A szervezet egyrészt az a tér,
amelyben a vezető a tevékenységét kifejti, másrészt a szervezet a vezetés
tárgya, azaz a vezetői tevékenység eredményeképpen változik a szervezet,
illetve annak legfontosabb jellemzői. Célszerű megvizsgálni, hogy egy
szervezetben kik a vezetők és hol helyezkednek el a szervezeti
hierarchiában.
A vezetési szintek közötti megkülönböztetés
elsősorban azért szükséges, mert a hierarchia különböző szintjein
lévő vezetők feladat- és hatáskörrel rendelkeznek, és koordinációs
képességük, illetve a koordináció tárgya eltérő.
Szintén lényeges a vezetés
tárgyalása kapcsán a vezetési szintek és a vezetéshez szükséges ismeretek
közötti kapcsolat bemutatása. A vezetéshez szükséges ismeretek tárgyalásánál
leggyakrabban az úgynevezett technikai, koncepcióalkotási és emberek
irányításához szükséges ismereteket szokták megkülönböztetni.
Számos dimenzió mellett
közelíthetjük meg a vezetést, a vezetők tevékenységét. Vannak, akik a
vezetést azon az alapon próbálják megragadni, hogy milyen szerepeket kell a
vezetőnek betöltenie. A döntéselméleti, döntéslogikai alapokon állók a
vezetést mint probléma-megoldási folyamatot fogják fel. A leghagyományosabb,
ugyanakkor talán a legelterjedtebb megközelítése a vezetésnek, amikor azt
vizsgáljuk, hogy a vezetés milyen funkciókat gyakorol a szervezetben. Ez
természetesen nem jelenti azt, hogy az előző szempontokhoz képest az
utóbbi egy sokkal gazdagabb leírását adná meg a vezetésnek.
A vezetési rendszerek többsége
különböző tanácsadó cégek termékei, amelyeket a konzultánsok elég széles
körben és általános érvénnyel ajánlanak a vezetők számára. Voltaképpen
gyakorlati koncepciókról van szó (például kivételek elve alapján történő
vezetés, motivációt középpontba állító vezetés, rendszerszemléletű vezetés,
megegyezéses eredménycélokkal történő vezetés, az eredményeket középpontba
állító vezetés, amelyek meghatározott vezetési eljárást, módszert, technikát és
eszközt állítanak a középpontba.
A vezetési rendszerek mindazonáltal
kevésbé érzékenyek a szervezetek környezeti vagy a szervezet tagjainak egyedi
jellemzőire, ezért a megvalósítás során meglehetősen szűkre szabják
az alkalmazás mozgásterét. Az e rendszereket bevezetők azt ígérik, hogy
megoldásuk az éppen létező legjobb, s ezért szükségtelen hosszan
keresgélni a szervezet számára más vezetési megoldást.
A vezetési stílus alapvetően a
fölöttes és a beosztott közötti interakciókat jellemzi; azt a
kapcsolatrendszert, amelyből megállapítható, hogy mekkora a vezetés és a
beosztottak úgynevezett döntési játéktere, valamint milyenek a vezetőnek a
személyiségjegyei. A parancsoló és a demokratikus vezetési stílus között számos
állomást különböztethetünk meg: például a patriarchálist, a tanácsadó
jellegűt vagy a participatívot. E vezetési stílusok elsősorban a
szervezeti magatartással foglalkozó könyvekben kapnak kitüntetett szerepet.
Szokás még a
vezetést megragadni problémamegoldó folyamatként is, amelynek elemei:
- a problémafeltárás
- a célmeghatározás
- a problémaelemzés, a probléma okainak
megállapítása
- a döntés-előkészítés és a döntés
- a végrehajtás, az ellenőrzés és a
visszacsatolás.
E döntéselméleti,
döntéslogikai megközelítés hosszú-hosszú éveken keresztül az egyik meghatározó
modell volt a vezetés tevékenységének leírásához; gyökerei egészen a klasszikus
iskoláig nyúlnak vissza.
Az 1980-as években indult útjára egy
olyan típusú megközelítése a vezetésnek, amely arra a kérdésre keresi a
választ, hogy milyen szerepeket kell a vezetőnek betöltenie. A
vezetői szerepek Mintzberg csoportosítása szerint a következők
(Bakacsi és társai, 1991):
- személyközi szerepek: nyilvános
megjelenések szerepe, főnöki szerep, kapcsolatteremtő és –ápoló
szerep
- információs szerepek:
információgyűjtő szerep, információszétosztó szerep,
szóvivői szerep
- döntési szerepek: vállalkozói szerep,
zavarelhárító szerep, erőforrás-elosztó szerep,
tárgyaló-megegyező szerep.
E szerepek
elsősorban persze a felső vezetésre igazak. Mitzberg tipizálását
jelentős mértékben alátámasztották
empirikus vizsgálatokkal.
Henry Fayol egy 1916-ban megjelent, s azóta klasszikusnak számított
munkájában (Fayol, 1916) a következő vállalati területeket különböztette
meg: műszaki, kereskedelmi, pénzügyi, biztonsági, számviteli, vezetési. Ez
utóbbi területhez a következő funkciókat sorolja:
- tervezés
- szervezés
- direkt irányítás
- koordinálás
- ellenőrzés.
A
fayoli gondolat, illetve e vezetési funkciók megkölünböztetése a mai napig
meghatározó erővel rendelkezik a vezetés elmélete és gyakorlata számára. A
vezetői funkciók Fayol-féle csoportosításához rendkívül közel áll a Gulick
és Urwick által kialakított klasszifikáció (Gulick-Urwick, 1937), amely során a
következő vezetési funkciókat különböztetik meg:
- planning-tervezés
- organizing-szervezés
- staffing-személyi ügyek
- directing-utasítás
- coordinating-koordinálás
- reporting-információgyűjtés,
beszámoltatás
- budgeting-pénzügyi tervek, keretek
kialakítása.
A felsorolt
vezetési funkciók kezdőbetűinek összeolvasásával létrejövő
mozaikszó: POSDCORB mintegy 60 éves múltra tekint vissza, de ma is gyakran
emlegetett kategória.
Az
1980-as évektől az tapasztalható, hogy bizonyos vezetési funkciók mintha
megszűnnének, illetve átrendeződnének. Koontz és O’Donnell a következő
vezetési funkciókat különbözteti meg (Koontz-O’Donnell, 1980):
- tervezés
- szervezés
- személyzeti tevékenység
- beosztottak vezetése
- kontroll.
Ez
időszaktól kezdődően egyre inkább körvonalazódik a vezetési
funkciók megkülönböztetése kapcsán egy olyan felfogás, miszerint a tervezési
funkció az időtáv szerint szétválasztható. Az a fajta tervezés, amelyet a
vezető stratégiai célkitűzéseként, hosszú távú
feladat-meghatározásként végez, különbözik a kontrolltevékenység során
ellátandó operatív éves szintű tervezéstől, a keretek kialakításától.
Ennek megfelelően a tervezés egy hosszú távú célkijelölő,
célkialakító, stratégiaképző tevékenységet takar, míg az operatív tervezés
és a még Gulicknál és Urwicknél is különálló beszámoltatás, ellenőrzés a
kontrollfunkcióban egyesül. A szervezési tevékenység viszonylag stabilnak
tekinthető, hiszen mind a folyamatok és munkafázisok, mind a
szervezetkialakítás területén továbbra is meghatározó feladatai vannak a
vezetőnek.
A
legszembetűnőbb, hogy akár a fayoli, akár a Gulick-Urwick-i
felosztásban szereplő koordináció az utóbbi időben egyre inkább
hiányzik mint önálló vezetési funkció. A koordináció súlyának,
szükségszerűségének a felismerése vezetett oda, hogy ma már nem tekintik
azt a vezetés egy részfunkciójának, hanem a vezetés, a vezetői tevékenység
magjának, lényegének. A koordináció ilyen tág értelemben vett felfogása
természetesen vitatható. Amikor arról beszélünk, hogy a szervezeti struktúrák
egyik legfontosabb jellemzője az, hogy milyen koordinációs eszközöket
használnak, akkor közvetve arról is van szó, hogy hogyan, miként gyakorolja
ebben a szervezetben a vezető a különböző funkcióit, feladatait.
A
vezető ugyanis koordinál a célkialakítás és stratégiaalkotás funkciójának
gyakorlása kapcsán, hiszen olyan célokat tűz ki a szervezet elé,
amelyekkel a szervezeti tagok azonosulni tudnak, s amelyekkel összeegyeztetik
egyéni céljaikat is. Az egyes stratégiai akciók számszerűsítésénél
előtérbe kerülhetnek a technokratikus koordinációs eszközök. A stratégiai
üzleti egységekre alapozott irányítás viszont inkább a strukturális típusú
koordinációs eszközök alkalmazását sejteti.
Koordinál
a vezető a szervezési funkció gyakorlása kapcsán is, hiszen a
munkamegosztással, illetve a hatáskörmegosztással a strukturális jellegű
koordinációs mechanizmusokat is kijelöli. A közvetlen irányítás kapcsán pedig
elsősorban a már korábban említett személyorientált koordinációs eszközök
gyakorlásáról van szó. A vezetés kontroll funkcióját hozzá lehet rendelni a
technokratikus koordinációs eszközökhöz.
Azt
lehet tehát mondani, hogy a koordináció az egy olyan jellegű vezetői
tevékenység, amely alapvetően a vezetési funkciók gyakorlása következtében
realizálódik, s amely vezetési funkciók jellege meghatározza, hogy milyen
típusú koordinációs eszközök érvényesek elsősorban a szervezetre.
Összefoglalóan
úgy lehet fogalmazni, hogy a szervezeti struktúra jellemzésekor használt
kategóriák, azaz a szervezet strukturális jellemzői egy statikus képét,
vetületét mutatják az alkalmazott vezetési funkcióknak: azt, hogy milyen módon
mozgósítja a stratégia a szervezet tagjait; hogyan lettek kialakítva a
különböző feladatok és hatáskörök; továbbá mutatja azt is, hogy a
közvetlen irányításhoz kapcsolódó személyorientált koordinációs eszközöknek mi
a súlya a szervezetben, s mekkora szerep hárul a kontroll, mint vezetési
funkció által gyakorolt technokratikus koordinációs eszközökre. A koordináció
egyrészt egy strukturális jellemző, amely egy adott pillanatban mutatja,
hogy egy szervezeten belül milyen eszközökkel hangoljuk össze az eltérő
feladatokkal és hatáskörrel rendelkező, de egymással szoros kapcsolatban
álló szervezeti egységek ( vagy személyek működését) a szervezet egészére
vonatkozó célok teljesülése érdekében. A koordináció egy olyan átfogó
vezetői tevékenység, amelynek során a különböző vezetési funkciók és
a hozzájuk tartozó eszközök gyakorlásával biztosítható a szervezet összehangolt
működése.
