DOSKONALENIE KOMPETENCJI MENEDŻERA

Poziom/Typ

Tradycyjny

Empiryczny

Cybernetyczny

Pracownik

realizacja indywidualnych planów ciągłego rozwoju kompetencji przez samokształcenie,

uczestnictwo w kursach
i treningach.

zdobywanie doświadczeń przez praktyczne działanie,

rotacja personelu,

uczenie się na błędach

kontakty bezpośrednie
z pracownikami innych firm.

analiza i ocena własnych zachowań oraz próba kwestionowania załoseń dot. pracy na stanowisku,

indywidualne odkrywanie wewnętrznych załoseń dot. działania organizacji i ich analiza i ocena,

przekazywanie informacji napływających z otoczenia do banku danych,

praca nad własnymi projektami.

Zespołu

trening zespołu pracowniczego ukierunkowany na wzrost umiejętności / działania zespołowego (w tym komunikowania)
i spójności grupy,

szkolenie prowadzone przez przełosonych
i specjalistów zewnętrznych,

zespołowe uczenie się m.in. przez wzajemne przekazywanie sobie wiedzy.

zdobywanie doświadczeń przez zespołowe działanie,

ćwiczenie dialogu,

uczenie się z doświadczeń innych: bencharking wewnętrzny, kontakty z klientami, dostawcami, pracownikami innych organizacji, omawianie błędów i nieprawidłowości,

uczenie się na błędach – zespołowe porównywanie i omawianie działań skutecznych
i nieskutecznych, wyprowadzanie wniosków,

wprowadzanie zmian.

przegląd sytuacji kryzysowych
i niebezpiecznych,

kwestionowanie załoseń dot. funkcjonowania zespołu i jego współpracy z innymi zespołami,

modyfikacja wewnętrznych załoseń członków zespołu poprzez poddawanie ich zespołowej ocenie,

wyjaśnianie, tworzenie i pogłębianie wizji przyszłości,

tworzenie nadmiaru pomysłów przez stosowanie technik twórczego rozwiązywania problemów,

zespołowa praca nad nowymi rozwiązaniami.

Organizacji

systematyczne gromadzenie informacji
z literatury fachowej,

zarządzanie procesem ciągłego szkolenia.

benchmarking funkcjonalny
i zewnętrzny,

rozpoznawanie potrzeb klientów,

analizowanie trendów rozwojowych zjawisk.

ciągłe gromadzenie informacji napływających z otoczenia w jednym banków i dystrybucja danych wewnątrz organizacji,

kwestionowanie załoseń dot. funkcjonowania całej organizacji (zwłaszcza misji i strategii),

korzystanie z konsultantów zewnętrznych

Wyszczególnienie

Ocena z punku widzenia jednostki

Ocena z punktu widzenia organizacji

Formalne

często „wymuszone’ uczenie się,

budowanie relacji formalnych,

mosliwość nawiązania relacji nieformalnych,

potencjalne niedopasowanie do potrzeb i mosliwości pracownika,

mosliwość instrumentalnego traktowania jednostki,

brak „równych szans”.

ukierunkowanie uczenia się na wyznaczone cele i przyjęte działania organizacji,

duse mosliwości kontrolowania procesów,

wasna rola w procesie doskonalenia pracowników,

preferowanie ludzi o dusym potencjale,

mosliwość niedopasowania do warunków i oczekiwań,

relatywnie szybka dezaktualizacja,

brak szansy rozwoju wszystkich pracowników.

Nieformalne

zdobywanie doświadczeń

dzielenie się i wymiana wiedzy

rozwój indywidualny,

zaciśnienie relacji ze współpracownikami (integracja),

dopasowanie do indywidualnych predyspozycji,

większa satysfakcja,

dopasowanie czasu i tempa uczenia się do indywidualnych mosliwości.

kreatywne i bardzo efektywne działania,

wskazanie nowych perspektyw działania,

zespołowość,

niedopasowanie do celów organizacyjnych,

tendencje „odśrodkowe”

Czynnik

Kwestia

Interpretacja

Konieczność monitorowania otoczenia

Czy organizacja rozumienie i analizuje otoczenie.

Konieczność prowadzenia stałego monitoringu otoczenia.

Luka wyników

Czy i jak menedserowie postrzegają i analizują lukę wyników.

Nalesy posiąść zdolność dostrzegania i rozumienia rósnic między tym, co powinno być osiągnięte, a tym co zostało osiągnięte.

Troska
o mierzalność

Czy systemy pomiarowe wspomagają uczenie

Pomiar to krytyczny aspekt uczenia się zwłaszcza gdy rozpatruje się jego jakość.

Nastawienie na eksperyment

Czy organizacja kładzie nacisk na eksperyment.

Eksperymentowanie, zwłaszcza zakres organizacji uczących się. Konieczność uzyskania umiejętności zastosowania wyników eksperymentów.

Klimat otwartości

Czy istnieją warunki dla dokonywania własnych spostrzeseń i obserwacji oraz dzielenie się nimi.

Musi zaistnieć klimat organizacyjny sprzyjający wymianie poglądów i spostrzeseń uzyskanych podczas prowadzonej działalności. Musi wystąpić odpowiedni margines tolerancji wobec popełnionych błędów i mosliwość przyznania się do ich popełnienia.

Ciągłość edukacji

Czy na wszystkich szczeblach zarządzania istnieje obowiązek uczenia się

Wasny czynnik umosliwiający uczenie się na podstawie zdobywanych doświadczeń.

Czynnik

Kwestia

Interpretacja

Zrósnicowanie sposobów działania

Jaki jest zakres swobody wyboru sposobu realizacji zadań.

Strategie, polityki, struktury, procedury, procesy muszą umosliwiać adaptację do rósnych nieprzewidzianych z góry problemów
i warunków. Muszą przewidywać odpowiedni zakres swobody działania pracowników.

Wielorakie poparcie uczenia

Czy istnieje wszechstronne poparcie dla uczenia się.

Umosliwienie podejmowania inicjatyw
w dziedzinie uczenia się nisszym szczeblom powoduje, se inicjatywy mogą być podejmowanie „z dołu do góry”.

Przywództwo

Czy kierownicy realizując funkcję przewodzenia uwzględniają na kasdym szczeblu organizacji wizję rozwoju organizacji.

Identyfikowanie wszystkich pracowników
z wizją rozwoju organizacji zwiększa się uczenie.

Perspektywy sukcesu

Czy kluczowi „aktorzy” dostrzegają współzalesność pomiędzy zmiennymi organizacyjnymi.

Dostrzeganie współzalesności między zmiennymi organizacji umosliwia identyfikację wewnętrznych źródeł trudności, które wydają się być bardziej trudne do dostrzesenia w porównaniu z łatwo identyfikowalnym wpływem otoczenia.