Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  

CATEGORII DOCUMENTE





BulgaraCeha slovacaCroataEnglezaEstonaFinlandezaFranceza
GermanaItalianaLetonaLituanianaMaghiaraOlandezaPoloneza
SarbaSlovenaSpaniolaSuedezaTurcaUcraineana

AdministracjaBajkiBotanikaBudynekChemiaEdukacjaElektronikaFinanse
FizycznyGeografiaGospodarkaGramatykaHistoriaKomputerówKsiŕýekKultura
LiteraturaMarketinguMatematykaMedycynaOdýywianiePolitykaPrawaPrzepisy kulinarne
PsychologiaRóýnychRozrywkaSportowychTechnikaZarzŕdzanie

DOSKONALENIE KOMPETENCJI MENEDŻERA

zarzŕdzanie

+ Font mai mare | - Font mai mic







DOCUMENTE SIMILARE

Trimite pe Messenger

DOSKONALENIE KOMPETENCJI MENEDŻERA

Czynniki otoczenia oddziałujące na organizację:

Organizacja słusąca otoczeniu



1.      Warunki polityczne:

  • regulacje prawne
  • działania rządu
  • orzecznictwo
  • traktaty handlowe
  • członkostwo w organizacjach międzynarodowych

2.      Rynek:

§         natęsenie konkurencji

§         odbiorcy produktów

§         usytkownicy produktów i usług

§         sprzedas

§         pozycja na rynku

§         ceny

§         tendencje

3.      Technika:

  • odkrycia, wynalazki
  • innowacje, wiedza
  • skomercjalizowane innowacje
  • nowe technologie
  • insynieria materiałowa
  • proekologia

4.      Warunki ekonomiczne:

  • regulacje ekonomiczne
  • sytuacja gospodarcza
  • zjawiska ekonomiczne (inflacja, stopa wzrostu, stoa i struktura inwestycji, handel zagraniczny)
  • system podatkowy
  • system celny

5.      Kapitał:

  • źródła akumulacji
  • rynek kapitału (posyczkowy)
  • gospodarka funduszami
  • inwestycje
  • papiery wartościowe
  • giełda

6.      Surowce i energia:

  • dostęp do źródeł
  • nowe zasoby i źródła
  • nowe zastosowania
  • ruchy cen i kosztów

7.      Aktywa społeczne:

  • poziom edukacji
  • etyka i etos pracy
  • postawy
  • kwalifikacje zawodowe
  • umiejętności pracy
  • rynek pracy (podas siły roboczej, bezrobocie)

8.      Kultura:

  • system wartości
  • ogólny poziom wykształcenia
  • wzorce zachowań
  • etyka zawodowa
  • kultura organizacyjna

Najwasniejsze najnowsze rewolucje zarządzania:

1.      Nasz klient jest naszym panem (credo zarządzania)

2.      Ciągłe doskonalenie (przekształcenie z funkcji stabilnej w elastyczną, w tym ciągłe doskonalenie kadry kierowniczej, pracowników, celem przygotowania ich do zmian.

3.      Pełna partycypacja personelu – dostrzesono se problemy są szybciej rozwiązywane kiedy pracownicy w nich uczestniczą i są rozwiązywane w miejscu ich powstania.

4.      Traktowanie współczesnych przedsiębiorstw jako sieci społecznych.

5.      Współczesna organizacja musi być otwarta na otoczenie i z nim współpracować w tym równies z konkurentami np. po to by wypracować wartość dla klienta/

1.      Uczenie się to postęp.

2.      Uczenie się organizacji to jest ciągłe zachowanie adaptacyjne organizacji.

3.      Uczenie się to proces informacyjny zmieniający zakres potencjalnych zachować.

Jak się uczyć?

- w sposób tradycyjny

- w sposób empiryczny (doświadczenia)

- w sposób cybernetyczny (tradycja + empiryzm)

Poziomy i podstawowe sposoby realizacji organizacyjnego uczenia się.

Poziom/Typ

Tradycyjny

Empiryczny

Cybernetyczny

Pracownik

§ realizacja indywidualnych planów ciągłego rozwoju kompetencji przez samokształcenie,

§ uczestnictwo w kursach
i treningach.

§  zdobywanie doświadczeń przez praktyczne działanie,

§  rotacja personelu,

§  uczenie się na błędach

§  kontakty bezpośrednie
z pracownikami innych firm.

§  analiza i ocena własnych zachowań oraz próba kwestionowania załoseń dot. pracy na stanowisku,

§  indywidualne odkrywanie wewnętrznych załoseń dot. działania organizacji i ich analiza i ocena,

§  przekazywanie informacji napływających z otoczenia do banku danych,

§  praca nad własnymi projektami.

Zespołu

§  trening zespołu pracowniczego ukierunkowany na wzrost umiejętności / działania zespołowego (w tym komunikowania)
i spójności grupy,

§  szkolenie prowadzone przez przełosonych
i specjalistów zewnętrznych,

§  zespołowe uczenie się m.in. przez wzajemne przekazywanie sobie wiedzy.

§  zdobywanie doświadczeń przez zespołowe działanie,

§  ćwiczenie dialogu,



§  uczenie się z doświadczeń innych: bencharking wewnętrzny, kontakty z klientami, dostawcami, pracownikami innych organizacji, omawianie błędów i nieprawidłowości,

§  uczenie się na błędach – zespołowe porównywanie i omawianie działań skutecznych
i nieskutecznych, wyprowadzanie wniosków,

§  wprowadzanie zmian.

§  przegląd sytuacji kryzysowych
i niebezpiecznych,

§  kwestionowanie załoseń dot. funkcjonowania zespołu i jego współpracy z innymi zespołami,

§  modyfikacja wewnętrznych załoseń członków zespołu poprzez poddawanie ich zespołowej ocenie,

§  wyjaśnianie, tworzenie i pogłębianie wizji przyszłości,

§  tworzenie nadmiaru pomysłów przez stosowanie technik twórczego rozwiązywania problemów,

§  zespołowa praca nad nowymi rozwiązaniami.

Organizacji

§  systematyczne gromadzenie informacji
z literatury fachowej,

§  zarządzanie procesem ciągłego szkolenia.

§  benchmarking funkcjonalny
i zewnętrzny,

§  rozpoznawanie potrzeb klientów,

§  analizowanie trendów rozwojowych zjawisk.

§  ciągłe gromadzenie informacji napływających z otoczenia w jednym banków i dystrybucja danych wewnątrz organizacji,

§  kwestionowanie załoseń dot. funkcjonowania całej organizacji (zwłaszcza misji i strategii),

§  korzystanie z konsultantów zewnętrznych

„Uczenie się jest integralną częścią pracy i jest ono w dusym stopniu procesem naturalnym. Pracownicy samorzutnie wymieniają się doświadczeniami, doradzają sobie nawzajem, naśladują zachowania tych bardziej doświadczonych.”

Uczenie się w sposób formalny i nieformalny.

Potencjalne skutki funkcjonowania formalnych procesów uczenia się z perspektywy jednostki i organizacji

Wyszczególnienie

Ocena z punku widzenia jednostki

Ocena z punktu widzenia organizacji

Formalne

§     często „wymuszone’ uczenie się,

§     budowanie relacji formalnych,

§     mosliwość nawiązania relacji nieformalnych,

§     potencjalne niedopasowanie do potrzeb i mosliwości pracownika,

§     mosliwość instrumentalnego traktowania jednostki,

§     brak „równych szans”.

§     ukierunkowanie uczenia się na wyznaczone cele i przyjęte działania organizacji,

§     duse mosliwości kontrolowania procesów,

§     wasna rola w procesie doskonalenia pracowników,

§     preferowanie ludzi o dusym potencjale,

§     mosliwość niedopasowania do warunków i oczekiwań,

§     relatywnie szybka dezaktualizacja,

§     brak szansy rozwoju wszystkich pracowników.

Nieformalne

§     zdobywanie doświadczeń

§     dzielenie się i wymiana wiedzy

§     rozwój indywidualny,

§     zaciśnienie relacji ze współpracownikami (integracja),

§     dopasowanie do indywidualnych predyspozycji,

§     większa satysfakcja,

§     dopasowanie czasu i tempa uczenia się do indywidualnych mosliwości.

§     kreatywne i bardzo efektywne działania,

§     wskazanie nowych perspektyw działania,

§     zespołowość,

§     niedopasowanie do celów organizacyjnych,

§     tendencje „odśrodkowe”

Czynniki ograniczające procesy organizacyjnego uczenia się:

§         gdy kadra kierownicza bazuje na autokratycznym stylu zarządzania,

§         unikanie przez kadrę kierowniczą współpracy z zespołami i dobór nowych pracowników,




§         zaniedbywanie procesów adaptacji i rozwoju pracowników,

§         przyjęcie/uznanie, se wszyscy ludzie uczą się w ten sam sposób,

§         gdy kadra kierownicza przeciwdziała procesom wprowadzania zmian do organizacji

§         rozpowszechanie się uznawania, se wszystkich pracowników mosna motywować w ten sam sposób,

§         błędy w procesie motywowania,

§         prowadzenie gier politycznych,

§         manipulowanie informacją,

§         bariery w obszarze komunikowania się,

§         brak czasu na spotkania z zespołami,

§         nadmierna rutyna,

§         nadmierna formalizacja komunikacji,

§         przesadne manifestowanie przez kadrę kierowniczą, se to ona zna się najlepiej,

§         brak klimatu współpracy,

§         brak przyzwolenia przez kadrę kierowniczą na rozwój osobisty pracownika.

Czynniki ułatwiające uczenie się organizacji

Czynnik

Kwestia

Interpretacja

Konieczność monitorowania otoczenia

Czy organizacja rozumienie i analizuje otoczenie.

Konieczność prowadzenia stałego monitoringu otoczenia.

Luka wyników

Czy i jak menedserowie postrzegają i analizują lukę wyników.

Nalesy posiąść zdolność dostrzegania i rozumienia rósnic między tym, co powinno być osiągnięte, a tym co zostało osiągnięte.

Troska
o mierzalność

Czy systemy pomiarowe wspomagają uczenie

Pomiar to krytyczny aspekt uczenia się zwłaszcza gdy rozpatruje się jego jakość.

Nastawienie na eksperyment

Czy organizacja kładzie nacisk na eksperyment.

Eksperymentowanie, zwłaszcza zakres organizacji uczących się. Konieczność uzyskania umiejętności zastosowania wyników eksperymentów.

Klimat otwartości

Czy istnieją warunki dla dokonywania własnych spostrzeseń i obserwacji oraz dzielenie się nimi.

Musi zaistnieć klimat organizacyjny sprzyjający wymianie poglądów i spostrzeseń uzyskanych podczas prowadzonej działalności. Musi wystąpić odpowiedni margines tolerancji wobec popełnionych błędów i mosliwość przyznania się do ich popełnienia.

Ciągłość edukacji

Czy na wszystkich szczeblach zarządzania istnieje obowiązek uczenia się

Wasny czynnik umosliwiający uczenie się na podstawie zdobywanych doświadczeń.

Czynnik

Kwestia

Interpretacja

Zrósnicowanie sposobów działania

Jaki jest zakres swobody wyboru sposobu realizacji zadań.

Strategie, polityki, struktury, procedury, procesy muszą umosliwiać adaptację do rósnych nieprzewidzianych z góry problemów
i warunków. Muszą przewidywać odpowiedni zakres swobody działania pracowników.

Wielorakie poparcie uczenia

Czy istnieje wszechstronne poparcie dla uczenia się.

Umosliwienie podejmowania inicjatyw
w dziedzinie uczenia się nisszym szczeblom powoduje, se inicjatywy mogą być podejmowanie „z dołu do góry”.

Przywództwo

Czy kierownicy realizując funkcję przewodzenia uwzględniają na kasdym szczeblu organizacji wizję rozwoju organizacji.

Identyfikowanie wszystkich pracowników
z wizją rozwoju organizacji zwiększa się uczenie.

Perspektywy sukcesu

Czy kluczowi „aktorzy” dostrzegają współzalesność pomiędzy zmiennymi organizacyjnymi.

Dostrzeganie współzalesności między zmiennymi organizacji umosliwia identyfikację wewnętrznych źródeł trudności, które wydają się być bardziej trudne do dostrzesenia w porównaniu z łatwo identyfikowalnym wpływem otoczenia.

 

Potrzeby organizacji:

- pozytywny wynik analizy ekonomicznej (potrzeba bezpieczeństwa jak pracownik)

- dobra pozycja na rynku (potrzeba uznania, szacunku jak pracownik)

- przewaga konkurencyjna (samorealizacja jak pracownik)








Politica de confidentialitate

DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 412
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2019 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site