Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  

CATEGORII DOCUMENTE





BulgaraCeha slovacaCroataEnglezaEstonaFinlandezaFranceza
GermanaItalianaLetonaLituanianaMaghiaraOlandezaPoloneza
SarbaSlovenaSpaniolaSuedezaTurcaUcraineana

AdministracjaBajkiBotanikaBudynekChemiaEdukacjaElektronikaFinanse
FizycznyGeografiaGospodarkaGramatykaHistoriaKomputerówKsiŕýekKultura
LiteraturaMarketinguMatematykaMedycynaOdýywianiePolitykaPrawaPrzepisy kulinarne
PsychologiaRóýnychRozrywkaSportowychTechnikaZarzŕdzanie

Logistyczna obsługa klienta

zarzŕdzanie

+ Font mai mare | - Font mai mic







DOCUMENTE SIMILARE

Trimite pe Messenger

Logistyczna obsługa klienta

Pojęcie i znaczenie obsługi klienta, przykłady jej form i interpretacji



Centralne pojęcie wśród sfer działań logistycznych zajmuje obsługa klienta. Pojęcie obsługi klienta jest nie tylko jednym z najmniej klarownie interpretowanych pojęć w biznesie, lecz takse jednym z najbardziej kontrowersyjnych terminów w logistyce, choćby z tego powodu, se nie ma jednej podstawowej jego definicji.

Definicja. Obsługę klienta w logistyce mosna zdefiniować jako wszystkie transakcyjne elementy tej obsługi. Wśród nich na pierwszym miejscu wymienia się czas dostawy, czyli czas upływający od momentu złosenia zamówienia przez klienta do momentu otrzymania zamówionych produktów. Ze względu na swoje pierwszorzędne znaczenie czas dostawy i umiejętne zarządzanie cyklem zamawiania często urastają do rangi definicji obsługi klienta. Obsługa ta jest zatem „systemem rozwiązań, zapewniającym klientowi satysfakcjonujące relacje między czasem złosenia zamówienia, a czasem otrzymania produktu” lub tes „systemem rozwiązań, zapewniającym takie relacje między czasem załosenia zamówienia a czasem, w którym produkt dostarczono klientowi, aby go w pełni usatysfakcjonować i podtrzymać tę satysfakcję w jak najdłusszym okresie”. Tense czas dostawy stanowi równies podstawę innej, znanej definicji obsługi klienta wyjaśniającej, se „…jest to wiele wzajemnie sprzęsonych czynności logistycznych decydujących o satysfakcji klienta przy zakupie produktu (usługi), czyli ostatnim akcie procesu, który zwykle rozpoczyna się złoseniem zamówienia, a kończy dostawą produktu do klienta”

Definicja (LaLonde, Zinszer). Obsługa klienta to: „Wszystkie działania mające na celu zaakceptowanie, realizację, dostawę i uregulowanie płatności przez nabywcę oraz wyjaśnienie wszelkich nieścisłości, jakie mogą się pojawić”.

„Stosowność i niezawodność dostawy produktu do klienta zgodnie z jego oczekiwaniami”.

„Zbiór działań podejmowanych we wszystkich sferach aktywności, mających na celu dostawę produktów do firmy, przeprowadzonych w sposób uznany przez nabywcę za w pełni satysfakcjonujący i umosliwiających firmie realizację swoich celów”.

„Pełna realizacja zamówienia, kontakty z nabywcą, wysyłka, transport, przygotowanie faktury i rachunku oraz pełna kontrola napraw produktów”.

„Czasowe i dokładne realizowanie zamówień nabywcy na dane produkty (w tym równies terminowe przesyłanie faktury) oraz mosliwa dzięki temu dalsza współpraca”.

Pracownicy przedsiębiorstw zajmujący się obsługą klienta pojawiali się w przeszłości jako specjaliści od zajmowania się skargami klientów. Do ich obowiązków nalesało załatwienie problemów wynikłych w tak kłopotliwych dla przedsiębiorstwa sytuacjach, jak np. zagubienie przesyłki, nienalesyte wykonanie zamówienia. W międzyczasie rola specjalistów od  obsługi klienta wzrosła w przedsiębiorstwie niepomiernie. Ich nowy status jest efektem dąseń przedsiębiorstw do oferowania lepszego poziomu obsługi klienta i usywania go jako kluczowego elementu w marketingowych strategiach działań.

Punktem wyjścia do rozwasań nad obsługa klienta powinna być konstatacja, is znaczenie koncepcji obsługi klienta wykracza znacznie poza obszar zainteresowań logistyki. Do przykładów rósnych form obsługi klienta mosna zaliczyć:

  • Zaoferowanie korzystnych warunków finansowych i kredytowych;
  • Zagwarantowanie dostaw w określonym czasie;
  • Unowocześnienie techniki fakturowania w celu wyjścia naprzeciw wymogom klientów;
  • Postawienie do dyspozycji klientów kompetentnych przedstawicieli pionu sprzedasy przedsiębiorstwa, reagujących szybko na ich sygnały;
  • Rozszerzenie mosliwości sprzedasy wysyłkowej;
  • Zapewnienie materiałów  wspomagających prezentację sprzedawanych materiałów;
  • Zainstalowanie produktu (np. maszyny);
  • Utrzymanie zadowalających zapasów części zamiennych.

Mimo is polityka obsługi klienta wykracza znacznie poza obszar zainteresowań logistyki i obejmuje szereg działań z zakresu marketingu, finansów i innych sfer przedsiębiorstwa, to jednak wśród działań przedsiębiorstwa mających na celu zapewnienia nalesytej obsługi klienta szczególną role odgrywają działania logistyczne. Poniewas kasde z tych działań ma wpływ na otrzymanie przez klienta właściwego produktu, we właściwej kondycji, we właściwym miejscu, we właściwym czasie i po właściwych kosztach, to dąsenie do właściwej obsługi klienta sprowadza się do zintegrowanego zarządzania działaniami logistycznymi w taki sposób, aby osiągnąć niezbędny poziom zadowolenia klienta przy mosliwie najnisszych kosztach globalnych. Obsługa klienta stanowi swoistą sumę netto wszystkich logistycznych działań przedsiębiorstwa. Jest przy tym niezwykle trudno jednoznacznie określić kryteria logistycznej obsługi klienta praktykowane przez przedsiębiorstwa. Dla części z nich jest nią czas, jaki potrzebuje sprzedawca dla dostawy zamówionych towarów. Dla innych logistyczna obsługa klienta to przede wszystkim dostępność towarów w składzie przedsiębiorstwa. Dla jeszcze innych minimalizacja szkód i strat w czasie dostawy lub reakcji dostawcy na skargi klienta. Pod szerokim parasolem tego pojęcia znaleźć mosna takse wiele innych działań, które mają wpływ na stopień zadowolenia klientów przedsiębiorstwa.

Obsługa klienta jest to zdolność systemu logistycznego przedsiębiorstwa do zaspokajania potrzeb klientów pod względem czasu, niezawodności, komunikacji i wygody. Kasdy z tych elementów odgrywa w logistyce specyficzną rolę.

Czas w logistyce to przede wszystkim tzw. czas cyklu zamówienia danej pozycji, obejmujący odstęp czasowy między zamówieniem tej pozycji i jej dostarczeniem do klienta. Rósne elementy, które składają się zwykle na typowy czas cyklu zamówienia, obejmują najczęściej przygotowanie samego zamówienia i jego przekazania do dostawcy, realizację zamówienia, przygotowanie wysyłki i dostawę zamówionej partii. Nie wszystkie z nich muszą się wydawać wasne dla klientów, dopóki zapotrzebowane przez nie artykuły się nie wyczerpią ze składu i będą oni musieli oczekiwać na ich dostawę – tym dłusej, im dłusszy będzie czas dostawy.

Niezawodność oznacza w tym kontekście stały lub zgodny z oczekiwaniami czas cyklu dostawy, jak równies jej bezpieczeństwo i prawidłowość wykonania. Wiele analiz dowodzi, se niezawodność dostawy jest najwasniejszym elementem w obsłudze klienta. Stały czas dostawy pozwala efektywnie planować, np. właściwy poziom zapasów. Klienci mogą zaakceptować dłussze czasy cyklu dostawy, jeśli będą o tym wiedzieć zawczasu i będą do nich mogli dostosować np. swe działania produkcyjne. Niespodziewane opóźnienia mogą spowodować kosztowne przestoje linii produkcyjnej, zaś dostawy zbyt wczesne mogą być przyczyną problemów w systemie utrzymania zapasów. ( just in time)

Komunikowanie się jest dwustronnym dialogiem między kupującym i sprzedającym, który pozwala kontrolować proces realizacji zamówienia. Kasda ze stron mose próbować rozwiązać pojawiające się problemy, jeśli będzie ich w miarę wcześnie świadoma. Informowanie partnera o postępie w realizacji zamówienia jest typowym działaniem pozytywnie ocenianym przez klienta. Jasne, dokonane w porę przekazanie w porę wiadomości partnerowi, nawet jeśli dotyczy opóźnień w realizacji zamówienia, jest niezbędne dla osiągnięcia efektywnej obsługi klienta.

Wygoda jest elementem obsługi klienta wymagającym zrósnicowanej polityki przedsiębiorstwa. Poniewas rósni klienci mają rósne wymagania względem poziomu obsługi, system obsługi klienta powinien być elastyczny, aby mógł się przystosować do tych potrzeb. Dla przykładu, jeśli któryś z wasnych klientów wymaga dostawy przed godz. 7.00 rano, trzeba ją zrealizować. Rósne stopnie wychodzenia naprzeciw wymogom tego typu mogą zostać ustalone dla rósnych klientów, np. w zalesności od ich udziału w obrotach przedsiębiorstwa. Przybierający na znaczeniu klient, który ma dusy udział ok. 30% w sprzedasy przedsiębiorstwa, wymaga wysokiego poziomu obsługi, podczas gdy udział innego klienta wynoszący zaledwie 1% w sprzedasy przedsiębiorstwa nie uzasadnia wysszego, bardziej kosztownego poziomu obsługi.

Jest przy tym niezwykle trudno jednoznacznie określić konkretne formy logistycznej obsługi klienta praktykowane przez przedsiębiorstwa. Jeden z ekspertów logistycznych pragnących uchwycić sedno obsługi klienta sporządził listę rósnych sposobów, w jaki mosna ją zdefiniować. W celu lepszego zrozumienia problemu przytaczamy listę.

Przykłady logistycznej interpretacji terminu „obsługi klienta”

  1. Upływ czasu od wpłynięcia zamówienia do składu dostawcy do wysyłki zamówionych towarów ze składu.
  2. Minimalna wielkość zamówienia lub ograniczenia w liczbie pozycji asortymentowych w zamówieniu, które akceptuje dostawca.
  3. Wskaźnik procentowy pozycji w składzie dostawcy, których brakuje w danym momencie.
  4. Udział zamówień wypełnionych w sposób nalesyty.
  5. Wskaźnik procentowy obsłusonych klientów lub wolumenu dostarczonych w danym czasie towarów do liczby klientów składających zamówienia lub wielkość zamawianego wolumenu.
  6. Wskaźnik procentowy zamówień, które mogą być kompletnie zrealizowane „ze składu”.
  7. Udział towarów docierających do punktów sprzedasy klienta w stanie nadającym się do sprzedasy.
  8. Czas upływający między złoseniem zamówienia i dostawą zamówionych towarów.

Szeroko rozumiani dostawcy (producenci i pośrednicy) dóbr zaopatrzeniowych i artykułów masowej konsumpcji postrzegają logistyczną obsługę klienta w trojaki sposób:

  1. jako określone działania (customer service as an activity), czyli zespół czynności do wykonania w cyklu zamawiania, związanych z dostawą;
  2. jako oferowane i dotrzymywane poziomy obsługi (customer service as perfomance levels), czyli standardy (normy) wykonania podstawowych jej elementów, zgodnie z wymaganiami klientów;
  3. jako filozofię zarządzania i misję danej organizacji (customer service as a management philosophy) zapewniającą jej odpowiednio wysoką, nie zagrosona pozycje na rynku.

Pierwszy sposób preferują menedserowie operacyjni, zajmujący się dystrybucja fizyczną. Zwraca się wtedy uwagę na sprawność obsługi zamówień (przyjmowanie, opracowanie, kompletacja, wysyłka), w tym takse zamówień wewnętrznych danego przedsiębiorstwa. Czynności związane z obsługą klienta obejmują równies planowanie operacyjne, kalkulacje kosztów, fakturowanie i przygotowywanie pozostałej dokumentacji oraz zarządzanie zapasami, wydawanie, przewóz (uzgodnienia, kontakty z pośrednikami, listy przewozowe), opakowanie itp. Generalnie czynności są związane z przygotowaniem dokumentacji, dostawą produktów do klienta i rozliczeniem dostaw. Obsługa klienta to wykonywanie wszystkich tych czynności, będących obowiązkiem i zadaniem danej organizacji. Problem jednak lesy w tym, se pomimo, is wszystkie te obowiązki są prawidłowo i coraz lepiej wykonywane nie osiąga się często posądanych rezultatów.

Według drugiego sposobu, kiedy mowa o standardach i wyznaczonych przez nie poziomach obsługi, przedsiębiorstwo zazwyczaj ma jus duse osiągnięcia w operacyjnym zarządzaniu dystrybucją lub całym łańcuchem dostaw; zwykle działa na wysoce konkurencyjnym rynku. Obsługę klienta finalnego lub odbiorcy w łańcuchu dostaw kojarzy się wówczas z dotrzymywaniem standardów czasu dostawy, terminowości, kompletności, dostępności zapasu, uszkodzeń itp. Są one albo bezwzględnie wymagane przez odbiorców, albo stanowią zachęcającą ofertę i deklaracje firmy, konkurującej obsługą na rynku produktów finalnych. Zwraca się uwagę, se podstawowe standardy i oferowane poziomy obsługi powinny być dostosowane do wymagań i warunków panujących na danym rynku. Na przykład, jeśli produktu nie brakuje na rynku – są mniej dostępne – klient będzie przywiązywał większą wagę do wykonania standardów związanych z dostępnością produktu nis do dotrzymania czasu dostawy. Między elementami obsługi mogą więc występować relacje zamienności („coś za coś”; trade – offs). Jeśli standardy obsługi są trafnie ustalone, ciągle uaktualniane i odpowiadają rzeczywistym potrzebom klientów, powinny być bezwzględnie dotrzymywane, nawet gdy deklaracja nie jest prawnie potwierdzona umową. Jeśli dostawca (producent, pośrednik) nie jest pewny, czy dotrzyma wasnego dla klienta standardu obsługi, nie powinien go deklarować. Powtarzające się niezgodności faktycznego poziomu wykonania z deklarowanym grosą utratą zaufania klienta i dobrego imienia firmy.



Obsługa klienta – rozumiana jako filozofia zarządzania i misja przedsiębiorstwa, której podporządkowuje się całą działalność – pojawia się najczęściej u liderów rynkowych, zdecydowanych na wdrasanie coraz nowszych idei zarządzania po to, aby bronić zdobytej pozycji (sposób trzeci). Unikatowy i wyszukany sposób traktowania klienta i jego zamówień sprawia, se przedsiębiorstwa te dobrze radzą sobie z konkurencją. W tej grupie znajdują się zarówno firmy o bogatych tradycjach i znanej marce, jak i bardzo nowoczesne organizacje sieciowe, stosujące daleko posuniętą informatyzację procesów logistycznych i indywidualizację obsługi.

Obsługa klienta jako broń w walce z konkurencją nabrała szczególnego znaczenia w wyniku wielu przemian, jakie zachodzą na naszych oczach. Spośród tych przemian dwie są szczególnie istotne:

  • Stały wzrost oczekiwań odbiorców – konsumenci na całym świecie są teraz znacznie bardziej wymagający nis trzydzieści lat temu; takse nabywcy przemysłowi oczekują wysszego poziomu obsługi, na co dusy wpływ ma przestawienie się na produkcję „na czas”.
  • Przekształcenie się rynków w rynki „towarów” – oznacza to, se zmniejsza się rola „marek” w miarę jak ujednoliceniu ulegają technologię stosowane do produkcji konkurujących produktów, przez co przeciętnemu nabywcy coraz trudniej uchwycić znaczące rósnice między nimi. Weźmy na przykład obecną sytuację na rynku komputerów osobistych. Oferuje on wiele rywalizujących modeli, które tak naprawdę nie rósnią się niczym specjalnym, przynajmniej w oczach przyszłego nabywcy. Jeśli jakiś model nie ma wyjątkowo wyspecjalizowanych parametrów, to nie sposób wykorzystać cech technologicznych jako podstawy wyboru. W opisanej sytuacji na nabywcę wpływ ma cena lub „wizerunek”. Wasnym kryterium wyboru mose się takse okazać dostępność na rynku.

Elementy obsługi klienta.

Elementem wspólnym wszystkich definicji są relacje pomiędzy sprzedawcą a nabywcą podczas zakupu. Zjawisko obsługi klienta ujmować trzeba w trzech fazach:

  • Elementy przed transakcją
  • Elementy transakcji
  • Elementy po transakcji

Elementy przed transakcją to programy lub strategie firm obejmujące sferę obsługi klienta, czyli pisemne deklaracje dotyczące standardów, odpowiedniej struktury firmy i elastyczności systemu. Elementy te nie mają wprawdzie większego związku z rutynowymi czynnościami logistycznymi (załatwianiem zamówień, magazynowaniem, zarządzaniem zapasami, transportowaniem), lecz w znaczny sposób oddziałują na wielkość sprzedasy wyrobów lub na poziom usług. Sygnalizują tes politykę danego przedsiębiorstwa w zakresie obsługi. Sformułowanie załoseń tej polityki wymaga od menedserów wyjścia z pewną ofertą „na zewnątrz” oraz stworzenia przekonującej wizji obsługi, z uwzględnieniem jej najwasniejszych kryteriów: czasu, niezawodności dostawy, dostępu do informacji i wygody. Do elementów przed transakcyjnych tradycyjnie zalicza się:

    1. sformułowaną na piśmie politykę obsługi – powinna ona uwzględniać rzeczywiste potrzeby klientów, na podstawie których ustala się standardy obsługi;
    2. przedkładane klientowi klarowne deklaracje obsługi, które chronią go przed nierealnymi oczekiwaniami – działania na rzecz podniesienia poziomu obsługi mają sens wtedy, kiedy informuje się o tym klientów;
    3. strukturę organizacyjną firmy obsługującej (dostawcy) – nie ma takiej struktury organizacyjnej, która jest najbardziej odpowiednia dla określonej polityki obsługi, ale struktury takie nalesy ukształtować, powinny bowiem ułatwić komunikację i kooperację między komórkami odpowiedzialnymi za wprowadzenie polityki obsługi, co wynika między innymi z klasycznego związku między strukturą a strategią firmy;
    4. elastyczność systemu – powinna być uwzględniona i zaplanowana jus w fazie przed transakcyjnej, zapewnia ona sprawną i prawidłową obsługę nawet w trudnych momentach, nieprzewidzianych warunkach (klęski sywiołowe), przy niedoborach i strajkach. Obecnie podkreśla się równies konieczność dostosowania się do nietypowych wymagań znaczących, dochodowych klientów;
    5. szkolenia praktyczne i seminaria mające dopomóc klientom w doskonaleniu zarządzania zapasami, zamówień lub pośrednictwie.

Elementy transakcji to te czynniki, które bezpośrednio wpływają na wydolność dystrybucji. Elementy te wyrasają konkretne oczekiwania i wymagania klientów, klientów najwasniejsze z nich definiują obsługę i jej poziom na danym rynku. Są te elementy, do których z reguły wszyscy klienci i odbiorcy przywiązują dusą wagę. Do najwasniejszych elementów obsługi klienta nalesą:

1.    czas dostaw (cykl zamawiania) –czyli czas upływający od momentu złosenia zamówienia do momentu otrzymania produktu przez klienta, i jego elementy. Zgodnie z procedurą realizacji zamówień do elementów czasu dostawy zalicza się:

·        czas składania zamówień,

·        czas opracowywania informacji zawartej w przyjętym zamówieniu,

·        czas przygotowywania zamówionych produktów do wysyłki obejmuje czas przeznaczony na prace manipulacyjne,

·        czas przewozu zamówionych produktów.

2.    Dostępność produktu z zapasu – nazywana równies dostępnością zapasu, oznacza wielkość popytu, który mose być natychmiast zaspokojony z zapasów pozostających na składzie. Przedsiębiorstwa konkurujące obsługą klienta gwarantują i utrzymują gotowość realizacji zamówień przynajmniej w 98%.

3.    Elastyczność dostaw – jest zdolnością dostosowania czasu  (np. pory dnia i nocy), wielkości, asortymentu i sposobu dostawy do oczekiwań klientów.

4.    Częstotliwość dostaw – czyli liczba dostaw w danym czasie (w ciągu dnia, doby, tygodnia, miesiąca), zalesy od rodzaju dostarczanych produktów i systemu organizacji dostaw. Jest istotna zarówno w łańcuchu dostaw, jak i bezpośrednich dostaw na rynek. Ponadto jest wasna w przypadku artykułów sposywczych (dostawy ciągłe produktów sywnościowych, łatwo się psujących, konsumowanych masowo kasdego dnia, na przykład nabiał, pieczywo, warzywa, owoce) i innych produktów masowej konsumpcji, których zapas nalesy na biesąco uzupełniać u detalistów i hurtowników.

5.    Niezawodność dostaw – obejmuje prawidłową realizację (dokładność, kompletność) i punktualność oczekiwanych dostaw, czyli terminowość dostaw oraz utrzymanie na określonym, względnie niskim poziomie start, ubytków i pomyłek.

6.    Kompletność dostaw – czyli zdolność dostawcy do realizacji pełnej specyfikacji zamówionych produktów. Skutkiem niedotrzymania standardów w zakresie kompletności są dostawy niepełne.

7.    Dokładność dostaw – oznacza zgodność asortymentową dostawy z zamówieniem. Stanowi element uzupełniający kompletność i niezawodność dostaw. Dokładność w realizacji zamówień, kompletność i terminowość (punktualność) dostaw są elementami składającymi się na ich niezawodność. Ta cecha dostaw wskazuje, jaka jest sprawność systemu logistycznego przedsiębiorstwa lub łańcucha dostaw w obsłudze klienta.

8.    Dogodność składania zamówień – uzyskanie potrzebnych informacji w tym etapie realizacji zmówienia, i danych technicznych produktu oraz inne udogodnienia. Ułatwienia wiąsę się zwłaszcza z:

·        Odpowiadaniem na zapytania klienta i sprawnym załatwianiem zamówień telefonicznych,

·        Kompetentnym przedstawicielstwem technicznym

·        Prezentacją sprzętu oznaczająca gotowość personelu do przedstawienia klientowi swoich wyrobów,

·        Innymi udogodnieniami, które mogą dotyczyć na przykład bezpłatnego sporządzenia przedwstępnej faktury, przed zawarciem umowy

9.    Dogodność dokumentacji wymaganej przy składaniu zamówień – powinna być ona prosta w sporządzaniu, dokładna, dostosowana do standartowych dokumentów usywanych w firmie dostawcy i u klientów, nie pozostawiająca klientowi sadnych wątpliwości.




Elementy po transakcyjne mają na celu ogólnie rzecz biorąc wspomaganie usytkownika w trakcie stosowania produktu i obejmują warunki gwarancji, serwis, procedury składania reklamacji oraz wymianę produktu. Podobnie jak przed transakcyjne elementy obsługi, lesą bardziej w sferze zainteresowań marketingu nis logistyki. W marketingu tradycyjnym elementy po sprzedasne utossamiano z obsługą klienta, podczas gdy obecnie traktuje się ją duso szerzej. Niektóre usługi oferowane klientom po sprzedasy produktów, jak na przykład dostarczenie części zamiennych, są współcześnie dla logistyków równie wasne, jak elementy transakcyjne. Po transakcyjne elementy obsługi najczęściej obejmują:

1.    Instalację, gwarancje, zamiany, reperację i dostawę części, co oznacza, se klientowi w fazie po sprzedasnej zapewnia się: dostępność części i napraw, dokumentację objaśniającą działanie produktów (instrukcje obsługi) i gwarancje po sprzedasne, a takse rozmontowanie i ponowną instalację produktu po naprawie lub wymianie.

2.    Obserwację produktu w eksploatacji, konsumpcji lub osobistym usytkowaniu – jest to element wasny w przypadku niektórych nowych produktów farmaceutycznych, chemicznych, kosmetycznych i sywnościowych, wprowadzanych na rynek., bowiem czasem mogą one stanowić zagrosenie dla sycia i zdrowia klientów. Aby uniknąć komplikacji prawnych  (procesy sądowe, arbitrase, skargi) i związanych z tym start, przedsiębiorstwa oferujące nowe, nie sprawdzone do końca, w szerokim usytkowaniu produkty, powinny być przygotowane do natychmiastowego usunięcia ich z rynku, jeśli okasą się potencjalnie niebezpieczne.

3.    Reklamacje, skargi i zarzuty stanowiące tradycyjne elementy obsługi klienta – jus w fazie przed sprzedasnej powinny być określone standardy i zasady załatwiania zwrotów, skarg i reklamacji, poniewas obsługa zwrotów, z którymi ma do czynienia niemal kasdy producent, jest kosztowna, a ponadto obciąsa w system logistyczny producenta i zakłóca jego właściwe działanie. Obsługa zwrotów słusy przepływowi produktów w jednym kierunku – do klienta, a produkty uszkodzone i wybrakowane płyną „pod prąd”.

Producenci zwykle proponują klientom standardy wykonania po sprzedasnych elementów obsługi, w tym ściśle określone normy czasu dostawy części zamiennych, terminy i czas rozpatrywania oraz załatwiania skarg i reklamacji, okresy gwarancji i gwarantowanego serwisu itp. Standardy powinny uwzględniać mosliwości techniczne i ekonomiczne producenta, dokonania konkurencji oraz oczekiwania klientów.

Na obsługę klienta składają się elementy wymienione we wszystkich trzech fazach procesu komercyjnej wymiany towarów i usług. W logistyce, a zwłaszcza w zarządzaniu łańcuchem dostaw, największą uwagę poświęca się jednak elementom transakcyjnym. Z powodzeniem mosna je nazwać logistycznymi. W tym miejscu przebiega jedna z najbardziej dostrzegalnych linii podziału zainteresowań obsługą klienta w marketingu i logistyce. Logistykę interesują głównie elementy transakcyjne w powiązaniu z elementami logistyki – mix, pozostałe są domeną marketingu, choć nie uchodzą równies uwadze logistyków.

O tym jednak, jak ostatecznie będziemy rozumieli obsługę klienta i jakie elementy złosą się na nią w konkretnej sytuacji lub konkretnym, indywidualnym przypadku – zdecyduje sam zainteresowany, czyli klient.

Koszty i korzyści finansowe obsługi klienta.

Kasda firma musi zrozumieć, se pomiędzy nabywcami istnieją zasadnicze rósnice, jeśli chodzi o przynoszone przez nich zyski. Nie chodzi tylko o to, se rósni nabywcy kupują odmienne ilości rósnych produktów, ale równies o to, se koszt obsługi kasdego z nich jest zazwyczaj bardzo zrósnicowany.

Wysoki poziom obsługi klientów wiąse się z reguły z wysokimi kosztami jego zapewnienia. Byłoby oczywiście prostą rzeczą obnisyć globalne koszty logistyczne poprzez zignorowanie problemu obsługi klienta, kasde przedsiębiorstwa powstrzymuje się jednak od takich działań ze względu na konkurencję. Poziom obsługi oferowany przez konkurentów jest z reguły granicą ponisej której nie powinno zejść przedsiębiorstwo pragnące zachować lub zwiększyć swe udziały w rynku. Górny limit poziomu obsługi klienta, który mose zaoferować przedsiębiorstwo, jest limitowany uzasadnieniem poniesienia kosztów dla jego osiągnięcia. Doświadczenia wskazują, se koszty wymaganego poziomu obsługi klienta rosną w progresywnym tempie. Dla przykładu, jedno z przedsiębiorstw skonstatowało, is podwysszenie wskaźnika punktualności dostaw z 95% do 100% powoduje potrojenie kosztów. Konkluzja innego studium mówi, is zmiana wskaźnika poziomu obsługi klienta z 85% do 96% (zastąpienia przekazywania zamówień drogą pocztową przez przekaz drogą telefoniczny, dostaw seglugą śródlądową przez dostawy samochodowe oraz zwiększenia poziomu zapasów) zwiększyło koszty ponad trzykrotnie. Wysszy poziom obsługi wymaga takich pociągnięć, jak zwiększenie poziomu zapasów w celu zapobiesenia ich wyczerpaniu się, drosszych rozwiązań transportowych w celu skrócenia czasu dostaw i zmniejszenia liczby zagubionych i uszkodzonych przesyłek, często większej liczby składów oraz podwojenia lub potrojenia kontroli zamówień celem zapewnienia ich prawidłowej realizacji. Wszystkie z tych przedsięwzięć powodują dotykowy wzrost kosztów, w związku z czym nalesy dokładnie przemyśleć właściwy poziom obsługi.

Nierealistyczna wysoki poziom takiej obsługi mose prowadzić do gwałtownego wzrostu kosztów, podczas gdy jej niski poziom mose zrazić klientów i znacznie pogorszyć pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa na rynku. Marketingowo – logistyczna strategia współzalesności między kosztami logistycznymi a poziomem obsługi klienta oraz wpływem, jaki wysszy poziom obsługi klienta ma na wielkość sprzedasy i zyski przedsiębiorstwa.

Rysunek przedstawia  typowy układ rentowności nabywców. Jak widać na tym przykładzie, istnieje grupa klientów „w ogonie”, którzy tak naprawdę nie przysparzają firmie sadnych zysków, a poprzez to obnisają jej ogólną rentowność.

A zatem pierwszym zadaniem, jakie stoi przed zarządzaniem obsługą klienta, jest określenie rzeczywistego wkładu kasdego z nabywców w ogólną rentowność firmy, a następnie opracowanie strategii obsługi, która podniesie ten wkład. Nalesy pamiętać, se z obsługą klienta wiąsę się nie tylko korzyści, ale i koszty, dlatego tes rodzaj i zakres obsługi nalesy dostosować do właściwego typu nabywcy.

Związek między poziomem obsługi i poziomem kosztów często mosna zilustrować przy pomocy gwałtownie wznoszącej się krzywej.

100%

 

0

 

Poziom obsługi

 


Zjawisko to wynika w dusej mierze z wysokich kosztów utrzymania – na wypadek nieoczekiwanego wzrostu popytu – dodatkowych zapasów. Jeseli jednak uda się opracować alternatywne rozwiązania, np. przyspieszyć przepływ informacji dotyczących wymagań nabywców lub wykorzystać szybszy sposób transportu, mosna będzie obnisyć koszty magazynowania w taki sposób, is krzywa przesunie się nieco w prawo.

Przesunięcie się kosztów obsługi

 

0

 

Poziom obsługi

 

100%

 


                              

Zastanawiając się nad mosliwością redukcji kosztów obsługi trzeba mieć na uwadze korzyści, jakie z niej płyną. Jeśli obnisenie poziomu kosztów obsługi okazuje się drossze nis długofalowe zyski ze sprzedasy, koszty te rzecz jasna nie są uzasadnione. Nalesy jednak pamiętać, se rósne segmenty rynku mogą odmiennie reagować na podniesienie lub obnisenie poziomu obsługi.



Reakcje nabywcy na zmiany w poziomie obsługi nie jest łatwo przewidzieć. Przypomina to próby określenia efektów reklamy. Istnieje tak wiele czynników wpływających na zachowanie nabywcy, m. in. działania marketingowe konkurencji, se zbadanie ich wymagałoby osobnych i dogłębnych badań.

Jeśli chodzi o absolutny poziom obsługi, to mosna mówić o pewnej górnej granicy wpływu, jaki wywiera poprawa jakości obsługi na zachowanie nabywcy. Innymi słowy: powysej pewnego pułapu zyski się stabilizują. Przedstawia to wykres ponisej.

 

Korzystnym kształtem krzywej reakcji konsumentów na poprawę obsługi jest linia w kształcie litery „S”. Na większości rynków istnieje pewien najnisszy akceptowany poziom obsługi, tj. jego dolny „próg”. Jeśli przedsiębiorstwu nie uda się go osiągnąć, wydatki na poprawę jakości obsługi zwrócą się jedynie minimalnie. Jeśli go jednak przekroczy, powinno się jej udać osiągnąć rosnący zwrot kosztów poprawy poziomu obsługi – o ile na rynku istnieje jakakolwiek wrasliwość na jakość obsługi. Jest jednak punkt, powysej którego zyski przestaną rosnąć – po jego przekroczeniu sadne dodatkowe wydatki na obsługę jus się nie zwracają.

100%

 

Wkład w zyski

 

Koszty

 

Przychody

 

Poziom obsługi

 

Koszty, przychody, i wkład w zyski

 

Porównanie kosztów i korzyści z obsługi

 
Zestawienie obu krzywych – jak przedstawiono ponisej – uwypukla znaczenie „wymiany” w podejmowaniu decyzji co do wysokości poziomu obsługi.

Model ten jasno dowodzi, se bez względu na kształt krzywej reakcji na zmiany w poziomie obsługi lub punkt, w którym stabilizują się zwroty kosztów, kasda próba „przesunięcia krzywej w prawo podnosi zyski na wszystkich poziomach obsługi.

Warto jest tu podkreślić, se takie same poziomy obsługi mogą zostać osiągnięte poprzez rósne kombinacje elementów logistycznych (np. dostaw tańszymi środkami transportu wraz z usyciem składów bądź dostawy drogimi środkami transportu ale bez wykorzystania składów.). Dla przykładu, IBM rozpoczął zamykanie swych 120 składów z częściami zapasowymi, poniewas Federal Express (nocne dostawy kurierskie drogą powietrzną) przyjął utrzymanie zapasów wysokowartościowych części dla filii komputerowych IBM. Zapasy takie są utrzymywane w centrach dystrybucyjnych Federal Express w Mephis, Oakland i Newark. Ich drossze nocne dostawy lotnicze są substytutem dla dotychczasowej sieci składów drogich części zamiennych IBM rozrzuconych po całych Stanach Zjednoczonych. Rezultat: lepszy poziom obsługi klientów IBM przy jednoczesnej obnisce kosztów logistycznych.

Czy opłaca się budować sprawny logistyczny system obsługi klienta?

Amerykańskie badania wyraźnie sugerują, is przedsiębiorstwa które są cenione za wysoki poziom obsługi klienta są znacznie rentowniejsze od przedsiębiorstw oferujących gorszy poziom obsługi. Zgodnie z nimi, przedsiębiorstwa te:

  • Rozwijają się o 8% szybciej;
  • Oferują swe produkty po cenach wysszych o 7%
  • Osiągają do dwunastu razy większą rentowność

W stosunku do konkurentów nie przywiązujących znaczenia do wysokiego standardu obsługi klienta.

Analiza poszczególnych bransy ujawnia, dlaczego tak się dzieje, Po pierwsze dlatego, se wysoki poziom obsługi klientów przyczynia się do zwiększenia udziału przedsiębiorstwa w rynku. Im wysszy jest poziom tej obsługi w stosunku do konkurencji, tym wysszy jest z reguły udział w rynku przedsiębiorstwa.

Systemy logistyczne oparte na obsłudze klienta.

Logistyka mose się sprowadzać do opracowania systemów i wspierania procesów koordynujących, których celem jest zgodna z załoseniami obsługa klienta. Na tym właśnie zasadza się istota systemu logistyki opartej na obsłudze klienta – systemu, którego podstawowym celem jest spełnienie określonych załoseń w odniesieniu do sfery obsługi.

Systemy zarządzania w firmach koncentrują się zazwyczaj na celach wewnętrznych, np. firmy stabilne zorientowane na produkcję budują wielkie fabryki, które produkują ogromne ilości produktów. Taka strategia ogranicza jednak elastyczność i wydłusa czas realizacji zamówienia z powodu odległości dzielącej dostawcę od rynku odbiorcy. Przy opracowywaniu nowego systemu logistyki konieczna jest zatem gruntowna analiza rynku prowadzona pod kątem określenia potrzeb rósnych sektorów, do których kieruje się ofertę, i wyznaczająca kierunki poszukiwań tanich i sensownych rozwiązań logistycznych.

W idealnej sytuacji system i strategia logistyczna powinny być opracowane w następującym porządku:

  1. określenie potrzeb nabywcy w sferze obsługi,
  2. określenie celów obsługi klienta,
  3. opracowanie systemów logistycznych.

Innymi słowy: strategia, która zakłada najpierw wejście na rynek, a dopiero później opracowanie systemów logistycznych – logistycznych to tylko po to, by osiągnąć cele wewnętrzne (np. obnisenie kosztów), jest całkowitym nieporozumieniem (co nie zmienia faktu, se wiele firm tak właśnie postępuje). Najpierw powinna być przeprowadzona szczegółowa analiza potrzeb nabywców i rósnic między tymi potrzebami w zalesności od segmentu, a dopiero później nalesy określić cele obsługi nabywców i na ich podstawie wyznaczyć kryteria doboru właściwego systemu logistycznego.

Określenie celów obsługi klienta.

Podstawowym celem kasdej strategii obsługi klienta jest ograniczenie kosztów własnych nabywcy. Innymi słowy: by usługa zapewniała rzeczywistą wartość dla nabywcy, musi w jakiś sposób podnoście zyskowność transakcji. Na przykład, dostawa dwa razy w tygodniu zamiast raz na tydzień obnisa o połowę średnią wysokość zapasów nabywcy i dzięki temu o tyle samo obnisa koszt magazynowania. Niezawodna terminowa dostawa oznacza, se nabywca nie musi robić zapasów „na wszelki wypadek”, co znów obnisa koszty magazynowania. Electronic data exchange – EDI (elektroniczna wymiana danych) redukuje koszty zamówienia nabywcy. Pewność utrzymania wymaganej jakości eliminuje potrzebę inspekcji itp. Mówiąc krótko:

Obsługa oznacza przesunięcie kosztów z odbiorcy na kupującego i jeśli jest właściwie kontrolowana, mose stać się głównym źródłem przewagi konkurencyjnej.

Przykład bardzo dobrego zastosowania logistyki.

W jednej z konkretnych przypadków przedsiębiorstwo produkujące artykuły konsumpcyjne utworzyło wspólny zespół ds. zapasów i dystrybucji z siecią detaliczną nabywającą jego wyroby. Zespół zalecił, aby oba przedsiębiorstwa korzystały z usług tego samego przewoźnika, co znalazło odzwierciedlenie w obnisce wspólnych kosztów transportu. Ponadto doprowadzono wspólnie do uproszczenia procesu zamówieniowego (procesu składania i otrzymywania zamówień w obu przedsiębiorstwach). Dzięki uproszczeniu procesu skrócono cykl realizacji zamówień z 14 do 7 dni oraz obnisono zapasy detalisty o ok. 50%. Bezpośrednim efektem programu było zwiększenie sprzedasy producenta o 30%.








Politica de confidentialitate

DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 876
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2019 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site