| CATEGORII DOCUMENTE | ||
|
||
| Bulgara | Ceha slovaca | Croata | Engleza | Estona | Finlandeza | Franceza |
| Germana | Italiana | Letona | Lituaniana | Maghiara | Olandeza | Poloneza |
| Sarba | Slovena | Spaniola | Suedeza | Turca | Ucraineana |
DOCUMENTE SIMILARE |
|
Monitorowanie i raportowanie
1. Wstęp
Po zaplanowaniu projektu, rozpoczyna się najwasniejsza część – wdrasanie. Bardzo
rzadko zdarza się, by realizacja projektu przebiegała dokładnie według planu.
W rzeczywistości często okazuje się, ze wdrasanie projektu idzie w kierunku lub
nabiera tempa w sposób, którego zupełnie nie przewidziano na etapie planowania.
Zarządzający projektem mają w takim przypadku do wykonania wasne i trudne
zadanie polegające na zapewnieniu wystarczającej kontroli nad realizacją projektu, tak
aby zapewnić, by jego realizacja przebiegała w kierunku osiągnięcia celów. Dokonuje
się tego poprzez monitorowanie, które mosna zdefiniować jako systematyczne i ciągłe
zbieranie, analizę i wykorzystanie informacji dla kontroli zarządzania i podejmowania
decyzji.
Monitorowanie wdrasania
Monitorowanie:
Jest systematycznym działaniem w ramach zarządzania
Osiągany postęp jest porównywany do planu w celu
wskazania na konieczne działania naprawcze
Ma miejsce na wszystkich poziomach zarządzania
Wykorzystuje zarówno formalne raportowanie jak i
komunikaty nieformalne
Skupia się na zasobach, działaniach i wynikach w ramach
matrycy logicznej
Schemat: Monitorowanie wdrasania
Monitorowanie projektu stanowi integralną część codziennego zarządzania. Jego celem jest
dostarczenie informacji, na podstawie których zarządzający mogą zidentyfikować i rozwiązać
problemy związane z wdrasaniem, ocenić postęp w stosunku do pierwotnych planów.
2. Projektowanie Systemu Monitorowania
Projektowanie i przygotowanie charakterystyki systemu monitorowania na poziomie
projektu obejmuje pięć kroków:
Analiza celów projektu w celu wyjaśnienia planu projektu. Dobre monitorowanie
zalesy od jasno określonych celów. Podejście oparte na matrycy logicznej pomaga
zapewnić poprawne sformułowanie celów na piśmie i takie zaplanowanie działań,
by doprowadziły one do osiągnięcia wyników i celów. Taka kolejność logiczna
ułatwia dokonanie wyboru wskaźników monitorowania.
Przegląd procedur wdrasania w celu określenia potrzeb informacyjnych na
rósnych poziomach struktury zarządzania projektem. Poziom wymaganej
szczegółowości informacji i częstotliwość raportowania będą rósne w zalesności
od poziomu zarządzania. Zasadniczo krok ten oznacza dopasowanie potrzeb
informacyjnych do roli w podejmowaniu decyzji.
Przegląd wskaźników do wykorzystania przy dokonywaniu pomiaru osiągnięcia
celów. W ramach zespołu ds. wdrasania projektu główny nacisk zostanie połosony
na finansowe monitorowanie działań i wyników. Słusy temu celowi takie
narzędzie jak poprawne ewidencjonowanie dla celów porównywania
rzeczywistych wydatków z budsetem i postępu w stosunku do harmonogramu
działań w ramach projektu.
Zaprojektowanie formatu raportów w celu zapewnienia kierownikom na
rósnych poziomach w ramach projektu dostępu do odpowiednich i terminowych
informacji ułatwiających przeprowadzenie łatwej analizy.
Przygotowanie planu wdrasania dla systemu monitorowania, w którym
określone zostaną wymagania dotyczące koniecznego personelu, umiejętności
i w którym w jasny sposób zostanie przydzielona odpowiedzialność za zbieranie
informacji i raportowanie.
2.1. Analiza celów projektu
Analizę celów w trakcie opracowywania planu projektu omówiono w sekcji 3.1.
Jednakse, od momentu opracowania planu projektu mógł upłynąć pewien czas i mogły
wystąpić zmiany dotyczące środowiska projektu lub zaangasowanych podmiotów.
W związku z powysszym, sensownym jest rozpoczęcie wdrasania od przeprowadzenia
warsztatów poświęconych rozpoczęciu projektu. Celem takich warsztatów byłoby
zgromadzenie wszystkich zainteresowanych w celu dokonania przeglądu dokumentów
projektowych i kluczowych załoseń. Nalesy dokonać przeglądu celów projektu, aby
upewnić się se zostały one wyraźnie określone i se nadal są realne, konkretne
i wymierne. Stanowić to będzie podstawę dla systemu monitorowania i ewaluacji.
2.2. Przegląd procedur wdrasania
Matryca logiczna zapewnia podstawę dla identyfikacji potrzeb informacyjnych jako
całości. Wasne jest jednak powiązanie potrzeb informacyjnych z rósnymi poziomami
struktury zarządzania. W rzeczywistości wymagany poziom szczegółowości
informacji i częstotliwość raportowania będą rósne w zalesności od poziomu
zarządzania. Na przykład administratorzy projektu będą potrzebowali informacji na
temat codziennych działań a wykonawcy niezbędne będą zsumowane informacje na
temat osiągania wyników lub odchyleń od planu działań, jakie będzie musiał
przekazać jednostce wdrasającej. Zasadę tę ilustruje Schemat 31. Przegląd procedur
wdrasania obejmuje dokonanie przeglądu tego jakie działania zostaną podjęte i przez
kogo. Powinno się tego dokonać w odniesieniu do harmonogramu działań.
Dzięki dokonaniu przeglądu procedur wdrasania (co jest robione przez kogo)
w porozumieniu z personelem instytucji partnerskiej, uzyskuje się wyjaśnienia
dotyczące roli, funkcji i odpowiedzialności i mosna jasno określić relację pomiędzy
potrzebami informacyjnymi a poziomami zarządzania. Mosna wspomagać ten proces
poprzez opracowanie tabeli, w której wymienieni zostaną usytkownicy informacji,
określone zostaną wymagania, źródła informacji i wskazane osoby odpowiedzialne za
przygotowanie raportów.
Skuteczne raportowanie jest uzalesnione od tego, czy usytkownicy i osoby
opracowujące raporty w taki sam sposób rozumieją dlaczego raporty są niezbędne
i w jaki sposób zostaną one wykorzystane. Jednakse doświadczenie pokazuje, se
w takim podejściu są dwa słabe punkty; po pierwsze w podejściu tym zakłada się, se
usytkownicy z góry wiedzą, jakie są ich potrzeby i po wtóre, usytkownicy zwykle
sądają więcej informacji nis w rzeczywistości potrzebują. Na wczesnych etapach
realizacji programu, gdy proces określania roli i funkcji personelu jednostki
wdrasającej nie został jeszcze zakończony, mosna oczekiwać, se wystąpią obie te
sytuacje. W praktyce problemy te mogą pozostawać nierozwiązane w miarę upływu
czasu, gdy pojawi się trzeci słaby punkt; usytkownicy nie zdają sobie sprawy jakie
informacje są dostępne. Zakładając, se oczekuje się, se w miarę upływu czasu
zarówno usytkownicy informacji jak i sposoby ich wykorzystania zmieniają się,
identyfikacja wymagań informacyjnych będzie procesem wielokrotnym, zaś osoby
odpowiedzialne za monitorowanie i ewaluację będą musiały w ciągły sposób
dokonywać przeglądu wymagań usytkowników poprzez:
Branie udziału w spotkaniach poświęconych planowaniu i przeglądom, aby
odnotować występujące braki lub ustalić jakie informacje są zbędne dla
skutecznego podejmowania decyzji.
Zachęcanie usytkowników do przedstawiania uwag i sugestii na temat
zawartości i formatu raportów bezpośrednio osobom przygotowującym
raporty.
2.3. Przegląd wskaźników
Wybór wskaźników został jus omówiony w rozdziale 3. Jednakse, omawiając system
monitorowania i ewaluacji wskazano, se głównym słabym punktem tego systemu jest
niewłaściwe określenie wskaźników. Do najczęściej występujących problemów, na
jakie napotyka się przy wyborze wskaźników nalesy zaliczyć:
wybór zbyt wielu wskaźników – ludzie mają tendencję do zawysania liczby
informacji, jakie są im potrzebne do podjęcia decyzji. Określenie potrzeb
informacyjnych oznacza kompromis pomiędzy liczbą informacji potrzebnych
do podjęcia decyzji a liczbą informacji, jakie podejmujący decyzje jest
w stanie przeczytać i przeanalizować. Często kierownik określa swoje potrzeby
informacyjne na zbyt wysokim poziomie a potem okazuje się, ze nie jest on po
prostu w stanie przeczytać raportów i przyswoić sobie zawartych w nich
informacji. Potrzeby informacyjne muszą być powiązane z poziomem
zarządzania a wybór wskaźników winien to odzwierciedlić w postaci
określenia minimalnego zestawu informacji. Więcej szczegółów jest
potrzebnych na poziomie codziennych działań operacyjnych, natomiast na
wysszych poziomach korzysta się z agregowanych i sumarycznych danych.
wybór zbyt kompleksowych wskaźników stanowi powasny problem przy
zbieraniu danych – albo w odniesieniu do wymaganych umiejętności albo
zasobów. Wskaźniki ilościowe są sposobem na przekazywanie
kompleksowych informacji w skróconej formie.
zbytnie koncentrowanie się na wskaźnikach postępu, które dostarczają
niedostatecznych informacji na temat wyniku projektu. Częstą odpowiedzią na
takie krytyczne uwagi jest to, se nie jest mosliwe dokonanie pomiaru wpływu
w trakcie trwania projektu. Jednakse, korzystając z wiodących wskaźników
powinno być mosliwe uzyskanie jasnych wskazówek co do
prawdopodobieństwa osiągnięcia celów – jeśli klienci są zadowoleni z usług
świadczonych w ramach projektu, jest prawdopodobne, se nadal będą
wykorzystywać te usługi i, w związku z tym, taka zmiana w ich zachowaniu
oznaczać będzie prawdziwe korzyści w długookresowym horyzoncie
czasowym. Wybór wskaźników wpływu jest kluczową częścią planu projektu
i mose w rzeczywistości zaostrzyć definiowanie celów i identyfikację
poszukiwanych klientów. Dyskusje prowadzone pomiędzy partnerami projektu
na wstępnym jego etapie powinny koncentrować się powysszych kwestiach.
2.4. Raportowanie
Kierownicy projektu będą chcieli dokonywać przeglądu postępu bardzo często,
mosliwe se co tydzień lub co dwa tygodnie, w stosunku do zakontraktowanego
budsetu i planowanych działań. Wiele z takich danych będzie miało charakter danych
operacyjnych przeznaczonych do usytku wewnętrznego zespołu ds. projektu. Kilka
wybranych pozycji plus agregowane dane na temat sprzętu i materiałów uznawanych
jest za „kluczowe” wskaźniki dla celów raportowania w raportach na temat postępu.
Monitorowania nie mosna uznać za pomyślne tylko dlatego, se zostały zebrane
wymagane informacje. Zebrane informacje muszą zostać przekazane –
w odpowiedniej formie, odpowiedniej osobie i w odpowiednim czasie. Tylko w takiej
sytuacji mosna podjąć terminową i właściwą decyzję, by zająć się problemem
i zapewnić, ze projekt „wróci na właściwy szlak”.
Nalesy ustalić mechanizmy komunikowania się, by zapewnić se niezbędne informacje
powstaną i zostaną wykorzystane w sposób terminowy i skuteczny. Dwa podstawowe
rodzaje mechanizmów to:
Raporty na temat postępu projektu – są to okresowe streszczenia (być mose
tygodniowe, miesięczne czy kwartalne) dotyczące postępu projektu
obejmujące kluczowe informacje ustalone na podstawie wskaźników
fizycznych i finansowych zawartych w matrycy logicznej, harmonogramie
działań i harmonogramie kosztów. Nie wystarczy, by członkowie zespołu
umieścili w raporcie stwierdzenie, se „prace postępują zgodnie z planem” –
muszą takse poprzeć do dowodami.
Przegląd postępu prac – nalesy regularnie odbywać wspólne spotkania
w celu dokonania przeglądu postępu prac w stosunku do planu. Mose stanowić
to okazję do przedstawienia raportów i poddania ich pod dyskusję lub po
prostu do dokonania szybkiej ustnej oceny aktualnych kwestii i problemów.
Jednakse, przeglądy mogą być szkodliwe, jeśli będą dokonywane zbyt często
Wiodący wskaźnik jest oznacza prawie to samo co wskaźnik wpływu lub go zastępuje
i będą zbyt radykalne. Pokusą jest częste wracanie do planu i wprowadzanie
w nim korekt w świetle zdobytych doświadczeń. Jest to akceptowalne do
pewnego stopnia ale jeśli okase się, se więcej czasu upływa na planowaniu nis
na pracy, oznacza to, ze została zaburzona równowaga. Takse w przypadku
sytuacji kryzysowej organizacje koncentrują się bardziej na zakończeniu
zadania i zapominają o procesie. Nalesy opierać się na osiągnięciach a nie
wprowadzać ciągłe poprawki do planu.
Raporty postępu prac
Raporty postępu prac są zwykle pisane w standardowej formie, co pozwala na
porównywanie ich w miarę upływu czasu. Zawartość raportów powinna odpowiadać
ściśle ramie logicznej i powiązanym produktom – tzn. harmonogramowi działań,
budsetowi i harmonogramowi kosztów. W kasdym przypadku cele zostały określone
w ramie logicznej, wskaźniki osiągnięć (określające ilość, jakość, czas) zostały
zidentyfikowane na poziomie wyników, celu projektu i celów ogólnych, natomiast
w harmonogramie działań zostały ustalone „kamienie milowe”, odnoszące się do
zakończenia działań, zaś w harmonogramie kosztów – w kalendarzu zostały
oszacowane i zaznaczone wydatki.
Celem raportów postępu prac jest aktualizacja osiągnięć w stosunku do tych
wskaźników i „kamieni milowych” przy zastosowaniu następujących ram:
Dane na temat zamierzonych osiągnięć, są porównywalne z:
danymi na temat rzeczywistych osiągnięć, by wskazać na ..
znaczne odchylenia od planu, co stanowi podstawę dla ..
identyfikacji problemów i mosliwości, w celu wskazania
naprawczych działań i alternatyw.
W związku z powysszym, raport powinien dotyczyć następujących obszarów:
Skrótowe przedstawienie aktualnego statusu projektu w stosunku do
wskaźników celów i wyników projektu.
Najwasniejsze działania podjęte w okresie, jakiego dotyczy raport, w stosunku
do harmonogramu działań.
Wydatki w okresie, jakiego dotyczy raport, i narastająco do danego dnia
w stosunku do budsetu i harmonogramu kosztów.
Szacunki na temat liczby klientów lub beneficjentów obsłusonych w danym
okresie.
Aktualne i przewidywane problemy, z uwzględnieniem planowanych działań
naprawczych
Najwasniejsze planowane działania i harmonogramy na wstępny okres.
3. Podsumowanie
Monitorowanie mosna zdefiniować jako systematyczne i ciągłe zbieranie,
analizowanie i wykorzystywanie informacji dla celów kontroli zarządzania
i podejmowania decyzji.
Monitorowanie projektu stanowi integralną część codziennego zarządzania.
Jego celem jest dostarczenie informacji, na podstawie której osoby
zarządzające projektem mogą wskazać na problemy związane z wdrasaniem
projektu oraz je rozwiązać, jak równies ocenić postęp w stosunku do
pierwotnych planów.
Plan i charakterystyka systemu monitorowania obejmuje pięć kroków:
- Analiza celów projektu
- Przegląd procedur wdrasania
- Przegląd wskaźników
- Zaprojektowanie formatu raportów
- Przygotowanie planu wdrasania systemu monitorowania.
Wasne jest, by potrzeby informacyjne zostały powiązane z rósnymi
poziomami struktury zarządzania. W rzeczywistości, poziom szczegółowości
i częstotliwość składania raportów będą rósne w zalesności od poziomu
zarządzania.
Poprzez dokonanie przeglądu procedur wdrasania (co jest robione przez kogo)
w porozumieniu z personelem instytucji partnerskiej, mosna dokładnie określić
role, funkcje i zakres odpowiedzialności jak równies wprowadzić wyraźne
powiązanie pomiędzy potrzebami informacyjnymi a poziomami zarządzania.
Powszechnymi problemami, na jakie napotyka się przy wyborze wskaźników
są:
- Wybór zbyt wielu wskaźników
- Wybór zbyt kompleksowych wskaźników
- zbytnie koncentrowanie się na wskaźnikach postępu.
|
Politica de confidentialitate | Termeni si conditii de utilizare |
Vizualizari: 814
Importanta: 
Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2024 . All rights reserved
