Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  

CATEGORII DOCUMENTE





BulgaraCeha slovacaCroataEnglezaEstonaFinlandezaFranceza
GermanaItalianaLetonaLituanianaMaghiaraOlandezaPoloneza
SarbaSlovenaSpaniolaSuedezaTurcaUcraineana

AdministracjaBajkiBotanikaBudynekChemiaEdukacjaElektronikaFinanse
FizycznyGeografiaGospodarkaGramatykaHistoriaKomputerówKsiŕýekKultura
LiteraturaMarketinguMatematykaMedycynaOdýywianiePolitykaPrawaPrzepisy kulinarne
PsychologiaRóýnychRozrywkaSportowychTechnikaZarzŕdzanie

Podejście oparte na ramie logicznej (LFA) – narzędzie

zarzŕdzanie

+ Font mai mare | - Font mai mic







DOCUMENTE SIMILARE

Trimite pe Messenger

Podejście oparte na ramie logicznej (LFA) – narzędzie

planowania i analizy

1. Wstęp



Podejście oparte na ramie logicznej jest głównym narzędziem usywanym do planowania

projektu podczas fazy identyfikacji i opracowania projektu. Usywanie LFA w trakcie fazy

identyfikacji pomaga upewnić się, se idee projektu są odpowiednie, podczas gdy w fazie

opracowania pomaga upewnić się co do wykonalności i trwałości.

Podejście dzieli się na dwie fazy:

Faza 1 – faza analizy, podczas której analizowana jest obecna sytuacja, tak by stworzyć

wizję „późniejszej posądanej sytuacji” oraz wybrać strategie, które zostaną usyte by to

osiągnąć

Faza 2 – faza planowania, podczas której idea projektu jest rozwijana w szczegółach

operacyjnych.

Schemat: Podejście oparte na ramie logicznej

Z powodu znaczenia tworzenia harmonogramu dla zintegrowanego podejścia, narzędzie to

zostało opisane w osobnym rozdziale. Niemniej jednak stanowi ono integralną część

podejścia opartego na ramie logicznej.

2 Faza analizy

Projekty są planowane tak, by odpowiadać na problemy beneficjentów. Prawidłowo

zaplanowany projekt odpowiadający na prawdziwe potrzeby odbiorców nie mose być

osiągnięty bez analizy obecnej sytuacji. Niemniej jednak, obecna sytuacja będzie

prawdopodobnie postrzegana inaczej przez rósne grupy udziałowców. Tak więc jest bardzo

wasne, by zebrać razem przedstawicieli wszystkich kluczowych udziałowców w fazie

analizy. Zazwyczaj odbywa się to w ramach warsztatu, podczas którego problemy

i zagadnienia są swobodnie dyskutowane. Są trzy etapy fazy analizy: analiza problemu,

analiza celów i analiza strategii.

2.1 Analiza problemu

Analiza problemu określa negatywne aspekty obecnej sytuacji i ustanawia związki

przyczynowo-skutkowe pomiędzy występującymi problemami. Wymaga podjęcia trzech

kroków:

1. Określenia udziałowców, na których proponowany projekt wywrze wpływ.

2. Określenia głównych problemów, które dotykają beneficjentów.

 Określenia drzewa problemów (problem tree), by określić przyczyny i skutki.

Analiza udziałowców

Analiza udziałowców zapewnia przydatny punkt startowy do analizy problemu. Wymaga

określenia wszystkich grup udziałowców, na które proponowana interwencja prawdopodobnie

wywrze wpływ (zarówno pozytywny jak i negatywny). Przy usyciu technik dyskusji

i wywiadu, dokumentowane są interesy kasdej z grup uczestników. przy usyciu informacji

zebranych podczas analizy udziałowców, osoby planujące projekt mogą lepiej organizować

proces przygotowywania, a szczególnie niezbędnych badań poprzedzających

przeprowadzenie wspólnych warsztatów planowania.

Kwestie płci

Jest istotne, by przed przeprowadzeniem wspólnego warsztatu planowania zostało podjęte

odpowiednie zbieranie informacji oraz ich analiza. Informacja o obecnych problemach

pochodzi z rósnych źródeł włączając w to wywiady, ankiety, raporty i statystyki.

odpowiedniość, wykonalność i trwałość interwencji prawdopodobnie będą większe, jeśli

wasni uczestnicy są konsultowani w trakcie analizy sytuacji oraz zapraszani na warsztaty

planowania. Pewne cele projektu są niemosliwe do osiągnięcia, jeśli nie zostaną

przeprowadzone konsultacje zarówno z kobietami jak i męsczyznami oraz jeśli nie

przedyskutują oni swoich ról w odniesieniu do działań w ramach projektu.

Niemal we wszystkich społeczeństwach kobiety i męsczyźni rósnią się w zakresie

codziennych czynności, w dostępie i kontroli zasobów i udziale w podejmowaniu decyzji.

W rzeczywistości dyskryminacja płci mose prawdopodobnie bardzo zredukować efektywność

oraz wpływ projektów. Jest więc istotne, by analizować potencjalny wpływ interwencji

w odniesieniu do męsczyzn, kobiet oraz innych grup (np. dzieci, mniejszości etnicznych, grup

społecznych) zanim zostaną podjęte wasne decyzje dotyczące interwencji, jej celów

i ulokowania zasobów.

Warsztat planowania

Kiedy zebrane zostały jus odpowiednie informacje, mosna zorganizować wspólny warsztat

planowania. Na bazie dostępnych informacji, uczestnicy będą określać kluczowe problemy

występujące w określonej sytuacji za pomocą technik takich, jak „burza mózgów”. Główną

techniką usywaną na tym etapie jest szkicowanie drzewa problemów. Drzewo problemów jest

po prostu problemem rozrysowanym w sposób hierarchiczny. Najpierw kasdy

zidentyfikowany problem jest podsumowywany. potem wybierany jest początkowy problem,

a następnie kolejny problem z nim związany, a następnie:

jeśli problem stanowi przyczynę – przesuwany jest poziom nisej

jeśli jest skutkiem – przesuwany jest wysej

jeśli nie stanowi przyczyny ani skutku – pozostaje na tym samym poziomie

Na przykład, jeśli sformułowanym problemem jest „słabe odsywianie dzieci i niemowląt”,

przyczyną mose być „brak dostępnych wysokobiałkowych pokarmów”, podczas gdy

skutkiem mose być „wysoka liczba infekcji wśród dzieci i niemowląt”.

W miarę jak drzewo rozwija się, pozostałe problemy są do niego dołączane w taki sam

sposób. Kiedy drzewo problemów jest jus kompletne, wybierany jest ogniskowy (kluczowy)

problem. problem ogniskowy powinien być zaakceptowany przez rósne grupy interesu jako

centralny problem, na który który powinien zostać skierowany projekt. Przegląd analizy

problemu mose doprowadzić do pojawienia się innego problemu ogniskowego na

późniejszym etapie, jednak nie wpływa to na wasność analizy. Kiedy zostanie jus

uzupełnione, drzewo problemów reprezentuje pełny obraz istniejącej negatywnej sytuacji:

Schemat: Drzewo problemów

Podczas identyfikacji i analizy problemów występują dwie powszechne trudności:

niedostateczne określenie problemu oraz „niedostępnych rozwiązań”:

Niedostateczne określenie ma miejsce wtedy, gdy problem jest określony niedostatecznie

szczegółowo i nie komunikuje prawdziwej natury problemu. Stwierdzenia typu „słabe

zarządzanie” muszą być rozbite na czynniki tak, by mosna było zrozumieć co stanowi

problem i dzięki temu zanalizować przyczyny, które stanowią jego podstawę – na

przykład, problem zarządzania mose dotyczyć słabej kontroli finansowej, późnego

dostarczania kluczowych usług itp. Oczywiście, prawidłowe określanie poziomu

szczegółowości jest sprawa osądu moderatora oraz uczestników warsztatu. Zalesy

równies od zakresu i charakteru projektu.

Niedostępne rozwiązania to określanie problemu, które nie opisuje aktualnej, negatywnej

sytuacji, a jedynie niedostępność sytuacji posądanej. Na przykład, „brak wyszkolonych

pracowników” nie opisuje określonego problemu (pracownicy mają niewystarczające lub

nieodpowiednie umiejętności) oraz niesie ryzyko skierowania interwencji w stronę

niedostępnego rozwiązania (szkolenie), podczas gdy w rzeczywistości rozwiązaniem

mose być rekrutacja lub zarządzanie personelem. Nalesy być ostrosnym z wygłaszaniem

opinii rozpoczynających się od słowa „brak”.

2.2. Analiza celów

Podczas gdy analiza problemów prezentuje negatywne aspekty istniejącej sytuacji, analiza

celów przedstawia pozytywne aspekty posądanej przyszłej sytuacji. Wymaga to

przeformułowania problemów w cele:

Schemat: Przekształcanie problemów w cel

Drzewo celów mose być więc pomyślane jako pozytywny lustrzany obraz drzewa

problemów, a związki przyczynowo- skutkowe stają się związkami określającymi co oznacza

to w konsekwencji. Mose się zdarzyć, se istnieją luki w logice wstępnego drzewa celów,

które nie były wyraźnie widoczne w drzewie problemów, tak więc związki „znaczenie –

zakończenie” pomiędzy celami powinny zostać przejrzane i zreorganizowane w razie

potrzeby. W końcu cele obejmujące podobne tematy mogą być zgrupowane razem w klastry,

które stworzą podstawy analizy strategicznej. Kiedy zostanie ukończone, drzewo celów

zapewnia pełny obraz posądanej przyszłej sytuacji.

Schemat: Drzewo celów

2. Analiza Strategii

Ostatni etap fazy analizy wymaga selekcji strategii, które będą usywane do osiągnięcia

posądanych celów. Analiza strategii wymaga zdecydowania, jakie cele będą włączone

W projekt, a jakie cele pozostaną POZA nim, oraz to jaki jest cel ogólny projektu

i jego cel centralny. Poza badaniem logiki, analiza strategii przegląda równies

wykonalność rósnych interwencji.

W zalesności od zakresu i ilości wymaganej pracy, wybrane klastry mogą tworzyć

interwencję „wielkości projektu” lub program składający się z wielu projektów.

W powysszym przykładzie nasz projekt będzie skierowany na strategię podstawowej

i rozszerzonej opieki zdrowotnej, a strategią świadomości sywieniowej zajmuje się

inny projekt.

Schemat: Wybór strategii

Faza Planowania

Głównym wynikiem LFA jest matryca logiczna. Matryca logiczna wyznacza logikę

interwencji projektu (jeśli odjęte zostaną działania wówczas osiągane będą rezultaty,

a następnie cele projektu itd.) oraz opisuje wasne załosenia i ryzyka kryjące się

u podstawy logiki. Daje to bazę do sprawdzania wykonalności projektu. Na potrzeby

zarządzania i nadzorowania projektów, matryca logiczna definiuje zadania, które mają

być podejmowane, wymagane zasoby oraz zakres odpowiedzialności zarządzających.

W drugiej i trzeciej kolumnie (obiektywnie weryfikowalne wskaźniki i źródła

weryfikacji), matryca logiczna dostarcza szkieletu, według którego będzie



monitorowany i ewoluowany postęp.

1. Matryca Logiczna

Przed szczegółowym opisaniem matrycy logicznej, warto dodać jedną uwagę

o charakterze ostrzesenia. Matryca logiczna, ze wszystkimi swoimi zaletami, kiedy

jest jasno zrozumiana i profesjonalnie stosowana, nie stanowi magicznego

rozwiązania do identyfikowania czy planowania dobrych projektów. Zasada „śmieci

wchodzą, śmieci wychodzą” mose być stosowana do matrycy logicznej, jeśli jest ona

usywana w sposób mechaniczny. Kiedy usywana jest właściwie, pomaga uczynić

bardziej przejrzystymi logiczne związki pomiędzy działaniami, wynikami,

zamierzeniem i celami, przynajmniej dla dobrze poinformowanego usytkownika.

Matryca logiczna nie powinna być więc postrzegana po prostu jako zestaw

mechanicznych procedur, ale jako wsparcie dla myślenia. Musi być równies

postrzegana jako dynamiczne narzędzie, które powinno być ponownie oszacowane

i przejrzane w miarę jak sam projekt się rozwija, a okoliczności ulegają zmianom.

Powinna być usywana w celu zapewnienia struktury i zamierzenia przy planowaniu

oraz budsetowaniu projektu, bez postrzegania jej jako nieelastycznego i hamującego

szczegółowego planu.

Poprzez zbieranie uczestników razem w fazie planowania, do dyskutowania

problemów, celów i strategii, LFA zachęca ludzi do rozwasania, jakie są ich własne

oczekiwania i jak mogą być one osiągnięte. Poprzez jasne określanie celów

i umieszczanie ich w „hierarchii celów”, pozwala na sprawdzanie wewnętrznej logiki

planu projektu, zapewniając, se działania, rezultaty i cele są połączone. Osoby

planujące projekt są zmuszane do określania kluczowych załoseń i zagroseń, które

mogą wpłynąć na wykonalność projektu oraz do wyszczególnienia wskaźników

i źródeł informacji, które będą usywane do monitorowania i ewaluacji projektu.

Wszystkie te kluczowe informacje są zbierane razem w jeden dokument, który

dostarcza usytecznego podsumowania.

Pomimo, ze LFA udowodniła swoją przydatność jako usyteczne narzędzie do

planowania i zarządzania, nie jest narzędziem wszechstronnym i nie gwarantuje

sukcesu projektu. Proces zajmuje duso czasu i wymaga znaczącego szkolenia

w zakresie koncepcji i logiki podejścia. Od osób planujących projekt wymagane jest

podsumowywanie złosonych idei i związków w proste frazy, które mogą być niejasne

lub pozbawione znaczenia. Zbyt często spotyka się karykaturalne podejście

„wypełniania rubryk” stosowane do skompletowania matrycy logicznej na etapie

planowania projektu. prowadzi to do powstania słabo przygotowanego projektu

z niejasnymi celami i brakiem poczucia własności projektu wśród uczestników.

Sama matryca logiczna składa się z tabeli, która ma cztery kolumny (jest to

najbardziej podstawowa forma) i cztery rzędy. Układ (logika) pionowy określa, co

projekt ma osiągnąć, wyjaśnia związki przyczynowe i określa wasne załosenia

i obszary problemowe, które są poza zasięgiem menadsera projektu. Logika pozioma

odnosi się do mierzenia efektów projektu i zasobów usywanych w trakcie jego

trwania, poprzez określanie kluczowych wskaźników pomiaru i za pomocą środków,

dzięki którym pomiar będzie weryfikowany.

Schemat: Podstawy matrycy logicznej

2. Poziom celów

Cele wybrane do włączenia w projekt są przenoszone do pierwszej kolumny matrycy

i wyznaczają logikę interwencji projektu. W trakcie tego etapu jest wasne by upewnić

się, ze poziomy celów są poprawne:

􀂃 Ogólne cele projektu powinny wyjaśniać, dlaczego projekt jest wasny dla

społeczeństwa, w kategoriach długoterminowych korzyści dla beneficjentów

i szerszych korzyści dla innych grup. Powinny wyjaśniać równies, w jaki sposób

program pasuje do regionalnej (sektorowej polityki Unii Europejskiej oraz

regionalnych rządów) organizacji, których dotyczy. Cele ogólne nie zostaną

osiągnięte dzięki samemu projektowi, ale będą równies wymagać działania innych

programów i projektów.

􀂃 Cel Projektu powinien odnosić się do kluczowego problemu i być definiowany

w kategoriach korzyści otrzymywanych przez beneficjentów lub grupę docelową,

będących rezultatem wykorzystywania usług przewidzianych przez program.

􀂃 Wyniki (rezultaty) opisują usługi, które będą dostarczane załosonym

beneficjentem lub grupie docelowej, a samo ich dostarczenie powinno być

mosliwe do obliczenia przez zarządzających projektem. Wyniki (rezultaty)

powinny dotyczyć głównych przyczyn problemów dotykających grupę docelową.

Analiza problemu powinna określać posądany przez beneficejntów zakres usług

projektu, tak by upewnić się co do właściwości rezultatów.

􀂃 Działania – w jaki sposób dobra i usługi projektu będą dostarczane.

Schemat: Przenoszenie celów do matrycy logicznej2

 Załosenia

W fazie analizy staje się jasne, se sam projekt nie jest w stanie osiągnąć wszystkich

celów określonych w drzewie celów. Kiedy zostanie wybrana strategia, pewne cele

pozostaną poza logiką interwencji. Wpłynie to na wdrosenie projektu oraz

długoterminową trwałość, ale znajduje się poza jego kontrolą. Te warunki muszą być

spełnione jeśli projekt ma zakończyć się powodzeniem i zostały zapisane jako

załosenia w czwartej kolumnie matrycy.

2 Pomimo, se w tym diagramie występują trzy cele projektu, będą one przeformułowane w jedno koherentne

wyrasenie w końcowej matrycy logicznej, tak by zapewnić zgodność ZCP, se mose być tylko jeden cel projektu.

Schemat: Określanie załoseń

Warunki wstępne rósnią się od załoseń tym, se muszą być spełnione przed

rozpoczęciem projektu. Na przykład bez wdrosenia odpowiednich działań przez

partnera, racja bytu projektu mose być podwasona.

Prawdopodobieństwo i znaczenie spełnienia tych warunków powinno być obliczane

jako część oszacowywania ryzyka projektu. Niektóre z nich będą krytyczne dla

sukcesu projektu, inne będą miały marginalne znaczenie.

Załosenia

􀀹 Zewnętrzne czynniki, które są istotne dla powodzenia

projektu

Tak więc:

􀀹 definiują środowisko systemu i zagadnienia trwałości

􀀹 podsumowują czynniki, których projekt nie mose lub

z załosenia nie chce kontrolować

􀀹 są czynnikami, na które projekt nie jest ukierunkowany, ale

powinien je monitorować

Schemat: Rola załoseń

Usytecznym sposobem oszacowywania wagi załoseń jest wykorzystanie algorytmu

przedstawionego na schemacie ponisej. Kiedy załosenia zostaną określone, są

wyrasane w kategoriach posądanej sytuacji. W ten sposób mogą być weryfikowane

i szacowane.

Schemat: Ocena załoseń

4. Czynniki zapewniające trwałość

Projekt mose być określony jako trwały kiedy dostarcza korzyści swoim

beneficjentom przez dłusszy okres czasu, nawet wtedy kiedy zakończy się główny

okres wsparcia przez ofiarodawcę. Zbyt często w przeszłości okazywało się, se

projekty nie dostarczały trwałych korzyści beneficjentom ze względu na

niedostateczne wykorzystanie wielu czynników decydujących o sukcesie.

Doświadczenie pokazuje, se trwałość korzyści projektu w dłusszym okresie czasu

zalesy od następujących czynników.

Odpowiednia technologia – czy technologia wdrosona przez projekt mose lub

powinna funkcjonować w dłusszym okresie czasu (np. dostępność części

zamiennych, wystarczające przepisy bezpieczeństwa, dostosowanie do lokalnych

mosliwości obsługi i serwisowania).

Mosliwości instytucji i zarządzających – mosliwości i chęci instytucji

odpowiedzialnych za wdrosenie do świadczenia usług projektu po okresie

wsparcia przez ofiarodawcę.

Ekonomiczne i finansowa wykonywalność – czy kolejne korzyści wynikające

z projektu równowasą jego koszty oraz czy projekt stanowi wykonalną,

długoterminową inwestycję

􀂃 Zagadnienia społeczno-kulturowe oraz warunki płci wpływające na

motywację oraz poziom uczestnictwa – granica, do której potrzeby wszystkich

grup odbiorców pomocy będą spełniane i jaki efekt będzie to wywierać na

dystrybucję korzyści w dłusszym okresie czasu4.

􀂃 Ochrona środowiska – granica, do której projekt będzie chronił lub niszczył

środowisko i przez to wspierał lub szkodził mosliwościom osiągnięcia

długoterminowych korzyści5.

Powyssze czynniki są szacowane w kategoriach prawdopodobieństwa ich wystąpienia




oraz ich znaczenia w taki sam sposób, jak czynniki zewnętrzne (przy usyciu

algorytmu), albo są odrzucane jako nieistotne, albo prowadzą do zmian w projekcie.

Jest to wasna część planowania projektu i nieuwzględnienie powysszych czynników

mose podminować zarówno wykonalność jak i trwałość projektu.

Weźmy dla przykładu projekt, którego zamierzeniem jest poprawa stanu zdrowia ludzi

poprzez zwiększoną produkcję sywności, która z kolei jest osiągana dzięki irygacji

i stosowaniu pestycydów. Taki projekt będzie trwały, jeśli woda będzie czerpana

szybciej nis jest zusywana.

Idąc dalej, jeśli zwiększona produkcja sywności jest dokonywana kosztem skasenia

wody pitnej pozostałościami pestycydów, wtedy całe zamierzenie projektu mose

zostać podminowane przez problemy zdrowotne występujące wśród mieszkańców

wsi. W takim przypadku projekt nie mose być określany jako trwały, nawet jeśli

zwiększona produkcja sywności jest podtrzymana po zakończeniu projektu.

5. Obiektywnie Weryfikowalne Wskaźniki

Obiektywnie weryfikowalne wskaźniki opisują cele projektu w operacyjnie

mierzalnych kategoriach i zapewniają podstawy dla mierzenia wydajności.

Specyfikacja tych wskaźników działa jako sprawdzenie wykonalności celów oraz

formuje bazę dla systemu monitorowania projektu. Kiedy jus wskaźnik zostanie

określony, powinien być rozwinięty z uwzględnieniem szczegółów ilości, jakości

i czasu (QQT – quantity, quality and time) oraz lokalizacji.

Wskaźniki: Przykład

Cel: Poprawa stanu zdrowia

􀀹 Wyznacz jakość (charakter wskaźnika):

3 Instrukcja Analizy Ekonomicznej i finansowej „The Financial and Economic Analysys Manual” EC 1997,

zapewnia wszechstronną metodologię, która mose być stosowana w rósnych fazach cyklu projektu.

4 Najczęściej stosowanym narzędziem integrującym środowisko w rósnych fazach cyklu projektu jest Ocena

Oddziaływania na Środowisko (EIA), patrz np. Podręcznik Środowiskowy DG DEV (Enviroment Manual).

5 Kolejne materiały mogą być zamawiane w Gender & Developement Desk w DG DEV.

zredukowana śmiertelność

􀀹 Wyznacz grupy docelowe (kto): zredukowana śmiertelność

niemowląt

􀀹 Wyznacz miejsce (gdzie): .. w prowincji północnozachodniej

􀀹 Wyznacz ilość (ile): od X do Y

􀀹 Wyznacz czas (kiedy): do roku 2005

Schemat: Upewnianie się, czy wskaźniki są właściwe

„Obiektywnie weryfikowalne” oznacza, se rósne osoby usywające wskaźnika osiągną

takie same pomiary. Jest to łatwiejsze w przypadku pomiarów ilościowych nis

w przypadkach, gdzie trzeba zmierzyć zmiany jakościowe. Często jest przydatne by

stosować więcej nis jeden wskaźnik jeśli pojedynczy wskaźnik nie zapewni pełnego

obrazu spodziewanej zmiany. Jednocześnie powinno się unikać pułapki usywania zbyt

wielu wskaźników, poniewas zwiększy to ilość pracy i koszty zbierania,

zachowywania i analizowania danych. Wskaźniki często muszą być określone

z większą szczegółowością podczas wdrosenia, kiedy dostępne są dodatkowe

informacje, tak by pozwolić na efektywne monitorowanie.

Kolejny schemat pokazuje, se w rzeczywistości rola wskaźników nie jest ograniczona

jedynie do monitorowania i ewaluacji projektów. Odgrywa równies znaczącą rolę we

wszystkich fazach cyklu projektu.

Schemat: Wskaźniki i zarządzanie

6. Źródła weryfikacji

Kiedy wskaźniki są sformułowane, powinno zostać określone źródło informacji

i sposób zbierania danych. Pomose to w sprawdzeniu czy realistycznie wskaźnik mose

zostać zmierzony angasując rozsądną ilość czasu, pieniędzy i wysiłku. Nalesy

określić:

format, w którym informacja powinna być udostępniania (np. raporty postępu,

sprawozdania z projektu, ewidencję projektu, oficjalne statystyki itp.)

kto powinien dostarczać informacje

jak regularnie informacja powinna być dostarczana (np. w cyklu miesięcznym,

kwartalnym, rocznym itp.).

Źródła poza projektem powinny być oszacowywane pod kątem dostępności,

niezawodności i odpowiedniości. Wkład pracy oraz koszt gromadzenia informacji

powinny zostać równies oszacowane, a odpowiednie środki przeznaczone na ten cel.

Często występuje bezpośredni związek pomiędzy złosonością weryfikacji

wskaźników (np. łatwością zbierania i analizy danych) a kosztem, tak jak zostało to

przedstawione na schemacie ponisej.

Inne wskaźniki powinny zastąpić te, dla których odpowiednie źródła weryfikacji nie

mogą być znalezione. Jeśli wskaźnik okazuje się zbyt drogi lub zbyt skomplikowany

do zbierania, powinien zostać zastąpiony prostszym i tańszym.

Schemat: Związek pomiędzy kosztem a złosonością zbierania danych

7. Środki i koszty

„Środki” oznaczają ludzkie, materialne i finansowe zasoby wymagane do podjęcia

planowanych działań i zarządzania projektem. W celu zapewnienia dokładnego

oszacowania środków i kosztów wymaganych przez projekt, planowane działania oraz

wspierające działania zarządzające muszą zostać określone dostatecznie szczegółowo.

Obszarem szczególnej uwagi jest koszt zbierania danych na temat wskaźników.

8. Matryca logiczna – Przykład

Ponisej zamieszczono skończoną matrycę logiczną dla naszych przykładowych

projektów. Nalesy szczególnie odnotować następujące punkty:

Przeformułowanie trzech elementów celu projektu („Liczba infekcji wśród dzieci i

niemowląt zredukowana”, Zredukowane występowanie komplikacji

poporodowych” oraz „Zredukowana liczba infekcji niemowlęcych”) w jedno

wspólne wyrasenie.

Włączenie do załoseń celów odnoszących się do odsywania, które będzie

przedmiotem kolejnego projektu.

Dołączenie działań mających na celu szkolenie pracowników w zakresie zbierania

i analizy danych, by zbudować instytucjonalne mosliwości monitorowania

i ewaluacji.

Zawarcie warunków wstępnych, które muszą zostać spełnione przed

zatwierdzeniem finansowania.

Teraz, kiedy matryca logiczna jest jus kompletna, dostarcza zwięzłego podsumowania

celów projektu, wskaźników i źródeł informacji, dzięki którym będzie mierzony

postęp, a takse kluczowe zagrosenia i załosenia mogące wywierać wpływ na

osiągnięcie celów. Matryca logiczna zostanie dodana do wyczerpującego planu

projektu, który wyjaśnia szczegółowy w jaki sposób zostanie wdrosony.

Logika interwencji Obiektywnie weryfikowalne

wskaźniki

Źródła weryfikacji Załosenia

Cel ogólny Zredukowana

śmiertelność wśród matek

i niemowląt

Zmniejszona śmiertelność wśród

dzieci ponisej roku, ponisej 5 lat

oraz matek karmiących z X do Y

w 19xx

Statystki Wydziału Zdrowia;

analiza w przeszłości (ex-ante),

średnioookresowa i w przyszłości

(ex-post)

Cel projektu Poprawiony stan zdrowia

kobiet w ciąsy, matek

karmiących oraz

niemowląt i dzieci

Liczba infekcji zredukowana z X

do Y w 19xx

Liczba przypadków chorób

zakaźnych w wieku ponisej 5 lat

zredukowana z X do Y w 19xx

Liczba ostrych komplikacji

porodowych zredukowana z X do

Y w 19xx

Kartoteki szpitalne i kliniczne

analizowane ex-ante,

śródterminowo oraz ex-post

Sondas na reprezentatywnej grupie

docelowej przeprowadzony w

latach 1, 3 i 5

Zredukowana liczba chorób o



charakterze infekcyjnym w

gospodarstwach domowych

System podstawowej

opieki zdrowotnej

działający na poziomie

dystryktu

Liczba wsi objętych regularnymi

usługami PHC wzrosła z X do Y w

19xx

Liczba dzieci ponisej 5 roku sycia

szczepionych przeciwko polio,

odrze i tęscowi wzrosła z X do Y

w 19xx

Liczba zdiagnozowanych

komplikacji porodowych

poprawnie wspomaganych wzrosła

z X do Y w 19xx

Zwiększone zadowolenie

pacjentów z usług

Frekwencja w klinikach

analizowana co kwartał

Kartoteki szczepień w klinikach

analizowane co kwartał

Poziom satysfakcji klienta

analizowany corocznie

Wyniki

Poprawiona jakość i

efektywność pomocy

Liczba leczonych pacjentów

wzrosła z X do Y w trakcie 19xx

Średni koszt leczenia pacjenta

spadł z X do Y w 19xx

Zwiększył się poziom zadowolenia

pacjentów ze standardów opieki

Kartoteki szpitala analizowane co

kwartał

Sondas poziomu satysfakcji klienta

sprawdzany corocznie

Matki chcą odwiedzać kliniki.

Poprawione odsywianie w

gospodarstwach domowych

poprzez zwiększoną sezonową

dostępność wysokobiałkowych

pokarmów, a takse zwiększony

odsetek dzieci karmionych piersią.

Kobiety w ciąsy i matki karmiące

mają dostęp do środków

finansowych by zapłacić za

leczenie.

Działania 1. Odnów/ wymień sprzęt

mobilny i pojazdy kliniki

2. Zaprojektuj i wdrós

program „przenośne

kliniki”

 Przeprowadź rekrutację

i szkolenie wiejskich

akuszerek

4.Odnów mieszkania

pracowników

5. Rekrutuj nowych

pracowników

6. Zaprojektuj i wdrós

nowe procedury dla

zarządzania personelem,

serwisowania pojazdów i

sprzętu, przechowywania

i kontrolowania leków

oraz kontroli finansowej i

rekompensowania

kosztów

7. Zaprojektuj i wdrós

program szkolenia

pracowników w zakresie

opieki nad pacjentem,

zapewnienia higieny,

podstaw księgowości oraz

zabierania i analizy

danych

Środki:

- asysta techniczna

- sprzęt

- dostawy medyczne

(patrz harmonogram dostaw i

zasobów)

Koszty:

całkowite koszty

koszty mosliwe do

zrekompensowania

(patrz budset)

Ministerstwo Zdrowia

utrzymuje poziom funduszy na

poziomie sprzed projektu w

wartościach realnych

Odpowiednio wyszkoleni

pracownicy chcą pracować na

terenach wiejskich

Załosenie wstępne:

Ministerstwo Zdrowia

wprowadza Ustawę

Decentralizującą, pozwalającą

terenowym Wydziałom

Zdrowia na racjonalizację

zatrudnienia

4. Podsumowanie

􀂃 Prawidłowa ocena prawdziwych potrzeb beneficjentów i wzięcie pod uwagę

punktów widzenia rósnych grup uczestników wymaga zebrania razem

przedstawicieli wszystkich kluczowych uczestników w fazie analizy. W celu

oszacowania czy plan projektu jest zgodny z rósnymi rolami i potrzebami kobiet

i męsczyzn niezbędne jest podejście oparte na płci.

􀂃 głównym rezultatem LFA jest matryca logiczna. Matryca logiczna wyznacza

logikę interwencji projektu (jeśli działania są podejmowane wówczas osiągane

będą rezultaty i zamierzenie projektu itd.) oraz opisuje wasne załosenia i ryzyko

kryjące się u podstawy logiki. Przy usyciu obiektywnie weryfikowalnych

wskaźników i źródeł weryfikacji, matryca logiczna dostarcza szkieletu, według

którego będzie monitorowany i oceniany postęp.

􀂃 Matryca logiczna nie jest narzędziem wszechstronnym i nie gwarantuje sukcesu

projektu. Zbyt często do skompletowania matrycy logicznej na etapie planowania

projektu usywane jest karykaturalne podejście „wypełniania rubryk”. Prowadzi to

do słabo przygotowanego projektu z niejasnymi celami i brakiem poczucia

własności projektu wśród udziałowców.

􀂃 Jest wasne by upewnić się, ze poziomy celów są poprawne:

- Ogólne cele – szersze cele sektorowego lub narodowego programu, do którego

projekt ma wnosić wkład.

- Cel projektu – trwałe korzyści dostarczane beneficjentom, instytucji lub

systemowi.

- Wyniki (rezultaty) – usługi dostarczane przez projekt.

- Działania – w jaki sposób dobra i usługi projektu będą dostarczane.

􀂃 Zewnętrzne czynniki, które wpłyną na wdrosenie projektu i jego długoterminową

trwałość, ale znajdują się poza jego kontrolą, są umieszczone jako załosenia

w czwartej kolumnie matrycy logicznej. Prawdopodobieństwo i znaczenie

spełnienia tych załoseń powinno być obliczone jako część oszacowania ryzyka

projektu.

􀂃 Doświadczenie pokazuje, se trwałość korzyści projektu w dłusszym okresie czasu

zalesy od następujących czynników: wspierania polityki; odpowiedniej

technologii; mosliwości instytucji i osób zarządzających, ekonomicznej

i finansowej wykonywalności; zagadnień społeczno-kulturowych oraz spraw płci

oraz od ochrony środowiska.

􀂃 Rolą obiektywnie weryfikowalnych wskaźników jest opisywanie ogólnych celów,

celu projektu oraz wyników (rezultatów) w operacyjnie mierzalnych kategoriach.

Specyfikacja wskaźników działa jako sprawdzenie wykonalności celów oraz

tworzy podstawę do budowy systemu monitorowania projektu.








Politica de confidentialitate

DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 487
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2019 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site