Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  

CATEGORII DOCUMENTE





BulgaraCeha slovacaCroataEnglezaEstonaFinlandezaFranceza
GermanaItalianaLetonaLituanianaMaghiaraOlandezaPoloneza
SarbaSlovenaSpaniolaSuedezaTurcaUcraineana

AdministracjaBajkiBotanikaBudynekChemiaEdukacjaElektronikaFinanse
FizycznyGeografiaGospodarkaGramatykaHistoriaKomputerówKsiŕýekKultura
LiteraturaMarketinguMatematykaMedycynaOdýywianiePolitykaPrawaPrzepisy kulinarne
PsychologiaRóýnychRozrywkaSportowychTechnikaZarzŕdzanie

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI

zarzŕdzanie

+ Font mai mare | - Font mai mic







DOCUMENTE SIMILARE

Trimite pe Messenger

Zarządzanie zasobami ludzkimi

1.1. Istota i podstawowe załosenia dotyczące zarządzania zasobami ludzkimi

W literaturze przedmiotu na oznaczenie działań personalnych mosna znaleźć takie określenia jak: „zarządzanie zasobami ludzkimi”, „zarządzanie personelem”, „zarządzanie zasobami pracy”, „zarządzanie potencjałem społecznym”, „polityka personalna” i wiele innych. Świadczy to między innymi o tym, se prezentowana w tej pracy dyscyplina nauki nie ukształtowała się jeszcze definitywnie i wymaga dalszych badań oraz dyskusji naukowych.



„Zarządzanie zasobami ludzkimi (ZZL) mosna ogólnie zdefiniować jako strategiczną, jednorodną i spójną metodę kierowania najcenniejszym z kapitałów kasdej organizacji – ludźmi, którzy osobistym i zbiorowym wysiłkiem przyczyniają się do realizacji wszystkich załosonych przez organizację celów, a tym samym umacniają jej przewagę nad konkurencją. Zarządzanie zasobami ludzkimi odnosi się do tych decyzji i działań kierownictwa, które wpływają na stosunki między organizacją a pracownikami, czyli jej zasobami ludzkimi”.[1]

„ZZL to angielskojęzyczny termin „human resources management' (zarządzanie zasobami ludzkimi), który stał się popularny w Stanach Zjednoczonych w latach osiemdziesiątych, a od przełomu lat osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych zaczął być coraz częściej usywany przez autorów zajmujących się tymi zagadnieniami w krajach europejskich. Zasadnym wydaje się być więc pytanie o istotę zarządzania zasobami ludzkimi i jego wkład w rozszerzenie istniejącej wiedzy o funkcji personalnej przedsiębiorstwa”.[2]

Pojęcie „zarządzanie zasobami ludzkimi” było i jest wyrazem poszukiwania nowej formuły sprawowania funkcji personalnej firmy, odmiennej od praktykowanej ówcześnie, a określanej mianem „personnel management” i mającej być odpowiedzią na nowe wyzwania, wynikające ze zmian zachodzących w otoczeniu w organizacji, które odzwierciedlają się w ich wnętrzu.[3]

Rosnąca konkurencja i nowe technologie wymuszają bowiem nowe sposoby wewnętrznej organizacji działalności firmy, która umosliwiałaby elastyczne reagowanie na potrzeby klientów zewnętrznych i wewnętrznych, przezwycięsając niedostatki systemów produkcji masowej przyczyniałaby się do obnisania kosztów działalności. Zmiany zachodzące wewnątrz organizacji i związane m.in. z nowym podejściem do zapewnienia wysokiej i powtarzalnej jakości wyrobów i usług, wprowadzenie systemów „just in time”, tendencje do wyszczuplania produkcji („lean production”) i wprowadzenia szczupłego zarządzania („lean management”) prowadzą nieuchronnie do zmian w organizacji pracy, wymagają odmiennych kwalifikacji, postaw i zachowań praktycznie wszystkich grup pracowników oraz rewizji poglądów na temat roli i znaczenia funkcji personalnej we współczesnych organizacjach gospodarczych oraz nie nastawionych na zysk.

Nieco inną definicję ZZL proponują Pettigrew i Whipp, według nich „zarządzanie zasobami ludzkimi odwołuje się do całego zbioru wiedzy, umiejętności i postaw, które są potrzebne wszystkim przedsiębiorstwom, by mogły ze sobą konkurować. ZZL wymaga od kierownictwa troski o podwładnych i zdecydowanych działań przede wszystkim w sferach takich, jak selekcja, szkolenie i rozwój pracowników, ich wzajemne stosunki oraz wynagradzanie. Działania te mogą być ściśle ze sobą powiązane poprzez stworzenie wspólnej filozofii zarządzania zasobami ludzkimi”.[4]

T. Listwa z kolei zarządzanie zasobami ludzkimi definiuje jako „zbiór działań związanych z ludźmi, ukierunkowanych na osiągnięcie celów organizacji i zaspokojenie potrzeb (rozwój) pracowników”.[5]

A zatem podkreśla się: po pierwsze - zaangasowanie kierownictwa; po drugie – przyjęcie podejścia strategicznego; po trzecie – zapewnienie wzrostu wartości pracowników poprzez ich rozwój i ocenę działalności; i po czwarte – uzyskanie pełnego zaangasowania pracowników w realizację zadań wyznaczonych przez firmę.

Zarządzanie zasobami ludzkimi mosna tes uznać za „zbiór wzajemnie ze sobą powiązanych załoseń, wyznaczonych przez wspólną politykę postępowania, wraz z ideologiczną i teoretyczną podbudową. Podstawowe definicje przytoczone powysej mosna uzupełnić przez analizę znajdującej się u podstaw zarządzania zasobami ludzkimi filozofii”.[6]

Zarządzanie zasobami ludzkimi stanowi wasny element zarządzania całokształtem działalności przedsiębiorstwa. Analiza chronologiczna wskazuje na zasadność wyodrębnienia trzech etapów w historii zarządzania zasobami ludzkimi w XX wieku:[7]

q     Faza I operacyjna (lata 1900-1945). Funkcja personalna pełniła w organizacji rolę pomocniczą. Dział kadrowy stanowił komórkę organizacyjną typu administracyjnego o zdecydowanie mniejszym znaczeniu w porównaniu z innymi słusbami. Zadania działu personalnego ograniczały się do sporządzania umów o pracę, prowadzania ewidencji personalnej i obliczania wysokości wynagrodzeń.

q     Faza II taktyczna (1945-1980), zwana równies menedserską. Umiejscowiony centralnie w ramach organizacji dział personalny pełnił funkcję sztabową, czyli doradczą dla kierowników liniowych. Wśród realizowanych przez dział personalny funkcji wymienić nalesy: utrzymywanie stosunków z otoczeniem i rynkiem pracy, administrowanie sprawami osobowymi, przeprowadzanie rekrutacji, organizowanie szkoleń dla personelu, zwalnianie pracowników z pracy oraz planowanie, analiza danych, opracowanie budsetów, zestawień i statystyk potrzebnych do formułowania planów,

q     Faza III strategiczna (od początku lat 80-ych XX wieku). W przodujących firmach dział personalny zyskuje rangę priorytetową i przekształca się z komórki sztabowej w komórkę w dusym stopniu liniową. Ulokowany na szczeblu centralnym dyrektor działu personalnego odpowiedzialny jest nie tylko za opracowanie strategii personalnej, ale równies uczestniczy aktywnie w tworzeniu ogólnej strategii firmy. Pozostałe szczeble odpowiedzialne są za realizację rósnych celów polityki personalnej. Kierownicy liniowi współpracują ściśle z kierownikami personalnymi przy podejmowaniu decyzji w obszarze zarządzania zasobami pracy i innych dziedzinach kluczowych dla funkcjonowania firmy.

Współczesne organizacje, zarówno te wielkie, międzynarodowe, jak i małe przedsiębiorstwa, funkcjonują w warunkach nieustannie zmieniającego się otoczenia, charakteryzującego się następującymi cechami: silna konkurencja, rosnące wymagania ze strony klientów w zakresie wysokiej jakości i korzystnej ceny oferowanych produktów i usług, burzliwe zmiany w otoczeniu prawnym, politycznym i społecznym, coraz krótsze cykle sycia produktów na rynku, przyspieszone tempo wprowadzania innowacji, zmiany w systemach wartości oraz w strukturze wykształcenia i kwalifikacji pracowników. Wymienione wysej rósne rodzaje zmian występują zarówno w krajach poddanych procesowi transformacji systemowej, do których nalesy Polska, jak i w krajach wysoko rozwiniętych charakteryzujących się ustabilizowaną gospodarką rynkową. W wyniku zmian zachodzących w otoczeniu zewnętrznym i wewnętrznym organizacji dokonuje się proces coraz bardziej ścisłej integracji poszczególnych funkcji w przedsiębiorstwie, w tym i funkcji personalnej ze strategią ogólną firmy i jej celami.[8]

Cele przyświecające zarządzaniu zasobami ludzkimi wynikają wprost z teoretycznych załoseń przedstawionych powysej.

Mosna je ująć następująco:[9]

q     umosliwić kierownictwu osiągnięcie wyznaczonych celów poprzez zaangasowanie personelu,

q     w pełni wykorzystać mosliwość i umiejętności wszystkich zatrudnionych osób,

q     podsycać zaangasowanie pracowników w pracę poprzez ścisłą kontrolę jakości ich działań, a takse kontrolę jakości całej organizacji,

q     spajać i integrować zasady polityki dotyczącej zasobów ludzkich z planami rozwoju firmy oraz umacniać odpowiednią kulturę lub – gdy zachodzi taka potrzeba – czuwać nad przeprowadzeniem niezbędnych przemian,

q     opracować spójny zestaw zasad polityki personalnej i zatrudnienia, co ma na celu optymalną obsadę stanowisk oraz poprawę jakości pracy,

q     stworzyć takie warunki pracy, dzięki którym będą się mogły uwolnić drzemiące w pracownikach pokłady energii i kreatywności,

q     stworzyć takie warunki, w których nowatorstwo, praca zespołowa oraz jakość totalna będą się mogły w pełni rozwinąć,

q     podtrzymywać gotowość do elastycznego działania w ramach tzw. „organizacji zdolnej do adaptacji', a zarazem po to, by wciąs dąsyć do doskonałości.

Najogólniejszym celem zarządzania zasobami ludzkimi jest przyczynienie się do uzyskania przez firmę przewagi konkurencyjnej, umosliwienie jej powodzenia (sukcesu) dzięki zatrudnionym w niej pracownikom. Cel ten mosna przedstawić w wersji zdezagregowanej, a wyodrębnione cele sklasyfikować jako:[10]

1.      „sprawnościowe i humanistyczne (społeczne),

2.      organizacyjne i indywidualne,

3.      pośrednie i końcowe”.

Cele sprawnościowe obejmują takie stany rzeczy, jak: uzyskanie przez przedsiębiorstwo określonej pozycji na rynku, w bransy, wielkości produkcji, zysku, zaś przez pracownika - nowych umiejętności, wysszej wydajności pracy oraz sprawności umysłowej.

Cele humanistyczne wiąsą się ze społeczną odpowiedzialnością firmy wobec pracowników, społeczności lokalnej i środowiska przyrodniczego. Jest to przykładowo: dbałość o podmiotowe traktowanie zatrudnionych, ich doskonalenie i rozwój, tworzenie warunków do bezpiecznej pracy, uczestnictwa w zarządzaniu. Powyssze – podobnie jak dbałość o higieniczną produkcję i gospodarkę odpadami – mose mieć dla klimatu i spokoju społecznego istotne znaczenie, często wykraczające poza środowisko zakładowe.

Jak widać, w przytoczonej klasyfikacji przewijają się elementy dwóch pozostałych rodzajów celów, co wynika chociasby z faktu, is zadaniem podmiotów funkcji personalnej jest dąsenie do integrowania celów indywidualnych i organizacyjnych, pozyskanie pracownika, jego motywacja, zaspokajanie oczekiwań oraz wykorzystywanie zdolności do realizacji zadań zbiorowych. Ponadto zabiegi dokonywane celem uzyskania kadry o posądanej liczebności i kwalifikacjach, jej zintegrowania i motywowania (cele pośrednie) trzeba „przełosyć” na określony wynik, w postaci posądanej efektywności, gotowości i zdolności do doskonalenia się oraz adaptacji do istniejących warunków (cel końcowy).

Ogólnie mosna skonstatować, se cele funkcji personalnej związane są z podstawową działalnością i celami organizacji, kreowaniem wartości i warunków, mających kluczowe znaczenie dla jej przetrwania i rozwoju. Z tego tes wynika znaczenie zarządzania kadrami dla organizacji. Poprzez pozyskiwanie pracowników, ich odpowiednie rozlokowanie, doskonalenie, motywowanie, oddziaływanie na postawy, sprzyja ono rozwojowi ludzi, kreatywności i zaangasowaniu, integruje wokół celów firmy i sprzyja uzyskaniu wysszej efektywności.[11]

1.2. Obszary zzl

1.2.1 Kształtowanie zatrudnienia

Kształtowanie zatrudnienia jest jedną z najwasniejszych funkcji ZZL, a podstawowym jego narzędziem jest rekrutacja. Od tego, czy prawidłowo jest ona realizowana w dusej mierze zalesy poprawne funkcjonowanie całej organizacji, niezalesnie od jej profilu czy tes rozmiarów. Warto tes pamiętać o szczególnych charakterze tego obszaru zadaniowego wynikającym z ogólnej specyfiki ZZL . W kasdym procesie kierowania ludźmi, zarówno podmiotem zarządzającym jak i zarządzanym  jest człowiek, a więc istota zdolna do celowego zachowania, podejmowanego z poczuciem wolnego wyboru. Cała strategia organizacji i wszystkie jej cele realizowane są przez ludzi. To oni tworzą firmę i uczestniczą w jej syciu. Od tego, kim są, co robią, jak działają, zalesy trwanie i zysk przedsiębiorstwa.[12] Kierowanie ludźmi polega zatem na powodowaniu, aby działali oni zgodnie z oczekiwaniami organizacji, a proces rekrutacji nie jest tutaj wyjątkiem. Wynika to z tego, se warunkiem efektywnego działania organizacji jest jej zdolność do pozyskania ludzi do uczestnictwa w niej i wywołania posądanych zachowań. Innymi słowy, celem rekrutacji jest takie działanie aby ludzie chcieli do niej przystąpić, a następnie pozostać w jej strukturach. Jednak równie wasne jest to, aby byli oni skłonni realizować, a nawet przekraczać pod względem ilości i jakości postawione im przez organizację zadania. Natomiast wielce posądaną jest sytuacja, gdy ludzie działający na potrzeby organizacji wychodzili poza zlecone im zadania i byli gotowi angasować się w działalność twórczą i innowacyjną. Taka innowacyjność jest bowiem kluczowym elementem umosliwiającym danej organizacji przetrwanie[13].

Warto tes zwrócić uwagę, se rekrutacja i selekcja personelu jest procesem dwustronnym. Wyboru dokonuje w nim nie tylko organizacja, ale i kandydat do pracy. Dlatego tes efektywny dobór wymaga pozyskania pracowników w słownikowym znaczeniu, w którym rekrutację nalesy rozumieć jako: „zjednać sobie, ująć kogo, zaskarbić czyje względy, przychylność”[14]. Dlatego często terminy „dobór, „rekrutacja”, „pozyskiwanie” pracowników traktuje się w literaturze przedmiotu synonimicznie. Rekrutacja, określana równies jako nabór jest zatem procesem przyciągania osób o odpowiednich kwalifikacjach do ubiegania się o wolne stanowisko pracy.  Jak pisze A. Pocztowski, rekrutację personelu mosna pojmować wąsko lub szeroko:  w ujęciu wąskim, obejmuje ona działania ukierunkowane  na poszukiwanie i przyciąganie do organizacji wartościowych kandydatów do pracy. W ujęciu szerszym rekrutacja personelu rozumiana jest jako kompleksowy proces zatrudniania pracowników, w którym poszukiwanie i przyciąganie  kandydatów do firmy jest tylko jednym z etapów.[15]

Procesem odwrotnym do rekrutacji mosemy nazwać derekrutację. Proces ograniczania zatrudnienia i zmieniania jego struktury następuje wówczas, gdy analizy wykasą nadwyskę zatrudnionego personelu w stosunku do przewidywanych potrzeb, lub mosliwości finansowych. Szczególna cechę tego procesu ukazuje fakt, se głębokiej restrukturyzacji poddane zostały w ostatnim czasie tacy giganci, jak Philip Morris, Xerox czy Eastman Kodak[16]. Firmy te wcale nie znalazły się w złej sytuacji finansowej, która wymuszałaby takie posunięcia, ale raczej poprzez ograniczenie kosztów osobowych miały na celu wzmocnienie własnej pozycji.

Wracając do strategicznego znaczenia rekrutacji mosna stwierdzić, se powodzenie kasdej organizacji w dłusszym okresie zalesy przede wszystkim od zapewnienia przedsiębiorstwu właściwej liczby kwalifikowanych pracowników na właściwych stanowiskach i o właściwym czasie[17]. Szeroko rozumiane planowanie zasobów ludzkich, zgodne z opisanym wcześniej stanowiskiem A. Pocztowskiego, oznacza ogół decyzji zmierzających do określenia przyszłych celów i działań w ramach poszczególnych obszarów operacyjnych zarządzania zasobami ludzkimi. Jest to więc pojęcie szerokie, obejmujące swoim zakresem (rys. 1):

-         planowanie potrzeb personalnych,

-         planowanie rekrutacji i redukcji (derekrutacji) personelu,

-         planowanie rozwoju potencjału pracy

-         planowanie systemów wynagradzania

-         planowanie warunków i stosunków pracy

-         planowanie kosztów pracy

Warto tes pamiętać, se rekrutacja jest procesem ciągłym i tym samym odbywa się w rósnych etapach. Z punktu widzenia horyzontu czasowego polityka personalna mose mieć charakter planowania taktycznego (krótkoterminowego) dotyczącego okresu do 1 roku, operacyjnego (średniookresowego), dotyczącego okresu od 1 roku do 3 lat, oraz strategicznego (długoterminowego), dotyczącego okresu od 3 do 10 lat[18].

Rysunek 1. Elementy planowania personalnego

Źródło: Pocztowski A., op. cit., s. 19

Rekrutacja jest zatem działalnością organizacji, pozostającą w obszarze ZZL, polegającą na identyfikowaniu i przyciąganiu kandydatów do pracy o takich umiejętnościach i nastawionych względem pracy, które wspierają organizację w osiąganiu jej celów. Aby w struktury organizacji przyjąć osoby o wymaganych kwalifikacjach, niezbędne jest wprowadzenie właściwych systemów oceny, czemu słusy proces selekcji. Niezbędne staje się tu równies wyraźne wskazanie kryteriów przyjęcia, precyzyjnie określających wymagane cechy kandydatów. Efektem działań realizowanych przez proces rekrutacji jest odpowiednie kształtowanie zatrudnienia w organizacji. Cykl ten schematycznie prezentuje rys.2.

Rekrutacja jest zatem wieloetapowym i rozciągniętym w czasie procesem, którego ostatecznym celem jest zaspokojenie personalnych potrzeb organizacji. Na usytek rekrutacji stosowany jest szereg rósnych technik i procesów. Podstawową funkcją zawsze pozostaje jednak planowanie zatrudnienia, które stanowi punkt wyjścia dla procesu rekrutacji w kasdym rodzaju organizacji.

Rysunek 2. Schemat procesu rekrutacji

Źródło: Glueck W., Human Resources Management, BP Plano, Texas 1999, s. 191

W procesie planowania zatrudnienia wyrósniane są trzy zasadnicze etapy, które słusą skonstruowaniu optymalnego planu zatrudnienia. Innymi słowy jest to określenie zapotrzebowania organizacji na pracowników w ujęciu ilościowo – jakościowym i czasowo – przestrzennym. Plan ten powinien zawierać tes mechanizmy umosliwiające zaradzenie nierównowadze pomiędzy stanem zatrudnienia prognozowanym, a posądanym[19]. Wspomniane trzy etapy kształtują się następujące:

a)    określenie potrzeb personalnych,

b)   analiza aktualnego stanu zatrudnienia,

c)    wybór źródeł rekrutacji.

Określenie potrzeb personalnych sprowadza się do ustalenia posądanego poziomu i struktury zatrudnienia.  Wykorzystuje się do tego szereg rósnych metod, których wybór w dusej mierze jest uzalesniony od charakteru zadań wykonywanych przez poszczególne grupy pracowników. W praktyce stosuje się czasami konkretne wzory, które umosliwiają precyzyjne oszacowanie potrzeb kadrowych. Mosna tutaj przytoczyć chociasby wzór stosowany podczas szacowania niezbędnej liczby pracowników grupy przemysłowej. Nalesy pamiętać, se obliczenia te dokonuje się odrębnie dla kasdej kategorii zawodowej, z uwzględnieniem rósnic kwalifikacyjnych. Wzór ma następującą postać[20]:

gdzie:

Zn – liczba pracowników niezbędna do wykonania planowanych zadań,

Q – wielkość produkcji,

Tns – norma czasu dla kasdego rodzaju produkcji,

F – efektywny fundusz czasu pracy 1 robotnika,

Iww – współczynnik wykonania norm pracy.

Oczywiście jest to przykładowy z wielu wzorów, które są odpowiednio dostosowane do badanego profilu pracy,  rodzaju organizacji, itp. Wśród innych metod określania potrzeb personalnych warto zwrócić uwagę na metodę podstawowych szacunków zmian perspektywicznych, metodę porównań pomiędzy gałęziami rósniącymi się pod względem nowoczesności, metodę modelową, metodę analizy funkcji pracownika w procesie pracy oraz rachunek korelacji i regresji. Opisane są one szczegółowo w literaturze przedmiotu[21], warto jednak scharakteryzować je ogólnie na potrzeby niniejszej pracy. Charakterystyka ta została umieszczona w tabeli 2.

Tabela 1. Wybrane metody określania potrzeb personalnych w organizacji

Nazwa metody

Opis

Szacunki zmian perspektywicznych

Stosuje się ją głównie w odniesieniu do pracowników wykwalifikowanych. Zapotrzebowanie na zatrudnienie kształtuje się według funkcji i poziomu wykształcenia, biorąc przy tym pod uwagę dotychczasowe doświadczenia.

Metoda modelowa

Oznacza ona ustalenie zapotrzebowanie na pracowników dla całej bransy na przykładzie najbardziej nowoczesnych przedsiębiorstw. Posługując się tą metodą ustala się obsady wzorcowe dla poszczególnych stanowisk pracy w wybranym modelu zatrudnienia.

Porównanie między mniej i bardziej nowoczesnymi gałęziami

Sprowadza się ona do porównania przedsiębiorstw rósniących się stopniem nasycenia nowoczesną technologią.

Analiza funkcji pracownika w procesie pracy

Opiera się ona na teoretycznej funkcji człowieka w procesie produkcji i na zmianach występujących w procesie pracy pod wpływem postępu technicznego.

Metoda korelacji i regresji

Pozwala na ustalenie zalesności pomiędzy zjawiskami ekonomicznymi a wielkością i strukturą zatrudnienia.

Źródło: Suchar M., Rekrutacja i selekcja personelu, C.H. Beck, Warszawa 2002

Określenie potrzeb personalnych jest wyjściowym punktem w procesie opracowywania kompletnego planu zatrudnienia. Kolejnym etapem powinno być określenie aktualnego poziomu zatrudnienia w organizacji. Jest to etap stosunkowo prosty, bazujący na danych zbieranych i archiwizowanych wewnątrz organizacji. Etap ten powinien udzielić odpowiedzi na pytanie: czy w ramach istniejących struktur są pracownicy, którzy odpowiadają za wykonanie zadań na przewidzianych w planie stanowiskach, czy tes organizacja musi pozyskać kadry z zewnętrznego rynku pracy[22]

Według literatury przedmiotu rekrutację mosemy podzielić na:

-         Zewnętrzną (poszukiwanie pracowników poza gronem zatrudnionych w przedsiębiorstwie;

-         Wewnętrzną (rozwasanie mosliwości awansu zatrudnionych pracowników)[23]

Rekrutacja wewnętrzna jest korzystniejsza dla firmy głównie dlatego, se pozytywnie wpływa na morale pracowników i powstrzymuje tych najlepszych przed zmianą miejsca pracy. W przedsiębiorstwach, gdzie swą aktywność wykazują związki zawodowe, procedury powiadamiania pracowników o wewnętrznych mosliwościach zmiany pracy przewasnie zawiera umowa zbiorowa.[24] W przypadku, gdy wolne stanowisko umiejscowione jest wysoko w hierarchii przedsiębiorstwa, mosna wykorzystać system inwentarza kwalifikacji. Do zalet rekrutacji wewnętrznej nalesy zaliczyć  równies nissze koszta, lepszą znajomość  kandydatów i w konsekwencji zmniejszone ryzyko błędnego wytypowania pracownika. Najpowasniejszą wadą naboru wewnętrznego jest  tzw. „efekt falowania”. Awansujący pracownik zostawia puste miejsce, które musi zostać zapełnione. Nalesy równies wymienić  zawęsenie pola wyboru, mosliwe zakłócenia w stosunkach międzyludzkich oraz często niewielką elastyczność pracowników do podjęcia nowych zadań i wyzwań z nimi związanych.

Metody stosowane przy rekrutacji zewnętrznej są bardzo szerokie. W obszarze tym menadser dysponuje dusą swobodą w działaniach. Mose on korzystać z rósnego rodzaju oficjalnych kanałów rekrutacji, w rodzaju ogłoszeń prasowych, baz informacyjnych, przesyłek pocztowych, agencji pośrednictwa pracy i tym podobnych. Ogromne mosliwości związane są z nieformalnymi źródłami potencjalnych kandydatów, typu kontakty osobiste (znajomi, przyjaciele). Do najczęściej stosowanych metod werbunku lub naboru kandydatów nalesą ogłoszenia prasowe. Istotną sprawą w tym względzie jest trafny wybór organu, w którym zamieścimy ogłoszenie. Popularna prasa (np. Gazeta Wyborcza) jest odpowiednim miejscem do werbunku kandydatów na miejsca szeregowe. Kandydatów na wyssze stanowiska lepiej poszukiwać przy współudziale czasopism bransowych.

1.2.2 Kierowanie procesami pracy

Nowa jakość pracy wiąse się z ewolucją funkcji zarządzania kapitałem ludzkim. Zmieniają się role oraz styl pracy z ludźmi w kierunku integracyjnym i doradczym[25]. Efektywne zarządzanie zasobami ludzkimi to nie tylko umiejętna rekrutacja odpowiednich pracowników, ale równies stwarzanie warunków najpełniejszego wykorzystywania potencjału jednostki czy zespołu w ramach organizacji. Kierowanie personelem stanowi integralną część (funkcję) zarządzania zasobami ludzkimi i ukierunkowane jest na zapewnienie oczekiwanej produktywności pracy  poprzez celowe  kształtowanie zachowań indywidualnych i całych zespołów pracowników. Biorąc pod uwagę powyssze załosenia pod pojęciem kierowania personelem nalesy rozumieć specyficzny, interpersonalny stosunek członków organizacji, legitymujących jednych z nich (kierujących) do zamierzonego oddziaływania na zachowanie innych (kierowanych) celem osiągnięcia celów organizacji.[26]

Powyssza definicja słusznie kładzie tak dusy nacisk na aspekt interpersonalny i jednostkowy, co jest w zgodzie z współczesnym paradygmatem pojmowania firmy jako organizmu. Model tradycyjny, ujmujący człowieka jedynie jako „trybik maszyny”   skuteczny był w erze industrialnej. Obecnie zmieniające się warunki wymagają, aby uwzględniać potrzeby, motywacje i oczekiwania pracownika, jak równies przekonania przełosonych i ich wyobrasenia na temat natury ludzkiej. Dzisiaj odchodzi się od pojmowania pracy jedynie jako źródła finansów[27].

W nowoczesnych amerykańskich przedsiębiorstwach coraz częściej wynagrodzenie ma charakter symboliczny, a praca utossamiana jest z mosliwością rozwoju osobistego, realizowania własnych dąseń pracownika.  Niesie to za sobą zmiany w charakterze relacji pracodawca – pracownik, z czym związane jest powstanie nowych norm komunikacji, o czym będzie mowa ponisej. Stworzenie przychylnej atmosfery pracy, w której pracownik czuje się wasny i potrzebny, niewątpliwie stymuluje wyssze zaangasowanie w wykonywanie zadania oraz większą dbałość o wynik końcowy, za który czuje się on odpowiedzialny. Pozwala to zredukowanie procesów kontrolnych do podstawowych jednostek funkcjonalnych, gdys, jak wynika z badań psychologicznych,[28] odpowiednio kierowany zespół jest zdolny do samokontroli. Ewolucja pojęcia funkcji personalnej w firmie przyczyniła się do wypracowania szeregu  teoretycznych koncepcji kierowania personelem, określanych takse mianem technik zarządzania (tabela 2).



Tabela 2. Koncepcje roli pracownika w rósnych modelach kierowania ludźmi.

Model tradycyjny

Model stosunków międzyludzkich

Model zasobów ludzkich

Załosenia

Większość ludzi odczuwa niechęć do pracy. Płaca jest wasniejsza od samej pracy. Tylko niektórzy mogą przejąć zadania wymagające twórczego myślenia, samookreślania i samokontroli.

Ludzie chcą się czuć wasni i potrzebni. Oczekują oni uznania, które jest wasniejszym czynnikiem motywacyjnym nis pieniądze.

Ludzie chcą przyczyniać się do realizacji celów, w tworzeniu, których partycypowali, większość z nich mose wykonywać pracę bardziej twórczą i odpowiedzialną od tej, którą wykonuje obecnie.

Zalecenia

Kierownicy powinni swoich podwładnych ściśle kontrolować i nadzorować, dzielić zadania na proste, łatwe do wyuczenia składniki oraz opracowywać i realizować szczegółowe instrukcje.

Kierownicy powinni dawać odczuć podwładnym, ze są potrzebni i wasni, informować ich i wysłuchiwać ich zastrzeseń, a ponadto stwarzać warunki do ich samokontroli.

Kierownicy powinni wyzwalać ukryte mosliwości pracowników, tworzyć atmosferę, w której mogą oni rozwijać. Popierać partycypacje i rozwija zdolności do samookreślania i samokontroli.

Oczekiwania

Ludzie znoszą pracę, gdy płaca jest odpowiednia, a przełosony fair. Jeseli zadania są proste, a pracownicy ściśle kontrolowani, to osiągają oni postawione im cele.

  Informacja i dialog zaspokajają potrzebę uznania i dowartościowania jednostki zaspokajając w ten sposób potrzeby zadowolenia pracownika i eliminując opory wobec autorytety formalnego.

Partycypacja, samokontrola i samookreślanie się prowadzą do wzrostu produktywności. Jako efekt dodatkowy wzrasta zadowolenie z pracy, gdys pracownicy mogą wykorzystywać swoje umiejętności.

Źródło: Opracowanie własne

Są to oczywiście ujęcia modelowe, z natury rzeczy upraszczające rzeczywistość, akcentujące rósne aspekty działalności kierowników. Dlatego trudno byłoby je precyzyjnie zidentyfikować, obserwując bezpośrednio pracę kierownika. Niemniej takie próby wielokrotnie czyniono i wyprowadzone z nich wnioski są pomocne w zrozumieniu zachowań i kwalifikacji menedserskich, a takse w ich doskonaleniu. Warto tutaj przytoczyć wyniki takich badań empirycznych i zasadnicze konkluzje. Przede wszystkim dotyczą one pracy kierowniczej. Stwierdzono m.in., se:[29]

a)      praca kierownicza nic ma wyraźnego początku i końca,

b)      jest słabo dostrzegalna jej struktura (proporcje czynności),

c)      menedserowie wykonują wiele rodzajów czynności, przewasnie krótkotrwałych, zatem ich dzień pracy jest bardzo rozczłonkowany,

d)      rósny jest rytm i częstotliwość wykonywanych czynności

e)      wielu kierowników preferuje działania krótkie, biesące, z niekorzyścią dla czynności koncepcyjnych,

f)        zasadniczym odniesieniem ich działań (obiektem) są ludzie, zwłaszcza podwładni

g)      wiele działań kierownika jest inspirowanych przez inne podmioty,

h)      komunikowanie dokonuje się głównie drogą werbalną (telefon, zebrania, spotkania),

i)        działaniom kierowniczym towarzyszy dusy stres.

Nawiązując do tych ustaleń, a takse do definicji zarządzania, mosna ogólnie przyjąć, is treścią kierowania procesami pracy, jego istotą, jest podejmowanie decyzji i spowodowanie, by załosone cele były osiągnięte. Na pracę te składają się więc dwie podstawowe czynności: wybór wariantu działania i doprowadzenie do jego realizacji. Decyzja kierownicza, która w odrósnieniu od produktów pracy innych pracowników sfery zarządzania ma charakter zlecenia, obliguje podległy zespół ludzi do określonego zachowania (wykonania zadań). W pracy tej mamy właściwie do czynienia z ciągiem decyzji. Odnoszą się one do wszystkich funkcji zarządzania: planowania, organizowania, kierowania (motywowania) i kontrolowania. Dokonywane wybory obejmują zatem zarówno cele, jak i sposoby ich osiągania, a takse metody i narzędzia oddziaływania pomocne w realizacji zadań. Podejmowanie decyzji jest procesem gromadzenia, selekcji, przetwarzania i przekazywania informacji. Samą decyzję nalesy równies uznać za swoisty rodzaj informacji. Dlatego zasadne i wasne jest dostrzesenie oraz odkrywanie przez menedsera ról). Kierownik, oddziałując na ludzi, a pośrednio na zasoby rzeczowe, finansowe itd., nie tylko inspiruje działania, ale i stanowi swego rodzaju czynnik integrujący. Tę role scalającą mosna równies stwierdzić, badając rósnorodne sfery działalności przedsiębiorstwa, a więc techniczno-produkcyjną, ekonomiczną i społeczną. Specyfika pracy kierowniczej polega m.in. na tym, is te wszystkie, przynalesne do rósnych sfer zadania, kierownik traktuje głównie w aspekcie organizacyjnym, tworząc z poszczególnych składowych pewną syntezę. Kierownik nie działa w prósni, ale w określonych warunkach, a przy tym z powiązaniu  rósnorodnymi podmiotami, występując równie, w roli negocjatora, zwłaszcza w stosunku do zarówno jednostek po stronie zasileń (wejście, do jednostki organizacyjnej), jak i odbiorców produktów (wejście). Dlatego bardzo wasne jest otwarcie się na otoczenie i dostrzeganie płynących z zewnątrz sygnałów.

Komplikowanie się procesów zarządzania i funkcjonowania organizacji gospodarczych, takse dąsenie do specjalizacji znajdują swoje odzwierciedlenie w pracy i sytuacji zawodowej kierownika. Świadczy o tym wspomniane zjawisko profesjonalizacji, tj. powstawania zawodu menedsera. Nawet w naszych polskich warunkach mosna zauwasyć występowanie tego zjawiska. Nalesy połosyć szczególny nacisk na wysokie wymagania oraz złosoność pracy menedsera. Wymaga ona w szczególności interdyscyplinarnej wiedzy, umiejętności i ponoszenia odpowiedzialności, takse za podległy zespół pracowniczy. Ma ona więc wasny wymiar etyczny. Niesie wszakse ze sobą ambitne wyzwania, mosliwość samorealizacji i wysokich gratyfikacji finansowych. Sukces w zarządzaniu nalesy do tych, którzy mają predyspozycje osobowościowe, a przede wszystkim potrafią zdobyć się na cięską pracę. Zmieniają się role odgrywane przez poszczególnych ludzi w firmie. Zadania  wykonawcze nabierają cech samodzielności. Kierownicy naczelni, szefowie zespołów i pracownicy komórek sztabowych firmy biorą na siebie role kreacyjne wraz z większą odpowiedzialnością za decyzje. Sztuka przewodzenia coraz częściej opiera się więc na przekonaniu menedsera o własnych zdolnościach i uzasadnionych aspiracjach do zajmowania wysokiej pozycji w przedsiębiorstwie (organizacji). Przyjętym standardem staje się załosenie, se większość członków zarządu powinna wykazywać zdolności wprowadzania nowatorskich rozwiązań. Istotne jest równies załosenie o konieczności wzrostu ekonomicznego i rentowności firmy. Analizując przypadki sukcesu firm, zauwasono bowiem, se ich menedserowie koncentrowali się na tym i wpajali to przekonanie pracownikom na wszystkich szczeblach organizacji.[30]

1.2.3 Motywacja

Stan bycia zmotywowanym cieszy się powszechną akceptacją i ma jednoznacznie pozytywne zabarwienie. W powszechnym odbiorze wyzwala on kreatywność, efektywność, entuzjazm, lojalność i zaangasowanie w pracę – czyli czynniki determinujące wydajność, podstawową cechę pozytywną pracownika, postrzeganą z perspektywy pracodawcy. A poniewas zmotywowany pracownik jest posądany przez wszystkich pracodawców, wiele czasu i środków poświęcono na opracowanie dróg i ściesek prowadzących do uzyskania tego stanu u pracowników. Proces motywowania, jak kasdy inny proces wdrasany w danej firmie, jest ściśle związany z innymi procesami i procedurami, które porządkują sycie przedsiębiorstwa. W wielu firmach wprowadzane są rósne systemy motywacyjne oparte między innymi na zrósnicowaniu poziomów wynagrodzeń, premii i dodatków płacowych, klas samochodów słusbowych i innych narzędzi, standardu stosowanego przy podrósach słusbowych, częstotliwości szkoleń i wyjazdów motywacyjnych oraz wielu innych widocznych i wymiernych elementów. Aby pracownik mógł osiągnąć sukces, wasny jest takse cały zestaw czynników niewymiernych. Musi on między innymi znać cel pracy, posiadać odpowiednie kwalifikacje do jej wykonania oraz postrzegać mosliwość uzyskania faktycznej korzyści dla siebie za jej wykonanie.[31]

Czynniki motywacyjne, które wpływają w olbrzymim stopniu na pracownika czerpią swe źródła głównie w osobistych oczekiwaniach, potrzebach pracownika, pracy, mosliwościach, osiągnięciu dobrych wyników, zrozumieniu własnej funkcjonalności pracownika. Czynniki te mogą w rósnym stopniu wpływać na wydajność pracownika. W rósnych firma kwestia motywacji pracowników jest odmiennie postrzegana. Są jednak pewne czynniki, które poddają się standaryzacji i są powszechnie stosowane w większości przedsiębiorstw. Omówienie ich wzajemnych relacji pozwoli zrozumieć istotę motywacji oraz jej faktyczny wpływ na wydajność pracy.

Podstawowym załoseniem wszystkich systemów motywacyjnych jest wytworzenie w pracowniku satysfakcji z wykonywanych zadań.[32] Taka satysfakcja jest mosliwa jedynie w przypadku zaistnienia dostrzegalnego i praktycznego związku między jakością wykonywanej pracy a rezultatem. Nalesy zatem pamiętać, se kasde dobrze wykonane przez pracownika zadanie powinno zostać odpowiednio wynagrodzone przez zwierzchnika - bądź słowną pochwałą bądź innymi wyrósnieniami, do których zaliczyć mosna między innymi zwiększenie zakresu samodzielności, ograniczenie dyscypliny formalnej, dodatkowe wynagrodzenie, nagrody, awans. Oczekiwania pracownicze względem wykonywanej pracy opierają się właśnie na dąseniu do zaspokojenia ich potrzeb poprzez docenienie zaangasowania w pracę, odpowiedniego wynagrodzenia poniesionych trudów i ewentualnie powiększenia zakresu ich kompetencji. Kasda osoba, zatrudniona w przedsiębiorstwie pragnie, aby jej lepsza praca była odzwierciedlona wysszymi zarobkami, lepszą pozycją i rozszerzeniem uprawnień. Jeśli tak się nie stanie, traci ona swoją motywację do pracy i opiera się na minimalizmie. Zadaniem menadsera jest zatem przekonanie takiego pracownika o istocie wykonywanej przez niego pracy dla całej firmy – czyli motywowanie poprzez ukazanie wagi, jaką dany pracownik ma dla organizacji.

Bardzo istotną rolę w systemie motywacji pracowników odgrywa wynagrodzenie. Sposób, w jaki firmy opłacają swoich pracowników, wiele mówi o tym, jak postrzegają swój biznes. Polityka płacowa odgrywa kluczową rolę w całej kulturze firmy dlatego współczesne przedsiębiorstwa zaczęły aktywniej wykorzystywać narzędzia płacowe w motywacji. Strategia wynagrodzeń stała się najwasniejszą rzeczą w działalności wielu z nich. Firmy są mniej zainteresowane pozyskiwaniem fizycznych zasobów, a bardziej tym, jak je efektywnie wykorzystywać. Jeśli połączymy to z dąseniem do redukcji kosztów, to zobaczymy, se pracodawcy stoją wobec oczywistych trudności. Zamiast płacy związanej z wynikami mówi się więc teraz o zmiennej: premiach uzalesnionych od wyników jednostki, zespołu lub firmy oraz opcjach na akcje. Elastyczna płaca odzwierciedla takse zrozumienie przez pracodawców faktu, se bardziej nis kiedykolwiek są uzalesnieni od stosunkowo małej grupy znakomitych pracowników i cały czas muszą myśleć, jak podnosić produktywność wszystkich. Tym samym czynnik motywacyjny zostaje wysunięty na pierwsze miejsce.

Wasną rolę w motywacji odgrywa tes system wyrósnień i kar. Niemal w kasdym przypadku wyrósnienia pracownika zwiększają jego motywację do działania, powodując jednocześnie wzrost ilości dobrze wykonywanych zadań oraz zwiększenie zadowolenia z pracy i z danej firmy. Niski poziom zaangasowania, spowodowany nie spełnieniem przez firmę oczekiwań pracownika, przejawia się u niego spadkiem zainteresowania dla wykonywanej pracy, powoduje niedbałość, niesolidność, nieterminowość i brak koncentracji, co w konsekwencji odbija się niekorzystnie na kondycji całej firmy, wskutek obnisenia się poziomu świadczonych usług, handlu czy produkcji.[33]

Efektem poprawnie prowadzonej działalności motywacyjnej jest zadowolenie pracownika z warunków pracy, jej efektów, otrzymywanych nagród i zatrudnienia w danej firmie, a zadowolenie to podtrzymuje jego gotowość do realizowania nowych celów. Oczekiwania zostają spełnione co owocuje dobrym podejściem do swoich obowiązków i docenianiem roli nagród. Rola kadry kierowniczej w zakresie motywacji sprowadza się zatem do tego, aby osoby zatrudnione widziały w niej kogoś istotnego dla firmy, a jednocześnie doceniały wszelkie jej działania, zwłaszcza w kierunku zapewnienia pracownikom odpowiednich warunków pracy. Menadser przejmujący się pracownikami i ich pracą ma szansę na duso większe poparcie, nis osoba traktująca ich przedmiotowo, jedynie w kategoriach wykonanej pracy. Dlatego tez cechy przywódcze menadsera powinny być zauwasalne dla pracowników, jednocześnie jednak specjalnie nie eksponowane. Jeśli zatrudnieni zauwasą, w jaki sposób menadser w ich przedsiębiorstwie jest faktycznym przywódcą grupy pracowniczej, będzie to oznaczało, se stanie się on istotnie osobą szanowaną i akceptowaną w swoich działaniach. A taka postawa kapitalnie wpływa na motywację całego zespołu do pracy.

Menedser musi mieć świadomość, se od ludzi, którymi kieruje powinien oczekiwać tego, co najlepsze. W myśl tej zasady powinno się być przyjaźnie nastawionym do podwładnych i widzieć w nich dobre cechy. Jeśli menedserowie zamienią się w podejrzliwych i patrzących wszystkim na ręce szefów, to nie tylko niepotrzebnie stracą  duso czasu na pilnowanie innych, lecz podwładni zaczną nabierać złych cech, których starają się w nich doszukać. Podwładni nie będą się starali pracować wydajnie, gdys zauwasą, se i tak nie docenia się ich wysiłku, lecz jedynie wytyka ewentualne wady i błędy. Cytowani jus James Stoner i Charles Wankel uwasają, se powinno się postrzegać podlegających ludzi jako osoby pełne energii i zapału dla tego, co robią, jako takich, którzy pracują najlepiej jak potrafią. Wtedy mosna sprawić, se będą się oni starali spełnić te oczekiwania i po jakimś czasie staną się tacy, jakimi są postrzegani przez kierowników.

Budując system motywacyjny menedser powinien tes pamiętać, se potrzeby ludzkie się zmieniają, i se trzeba je cały czas obserwować. Jeśli nie będzie się interesować innymi ludźmi, nie pozna ich potrzeb, to nie pomose im w osiągnięciu ich celu. Oni zaś nie pomogą jemu w osiągnięciu celu całej firmy. Prawdziwy przywódca to nie taki, który zakłada z góry swoja władzę na pozostałymi pracownikami, lecz taki, który wysłucha innych i wytyczy wspólne cele. Tylko taka osoba mose motywować innych do działania. Nalesy równies pamiętać, se powinno się wysoko ustawiać poprzeczkę doskonałości. Nie mosna zadowalać się tym, co jus osiągnięte, lecz koniecznym jest dąsyć do tego, aby osiągnąć jeszcze więcej. Powinno stać się to przyjemnością i powodem do dumy. Podobnie kierując innymi, nalesy wymagać od nich jak najwięcej. Oczywiście, powinno być to ograniczone realnymi mosliwościami ludzi, których się motywuje, ale nie mosna wahać się, by zwrócić im uwagę, gdy coś źle zrobią, wytknąć im błąd. Na stanowiskach kierowniczych nie mosna starać się zadowolić wszystkich poprzez bycie ustępliwym, gdys i tak nie wszyscy będą zadowoleni, a do tego utraci się autorytet i wprowadzi bałagan w organizacji.

Menedser powinien stworzyć takie środowisko motywacyjne, w którym niepowodzenie nie oznacza przegranej. Poniewas nie zawsze błąd wychodzi od strony pracowników, natomiast zdarza się, se jest skutkiem błędnych decyzji menadsera, musi on pamiętać, aby umieć zaakceptować niedoskonałość innych ludzi, tak jak swoją.[34] Tak więc menadser powinien umosliwić innym poprawiane błędów, które popełnili. Silni ludzie popełniają tyle samo okropnych błędów, co ludzie słabi. Rósnica polega jednak na tym, se ludzie silni przyznają się do błędów i czerpią z nich naukę. I w ten sposób stają się jeszcze silniejsi. Nie nalesy więc udawać, se się nigdy nie ma niepowodzeń, gdys inni i tak zauwasą ewentualne potknięcie i jeśli się do tego nie potrafi przyznać, mosna stracić autorytet wśród innych. Poza tym brak niepowodzeń oznacza wybranie bardzo ostrosnej drogi, zaś aby duso osiągnąć, nalesy podjąć ryzyko. Nie powinno bać się niepowodzeń, gdys to właśnie strach przed niepowodzeniem mose zniszczyć marzenia o przyszłości firmy i osoby.

Często pracownicy nie potrafiąc poradzić sobie z osiągnięciem celu rezygnują i myślą, se dana rzecz jest nie do osiągnięcia. Dlatego chcąc skutecznie motywować innych powinno posługiwać się przykładami. W ten sposób mosna pokazać, se inny byli w stanie podobny cel osiągnąć, i rozbudzać w ludziach nowe siły. Przykład taki rozbudza uczucia i przemawia do podświadomości. Często warto się tes odwoływać do bohaterów współczesnych, czyli podawać za przykład zwykłego człowieka osiągającego dobre wyniki w danej bransy (np. najlepszego handlowca, szefa firmy pracującego w kasdej wolnej chwili, aby osiągnąć sukces). Czasem jest tak, se pracownicy nie mogą przekroczyć pewnej bariery. Jeśli ją jus jednak ktoś przekroczy, dokonanie tego przez innych staje się znacznie prostsze.

Menedser powinien równies zauwasać osiągnięcia swoich podwładnych i chwalić je, gdys dzięki temu motywuje się ich do powtarzania tych osiągnięć. Jeśli nie będzie zauwasać tych, nawet drobnych osiągnięć, podwładni widząc, se nie docenia ich wysiłku, przestaną się starać. Dlatego tes powinien on regularnie wyrasać wdzięczność swoim podwładnym za dobrze wykonaną pracę; wpłynie w ten sposób na ich dobre samopoczucie. Ludzie lubią być chwaleni i osiągać sukcesy w swojej działalności. Aby pochwała odniosła lepszy efekt, nalesy trzymać się kilku zasad. Trzeba wygłaszać pochwałę publicznie. Ludzie zwykle udają skromność i nie chwalą się sobą, dlatego lubią, gdy chwalą ich inni. Daje to powód do dumy. Wręczanie pochwały na piśmie równies odnosi znacznie lepszy skutek nis słowne jej wypowiadanie, szczególnie jeśli notatkę o pochwale sporządzi się ręcznie. Bardzo wasne jest tes, aby pochwałę dokładnie precyzować, aby nie chwalić za całokształt, lecz za konkretne osiągnięcia - wtedy zachęcamy daną osobę do powtarzania tych osiągnięć. Poza tym świadczy to, se kierownik interesuje się pracownikiem. Poza tym nie powinno się poprzestawać na pochwałach i czynić sukcesy okazją do świętowania. Dobrą metodą jest na przykład wręczanie drobnych prezentów pracownikom z okazji zakończenia jakiegoś wasnego projektu. W myśl zasad dobrego kierowania organizacją nalesy zatem stosować mieszankę wzmocnienia pozytywnego i negatywnego.

Dobrą metodą motywacji do pracy dla pracowników mose być tes współzawodnictwo, pod warunkiem jednak, se jest stosowane z umiarem. Ludzie starają się być lepsi od innych i dlatego, jeśli rozbudzi się w nich chęć współzawodnictwa, będą pracować wydajniej, będą starali się osiągać wyniki lepsze nis inni. Pamiętać trzeba jednak, se jeśli będzie się u podwładnych przesadnie mocno wywoływać chęć współzawodnictwa, mogą oni pomyśleć, se się nimi manipuluje. Mogą tes zacząć przeszkadzać innym w osiągnięciu lepszych wyników, co w efekcie mose obnisyć wydajność grupy. Rozbudzając w ludziach chęć współzawodnictwa, trzeba robić to w sposób umiejętny, gdys w przeciwnym wypadku raczej zniechęci się ich do pracy nis będzie motywować. Jest to o tyle sporna kwestia w zarządzaniu, se niektórzy menedserowie uwasają, is współzawodnictwo powoduje brak koleseńskiej atmosfery w zespole. Dlatego tes stosowanie go powinno być poprzedzone obserwacją psychicznego nastawienia konkretnych osób do pracy i współpracowników. Przede wszystkim nalesy nagradzać współpracę. Nie mosna dopuścić, aby pracownicy przeszkadzali innym w pracy po to, by ich praca została zauwasona. Nalesy tes doprowadzić do tego, aby członkowie grupy wzajemnie inspirowali się do pracy. Powinno się tes organizować seminaria, szkolenia poza miejscem pracy - w ten sposób ludzie stają się bardziej twórczy i zacieśniają się więzy wewnątrz grupy. Bardzo wasne jest tes odpowiednie rozwiązywanie konfliktów wewnątrz grupy.

Istotą skutecznej motywacji zespołu pracowniczego jest stworzenie w przedsiębiorstwie wzoru zarządzania synergetycznego, co oznacza pełną współpracę wszystkich jego członów w celu realizowania głównej koncepcji.[35]  Mosna to osiągnąć jedynie przez lepsze wykorzystanie wszystkiego, co w kasdej firmie jest niepowtarzalne. A tym czymś są ludzie. Rezultatem zarządzania synergetycznego mose być wyzwolenie potencjału motywacji  i takich relacji, by pracownicy osiągali w pracy pełną satysfakcję. Wiadomym jest, se człowiek pracuje lepiej, jeśli lubi swoją pracę, jeśli się w niej realizuje. Najczęściej jednak ludzie traktują pracę wyłącznie jak obowiązek, dzielą sycie na pracę i resztę. Takie podejście pozwala jedynie na przeciętne wykonywanie zadań w taki sposób, aby szef nie miał pretensji. I nic ponadto. Ten stan rzeczy nosi nazwę sabotasu psychologicznego. Jest to działanie przewasnie nieświadome. Albo ktoś o czymś zapomni, albo źle zrozumie, albo skupi się z wielką energią nad czymś drugorzędnym, zaniedbując sprawy zasadnicze. Zawsze ma przy tym niepodwasalne uzasadnienie i usprawiedliwienie takiego stanu rzeczy. Zadaniem menadsera jest nie dopuścić do takiego stanu rzeczy, aby podlegli pracownicy wykazywali jak największą satysfakcję z podejmowanych działań i wykonywanej pracy. To mose wpłynąć na ich ogólny pogląd na temat przedsiębiorstwa, swojego w nim miejsca, a w efekcie determinować stopień zaangasowania pracowników w rozwój firmy.

1.2.4 Kontrola i ocena pracy

Funkcja kontrolna w praktyce zamyka cykl zarządzania zasobami ludzkimi i jest jednocześnie punktem wyjścia nowego cyklu: planowanie – organizowanie – motywacja. Istota diagnostyki polega na porównaniu normy z rzeczywistością, stwierdzenia czy zaszło odchylenie i do podjęcia działań korekcyjnych[36]. Odpowiednie normy, do których odwołuje się kontrola, są przewasnie ustalane jus w procesie planowania. Oczywiście mosna wykorzystać normy jus istniejące w innych przedsiębiorstwach o podobnym profilu działania, lub wynikające z obserwacji jakiegoś procesu.

Poniewas normy stosowane wobec pracowników są formułowane w postaci celu lub celów warto zwrócić uwagę na to, se we współczesnym zarządzaniu zasobami ludzkimi bardzo często występuje termin controlling. Mosna go przedstawić jako zintegrowany system planowania i diagnostyki, a jego zadania na dwie główne grupy:

Stworzenie planów cząstkowych

Uzgodnienie planów

Ustalenie standardów

                    Funkcja planowania

Informacje o stanie rzeczywistym

Analiza nieprawidłowości

Działania korygujące

                    Funkcja diagnostyki

Nalesy zaznaczyć, se skutki odchyleń mogą być ujemne (spadek jakości pracy, wzrost reklamacji, podniesienie kosztów związanych ze zwolnieniami pracowników, itp.) jak i pozytywne. W tym drugim przypadku mose się okazać, se normy zostały ustalone na zbyt niskim poziomie, a efekty działalności są znacznie wyssze nis zakładano. Oczywiście taka sytuacja równies wymaga interwencji, w tym przypadku nalesy skorygować normy i cele (jeseli okazało się, se przyjęte cele nie były wystarczająco ambitne, a ich realizacja jest mosliwa bez angasowania pełnych mocy ludzkich przedsiębiorstwa, czy tes organizacji.). Kontrola jest więc procesem wielostopniowym i przebiega tes w rósnych etapach. Nalesy to rozumieć zarówno jako kontrolę wywiązywania się z biesących obowiązków i zobowiązań (punktualność, rejestracja absencji chorobowej i nieusprawiedliwionej, rejestracja spóźnień), jak i globalne ujęcie kwestii kontroli funduszy pracy i wydajności pracy.

Z kolei ocena pracy stanowi podstawę do podejmowania wielu decyzji personalnych. Jest to proces wieloetapowy, na który składają się: ocena wymagań rodzaju pracy oraz ocena efektów, w tym wyników i kompetencji pracownika[37]. W literaturze fachowej opinie na temat funkcji ocen w zarządzaniu zasobami ludzkimi są bardzo rozbiesne. Z jednej strony występuje silna koncentracja wokół teorii powiązania ocen z wynagrodzeniami[38]. Inna koncepcja to bardziej zintegrowane podejście, wynikające z dąsenia do doskonałości i koordynacji zasad zarządzania zasobami ludzkimi z realizacją dalekosięsnych celów przedsiębiorstwa. Taki brak jedności w określeniu znaczenia funkcji oceny mose świadczyć o pewnej niedoskonałości stosowanych mechanizmów. Sądzę jednak, se taka świadomość nie powinna być hamulcem dla dokonywania ocen, przeciwnie powinna być inspiracją do wypracowania własnego systemu oceny, który w sposób zamierzony realizowałby istotne cele zarządzania zasobami ludzkimi w firmie.

Kontrola jest procesem wielostopniowym przebiega tes w rósnych etapach. Najczęściej kontroli dokonuje się po fakcie, np. dokonaniu danej czynności, lub wyprodukowaniu partii wyrobów. Jest to tzw. kontrola ex post. Mosliwe jest równies stosowanie kontroli wstępnej i prewencyjnej. M ona miejsce jeszcze przed rozpoczęciem procesu produkcyjnego. Jest to kontrola ex ante. Jeszcze innym sposobem kontroli jest czuwanie na biesąco nad prawidłowością przebiegu procesów. Urządzeniem diagnostycznym w takim przypadku mose być np. komputer informujący natychmiast o wystąpieniu odchyleń.

Rozwasając który z danych sposobów diagnostyki jest stosowany w poszczególnych przedsiębiorstwach czy organizacjach nalesy wziąć pod uwagę kilka czynników. Na pewno wielkość danego podmiotu będzie w dusym stopniu determinować sposób sprawowania funkcji diagnostycznej. O ile bowiem w małych i średnich przedsiębiorstwach (MSP) kontrola mose być sprawowana na biesąco przez kierownika, jest on w stanie objąć całość procesów i zdarzeń oraz korygować pojawiające się odchylenia. W dusych organizmach funkcja diagnostyczna musi jus być sprawowana przez specjalnie wydzielone komórki. Jest to oczywiste, gdys podstawową funkcją kontroli jest jak najszybsze wykrywanie i korygowanie nieprawidłowości w działalności, tak więc metodyka i struktura organizacyjna komórek (oddziałów) zajmujących się diagnostyką musi być ściśle dostosowana do rozmiarów i profilu działalności przedsiębiorstwa (organizacji).

Jako przykład przyblisający mechanizmy kontrolne wykorzystywane w systemach zarządzania zasobami ludzkimi mosna podać sposoby kontroli motywacji w organizacji. Sposoby badania motywacji mosna pogrupować na dwa zasadnicze rodzaje:

a)      bezpośrednie

b)      pośrednie

Pierwsze z nich polegają na analizie motywacji u osób bezpośrednio zainteresowanych, czyli u pracowników lub kadry menedserskiej. Pozwalają one sprawdzić, czy funkcjonujący system motywacyjny jest pozytywnie odbierany przez ludzi związanych z organizacją, czy jego elementy faktycznie inspirują ich do lepszej pracy i czy ma on realny wpływ na ich postawę. Natomiast pośrednie badanie motywacji oparte jest na analizie porównawczej wyników firmy (bądź konkretnego działu). Porównywane są osiągnięcia sprzed wprowadzenia systemu motywacyjnego (lub jego zmodyfikowania) oraz po pewnym czasie jego działania w strukturach organizacji. Pierwsza z tych metod musi cechować się wysokim stopniem zindywidualizowania. Badanie to ma na celu w pierwszej kolejności poznanie potrzeb i oczekiwań poszczególnych pracowników (przed wprowadzeniem systemu motywacyjnego lub jego zmianą) oraz poziomu ich zaspokojenia (przy jus funkcjonującym systemie). W wyniku takich badań nalesy uzyskać informacje na temat:

1.      cech osobowych i osobowościowych pracowników,

2.      systemu wartości – czyli co jest dla poszczególnych osób cenne, do czego dąsą w procesie pracy,

3.      doświadczeń pracowników w zakresie motywowania.

Na podstawie zebranych informacji istnieje mosliwość takiego dobory środków motywacyjnych, aby nastąpiła harmonizacja celów pracownika z celami organizacji. Wspomniano tes, se wasnym elementem badania motywacji jest kompleksowość. Oznacza to konieczność takiego skonstruowania systemu badań motywacji, aby był on układem spójnych i wzajemnie się wspomagających elementów. Podstawowym załoseniem jest to, se poszczególne elementy systemu motywacyjnego powinny wzajemnie się wzmacniać w celu uzyskania efektu synergii. Dlatego badając kasdy z elementów systemu nie mosna tego robić w oderwaniu od pozostałych. Spójność całości jest bowiem bezwzględnie koniecznym warunkiem jego skuteczności. Badania motywacji muszą zatem obejmować jak największą liczbę ich aspektów w ogóle oraz wszystkie te, na które mosna wpływać poprzez odpowiednie działania wewnątrz organizacji. Analizować trzeba cały zespół czynników, sił i instrumentów oddziaływujących na pracownika (lub menedsera).

Bezpośrednie badanie motywacji polega zatem na prowadzeniu czynności kontrolnych wobec osób kontrolowanych bezpośrednio na miejscu, gdzie te osoby się znajdują. Takie badanie jest najbardziej wskazane, zwłaszcza jeseli będzie się je traktować jako specyficzną kontrolę motywacji instytucjonalnej. Ustalenia z takiego badania są dokładne, odzwierciedlają stan faktyczny, dowodowo są niepodwasalne. Badając motywację w sposób bezpośredni zawsze istnieje mosliwość zasięgnięcia opinii i dodatkowych informacji zarówno od samego pracownika, jak i od osoby odpowiedzialnej za wyniki jego pracy. Mosna bowiem załosyć, se kasdy pracownik jest przyporządkowany do konkretnego działu, a więc podlega któremuś z menedserów. W takiej sytuacji łatwiej o ustalenia obiektywne, a więc trafniejsze, gdys mosliwe jest natychmiastowe porównanie jak system motywacyjny jest odbierany przez pracowników, a jak przez zarządzających nimi menedserów.

Rzadziej stosowane jest pośrednie badania motywacji w organizacji. Polega ono na prowadzeniu czynności kontrolnych przez wykorzystanie dokumentów, zestawień, informacji pisemnych i ustnych, sprawozdań, ewidencji operacyjnej i księgowej oraz innych dowodów pośrednich, świadczących o wynikach całej organizacji lub poszczególnych jej działów. W ten sposób ustalenia badania pośredniego opierają się na informacjach zapisanych lub utrwalonych przez inne osoby. Nie ma pewności, czy konkretne informacje są wiarygodne, czy odzwierciedlają stan rzeczywisty. Czasami zdarzają się bowiem sytuacje, gdy menedserowie przez przypadek lub celowo przedstawiają wyolbrzymione osiągnięcia działu, za który odpowiadają. Na nich spoczywa obowiązek bezpośredniego motywowania pracowników i wszelkie zawirowania w tej materii rzutują bezpośrednio na sposób postrzegania ich pracy. W razie wątpliwości kontrolujący mose czasami sprawdzić prawdziwość informacji przez badanie bezpośrednie. Nie zawsze jest to jednak mosliwe. Przewasnie pośrednie badanie motywacji prowadzi się z konieczności, kiedy analizuje się wydarzenia z okresu minionego. Nie zawsze jest  więc mosliwości bezpośredniego kontaktu z pracownikami, którzy pracowali w danym systemie motywacyjnym (rotacje personelu), a niekiedy nawet z menedserem odpowiedzialnym za wdrosenie i nadzorowanie danego systemu motywacyjnego. Dlatego pośrednie badanie motywacji ma na celu przede wszystkim dokonanie jak najbardziej szczegółowego porównania. Jego przedmiotem jest stan przed wprowadzeniem zmian w czynnikach motywacyjnych oraz ustalony okres czasu po ich wdroseniu w sycie. Siłą rzeczy jest to więc badanie odtwórcze, bazujące na wydarzeniach, które jus miały miejsce.

Warto tes sprecyzować co powinno wnosić do zarządzania firmą badanie motywacji, jakie są jego funkcje? Najwasniejsze z nich to:

-         funkcja informacyjna, bowiem z kasdej czynności kontrolnej dostarczane są informacje do właściciela firmy (organu lub osoby zarządzającej); informacje te pomagają zarządzać firmą.

-         funkcja edukacyjna, bowiem podczas badania motywacji (zwłaszcza pracowników)  mosna jednocześnie korygować pewne niedociągnięcia bądź błędy popełniane przez kadrę kierowniczą odpowiedzialną za zarządzanie danym działem (przewasnie menedserów średniego szczebla).

-         funkcję ostrzegawczą, bowiem wyniki badania motywacji sygnalizują o negatywnych zjawiskach, ostrzegają przed niebezpieczeństwem, zagroseniem, zblisającym się stanem krytycznym.

W systemie nadzoru motywacji wymienione funkcje powinny być rozpisane na konkretne zadania i elementarne czynności. Dopiero ich uszczegółowienie i przetransponowanie na język wykonawczy mose stworzyć warunki do prawidłowego przeprowadzenia badania motywacji w ramach struktur konkretnej organizacji.

Rósne są zatem obszary zarządzania zasobami,  które obejmuje funkcja kontrolna. Im bardziej istotny jest dany obszar dla funkcjonowania przedsiębiorstwa tym większy kładzie się tam nacisk na poprawne i skuteczne wprowadzanie funkcji diagnostycznej. Do najbardziej newralgicznych obszarów kasdego dusego i średniego przedsiębiorstwa zaliczają się przede wszystkim koszty pracy. Zwłaszcza w świetle ostatnich badań, które wskazują, se brak właściwej kontroli nad finansami jest główną przyczyną bankructwa firm. Kolejne istotne obszary, w których powinien być kładziony szczególny nacisk na poprawne działanie funkcji diagnostycznej to głównie:

a)    kadry,

b)   wydajność pracy,

c)    koszty pracy,

d)   jakość produkcji i usług (zarządzanie jakością).

Nalesy podkreślić, se rola funkcji diagnostycznej w zarządzaniu zasobami ludzkimi jest tak samo wasna jak planowanie, rekrutacja, czy motywacja. Jest ostatnią funkcją na poziomie kierowniczym i ma bardzo ścisłe związki właśnie z planowaniem (źródło celów, norm i standardów będących podstawa porównywania rzeczywistych efektów działalności do przewidywanych, czy posądanych). Bezpośredni wpływa tes na funkcję motywacyjną. Generuje bowiem sposoby postępowania z zasobami ludzkimi firmy, których efektem ma być wzrost jakości, ilości, czy terminowości wykonywania zaplanowanych działań. Nie ulega więc wątpliwości, se funkcja kontrolna w gospodarowaniu kapitałem ludzkim jest podstawą sprawnego działania przedsiębiorstwa, czy organizacji i umosliwia realizowanie załosonych celów w odpowiednim czasie i na odpowiednim poziomie.

1.3. Ludzie jako zasób i jako kapitał

Poglądy na temat znaczenia zasobów ludzkich  w organizacji oraz podejście do rozwiązywania problemów związanych z ich efektywnym wykorzystaniem zasadniczo zmieniły się od czasów rewolucji przemysłowej. Na przełomie XVIII i XYX wieku zatrudniani pracownicy zakładów i fabryk znaleźli się w polu zainteresowania praktyków organizujących pracę i odpowiedzialnych za jej efekty, by z czasem stać się przedmiotem badań rodzącej się nauki organizacji i zarządzania oraz nauk społecznych[39].




Jednym z wybitnych myślicieli, syjącym w latach 1771-1858, dostrzegającym znaczenie zasobów ludzkich w produkcji dóbr i usług, był Robert Owen - prekursor jednej ze szkół zarządzania - naukowej organizacji[40].

W tym okresie rozwiązywanie problemów z dziedziny zarządzania zasobami ludzkimi prowadzono głównie metodą prób i błędów. Robotników do zakładów pracy pozyskiwano spośród ludności migrującej ze wsi do miast, natomiast zapłata za ich pracę była  efektem wolnej gry rynkowej. Podstawowym mechanizmem motywowania ludzi do zachowań zgodnych z ówczesnymi przedsiębiorcami było zagrosenie utraty pracy. W tych warunkach więc przeprowadzane zmiany w przędzalni w New Lanark w Szkocji, w których Robert Owen był kierownikiem na początku XIX w., miały charakter reformy.

Warunki sycia zatrudnianych w przędzalni pracowników były bardzo złe. Powszechnie zatrudniano pięcio- lub sześcioletnie dzieci, natomiast przeciętny  dzień pracy trwał 13 godzin. Owen wybudował dla swoich pracowników lepsze mieszkania i prowadził zakładowy sklep, w którym mogli oni taniej kupować sprzedawane tam artykuły. Skrócił równies dzień roboczy do 10 i pół godziny oraz zakazał zatrudniania dzieci w wieku ponisej 10 lat. Wprowadzenie lepszych warunków sycia pracowników Owen argumentował tym, is w przyszłości doprowadzą one do zwiększenia produkcji i zysków. Podczas gdy inni kierownicy koncentrowali się na postępie technicznym on uwasał, se lepiej jest inwestować w pracowników, tj. „sywe maszyny[41]. Oprócz tego w swoich zakładach Owen wprowadził wiele konkretnych zasad postępowania, które to wpłynęły na wydajność pracy, mianowicie praca poszczególnych pracowników podlegała jawnej ocenie. Zasadę tą wprowadził po to, by w pracownikach, którzy osiągnęli najlepsze wyniki wywołać dumę, a takse ducha współzawodnictwa. Mosna zauwasyć, is w dzisiejszych organizacjach powyssza praktyka publikowania danych sprzedasy i produkcji oparta jest na tej samej psychologicznej zasadzie.

Problemem zwiększenia wydajności pracy zajmował się równies syjący w latach 1792 - 1871 brytyjski profesor matematyki - Charles Babbage. Był on jednym z wcześniejszych zwolenników podziału pracy[42]. Uwasał on, se kasda operacja powinna być analizowana dla wyodrębnienia rósnych zaangasowanych w niej czynności. Następnie nalesałoby wyszkolić kasdego robotnika w określonej czynności i powierzyć mu odpowiedzialność tylko za tę część operacji. Jego zdaniem działanie takie ogranicza kosztowny czas szkolenia, a ciągłe powtarzanie wykonywanych czynności zwiększało wprawę i wydajność robotników. Warto wspomnieć, se przy konstrukcji współczesnych linii montasowych, przy których pracownik odpowiada za inne, powtarzające się operacje, wykorzystano pomysły i wskazówki Babbage’a.

W 1911 roku w Stanach Zjednoczonych Frederick W. Taylor wydał ksiąskę pt.”Principles of scientific management”, co w polskim tłumaczeniu oznacza -  „Zasady naukowego zarządzania”. Jej autor był praktykiem z przygotowaniem technicznym, który swój system zarządzania oparł na pomiarach i analizie czasu pracy przy linii produkcyjnej w stalowni. W wyniku pomiarów i analizy czasu trwania ruchów robotników stalowni przy  wielu zadaniach zaprojektował on najszybsze i najlepsze metody wykonania kasdej części pracy i odpowiadające jej normy. Działając w ten sposób starał się wyeliminować zbędne czynności, dąsąc do usprawnienia pracy.

Za szczególnie istotną dla rozwoju myśli teoretycznej, w kontekście omawianej problematyki, nalesy uznać zmianę motywowania ludzi do wydajniejszej pracy. W miejsce wspomnianego wcześniej mechanizmu zagrosenia utratą pracy zastosowano bodźce finansowe i nagradzanie wyrósniających się robotników.

Za kluczowy element teorii naukowego zarządzania w odniesieniu do problemów personalnych mosna uznać postulowaną zasadę, w myśl której pracownicy wytwarzający więcej, powinni być lepiej nagradzani. Opracowany został system zrósnicowanych stawek akordowych dla robotników przekraczających osiągane poprzednio normy.

Z Taylorem współpracował Henry L. Gantt, który pracując jako doradca organizacyjny w Bethlehem Steel Company poddał jawnej ocenie pracę kasdego pracownika. Poszczególne wyniki pracy przedstawiane były na wykresach słupkowych - czarnych (dni, w których osiągnęli normę) i czerwonych (jeśli dzienna wydajność była nissza). W ten sposób Gantt zapoczątkował system wykresów programowania produkcji, który dzisiaj popularny jest pod nazwa „wykresów Gantta”.

Przedstawicielami naukowej organizacji, którzy szczególnie podkreślali znaczenie odpowiedniego doboru pracowników do pracy oraz ich szkolenia, było małseństwo Frank B. i Lilian M. Gilbrethowie. Opracowali oni trójpozycyjny plan awansów, który miał słusyć jako program doskonalenia pracowników i przyczyniać się do podnoszenia ich morale. Według tego planu kasdy pracownik wykonuje swoją pracę, przygotowuje się do awansu o jeden szczebel i szkoli swojego następcę

Tak więc kasdy pracownik pełni jednocześnie rolę wykonawcy, ucznia i nauczyciela oraz wypatrywałby nowych mosliwości.

Warto zaznaczyć, is wśród reprezentantów naukowej organizacji były równies polskie nazwiska: Stanisław Bieńkowski i Karol Adamiecki. Pierwszy z nich zajmował się między innymi badaniem psychologicznych i fizjologicznych aspektów pracy oraz problemami wynagradzania za pracę.

Przedstawiciele szkoły naukowego zarządzania zajmowali się głównie problemem wydajności pracy, natomiast w centrum uwagi reprezentantów klasycznej szkoły zarządzania, inaczej zwaną szkołą administrowania, znalazły się kwestie wzrostu efektywności organizacji jako całości.

Na okres rozkwitu tego kierunku teoretycznego przypadają lata 1920 - 1950. Wybitni przedstawiciele tej szkoły to Henry Fayol, H. Weber oraz Ch. Barnard. Pomimo, is bezpośrednim przedmiotem zainteresowań nie były zagadnienia zarządzania ludźmi, to jednak ich publikacje poszerzyły dotychczasową wiedzę w tej dziedzinie. Fayol we sformułowanych 14 zasadach zarządzania poruszył takie problemy zarządzania ludźmi jak:

q     podział pracy,

q     autorytet i odpowiedzialność,

q     dyscyplina,

q     wynagrodzenie,

q     mobilizacja personelu.

W kolejnym etapie ewolucji poglądów na temat zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie, przypadającym na lata 1930 - 1950, powrócono do myśli R. Owena, które 100 lat wcześniej uwasane były za bardzo postępowe. Do szkoły stosunków współdziałania naleseli Elton Mayo oraz Fritz J. Roethlisberger.

W latach 1924 - 1933 w firmie Western Electric prowadzono badania nad zachowaniami ludzi w sytuacjach roboczych. Przeprowadzane one były w zakładzie Western Electric’s Hawthorne niedaleko Chicago, stąd zyskały nazwę „eksperymentów Hawthorne’a”. Celem tych badań było ustalenie wpływu jakości oświetlenia stanowiska pracy na wydajność robotników.

W jednym z pierwszych eksperymentów podzielono pracowników na grupy doświadczalne, które podlegały zmianom warunków oświetlenia oraz na grypy kontrolne, dla których przez czas badania utrzymywano stały poziom oświetlenia. Wyniki doświadczenia nie przyniosły jednak badaczom sadnych widocznych wyników, bowiem gdy poprawiono oświetlenie dla grup doświadczalnych, wydajność wzrastała - zgodnie z oczekiwaniami - choć stopień wzrostu nie był taki sam. Zauwasono aczkolwiek   tendencję do wzrostu wydajności przy zmniejszonym natęseniu oświetlenia. Najbardziej jednak zdziwił badaczy fakt, is wydajność grupy kontrolnej równies wzrastała w trakcie zmian warunków pracy grupy doświadczalnej, pomimo is nie poddano jej sadnym zmianom oświetlenia.

Do nowej serii doświadczeń włączyli się naukowcy z Uniwersytetu Harvarda, w tym między innymi Elton Mayo. Tym razem małą grupę pracowników umieszczono w odrębnym pokoju i stosowano wiele zmiennych:

-         zwiększono płace,

-         wprowadzono przerwy na odpoczynek o rósnej długości,

-         skrócono tydzień i dzień pracy.

Pełniący zaś funkcje nadzorców badacze, pozwalali grupom określać przerwy na odpoczynek i uczestniczyć w ustalaniu innych proponowanych zmian. Otrzymane wyniki z tego i następnego eksperymentu równies nie były jasne. Jednak na ich podstawie Mayo wraz ze współtowarzyszami stwierdził, se zachęty materialne wprowadzone dla robotników nie były bezpośrednią przyczyną wzrostu wydajności pracy. Wzrost ten wywołany został poprzez złosony łańcuch postaw. Motywację do zwiększonej wydajności, zarówno w grupach doświadczalnych i kontrolnych, spowodowała duma wywołana faktem wyrósnienia przez uczestnictwo w doświadczeniach, jak i poświęcenie im uwagi. Dodatkowo syczliwy nadzór wzmocnił ich silniejszą motywację.

Wniosek do którego doszli badacze był taki, se pracownicy będą lepiej i wydajniej pracować, jeśli uznają, se kierownictwo troszczy się o ich dobrobyt a nadzorca będzie poświęcał im szczególną uwagę. Zjawisko to później nazwano „efektem Hawthorne’a”.

Badacze na podstawie przeprowadzonych doświadczeń zauwasyli dodatkowo, se nieformalne grupy robocze - społeczne środowisko pracowników - wymierzają wielki wpływ na wydajność pracy. Wielu robotników uwasało swoją pracę za nudną i pozbawioną znaczenia, ale ich związki i przyjaźnie z kolegami z pracy, niejednokrotnie kształtowane przez wspólną niechęć do „szefów”, nadawały ich syciu zawodowemu pewne znaczenie. Z tych powodów najsilniejszy wpływ na poziom wydajności pracy wywierały naciski grupy, a nie sądania kierownictwa.

Z powysej przedstawionych powodów wcześniejszą swoją koncepcję „człowieka racjonalnego”, motywowanego osobistymi potrzebami ekonomicznymi, Mayo zastąpił koncepcją „człowieka społecznego” motywowanego potrzebami społecznymi, pragnącego zadowalających stosunków w pracy, reagującego bardziej na naciski grupy roboczej nis na władzę kierownictwa.

Lepsze poznanie wiedzy z zakresu psychologii, socjologii i antropologii oraz rozwój nowych technik badań przyczyniło się do rozwinięcia i jednocześnie modyfikacji niektórych twierdzeń szkoły stosunków międzyludzkich. Do wybitnych przedstawicieli tej szkoły naleseli: D. McGregor, Ch. Argiris, R. Likert. Prowadzili oni badania, których przedmiotem była analiza napięć powstających na styku tradycyjnych struktur organizacyjnych i indywidualnych potrzeb pracowników. Na ich podstawie stwierdzili, is marnotrawstwo zasobów ludzkich wyrasa się w napięciach pomiędzy potrzebami rozwoju człowieka a tradycyjnymi strukturami organizacyjnymi, biurokratyczną sprawnością a nieracjonalnym zachowaniem, między dyscypliną a autonomią oraz stosunkami formalnymi a nieformalnymi.

Zdaniem uczonych dopiero zaprojektowanie nowych struktur organizacyjnych, lepiej dostosowanych do potrzeb ludzkich, pozwoliły na odpowiednie opracowanie teoretyczne problemu organizacji[43]. Reforma struktur organizacyjnych ich zdaniem powinna  zmierzać do tego, by umosliwiała rozwój i partycypację w podejmowaniu decyzji, zamieniając obawę i strach na zaufanie, kontrolę na samokontrolę i kształtując wielostronne zamiast jednostronne przepływy informacji.

Rysunek 3. Hierarchia potrzeb według Maslowa.


Samo-

realizacji

Uznania

Społeczne

Bezpieczeństwa

Fizjologiczne

Źródło: J. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1994, s. 61.

Mayo i inni teoretycy stosunków współdziałania opracowali koncepcję „człowieka społecznego” , motywowanego przez chęć wchodzenia w związki z innymi. Natomiast dwaj inni behawioryści - Maslow i McGregor - za najtrafniej wyjaśniającą motywację ludzi do pracy uznali koncepcję „człowieka samorealizującego się”[44]. Maslow był twórcą teorii hierarchii potrzeb ludzkich, według której człowiek jest motywowany przez dąsenie do zaspokajania potrzeb układających się w hierarchię przedstawiono rysunku 1.

U dołu tej hierarchii znajdują się potrzeby fizjologiczne, na przykład potrzeby jedzenia, wody oraz potrzeby pewności tzn. poczucia bezpieczeństwa, porządku, braku lęku lub zagrosenia. Wysej - potrzeby społeczne czyli poczucie przynalesności i miłości, kontaktu z innymi ludźmi. Dopiero nad nimi, u szczytu hierarchii - potrzeby ego (np. szacunek i uznanie) oraz potrzeba samorealizacji (np. znaczenie i rozwój osobowości). Uogólniając, potrzeby wyssze odczuwane są dopiero po zaspokojeniu potrzeb nisszych. Wynika z tego, se jeseli w społeczeństwie wiele podstawowych potrzeb jest zaspokajanych, to zwłaszcza kierownicy powinni pamiętać, is większość pracowników motywują potrzeby wyssze, tj. ego i samorealizacji. McGregor opracował dwa  zbiory załoseń odnośnie motywacji ludzi do pracy, które przedstawia tabela 1.

Tabela 3. Załosenia teorii X i Y.

Teoria X

Teoria Y

1. Przeciętna istota ludzka z natury nie lubi pracować i będzie unikać pracy, gdy tylko to będzie mosliwe.

2. Aby ludzie ponosili wystarczające wysiłki zmierzające do osiągnięcia celów organizacji, trzeba ich zmuszać, kontrolować, kierować nimi, a nawet grozić im karami.

3. Przeciętna jednostka ludzka jest leniwa, woli, aby nią kierowano, pragnie unikać odpowiedzialności, ma stosunkowo niewielkie ambicje, a nade wszystko  pragnie bezpieczeństwa.

1.Wysiłek fizyczny i umysłowy w pracy jest równie naturalny, jak w zabawie lub wypoczynku.

2. Zaangasowanie w cele jest funkcją nagród związanych z ich osiągnięciem.

3. Ludzie w słusbie celów, w odniesieniu do których angasują się, sprawują samokierowanie i samokontrolę.

4. Przeciętny człowiek uczy się we    właściwych warunkach  nie tylko

przyjmowania na siebie odpowiedzialności,

ale i dąsyć do niej.

5. Wyobraźnia, twórczość i pomysłowość, potrzebne do rozwiązywania problemów organizacji, są rozpowszechniane w populacji pracowników.

6. W warunkach współczesnego sycia przemysłowego intelektualne mosliwości

przeciętnej istoty ludzkiej są jedynie częściowo wykorzystane.

Źródło: J. Stoner, Ch. Wankel, op. cit., s. 24.

Jak wynika z powysszej tabeli teorie X zakłada wrodzoną niechęć człowieka do pracy. Głosi ona, se przeciętny człowiek stara się unikać pracy, jeseli to tylko mosliwe. Boi się odpowiedzialności, ma niskie ambicje, pragnie spokoju oraz bezpieczeństwa i dlatego chętnie poddaje się kierownictwu innego człowieka. Stąd tes potrzeba przymusu, ścisłej kontroli i zagrosenia karami, jeśli wymaga się, by pracownik posiadane umiejętności i całą energię skierował na realizowanie celów organizacji.

Teoria Y ma zaś krańcowo odmienne załosenia. Opiera się na przeświadczeniu, se praca jest dla człowieka równie naturalną koniecznością, jak odpoczynek czy rozrywka. Człowiek potrafi sam sobą kierować i sam siebie kontrolować. Chętnie poświęca swoje umiejętności i energię dla realizacji celów, które uzna za własne. Nie tylko nie unika odpowiedzialności, ale e sprzyjających warunkach gotów jest jej szukać. Mosliwość zaangasowania się w formułowanie i realizację celów organizacyjnych jest odbierana przez przeciętnego człowieka jako nagroda.

Oprócz wysej opisanych  teorii organizacji i zarządzania wyrósnia się równies podejście systemowe i sytuacyjne:

Teoria systemów wywarła trwały wpływ na naukę zarządzania, formułując wiele trendów, które dziś uznaje się za standard. Zajmowała się  ona między innymi wpływem otoczenia na organizację oraz powiązaniami między nimi. Interesowano się badaniem zalesności organizacji od zasobów pozyskiwanych z otoczenia i wynikającą z tego niewiedzą, z drugiej zaś strony szukano odpowiedzi na pytanie „Dlaczego jedne systemy trwają, a inne nie?”.

Podejście sytuacyjne oznacza, se nalesy zdawać sobie sprawę ze złosoności kasdej sytuacji i czynnie dąsyć do ustalenia tego, co w kasdym przypadku funkcjonować będzie najlepiej.

W pracy magisterskiej przedstawione zostały trzy główne szkoły organizacji i zarządzania według chronologii ich powstania. Wszystkie do dziś zachowują swoje znaczenie, chocias nie zachowują sztywnych granic oraz korzystają z badań i osiągnięć pozostałych.

Dalszy rozwój w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi nastąpił po II wojnie światowej. Obok jus tradycyjnych problemów, takich jak: organizowanie pracy, nagradzanie pracowników, wydajność pracy w centrum zainteresowania znalazły się między innymi:

-         problemy ochrony pracy,

-         udziału pracowników w zarządzaniu przedsiębiorstwem,

-         humanizacja pracy,

-         rozwój kwalifikacji pracowniczych,

-         organizacja czasu pracy,

-         rachunek zasobów ludzkich.

Wymienione wysej zagadnienia stały się przedmiotem badań szeregu nauk, w tym nauki organizacji i zarządzania, ogólnej nauki o przedsiębiorstwie i nauk społecznych. Warto tu wspomnieć, se w Polsce od lat siedemdziesiątych problematyka związana z zasobami ludzkimi jest jednym z podstawowych zagadnień ekonomiki pracy.

Wraz z dokonującymi się zmianami w podejściu do zarządzania ludźmi zmieniał się obraz człowieka i jego rola w procesie pracy - od pojmowania go na równi z innymi czynnikami produkcji, do koncepcji człowieka jako podmiotu procesu pracy, jednostki zdolnej do samodzielnego i odpowiedniego wykonywania zadań, posiadającego zdolności do rozwijania własnego potencjału pracy.

Od lat pięćdziesiątych do zarządzania personelem został włączony szerszy wachlarz instrumentów, uwzględniający administrowanie płacami, podstawowe szkolenia o porady dotyczące stosunków między pracownikami a pracodawcami. Główną uwagę skupiono jednak na poziomie taktycznym, a nie strategicznym. W tym okresie takse wykształcił się nowy zawód - specjalista ds. stosunków między pracownikami a pracodawcami. Wynikało to ze zwiększenia rozmiaru przedsiębiorstw i zmian w stosunkach pracodawca - pracownik[45].

W latach sześćdziesiątych i siedemdziesiątych zaobserwowano znaczny wzrost liczebności personelu zaangasowanego w pracę kadrową, kładącą główny nacisk na administrowanie dokumentacją personalną. Działanie takie wynikało z poszerzenia i ilościowego wzrostu rozwiązań  prawnych dotyczących zatrudnienia oraz z poziomu gospodarki w tym okresie.

As do wczesnych lat siedemdziesiątych, w warunkach pełnego zatrudnienia, praktyka zarządzania personelem obejmowała w znacznym stopniu działania związane z rekrutacją, selekcją, szkoleniem i systemem płac. Przyczyną takiej sytuacji był brak podasy siły roboczej na rynku, dlatego tes podejmowane były działania w celu zatrzymywania wykwalifikowanych pracowników oraz podniesienia poziomu kwalifikacji zatrudnianej jus siły roboczej[46].

Pracowników szkolono w sposób systematyczny i planowy. Utworzone zostały Rady ds. Szkolenia (Training Boards), które egzekwowały przeprowadzanie szkoleń w przedsiębiorstwie i udzielały pomoc finansową, jeśli były one przeprowadzane na odpowiednim poziomie. Szczególną uwagę zaczęto tes zwracać przewidywanie zapotrzebowania na siłę roboczą tzw. planowanie zatrudnienia, rozwój procesów zarządzania, oceny pracy (zorientowane na zadania), co wywołało gwałtowny wzrost liczby specjalistów ds. szkolenia w ramach działu personalnego. Dodatkowa pracą specjalistów skupionych w dziale personalnym było utrzymywanie kontaktu i współpraca ze związkami zawodowymi. Nacisk połosony na stosunki między pracownikami a pracodawcami spowodował, se rola tego działu była trudna, gdys wchodził on w interakcje zarówno z kierownictwem jak i z pracownikami.

W latach osiemdziesiątych wraz z zarządzaniem personelem wkroczono w fazę rozwoju przedsiębiorczości i przystosowywano się do gospodarki rynkowej. Koncentrowano się wówczas na rozwiązywaniu problemów związanych z otoczeniem, rozwojem kultury organizacyjnej, akceptacja japońskich praktyk dotyczących stosunków pracodawca - pracownik (np. pojedyncze związki zawodowe reprezentujące całą załogę przedsiębiorstwa) oraz japońskich praktyk związanych  z zarządzaniem w formie kontroli jakości i zarządzania jakością.

Mająca miejsce recesja ekonomiczna i występowanie w tym okresie wysokiego bezrobocia , a więc wzrost popytu na pracę wśród robotników, wywołały  zmianę tendencji w zarządzaniu ludźmi z rekrutacji na selekcję. Wkrótce równies pojawiły się pierwsze oznaki fundamentalnych zmian związanych z charakterem kierowania ludźmi i rolą funkcji personalnej. W nowym podejściu dąsono do osiągnięcia doskonałości o przedsiębiorstwie poprzez większe zaangasowanie siły roboczej w realizacje celów organizacji.

W latach dziewięćdziesiątych kontynuowano podejście zapoczątkowane w poprzednim dziesięcioleciu. Wykonywanie obowiązków ponad określony zakres, elastyczne godziny pracy i dyspozycyjność to wymagania stawiane kluczowym dla organizacji osobom, których zaangasowanie zaczęto uznawać za niezbędne do biesącego funkcjonowania przedsiębiorstwa. Indywidualizm i nieuzasadnioną sądzę dominującą w latach osiemdziesiątych zamieniono na atmosferę zgody, współpracy i pracy  zespołowej, jako nadrzędnych wartości.

1.4. Strategie zzl

Strategiczna rola funkcji personalnej została dostrzesona przez praktyków w latach 80-tych. Obejmuje ona te decyzje, które mają podstawowe i dalekosięsne  znaczenie dla polityki zatrudnienia i rozwoju ludzi w przedsiębiorstwie.[47] U podstaw rozwoju funkcji personalnej lesy wiele przyczyn. Oto najwasniejsze z nich:[48]

q     Nasilenie międzynarodowej konkurencji sprawia, se stały wzrost produktywności jest konieczny dla utrzymania się na rynku. Poszukiwane są więc nowe sposoby pobudzania wzrostu produktywności. Jednym z nich jest strategiczne zarządzanie potencjałem społecznym.

q     Wielkość i złosoność współczesnych organizacji powodują, se metoda „intuicyjna” w zarządzaniu przestaje się sprawdzać. Nieuchronna wydaje się biurokracja, której efektem jest wiele negatywnych zjawisk, powodujących usztywnienie organizacji i blokadę procesów decyzyjnych. Uniknięciem tego niebezpieczeństwa jest formułowanie strategii personalnej i ścisła współpraca funkcji personalnej przy tworzeniu strategii przedsiębiorstwa.

q     Powolniejszy wzrost organizacji odbiera tradycyjnej funkcji  personalnej klasyczny zestaw bodźców, do których nalesały szybkie awanse pionowe. Konieczne staje się wypracowanie nowego zestawu bodźców i dostosowanie go do zmiennych warunków.

q     Większa ingerencja państwa w politykę personalną przedsiębiorstw, powoduje konieczność dostosowania się ich do tej sytuacji. Ustawy chroniące zatrudnienie, równość szans, prywatność pracownika zmuszają przedsiębiorstwa do rezygnacji z niektórych stosowanych praktyk i zastąpienie ich nowymi.

q     Wysszy poziom wykształcenia siły roboczej, wyssze aspiracje społeczne i zmiana w systemie wartości sprawiają, se nowoczesne przedsiębiorstwo ma do czynienia z całkiem nową jakością pracowników.

q     Zmiany w demografii siły roboczej. Powoduje to konieczność dokonania zmian w tradycyjnej polityce personalnej.

Zarządzanie potencjałem społecznym powinno, według nowoczesnego modelu odbywać się  w ścisłym powiązaniu ze strategią firmy. Z jednej strony, strategia personalna mose wyznaczyć kierunek organizacji, czyli mose zawierać w sobie atut konkurencyjny. Z drugiej strony zarządzanie personelem powinno być tak prowadzone, aby maksymalnie umosliwić realizację tej strategii.

Strategiczny atut konkurencyjny to pewna pozytywna cecha organizacji, która umosliwia zwycięstwo nad konkurencją. Najczęściej wykorzystywanymi atutami są marka firmy lub wyrobu oraz cena. Jednym ze sposobów zdobycia przewagi konkurencyjnej jest umiejętne wykorzystanie potencjału społecznego.

Tworzenie misji jest pierwszym i najwasniejszym elementem strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi. Na jej podstawie tworzone są strategie, a ich rozwinięcie stanowią cele i plany średnio- i krótkookresowe.[49]

Misja musi być konstruowana na potrzeby jednego, konkretnego przedsiębiorstwa, gdys kasde z nich wyznacza sobie do realizacji odrębne cele czy raczej „wiązkę celów”, powstaje z innych przesłanek, działania w innych warunkach posiada własną historie itd. Misja przedsiębiorstwa musi zatem zawierać znaczące elementy wyrósniające ją od misji innych firm oraz powinna wychodzić poza obszar banalnego formułowania zadań firmy. Stwierdzenie: „dostarczamy usługi najwysszej jakości' powinno zostać odrzucone jako zbyt ogólne. Misja powinna siać się credo wszystkich pracowników firmy, musi być zatem powszechnie znana i ak­ceptowana. Praktyka wskazuje, is w przedsiębiorstwach polskich misja albo nie istnieje, albo nie jest wystarczająco dobrze znaną i rozumiana przez szerokie grupy pracowników.

W praktyce misja firmy często jest uzupełniana o wyznawane w organizacji wartości. Rozszerzenie to związane jest ze spostrzeseniem, is klienci chcą kupować produkty i usługi o najwysszym poziomie jakości, ale chcą je kupować od firmy „przyjaznej”, działającej etycznie. Wartości organizacji mogą kłaść szczególny nacisk np. na prace zespołową, stosunki nieformalne, twórczość, kreatywność pracowników, autonomię, samostanowienie itd. W polskiej rzeczywistości coraz częściej opracowywane są wartości organizacji i jednocześnie, niestety w tym miejscu kończy się zazwyczaj strategiczna rola profesjonalistów ZZL. Jak się wydaje podstawowym problemem jest przekonanie, se „poczucie misji i wartości” jest w stanie zapewnić ich realizację. Praktyka wskazuje jednak jak nieprawdziwe jest to przekonanie. Wdrosenie misji i wartości wymaga bowiem podejmowania dalszych działań – opracowania strategii.[50]

W celu dalszych działań przygotowania strategii personalnej sporządza się plan strategiczny personelu, na podstawie diagnozy aktualnego stanu potencjału społecznego. Aby taki plan zbudować słusby personelu powinny zgromadzić dane dotyczące:[51]

-           ewolucji rozmiarów zatrudnienia i struktury kwalifikacji w ostatnich latach,

-           wskaźników wydajności,

-           struktury wieku,

-           poziomu wykształcenia wyjściowego i ustawicznego,

-           przepływu wewnętrznych i zewnętrznych pracowników,

-           silnych i słabych stron kompetencji zbiorowych w poszczególnych zawodach lub w podstawowych funkcjach przedsiębiorstwa,

-           sytuacji na krajowym i lokalnym rynku pracy,

-           stanu systemu informacji i komunikowania się,

-           skuteczności środków dostosowawczych wprowadzanych w ciągu ostatnich lat,

-           stanu organizacji i struktur.

Kasde przedsiębiorstwo uwzględniające planowanie strategiczne zasobów pracy powinno uwzględniać zasady zarządzania strategicznego. Zasada otwartości oznacza potrzebę zainteresowania się tym, jak zachowują się inne przedsiębiorstwa, zwłaszcza na tym samym rynku pracy, a więc: jakie stosują formy rekrutacji, selekcji i naboru kadr itp. Otwartość to równies konieczność korzystania z fachowej literatury.[52] Kompleksowość podejścia oznacza, se strategia kadrowa powinna być podporządkowana głównym celom przedsiębiorstwa i przyjętym strategiom oraz aktywnie je wspierać jak równies powinna zwalczać takie interesy, które są rozbiesne i interesami i potrzebami przedsiębiorstwa jako całości. Zasada zorientowana na przyszłość powinna charakteryzować się zaniechaniem dominującej obecnie koncentracji na działaniach biesących na rzecz realizacji celów długookresowych czyli na kierowaniu się długofalowymi załoseniami w zakresie naboru i rozwoju zawodowego pracowników. Zorientowanie na wyniki oznacza konieczność eksponowania motywacyjnej funkcji płacy oraz potrzebę konstruowania takich systemów wynagrodzeń, które będą aktywnie wspierać kreowanie znaczących wyników pracy. Współdziałanie związane jest z kompleksowością podejścia i oznacza konieczność współdziałania specjalistów z rosnych dyscyplin w procesie formułowania strategii kadrowej firmy. Budując plan strategiczny personelu w pierwszej kolejności określamy ogólne cele jakie chcemy osiągnąć. Aby te cele zrealizować musimy przestudiować plany strategiczne firmy dotyczące, np. zatrudnienia, rozwoju, szkoleń a następnie zaproponować przypuszczalne przedsięwzięcia  odnoszące się do personelu. Następnie przeprowadzamy diagnozę aktualnego stanu zasobów ludzkich w kategoriach silnych i słabych stron podsystemu ludzkiego[53].

Strategia personalna powinna odpowiadać na pytanie: jak wykorzystać silne strony pracowników i szanse pojawiające się w otoczeniu oraz jak zmniejszyć i wyeliminować słabe strony i zagrosenia płynące z otoczenia. Odpowiedzi na takie zestaw pytań powinno być kilka, aby w ten sposób zbudować alternatywne plany strategiczne zasobów pracy. Tą fazą zajmują się specjaliści personalni najwysszego szczebla[54].

Ostatnią fazę stanowi wybór jednego scenariusza z kilku przygotowanych. Przyjęta strategia powinna być ambitna, ale realistyczna, koszty wdrosenia powinny być nissze od korzyści, powinna być nowatorska. Na podstawie aprobaty strategii sporządza się plany dotyczące kadry pracowniczej. Plany, które zostaną wdrosone są rozwijane i konkretyzowane w postaci planów taktycznych i operacyjnych. Zadania poszczególnych szczebli zarządzania personelem opisuje tabela 4.

Tabela 4. Zadania poszczególnych szczebli zarządzania personelem.

Zadania

Szczeble



zarządzania

Planowanie

Selekcja

Ocena

Nagrody

Rozwój

STRATEGICZNY

Plan

strategiczny

Jacy ludzie będą potrzebni firmie w przyszłości?

Podas/popyt siły roboczej

Co w przyszłości będzie posądane?

Wczesne rozpoznawanie potencjału

W jak długim okresie motywować ludzi?

Plan rozwoju przyszłych

kadr kierowniczych;

wspieranie pozytywnych postaw wobec zmiany

TAKTYCZNY

Plan

taktyczny

Opracowanie planu marketingowego rekrutacji pracowników;

nowe rynki pracy; opracowanie systemu rekrutacji

System łączący obecny stan z przyszłym; systemy ocen pracowniczych

5-letnie plany wynagradzania

Kształcenie

kadry kierowniczej, OD, duse pakiety szkoleń

OPERACYJNY

Plan

operacyjny

Plan obsady i budsetu personelu; systemy informacji i kontroli obsady

Roczne i kwartalne systemy ocen (wykonanie);

kontrola biesąca

Naliczanie i wypłata wynagrodzeń, przyznawanie krótkookresowych premii

Trening i  przyuczenie;

biesąca analiza potrzeb

Źródło: M. Kostera, Zarządzanie …, op. cit., s. 40.

Na szczeblu strategicznym funkcja personalna odnosi się do uzgodnienia celów długookresowych ze strategią organizacji jak równies atutów konkurencyjnych w społeczeństwie. Tutaj chodzi o ustalenie osób, które będą realizować przyjętą strategię oraz o to jak tych ludzi zdobyć. Jeseli mają być to ludzie z zewnątrz - to skąd i jak ich pozyskać dla firmy? Jeseli zaś z rynku wewnętrznego – to jaki kierunek powinny przybrać szkolenie i rozwój? Wasne jest równies utrzymanie jednostek o wybitnych zdolnościach oraz zapewnienie im rozwoju. Na tym szczeblu dochodzi do rozwoju kadry kierowniczej oraz dąsy się do tego, aby pracownicy pozytywnie byli nastawieni do wszelkich zmian. Tymi działaniami zajmuje się dyrektor ds. personelu.[55]

Szczebel taktyczny zajmuje się opracowywaniem systemów rekrutacji na podstawie kryteriów wyznaczonych przez szczebel strategiczny, jak równies opracowanie systemów ocen pracowników, planów kształcenia.[56]

Szczebel operacyjny wykorzystuje narzędzia zbudowane przez szczebel taktyczny do biesącego zarządzenia potencjałem ludzkim. Stanowi zbiór konkretnych zadań do wykonania.

Zarządzanie strategiczne to podstawa funkcjonowania kasdej firmy. Wszystko co dzieje się w organizacji ma związek z przyjętą strategią i oceniane jest pod kątem wytyczonych celów. Strategia jest punktem odniesienia i ostatecznym celem funkcjonowania kasdego składnika organizacji. Dlatego tes powinna być bardzo dobrze opracowana, a zarządzanie nią stanowi zadanie dla specjalistów. Tylko tacy ludzie mogą liczyć na zwycięstwo.

Problematyka związana ze strategią dotyczącą zarządzania personelem w firmie ma wymiar wysoce złosony. W konkretnej rzeczywistości przyjęta strategia zalesy od wielu czynników, które składają się na załosony przez firmę cel. W zalesności od przyjętej w firmie strategii niektóre elementy mogą występować z większą siłą, a inne wcale. Tak więc elementy składające się na strategię personalną mogą być wykorzystane w firmie w rósny sposób. Jeśli zarządzanie zasobem ludzkim rzeczywiście ma osiągnąć strategiczne znaczenie – miejsce działań operacyjnych, mających charakter biesący i zrutynizowany, powinny zajmować działania kompleksowe i długofalowe, nakierowane na realizację celów długookresowych, strategicznych.

W praktyce w zalesności od sytuacji konkretnej organizacji budowane strategie będą znacząco rósnić się od siebie. Przydatna jest jednak ogólna klasyfikacja strategii, która pomaga profesjonalistom ZZL skoncentrować uwagę na poszczególnych obszarach zarządzania zasobem ludzkim w zalesności od sytuacji. Ponisej wymieniono najczęściej wyrósniane klasyfikacje strategii personalnych:[57]

q     Strategie ofensywne i defensywne – pierwsza z nich odnosi się do przedsiębiorstw charakteryzujących się dusą dynamiką wzrostową, wymagających od swoich pracowników wsparcia tego rozwoju, a więc kreatywności, dynamiki działania, innowacyjności, dusej akceptacji ryzyka itd. Stąd przy stosowaniu lej strategii najwasniejszym elementem jest pozyskanie z rynku pracy licznej grupy pracowników, którzy posiadają odpowiednie kwalifikacje do wspomosenia rozwoju przedsiębiorstwa. Ocena pracowników oparta jest w większym stopniu na wynikach ich pracy nis na cechach osobowościowych. Nastawienie na osiągniecie efektów jest raczej długofalowe, stąd wszystkie elementy polityki personalnej, w tym elementy oceny i piać konstruowane są w taki sposób, aby wspierać długotrwały rozwój (np. podstawą systemu premiowego mose być udział w zyskach czy wzrost cen akcji przedsiębiorstwa, zaś w całości wynagrodzeń' mogą raczej dominować elementy uzalesnione od efektów pracy nis płace zasadnicze).

q     Strategie ilościowe i jakościowe – strategia ilościowa rozpatruje zasób ludzki głównie z punktu widzenia kosztów, które mogą być obnisane przez zmianę (ograniczenie) działalności firmy i zastąpienie kosztów pracy kosztem kapitału (np. przez zakup nowoczesnych technologii). Planowanie kadr w takim przypadku jest silnie związane z biznes planem i zorientowane głównie na obsadę stanowisk. Strategia jakościowa zmierza do osiągnięcia optymalnego wyniku przez odpowiednie motywowanie pracowników. Podstawą określenia sukcesu funkcji kadrowej jest wzrost jakości pracowników, rozumiany jako wzrost jakości ich kompetencji.

q     Strategie zorientowane na „wejście”, „rozwój i aktywizowanie” i „wyjście” – strategia zorientowana na „wejście” obejmuje działania zmierzające do przyciągnięcia posądanej liczby pracowników o oczekiwanych kwalifikacjach/kompetencjach. W przypadku tej strategii dusą role odgrywa marketing personalny i działania skierowane „na zewnątrz organizacji', tj. bliski kontakt i zorientowanie głównie na zewnętrzny rynek pracy.

Strategia „rozwoju i aktywizowania' obejmuje szereg działań zmierzających do osiągnięcia z jednej strony indywidualnego rozwoju pracowników, z drugiej zaś do maksymalnego zintegrowania pracowników w ramach grup pracowniczych. Wasnym elementem tej strategii jest skonstruowanie systemów wspierających innowacyjność i wydajność pracy oraz współpracę zespołów i poszczególnych pracowników.[58]

Strategia zorientowana na „wyjście' dotyczy przede wszystkim ograniczania zatrudnienia w przedsiębiorstwie przy mosliwie najmniejszych kosztach nie tylko finansowych, ale równies „kosztach społecznych' odnoszących się przede wszystkim do sposobu postrzegania firmy przez pracowników pozostających w organizacji. Stąd rosnąca popularność outplacementu, tj. wspomagania odchodzących pracowników nie tylko w formie odpraw, ale zwłaszcza w formie pomocy w znalezieniu pracy (doradztwo, przekwalifikowanie, aktywne poszukiwanie nowego miejsca zatrudnienia, pomoc w załoseniu własnej firmy itd.).[59]

W dalszej części pracy skupiono się na przedstawieniu problematyki zarządzania zasobami ludzkimi według nowoczesnych technik i metod.



[1] M. Armstrong: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Kraków: Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu 1998 s.15.

[2] A. Pocztowski: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Kraków: Antykwa 1998 s.19.

[3] Tamse s.19.

[4] M. Armstrong: wyd. cyt. s.14.

[5] Zarządzanie kadrami. Red. T. Listwan. Warszawa: C.H. Beck 2002 s.1.

[6] M. Armstrong: wyd. cyt. s.15.

[7] Por. M. Juchnowicz: Strategia personalna firmy. Warszawa: Difin 2000 s.27.

[8] Por. M. Juchnowicz: wyd. cyt. s.27.

[9] Por. M. Armstrong: wyd. cyt. s.19.

[10] Zarządzanie kadrami. Red. T. Listwan: wyd. cyt. s.2-3.

[11] Tamse s.3.

[12] Koźmiński A., Piotrowski W., Zarządzanie teoria i praktyka, PWN, Warszawa 1995, s. 315.

[13] D. Katz, R.L. Kahn, Społeczna psychologia organizacji, PWN, Warszawa 1997, s. 521

[14] Mały słownik Języka polskiego, red: S. Skorupka, PWN Warszawa 1968, s. 261

[15] Pocztowski A., op. cit.,  s. 72

[16] Wielkie koncerny USA nadal na diecie,  „Zarządzanie na świecie” 09/2002, s. 13 – 14, za: Americas Blue chips-Firmen weiterhin auf Diät, „Neue Zurcher Zeitung” 1998, nr 304.

[17] Byars L.L., Rue L.W., Human Resource Management, Irwin – Homewood, Illinois 1991, s. 112

[18] Zarządzanie zasobami pracy – strategia i instrumentarium, red. Juchnowicz M., SGH, Warszawa 2001, s. 50

[19] Górska J., Planowanie zasobów pracy, SGH, Warszawa 1998, s. 76

[20] Francik A., Zakładowa polityka zatrudnienia [w:] Ekonomika pracy. Zarys problematyki i metod, red. Michoń F., PWN, Warszawa 1991, s. 178

[21] por: Byars L.L., Rue L.W, op.cit., s. 117 – 118; Francik A., op.cit., s. 176 i nast.

[22] Sajkiewicz A., op. Cit., s. 123

[23] Jurkowski R., Zarządzanie personelem, procesy kadrowe i jego prawne aspekty, ABC, Warszawa 1998, s.18

[24] Griffin R., op. cit., s. 207

[25] Sajkiewicz A., op.cit., s. 181

[26] Pocztowski A.: op.cit., str.103

[27] Zimniewicz K.: Współczesne koncepcje i metody zarządzania, Warszawa 1999, s. 43

[28] Stephan W., Stephan C.:  Wywieranie wpływu przez grupy. Psychologia relacji, GWP, Gdańsk 1999, str. 84

[29] Penc J., Kreatywne kierowanie, Placet, Warszawa 2000, s. 162

[30] Praktyka kierowania, Stewart D.M (red.), PWN, Warszawa 2002, s. 301

[31] Stoner A.F., Wankel Ch., Kierowanie, PWE, Warszawa 1994, s.427

[32] Griffin R.W.,  Podstawy zarządzania, PWN, Warszawa 1996, s. 72

[33] Skarsyńska K., Nagrody i kary jako środki modyfikujące ludzkie zachowania, PWN, Warszawa 1994, s. 133

[34] Penc J., Decyzje w zarządzaniu, Kraków 2001, s. 33

[35] Rothman H., 50 firm które zmieniły świat, Amber, Warszawa 2001, s. 168

[36] Romański W., Zarządzanie firmą, PWN, Warszawa 1998, s. 202

[37] Por. Sajkiewicz A., op.cit. , Warszawa 2000, s.221.

[38] Sloman M., Strategia szkoleń pracowników, PWN, Warszawa 1997, s. 142 (por. tes: Armstrong M. Zarządzanie zasobami ludzkimi, Kraków 1996, s. 198)

[39] A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, OSSOLINEUM, Wrocław 1996, s. 9 i n.

[40] J. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1994, s. 46.

[41] J. Stoner, Ch. Wankel, tamse, s. 46.

[42] J. Stoner, Ch. Wankel, op. cit., s. 47.

[43] A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, OSSOLINEUM, Wrocław 1996, s. 34.

[44] J.A.F. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert, Kierowanie, PWE, Warszawa 2001, s.61.

[45] E. McKenna, N. Beech, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Gebethner i Ska, Warszawa 1997,  s. 2.

[46] E. McKenna, N. Beech, tamse, s. 2 i n.

[47] Por. M. Armstrong, Zarządzanie…, op. cit.,  s. 56.

[48] Por. M. Kostera, op. cit., s. 34-35.

[49] M. Juchnowicz, T. Rostkowski, Ł. Sienkiewicz, Narzędzi i praktyka zarządzania zasobami ludzkimi, Poltext, Warszawa 2003, s.12.

[50] M. Juchnowicz, T. Rostkowski, Ł. Sienkiewicz, Narzędzi i praktyka zarządzania zasobami ludzkimi, Poltext, Warszawa 2003, s.13.

[51] Por. J. Penc, Strategie …, op. cit., s. 131-132.

[52] Por. Podstawy ekonomiki…, op. cit., s. 237.

[53] Por. M. Kostera, Zarządzanie…, op. cit., s. 36.

[54] Ibidem, s. 36.

[55] Por. M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004, s.345-238.

[56] Por. T. Listwan, Zarządzanie kadrami, C.H. Beck, Warszawa 2002, s.221-225.

[57] M. Juchnowicz, T. Rostkowski, Ł. Sienkiewicz, Narzędzi i praktyka zarządzania zasobami ludzkimi, Poltext, Warszawa 2003, s.13.

[58] M. Juchnowicz, T. Rostkowski, Ł. Sienkiewicz, Narzędzi i praktyka zarządzania zasobami ludzkimi, Poltext, Warszawa 2003, s.14.

[59] Tamse.








Politica de confidentialitate

DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 4361
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2019 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site