Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  

 
CATEGORII DOCUMENTE
ComunicareMarketingProtectia munciiResurse umane

CRIZA ORGANIZATIONALA

management

+ Font mai mare | - Font mai mic


DOCUMENTE SIMILARE

Trimite pe Messenger
Principiile generale ale managementului firmei
COMUNICAREA ORGANIZATIONALA
Calculul adaosului de prelucrare
DEZVOLTAREA CAPACITATII ORGANIZATIONALE A ORGANIZATIILOR NEGUVERNAMNETALE
Principiile managementului de proiect
Gandirea si aptitudinile managerului
MANAGEMENTUL DEZVOLTARII DURABILE A SISTEMELOR ENERGETICE IN CONCEPTIE HOLISTICA
Studiu de caz: Campanie de Relatii Publice Adidas
MANAGEMENTUL BAZAT PE CUNOSTINTE
MANAGEMENTUL CONTABIL AL STOCURILOR LA S.C. PROSPERO S.R.L.

TERMENI importanti pentru acest document

: crize organizationale exemple : conflictul si criza organizationala : exemple de crize organizationale : criza organizationala :

CRIZA ORGANIZATIONALA

1.1.Organizatia. Definitii

Cei mai multi dintre noi nu realizeaza importanta organizatiilor si rolul pe care acestea il au in viata noastra. Majoritatea momentelor din viata le petrecem in organizatii: invatam in licee si facultati, suntem influentati de deciziile guvernului si lucram in companii de diverse feluri. Nu putem trai izolati unii de ceilalti. Nu ne putem satisface nevoile decat daca ne unim fortele in vederea desfasurarii unor activitati in comun si daca schimbam rezultatele acestor activitati.[1] Omul modern nu poate trai si actiona decat in cadrul organizatiilor. El a devenit, cum il denumea W.F. Whyte, “om organizational”[2]. Istoria societatii omenesti este totodata o istorie a organizatiilor umane care au evoluat pana la formele cunoscute de noi astazi. Asa cum afirma Alvin Toffler “fiecare epoca da nastere unei forme de organizare potrivita cu ritmul sau”[3].

Dictionarul Explicativ al Limbii Romane defineste organizatia ca fiind “un grup de persoane cu conceptii sau preocupari comune, care are un regulament sau un statut propriu, constituit in vederea depunerii unei activitati organizate”[4]. Din punct de vedere sociologic, organizatiile sunt ”grupuri de oameni care isi organizeaza si coordoneaza activitatea in vederea realizarii unor finalitati relativ clar formulate ca obiective”[5]. Lucrarile de psihologie sociala definesc organizatiile ca fiind “ansambluri structurate, cu obiective de profit, de producere de bunuri si servicii. Ele incarneaza, concretizeaza si operationalizeaza institutiile sociale, in timp ce acestea din urma le legitimizeaza existenta si le servesc drept referinta si praxis”[6]. Edgar Schein, cercetator behaviorist, defineste organizatia ca fiind “o coordonare rationala a activitatilor unui numar de oameni in scopul atingerii unui obiectiv sau scop comun, cu ajutorul diviziilor si functiilor si cu ajutorul unei ierarhii de autoritate si responsabilitate”[7].

O definitie cu caracter general poate fi considerata urmatoarea: “o organizatie este un sistem structurat de interactiune a oamenilor in scopul realizarii unor obiective comune”[8]. Alti autori prezinta organizatiile ca fiind “entitati sociale ce apar ca sisteme de activitati orientate spre realizarea de obiective, deliberat structurate si avand limite identificabile”[9]. Precizari asupra relatiilor dintre indivizii organizatiei se gasesc in urmatoarea definitie: “organizatia este un tip de colectivitate realizata in vederea atingerii unui scop specific, ce se caracterizeaza printr-o structura formala de roluri, de relatii de autoritate, de diviziune a muncii, si printr-un numar limitat de membrii”[10]. O definitie, apropiata ca sens cu cea de mai sus, prezinta organizatia ca fiind “constituita dintr-un grup de persoane intre care se stabilesc relatii structurale interpersonale sau pluripersonale, in care indivizii sunt diferentiati in functie de autoritate, status, rol si care este constituita in vederea realizarii unor obiective sau teluri dinainte propuse, urmarindu-se obtinerea unei eficiente ridicate”[11]. Dupa cum se poate observa, exista cateva elemente comune tuturor definitiilor: o organizatie include persoane ce interactioneaza in vederea realizarii unui scop; interactiunile pot fi ordonate intr-o anumita structura; structura unei organizatii descrie rolurile, relatiile, activitatile, obiectivele si responsabilitatea specifice organizatiei respective.[12]

Definirea conceptului de organizatie este o operatiune dificila. Existenta organizatiilor in toate domeniile face ca ele sa fie asociate cu aproape orice activitate a omului.[13] Astfel, unii autori ar putea defini organizatiile in functie de produsele sau serviciile pe care acestea ni le ofera. Totodata, scopurile ce determina asocierea oamenilor sunt foarte variate, iar specializarea organizatiei este foarte mare. In functie de scopul lor, beneficiul adus si comportamentul membrilor, organizatiile pot fi de mai multe feluri. Diferentierea scopului duce la identificarea  a cinci tipuri de organizatii: organizatii voluntare (religioase, stiintifice), organizatii filantropice (asociatii), organizatii militare (armata), organizatii de afaceri familiale si corporatiile (organizatii industriale, financiare). In functie de beneficiul adus, organizatiile se clasifica in: organizatii de beneficiu mutual (sindicate, partide politice), organizatiile de afaceri, organizatiile de servicii, organizatiile publice. Comportamentului membrilor organizatiei si tipurile de confruntare dintre acestia duc la identificarea urmatoarelor trei tipuri de organizatii: organizatii coercitive (inchisori, ospicii, lagare), organizatii utilitare (intreprinderi industriale, institute de cercetare, uniunile de afaceri) si organizatii normative (organizatii religioase, politico-ideologice, spitale, scoli, organizatii profesionale)[14].

Viorel Cornescu arata ca organizatiile au la baza cel putin doua elemente comune: oamenii cu experienta si gradul lor de pregatire si resursele necesare desfasurarii activitatii.[15] Oden H Hall arata ca “o conditie necesara pentru existenta organizatiei o constituie interactiunea dintre doua sau mai multe persoane care isi dau seama ca dorintele lor individuale pot fi realizate in conditii optime numai daca isi unesc capacitatile lor personale si resursele de care dispun”[16]. Existenta scopului organizational este necesar, insa nu suficient. Membrii organizatiei trebuie sa execute activitati pentru a duce la indeplinire acest scop. Cunoasterea si definirea tuturor obiectivelor organizationale este foarte importanta. Aceasta cunoastere ajuta specialistul in comunicare si relatii publice sa aiba o perspectiva bine conturata asupra organizatiei si astfel, sa poata construi o strategie de comunicare adecvata.

Orice organizatie are doua functii esentiale: realizarea scopului organizatiei si realizarea scopurilor individuale. Cele doua tipuri de functii exercita in cadrul organizatiei presiuni una asupra alteia, rezultand stari conflictuale. Astfel, problema fundamentala a organizatiei este de a mentine echilibrul intre cele doua. Acest lucru este realizat de conducere. Conducerea unei organizatii indeplineste cinci functii: diagnoza, prognoza, decizia, planificarea, motivarea si controlul. Diagnoza este activitatea premergatoare luarii unei decizii. Cu ajutorul ei sunt identificate posibilele probleme organizationale si modalitatile de rezolvarea a lor. Prognoza reprezinta evolutia prealabila a evenimentelor. Ea se realizeaza pentru un anumit orizont de timp, in functie de cat de complexa este analiza. Orice activitate a unui conducator si functiile procesului de conducere presupun luarea de decizii. In general, se considera ca participarea angajatilor la procesul de luare a deciziilor este foarte importanta  pentru ca si ei au obiective comune cu organizatia si sunt interesati de planurile ei. Organizarea reprezinta actiunea continua a structurii organizationale si ajuta la integrarea si coordonarea resurselor. Ea presupune stabilirea mijloacelor necesare pentru atingerea scopurilor organizationale, stabilirea relatiilor de putere, autoritate si responsabilitate. Orice organizatie nu poate exista fara motivare. Motivarea reprezinta stimularea oamenilor pentru a actiona in sensul indeplinirii scopului si obiectivului organizational. In acest sens, este foarte importanta cunoasterea si aplicarea eficienta a strategiilor de motivare a membrilor organizatiei. Motivarea poate fi intrinseca sau extrinseca. Motivarea intrinseca este mai rezistenta in timp si se relizeaza datorita naturii muncii, finalitatii muncii si datorita realizarii propriei persoane. Motivarea extrinseca poate fi pozitiva sau negativa. Motivarea extinseca  pozitiva se realizeaza utilizand recompense banesti si materiale, garantii privind locul de munca, acordarea unor titluri, lauda, promovare si prestigiu. Motivarea extinseca  negativa se realizeaza utilizand sanctiunile, penalizarile si critica. Intampinarea scopurilor membrilor si realizarea acestora duce la performanta. Controlul este ultima functie a conducerii si reprezinta modalitatea prin care se previne aparitia unor situatii critice, in functionarea organizatiei. Aceste situatii ar putea afecta organizatia, imaginea si reputatia sa sau a membrilor sai.[17]

Cultura organizationala joaca si ea un rol extrem de important in organizatii. Unii teoreticieni interpreteaza intreaga organizatie din perspectiva culturii sale organizationale. Potrivit autorilor Don Hellriegel, John Slocum si Richard Woodman culura organizationala reprezinta un model de aspiratii si convingeri ce sunt impartasite de membrii organizationali.[18] Ea presupune actiuni comportamentale, norme, reguli, valori, filozofia organizatiei, si climatul acesteia.[19] Cultura unei organizatii nu se poate crea in termen scurt. Acesta este un proces de lunga durata in care coerenta si perseverenta au un rol foarte important.

Comunicarea este esentiala organizatiilor, deoarece ea este variabila ce duce la alcatuirea si unirea organizatiei. Fara procesul de comunicare organizatia nu ar putea exista. Ar fi imposibil sa ne imaginam orice fel de organizatie fara o forma de comunicare. De exemplu, cum ar putea sti o organizatie producatoare de bunuri cate sa produca, daca departamentul de cercetare al pietei nu i-ar comunica raportul vanzarilor, sau cum ar afla consumatorii de bunurile sale, daca organizatia nu ar comunica cu ei? Fara comunicare, nu putem sa punem eticheta de organizatie nici unui grup educational, profesional, sau de afaceri. Relatiile interpersonale au ca suport comunicarea interpersonala, iar functiile managementului nu pot fi operationalizate in lipsa comunicarii.

In procesul de comunicare trebuie luate in considerare toate categoriile de publicuri. Organizatia nu are un public general, unic si omogen, ci mai multe publicuri. Ele se individualizeaza si se ierarhizeaza in functie de gradul lor de implicare in procesele de comunicare, de sustinere sau de constrangere a unei organizatii.[20] Una din cele mai cunoscute clasificari ale publicurilor unei organizatii este cea realizata de Jerry Hendrix.  El arata ca o organizatie are sapte categorii de publicuri. Prima categorie este reprezentata de mass-media (presa scrisa, radioul si televiziunile). Parerea mass-media cu privire la organizatie este foarte importanta, in special datorita faptului ca ea reprezinta principalul formator de opinie. A doua categorie de public o reprezinta angajatii (conducerea, echipele de specialisti, grupurile sindicale, persoanele necalificate si altii). Urmatoarea categorie de public o reprezinta membrii (reprezentanti ai conducerii, consilieri, membrii onorifici, pensionari). Alta categorie este comunitatea (organizatiile precum politie, biserica, oficialitati, lideri locali si cetateni). Categorii de public sunt si institutiile guvernamentale si investitorii. Ultima, dar nu cea din urma categorie de public tinta, este compusa din consumatori (organizatiile si persoanele ce beneficiaza de activitatea organizatiei)[21].

Orientandu-ne atentia catre diversele tipuri de comunicare, putem observa ca orice organizatie poate reprezenta un sistem inchis sau deschis, formal sau informal. Un sistem este deschis sau inchis in functie de gradul in care se comunica in mediul sau. Planul formal vizeaza structura bazata pe relatiile de autoritate si responsabilitate. Planul informal al unei organizatii este alcatuit din relatii spontane, cu un grad de adeziune ridicat. Membrii organizatiei accepta mai degraba un lider informal decat un manager formal. Comunicarea in organizatii poate fi interna sau externa. Comunicarea interna se refera la schimbul de mesaje ce se realizeaza in cadrul organizatiei, atat pe verticala, cat si pe orizontala. Comunicarea pe orizontala reprezinta transmiterea de informatii intre membrii organizatiei situati pe acelasi nivel ierarhic. Acest tip de comunicare se realizeaza de obicei prin dialog sau prin sedinte de lucru. De cele mai multe ori, in cazul organizatiilor aflate in plin proces de schimbare, comunicarea orizontala lipseste sau este foarte lenta si insuficienta.[22] Comunicarea pe verticala reprezinta transmiterea de informatii de la nivelurile ierarhice superioare la cele inferioare si invers. Ea se realizeaza prin decizii, indrumari sau instructiuni diverse, sub forma verbala sau scrisa. Din punct de vedere al comunicarii externe, Annie Bartoli mentioneaza existenta a trei tipuri de comunicare: operationala, strategica si de promovare. Comunicarea externa operationala se realizeaza cu ajutorul membrilor organizatiei. Acestia intretin relatii cu persoane din mediul extern si sunt obligati astfel sa transmita anumite informatii. Comunicarea externa strategica presupune dezvoltarea unei relatii de comunicare cu mediul extern si previzionarea schimbarilor si evolutiei ce se pot produce si ce pot afecta organizatia. Comunicarea externa cu rol de promovare este foarte importanta deoarece ofera informatii cu privire la serviciile si produsele pe care organizatia le ofera.[23] Formele prin care se efectueaza acest tip de comunicare sunt: publicitatea, promovarea vanzarilor, finantarea unor activitati culturale sau sportive, participarea la targuri si expozitii, comunicatele de presa, conferintele, interviurile, cuvantarile publice, site-ul, brosurile, evenimentele speciale (zile ale portilor deschise).

Unii autori (Cutlip Scott, Center Allen si Broom Glenn) considera ca succesul comunicarii organizatiei este determinat de cei “7C”: credibilitatea, contextul, continutul mesajelor, claritatea, continuitatea si consistenta, canalul si capacitatea audientei. Credibilitatea reprezinta increderea receptorului in competenta si reputatia emitatorului. Contextul reprezinta relatia dintre mesajul transmis de emitator si realitate. Continutul mesajelor trebuie sa fie in consens cu valorile publicului vizat. Claritatea reprezinta modalitatea simpla si accesibila de a prezenta informatiile furnizate. Continuitatea si consistenta se refera la necesitatea transmiterii mesajelor in mod constant, repetitiv. Canalul trebuie ales in functie de caracteristicile publicului si increderea pe care i-o acorda acesta. Capacitatea audientei, ultimul “C”, se refera la modul in care programele de comunicare tin seama de resursele, obisnuintele, nivelul cultural si disponibilitatea audientei in raport cu mesajele transmise si continutul lor.[24] Pentru a-si asigura vizibilitatea, o organizatie are nevoie de oameni ce pot comunica eficient. In general, comunicarea organizatiilor este vazuta drept cauza tuturor problemelor, si in consecinta, si drept rezolvarea acestora.

1.2.Criza. Aspecte generale

In zilele noastre, criza a devenit o stare cotidiana. Cuvantul a intrat in vocabularul uzual al publicului larg. Astazi auzim peste tot de criza economica, criza politica, criza valorilor, criza ideologica, criza fortei de munca, criza sistemului financiar bancar sau criza din sanatate. Orice organizatie se poate confrunta cu o situatie de criza, ce poate pune in pericol reputatia si increderea pe care i-o acorda publicul, dar si functionarea ei. Exemple de crize cunoastem cu totii din toate domeniile: scufundarea Titanicului, epidemia de ciuma, catastrofa de la Cernobal, falimentele unor banci, accidentul aviatic de la Balotesti, accidentul ecologic de la Baia Mare, boala vacii nebune, atentatul de la World Trade Center din 11 Septembrie, greve si manifestatii, prabusirea navetei Challenger, accidentul de la Mihailesti, gripa aviara, atacuri si asasinarea unor personalitati si altele. Unele crize sunt previzibile, altele nu, unele au fost gestionate corect din punct de vedere al comunicarii, pe cand altele au adus reactii negative ale publicului si scaderea increderii in organizatie. De aceea, cat mai multi lideri si conducatori ai organizatiilor de toate felurile ar trebui sa se preocupe de gestionarea crizelor si sa se pregateasca din timp pentru eventualele crize ce ar putea apare.

Inainte de a trece la dezvoltarea subiectului tratat, am considerat necesar sa clarific definirea notiunii de criza. Termenul de “criza” este prea amplu pentru a putea fi definit in cateva propozitii. Datorita suprautilizarii termenului, specialistii considera ca o definire a crizei nu este o operatiune facila. In urma cercetarilor, am constatat ca majoritatea autorilor din domeniu definesc criza din perspectiva starii de anormalitate. Dictionarul enciclopedic ilustrat defineste criza ca fiind “manifestare a unor neconcordante, a unor contradictii, a unor dificultati economice, politice, sociale, militare; perioada de tensiune, de tulburari, de incercari ce se manifesta in societate”, sau “moment critic in evolutia ce precede vindecarea sau agravarea unei boli”[25].  Chinezii utilizeaza pentru criza o combinatie de doua cuvinte ce se traduce ca “pericol si oportunitate”[26], corelatie ce sugereaza faptul ca o criza corect gestionata poate fi transformata intr-o oportunitate pentru organizatie.

Din punct de vedere psihologic, crizele fie “se inscriu in evolutia normala a fiintei umane, corespunzand unor stadii sau faze ale dezvoltarii sale genetice”, fie “pot fi legate de evenimentele sociale putin sau deloc anticipate, care intorc cu susul in jos modurile de adaptare, fiind capabile sa destructureze personalitatea si sa ceara un efort de reconstructie adesea imposibil”[27]. Din punct de vedere sociologic, “termenul de criza este larg si indecis. El este corelat cu accelerarea schimbarilor intervenite in raporturile umane si in modurile de transformare a realitatii”[28]. Din punct de vedere politic, criza este definita prin combinarea dintre “o amenintare puternica, in masura sa afecteze scopurile de baza ale liderilor politici, un timp foarte scurt inainte ca situatia sa evolueze intr-un mod nedorit de acestia si efectul de surpriza”[29]. Unii specialisti in domeniu grupeaza criza in functie de trei mari categorii: perspectiva psihologica, perspectiva economico-politica si perspectiva sociologica. Perspectiva psihologica studiaza cazurile clinice de criza, perspectiva economico–politica identifica caracteristicile structurale ale crizelor si modalitatile de gestiune ale acestora, iar perspectiva sociologica realizeaza cercetari privind reactiile colective in astfel de situatii[30].

In lucrarile consacrate managementului crizei, Michael Regester si Judy Larkin definesc criza ca fiind “un eveniment ce face organizatia sa devina subiectul unei vaste si cel mai probabil defavorabile atentii din partea mass-media, dar si a actionarilor, a liderilor politici, a sindicatelor si a grupurilor de presiune, ce dintr-un motiv sau altul, au un interes in actiunile desfasurate de  organizatie”[31]. O alta definitie este cea a lui Uriel Rosenthal; pentru acesta criza este ”o amenintare serioasa ce afecteaza structurile de baza sau valorile si normele fundamentale ale unui sistem social ce necesita luarea unei decizii cruciale”[32].

Pentru Patrick D’Humieres, “o criza poate fi definita ca o anumita situatie neasteptata, care pune in discutie responsabilitatea intreprinderii in fata marelui public si care ameninta capacitatea ei de a-si continua in mod normal activitatea”[33]. Pentru Patrick Lagadec criza este “o situatie in care organizatia se confrunta cu probleme critice, este supusa unor presiuni externe puternice, dupa presiuni interne, se trezeste proiectata brutal si pentru o lunga perioada de timp pe scena, in fata publicului”[34]. In lucrarea Criza in organizatii: management si comunicare in mijlocul haosului, Laurence Barton defineste criza ca fiind “un eveniment major, impredictibil, care poate conduce la efecte negative; acestea pot afecta organizatia in ansamblul ei, sau sectorial, angajatii, produsele, serviciile, starea financiara si reputatia acestora”[35]. In urma cercetarilor si analizei am constatat ca definitiile ce apar in literatura de specialitate contin caracterizari precum: moment de instabilitate in afaceri, abatere de la normalitate, amenintare puternica ce poate afecta scopurile organizationale, izbucnire de tensiuni ce pot genera schimbarea organizationala, situatie de conflict intens.

Dupa ce am realizat in prealabil definirea conceptului de criza, in continuare voi trata subiectul conflictelor si a rolului lor in declansarea crizelor. Conflictele sunt diverse si se manifesta la niveluri diferite. Astfel, partile ce se afla in conflict pot fi: o persoana cu ea insasi, doua sau mai multe persoane, grupuri, partide, clase sociale, comunitati sau chiar state. La fel ca si criza, si conflictul poate fi privit ca o amenintare, dar si ca o oportunitate. In forma traditionala, conflictul este vazut doar ca o divergenta ce trebuie evitata. Din perspectiva relatiilor umane, conflictul este vazut nu doar ca un lucru pozitiv, ci ca unul absolut necesar pentru ca grupul sa aiba performanta. Unele conflicte sunt necesare si in dezvoltarea si maturizarea fiintei umane. Altele sunt asociate cu progresul si cresterea productivitatii.[36] Conflictul duce si la cresterea creativitatii, ajutandu-l pe individ sa depaseasca modul de gandire traditional. Conflictul este caracterizat drept “opozitie deschisa, lupta intre indivizi, grupuri, clase sociale, partide, comunitati, state cu interese economice, politice, religioase, entice, rasiale, divergente sau incompatibile, cu efecte distructive asupra interactiunii sociale”[37]. In limbaj uzual, conflictul reprezinta orice interactiune intre grupuri de interese diferite. Aceste interactiuni se pot materializa in certuri, rupturi ale organizatiilor, demisii, greve si pot ajunge pana la revolte si razboaie. Conflictul si comunicarea sunt strans dependente. Insa, trebuie precizat faptul ca pozitia conform careia sursa conflictelor ar fi slaba comunicare este gresita. Adevarat, lipsa procesului de comunicare poate duce la aparitia conflictelor. Dar si procesul de comunicare poate cauza conflicte sau poate fi doar un simptom al lor.

Orientandu-ne atentia asupra evolutiei conflictului putem observa ca acesta parcurge cinci etape: dezacordul, confruntarea, escaladarea, de-escaladarea si rezolvarea. Dezacordul poate presupune puncte de vedere diferite, neintelegeri, false neintelegeri si divergente minore. Alimentarea dezacordului duce la intensificarea lui. Astfel, chiar si cele mai nesemnificative dezacorduri pot duce la conflicte majore. Confruntarea reprezinta partea in care fiecare grup isi prezinta punctul de vedere, iar diferentele se adancesc. Prezentarea pozitiei se bazeaza mai mult pe argumente emotionale decat logice. In aceasta etapa apare frustrarea iar atmosfera este tensionata. Cu toate acestea, confruntarea reprezinta partea constructiva a conflictului. Cu ajutorul ei, se poate ajunge la rezolvarea definitiva a conflictului. Escaladarea reprezinta etapa in care tensiunile sunt scapate de sub control si apare agresiunea maxima. Acesta este punctul culminant al conflictului. De-escaladarea marcheaza etapa in care grupurile sau indivizii fac eforturi pentru a ajunge la un acord. Rezolvarea reprezinta incheierea starii conflictuale prin interventia unor instante, incheierea unor negocieri si  realizarea de compromisuri. Numai prin comunicare partile in conflict pot ajunge la un acord dublu avantajos. Conflictul dispare in mod real doar atunci cand fiecare dintre parti este satisfacuta.[38]

Conflictele pot fi explicite (declaratia de razboi, amenintarea cu greva) sau ascunse (nemultumiri neformulate). Conflictele pot fi si ele de mai multe tipuri: dezacord, incident, neintelegere, tensiune si criza. Dezacordul este un sentiment ce semnaleaza ca ceva nu este in ordine. Daca se acorda atentie intuitiei, dezacordul poate fi sesizat. In unele cazuri dezacordul poate ramane latent, fara a evolua. Incidentul arata faptul ca exista un conflict. Incidentul este o problema minora, dar prost perceputa ea poate escalada. Neintelegerea este situatia in care comunicarea este neclara. Din aceasta cauza, oamenii nu reusesc sa se inteleaga unii pe altii sau se inteleg gresit. Tensiunea este situatia in care relatiile dintre grupuri sau indivizi se inrautatesc semnificativ. Criza este cea care releva conflictul deschis. Un semn indubitabil al crizei este violenta. Oamenii nu mai sunt rationali si se lasa prada sentimentelor si instinctelor[39].

Conflictele se pot produce la orice nivel al organizarii. Conflictele la nivelul grupurilor pot fi cele dintre prieteni, membrii familiei, sau intre membrii unui colectiv de munca. Conflictele la nivelul organizatiilor sunt cele intre conducerea administrativa si cea tehnica, intre specialistii unui department si cei ai altui department, intre sindicate si patronat, intre membrii sindicatului si reprezentantii sindicatului. La nivelul societatii, conflictele pot fi intre grupari sau partide cu interese diferite, sau intre diverse partide si guvern. Conflictul intre grupuri in cadrul organizatiilor poate aparea in cazul in care exista concomitent cel putin trei elemente: identitatea de grup, diferentieri observabile intre grupuri si frustrarea. Putem afirma ca, intr-o forma simpla, conflictul se datoreaza diferentelor intre aspiratii, interese, asteptari. Cauzele conflictului in organizatie sunt nemultumirea cu privire la atributii, nemultumire cu privire la roluri, la autoritatea si puterea ce este data indivizilor, nemultumire cu privire la resursele organizatiei si folosirea lor si nemultumiri cu privire la evaluare. Structura organizationala poate cauza ea insasi conflicte prin punerea in opozitie a diverselor departamente.[40]

Robert Blake si Jane Mouton au descris cinci moduri de rezolvare a conflictelor. Modalitatile descrise de ei sunt: partile evita sa discute interesele lor divergente, una din parti renunta sa-si mai sustina interesele, se foloseste puterea si partea cea mai puternica are castig de cauza si sunt examinate motivele ce au dus la aparitia conflictului si se cauta solutii convenabile pentru ambele parti.[41] Evitarea conflictului reprezinta o tehnica ce presupune ignorarea lui in speranta ca va disparea, inabusirea lui sau evitarea discutiilor despre el. Compromisul realizat de una din parti presupune negociere, cautarea unor acorduri sau a unor solutii acceptabile. In cazul in care este folosita puterea, una din parti iese castigatoare, iar cealalta este distrusa sau supusa. Colaborarea reprezinta modalitatea cea mai convenabila de a rezolva un conflict.

In continuare, am considerat necesara dezvoltarea tipologiei crizelor, ce ocupa un loc aparte in lucrarile de specialitate. Tipurile de criza pot fi stabilite in functie de diverse criterii iar tipologia poate fi simpla sau foarte detaliata. O clasificare initiala impartea crizele in “dezastre facute de mana omului” si cele datorate lui Dumnezeu.[42] Dezvoltarea subiectului si abordarea crizelor din diverse unghiuri a facut ca separarea in cele doua categorii sa fie considerata simplista, iar impartirea sa fie din ce in ce mai elaborata. Foarte multi autori prezinta diverse tipologii in functie de factori diferiti. In cele de mai jos vom realiza o subsumare a acestora dupa cum apar ele in lucrarile din domeniu.

In functie de cauze, crizele pot fi datorate unor evenimente interne sau externe, determinate de factori conjuncturali, imediati sau structurali.[43] Din punct de vedere al mediului, crizele se pot desfasura in cadrul organizatiei sau in exteriorul ei. Daca degenereaza, crizele interne se pot transforma in crize externe. Crizele externe pot afecta la inceput organizatiile din vecinatatea apropiata si apoi pe cele din vecinatatea indepartata, ajungand sa afecteze chiar domenii conexe. La randul lor, crizele externe pot cauza si ele crize interne.[44] In functie de derularea in timp crizele pot fi bruste sau lente. De exmplu, accidentul ecologic de la Baia Mare a avut o derulare lenta, iar prabusirea navetei Challenger a avut o derulare brusca. In functie de nivelul la care apar pot fi crize locale, nationale, zonale, continentale, mondiale, iar in functie de amploarea lor pot fi superficiale sau profunde. In functie de nivelul la care actioneaza crizele pot fi operationale, strategice si identitare. Crizele operationale afecteaza activitatea curenta a organizatiei, crizele strategice afecteaza elaborarea strategiilor, iar cele identitare afecteaza identitatea organizatiei.[45] Dupa urgenta rezolvarii, crizele pot fi imediate, urgente si sustinute. Crizele imediate sunt cele mai neplacute. Ele se petrec brusc si astfel nu ofera timp pentru cercetare si planificare. Exemple de crize imediate sunt prabusirea unui avion, incendii, sau explozii. Astfel de crize presupun lucru in avans pentru realizarea unui plan de reactie general. Crizele urgente sunt cele ce apar brusc, dar dupa o perioada de incubatie, oferind astfel timp pentru planificare. Exemple de astfel de crize sunt insatisfactiile angajatilor ce se transforma in greve. In astfel de cazuri, conducatorii trebuie sa ia masuri inainte ca greva sa se agraveze. Crizele sustinute sunt cele de lunga durata. Ele pot persista luni sau chiar ani.[46] Din punct de vedere al domeniului in care apar crizele pot fi politice, economice, ideologice, culturale, de comunicare si de imagine. Criza economica reprezinta o amenintare ce apare rapid si vizeaza valorile materiale; exemple de crize economice sunt cele in care exista probleme de resurse, cresteri rapide ale preturilor sau colaps. Crizele politice sunt cele ce pericliteaza stabilitatea politica: exemple de crize politice sunt razboaiele mondiale, razboiul din Irak si altele. Crizele politice se pot datora si coruptiei, neintelegerilor dintre partidele aflate la guvernare sau impunerii de noi reglementari. Crizele de comunicare reprezinta o bulversare a fluxului informational in cadrul organizatiei, intre organizatie si mediul extraorganizational, ce face imposibila desfasurarea dialogului. Aceasta bulversare se incheie prin confruntarea in spatiul comunicational pana la punctul de pierdere a identitatii. Criza de imagine reprezinta o deteriorare a reputatiei si increderii organizationale ce poate pune in pericol existenta organizatiei.[47] Dupa tipul de solutii si modul de dezvoltare, crizele se pot clasifica in crize de dezvoltare, de legitimitate, de onestitate si de competenta. Criza de dezvoltare apare cand oamenii au epuizat resursele pe care le au pentru a putea depasi problema si fac apel la reorganizarea activitatii si la noi solutii alternative. Astfel are loc confruntarea solutiilor noi cu cele vechi, utilizate anterior. In cadrul crizei de legitimitate se constata o cantonare in cadrul unei solutii ce si-a atins deja limitele, iar in cadrul crizei de onestitate, desi exista solutii alternative ele sunt utilizate in mod neadecvat, cu scopul de a periclita organizatia. Criza de competenta apare in cazul in care organizatia este periclitata deoarece oamenii implicati in gestionarea ei nu sunt competenti, managementul este prost si nu se pot utiliza solutiile alternative de care organizatia dispune.[48]

Teoreticianul Thierry Libaert considera ca “nu exista tipologii proaste, ci doar utilizari gresite”[49]. In unele cazuri, crizele nu pot fi cuprinse printr-un singur criteriu avand atat cauze subiective cat si obiective, domeniul putand fi atat economic, cat si politic. De aceea, teoreticianul afirma: “clasificarile prea detaliate prezinta riscul unei anumite rigiditatii, iar analiza pe axe nu cuprinde si noile forme de crize”[50]. Acesta este si cazul crizelor contemporane care afecteaza domenii diverse. Ele sunt considerate drept crize cu caracter hibrid si arata ca astfel de clasificari nu sunt absolute.[51] Acesta este, de exemplu, cazul crizei de la Balotesti. Prabusirea avionului a fost o criza profunda, care a avut cauze interne si conjuncturale, si a afectat o vasta paleta de publicuri tinta.

Timothy Coombs, alt teoretician in domeniu,  realizeaza o clasificare in functie de doua axe: intern-extern si intentionat–neintentionat. Au rezultat astfel patru tipuri de crize: accidentele, greselile, transgresiunile si terorismul. Accidentele sunt neintentionate si apar in cadrul activitatilor organizatiilor (defectiuni ale utilajelor, dezastre naturale precum inundatii, uragane, incendii, accidente de munca si altele). Greselile sunt tot actiuni neintentionate, dar pe care un agent extern incearca sa le transforme in criza cu ajutorul manipularii. Transgresiunile sunt actiuni intentionate comise de organizatii ce incalca in mod constient principiile anterior asumate (cazul Fondului National de Investiti). Terorismul se refera la actiuni intentionate, realizate de factori externi organizatiei, cu rolul de a afecta direct (afectarea angajatilor sau clientilor) sau indirect (afectarea productiei) organizatia.[52]

Un alt demers ce merita atentia este distinctia realizata de R. Thom intre termenii de criza si catastrofa. Criza prevesteste adesea catastrofa. Criza poate ramane latenta, ea afecteaza functionarea, in timp ce catastrofa atinge structura. Dar catastrofa este efectul de criza explodat. C. Roux-Dufort considera ca aparitia unei crize poate afecta toate domeniile: economic, politic, tehnic si organizational. In domeniul economic poate fi afectat sectorul industrial, sectorul structural, sectorul financiar si cel social. In sectorul social, greva este principala cauza a crizelor din organizatii. Acest lucru se datoreaza consecintelor directe pe care aceasta le are asupra productiei si a cifrei de afaceri, dar si datorita impactului extern si mediatizarii.[53] Exemple de astfel de crize sunt cea a grevei de la Air France din 1998, sau cea a grevei de la Dacia Renault din 2003. Crizele economice includ situatii precum probleme de resurse, cresteri rapide ale preturilor, colaps pentru anumite piete. Din punct de vedere tehnic, pot fi afectate atat organizatia cat si produsele acesteia. Descoperirea unui defect major la unul din produse trebuie urmata de o comunicare imediata cu publicurile organizatiei asupra modalitatilor de utilizare a produselor, sau asupra retragerii lor de pe piata.[54] Exemple de astfel de crize sunt cea din cadrul companiei Coca Cola din 1999 cand s-au descoperit doze de aluminiu ce contineau o substanta periculoasa, sau cea de la Mercedes Clasa A din anul 1998, cand testele au dovedit ca masina nu este sigura. Organizatia poate fi afectata fizic atat datorita unui incendiu, a unei explozii, a unui accident industrial sau a unei catastrofe. Un exemplu in acest sens a fost naufragiul tancului petrolier Exxon Valdez. In aceste cazuri organizatia este propulsata pe scena mediatica, de cele mai multe ori in postura de acuzat pentru consecintele crizei asupra oamenilor, a mediului sau a sanatatii.

1.3.Criza organizationala.Caracterisitici ale crizei organizationale

Din cele expuse pana acum se poate observa ca organizatia are in componenta sa doua niveluri de structurare. Aceste niveluri sunt nivelul fizic si nivelul simbolic. Pentru ca o organizatie sa se afle in criza trebuie ca ambele niveluri sa fie afectate. Astfel, putem spune ca o situatie de criza afecteaza in cadrul unei organizatii atat resursele umane, tehnice, materiale si financiare, cat si misiunile si obiectivele organizatiei.[55]

O criza este de neprezis, dar nu si de neasteptat. Crizele apar brusc, avand un element de surpriza, dar si de inpredictibilitate. Desigur, exista si exceptii de la regula: unele organizatii ofera o multime de semnale prin care rutina organizationala este intrerupta. Thierry Pauchant si Ian Mitroff realizeaza in functie de aceste semnale diferenta intre incident si crize. Astfel, incidentul este o intrerupre minora, localizata. Incidentul nu afecteaza rutina organizationala. Criza, spre deosebire de incident are capacitatea de a afecta intreaga organizatie. Daunele produse de criza pot include pierderi financiare (scaderea productivitatii), pierderi de vieti omenesti, pierderi structurale sau de propietati, pierderi reputationale sau distrugeri ale mediului.[56] Amenintarile crizei afecteaza o varietate de publicuri tinta. Industriile afectate pot avea pierderi financiare sau ale reputatiei, precum si pierderi de resurse umane. Foarte important este si faptul ca oamenii proiecteaza criza asupra intregii industrii. Cazul naufragiului tancului petrolier Exon Valdez a avut un asemenea efect asupra industriei petrolului. In plus, publicul a inceput sa se preocupe mai mult de amenintarile pe care aceste industrii le aduc mediului sau oamenilor. Astfel, o criza poate avea consecinte negative reale pentru organizatie, pentru propietarii lor sau pentru industrie. Caderea unui avion poate afecta echipaje, clienti si oameni aflati la sol. Avioanele se pot prabusi in case sau focul de la explozie poate provoca daune.

T. Milburn, specialist in crize internationale, aduce completari interesante despre ce este criza si reactiile pe care le starneste. El considera ca in cazul crizei organizationale apar conflicte interne si scurgeri de informatii. Criza ameninta valorile identificate ca esentiale de catre responsabil si, de cele mai multe ori, nu exista masuri de urgenta disponibile. De obicei, pentru rezolvarea problemei este necesara inovarea.[57] Teoreticianul Uriel Rosenthal a adaugat si el unele corecturi.  El arata ca o criza poate fi o oportunitate pentru unele organizatii, incertitudinea poate fi in mod voluntar intretinuta de catre unul din actori, iar urgenta este cateodata fabricata de responsabilul insusi, pe fondul precipitatiei.[58] Steven Fink considera ca pentru organizatie, o criza este o situatie ce contine mai multe riscuri: riscul escaladarii, riscul atragerii atentiei mass-media, si riscul afectarii pietei normale a organizatiei.[59]

In cazul crizei organizationale, comunicarea interna si cea externa sunt foarte importante. Socul initial risca sa fie amplificat de modul in care se realizeaza comunicarea de criza. Daca comunicarea interna este precara, angajatii isi vor lua informatiile din presa. Acesta este un factor major de demotivare, ce va dura mult timp dupa incheierea crizei. Totodata, pentru a avea o viziune obiectiva asupra crizei, jurnalistii vor solicita si parerea angajatilor. De aceea, este foarte important ca acestia sa dispuna de informatiile necesare si sa isi prezinte pozitia favorabila organizatiei, deoarece ei sunt mult mai credibili si comunicarea externa va ajuta organizatia in pastrarea unei imagini favorabile si in refacerea de dupa criza.

Crizele organizationale prezinta caracterisitici diferite. Odata cu criza organizationala apar in scena personaje noi. Acestea se exprima cu privire la subiect si cer explicatii.  Personajele sunt fie categorii de public tinta generale, fie reprezentanti ai autoritatilor, reprezentanti ai unor sisteme de control sau publicuri afectate de criza. Cu cat numarul de personaje noi este mai ridicat, cu atat gestionarea crizei va fi mai dificila. In unele cazuri organizatia este nevoita sa faca apel la alte organizatii precum politie (in caz de asasinate), pompieri (in caz de incendii), salvare sau spitale (in cazul accidentelor la locul de munca), ministerul sanatatii (in probleme de sanatate publica), ministerul mediului (in probleme de poluare), ministerul agriculturii (in probleme ce afecteaza recoltele sau cresterea animalelor), jandarmi (in cazul unor actiuni agresive), organizatii de servicii sociale sau primarie (in cazul in care exista evacuati) si altele. Astfel, organizatia trebuie sa comunice cu toate aceste organizatii, sa le furnizeze informatiile necesare. In plus, numarul prea mare de jurnalisti poate periclita investigatiile si gestionarea crizei. In cazul crizei de la Three Mile Island au fost prezenti 1500 de jurnalisti. [60]

O trasatura definitorie a crizelor organizationale este saturarea capacitatilor de comunicare. Organizatia trebuie sa fie in stare sa comunice cu toate categoriile de public, precum si cu celelalte organizatii ce sunt afectate sau ajuta la gestionarea crizei. Iar comunicarea nu inseamna numai transmiterea mesajelor, ci si receptarea intrebarilor din partea lor. Canalele de comunicare ale organizatiilor aflate in criza ajung sa nu poata face fata afluxului de intrebari si cereri de informatii. Se poate ajunge astfel la intelegerea gresita a informatiei, conflicte si rumoare.[61]

O alta caracteristica este importanta ridicata a mizelor. Chiar daca este vorba de accidente, defaimarea intreprinderii, scaderea productivitatii, criza plaseaza organizatia intr-o situatie de tensiune. Amploarea crizei este parametrul cel mai evident. Enormitatea problemei si consecintele sale imediate sunt cele mai evidente: in cazul Exxon Valdez au fost poluati 1600 km de apa; Cernobalul a avut efecte in intreaga lume si exemplele pot continua. In situatia de criza, chiar supravietuirea organizatiei este pusa sub semnul intrebarii.[62]

Presiunea timpului face ca organizatia sa fie intr-o stare de urgenta. Ea este presata sa furnizeze in cel mai scurt timp explicatii cu privire la cauzele si consecintele evenimentului. Totodata, daca se doreste ca efectele negative sa nu afecteze prea mult organizatia, trebuie luate masuri rapide. In anumite crize, deciziile se iau in chestiuni de viata si de moarte, in cateva ore sau chiar cateva minute. Astfel, in unele cazuri deciziile nu mai sunt rationale ci instinctive. Cel mai adesea apare sentimentul de urgenta. Managerii sau cei ce se ocupa cu gestionarea crizei interpreteaza informatiile si iau in considerare pericolul imediat, fapt ce determina o reactie cat se poate de rapida.[63]

Situatia de criza este marcata de incertitudini: criza plaseaza organizatia intr-o zona in care luarea deciziilor se efectueaza sub incertitudine. Insuficienta informatiilor sau necunoasterea lor este o caracteristica a tuturor momentelor perturbatoare. In unele cazuri, chiar dupa multi ani de la producerea crizei, unele din elementele sale raman inexplicabile. Incertitudinea poate fi acceptata in primele momente, dar daca odata cu trecerea timpului ea ramane, organizatia este si mai perturbata. Incertitudinea tine de natura crizei in general, de dinamica ei si de modalitatea in care este gestionata. In perioadele de criza apar fenomene nedorite ce accentueaza incertitudinile. In plus, in unele cazuri, incertitudinea este creata deliberat in incercarea de a gestiona criza sau poate chiar de a o produce. Incertitudinea poate fi compensata de experienta unei crize asemanatoare. Astfel, daca specialistii ce se ocupa de gestionarea crizei au cunostinte solide, pot percepe incertitudinea mai usor. Chestiunea devine si mai delicata in cazul in care nu au mai existat evenimente asemanatoare si fenomenul este inexplicabil.[64]

        

1.4. Factori ce determina aparitia crizei

Dupa cum am putut observa, criza este in general legata de un sentiment de violenta: contradictii, conflicte, brutalitate, fara a se putea face recurs la modalitatile de mediere obisnuite. Ne putem astepta ca, intr-un grup aflat in criza, distinctiile ierarhice si atributiile sa nu mai fie recunoscute, iar comunicarea rationala sa fie inlocuita cu cea irationala. Astfel, apar confruntari, raporturi de forta. O atitudine total gresita este refuzul de a vedea si de a accepta criza. Odata acceptata criza poate fi gestionata mai usor si efectele ei pot fi preintampinate si controlate. Factorii ce determina aparitia crizelor sunt foarte numerosi si complexi. Astfel, o criza poate fi recunoscuta datorita unor semnale precum: vizibilitate crescuta in mass-media, scaderea vanzarilor, scaderea productivitatii, miscari sociale, demisii sau concedieri, retragerea sprijinului unui partid politic. Acestea pot fi puncte de plecare in aparitia crizei.

Unii autori, printre care si Iulian Chifu, considera ca in stabilirea factorilor ce determina aparitia crizei trebuie sa se tina seama de patru niveluri: nivelul individual, organizational, societal si sistematic. Astfel, crizele se pot produce datorita actiunii umane intentionate sau neintentionate. Actiunea umana neintentionata poate cauza crize datorate in special erorii, neatentiei sau accidentelor. Accidente pot aparea si in cazul personalului foarte bine pregatit. Erorile pot aparea insa si datorita lipsei de cunostinte, de norme sau aplicarea gresita a acestora, neidentificarea din timp a problemelor si neaplicarea planului prestabilit in aceste cazuri. Unele persoane, chiar daca au cunostinte temeinice cu privire la planul de actiune in astfel de cazuri, nu  pot reactiona datorita impactului pe care criza il are asupra lor. Presate de timp, aceste persoane nu mai pot pune in aplicare regulile stabilite. Crizele se produc si datorita actiunii umane intentionate. Printre acestea amintim ucideri sau rapiri ale membrilor organizatiilor, atacuri cu bombe, amenintari, sabotaj, fraude din partea competitorilor si altele. Cauzele crizelor pot fi si la nivelul organizational. In acest caz, crizele se pot datora functionarii tehnice gresite sau managementului si comunicarii deficitare. Organizatia nu are infrastructura necesara de a rezolva problema, nu are un plan de reactie, nu poate identifica din timp problema sau nu are antrenamentul necesar. Crizele apar si la nivel societal. Aici se vor avea in vedere recesiunea economica, instabilitatea politica, tensiunile inter-grupuri. Astfel de crize sunt falimentele sau crizele economice. Cauzele se pot afla si la nivelul sistemului. Aici se iau in consideratie complexitatea interactiunilor si efectul dominoului. In general, crizele sunt produse de  fenomene ce se determina si se autoalimenteaza reciproc. Un exemplu ar fi cresterea preturilor, ce are ca rezultat nemultumirea populatiei si, prin urmare, scaderea increderii in clasa politica. De aici pana la pierderea stabilitatii politice nu este decat un pas. Astfel, putem concluziona ca daca un subsistem este afectat de un eveniment, el poate declansa criza.[65]

Criza poate fi determinata sau doar accelerata de anumiti factori. Acesti factori sunt foarte diferiti si complexi. Un prim factor ar putea fi complexitatea tehnologica a organizatiei. Cu cat organizatia este mai tehnologizata, cu atat ea va fi mai sensibila la aparitia unei crize. De exemplu, sistemele informatice au atins un asemenea standard de performanta si dependenta incat si cea mai mica eroare in sistem poate duce la efecte complexe si reactii in lant. Astfel, in unele organizatii defectarea sistemului informatic poate duce la incetarea productiei, incapacitatea de a controla activitatea si chiar la intreruperea activitatii firmei. Totodata, atentia ridicata acordata mediului inconjurator poate duce la aparitia sau accelerarea unei crizei. Oamenii acorda astazi din ce in ce mai multa atentie mediului. Astfel, daca criza organizationala, prin consecintele ei, afecteaza mediul inconjurator, publicul tinta va fi mai dur in culpabilizarea organizatiei, iar imaginea si reputatia organizatiei vor avea de suferit timp indelungat.[66]

Si mass-media poate accelera criza organizationala. Pentru mass-media orice criza este o excelenta oportunitate de a creste audienta. Astfel, criza este amplificata de investigatiile jurnalistilor, mereu in cautare de exclusivitate. In plus, daca o acuzatie este facuta de o sursa credibila ea nu trebuie neaparat sa fie adevarata pentru a fi daunatoare. Reporterii incearca intotdeauna sa obtina cat mai multe informatii, iar cateodata acestea provin din surse neautorizate sau sunt eronate. Astfel, sunt generate acuzatii nefondate la adresa organizatiei. Reporterii transmit ceea ce pentru ei este o prima impresie. Telespectatorii asculta relatarea si li se intipareste in memorie. Chiar daca organizatia incearca sa demonstreze ca stirea a fost eronata, putini din cei ce au ascultat prima relatare vor asculta si relatarea organizatiei si mai putini vor crede. In general publicul eticheteaza evenimentul asa cum este el descris pentru prima data. O comunicare redusa a organizatiei cu acesta poate da impresia unor jurnalisti ca organizatia incearca sa ascunda informatii ce ar face-o vinovata sau sa manipuleze publicul.[67]

Rumoarea este prezenta in orice organizatie si reprezinta unul din factorii de criza cei mai citati. Amploarea circulatiei rumorii este frecvent acompaniata de deformarea continutului. Ea ataca in general organizatiile cunoscute sau marcile importante. Anumite perioade par mai potrivite pentru aparitia rumorii: lansarea unui nou produs, lansarea unei noi campanii, aparitia unei inovatii tehnologice.[68] Astazi, rumoarea are intotdeauna un aspect negativ. Un exemplu in acest sens ar fi zvonurile prin care compania Mc Donald’s a fost acuzata ca ar folosi la prepararea hamburgerilor carne de viermi. Unele companii au incercat sa stopeze rumoarea si sa raspunda la fiecare acuzatie pe care o primesc. Compania Coca-Cola de exemplu, a creat pe site o rubrica in care prezinta zvonurile ce au circulat despre organizatie si daca ele au sau nu suport real.

Un rol important in producerea si accelerarea crizei il are internetul. El poate genera anumite crize datorita capacitatii sale de a raspandi foarte rapid informatiile. Totodata, internetul poate ajuta la amplificarea crizei. El poate face dintr-un simplu accident o criza majora. Criza poate fi amplificata si de mesajele electronice sau de forumurile de discutii. De asemenea, clientii, salariatii si competitorii se pot exprima folosind internetul (prin blog-uri sau forum-uri de discutii) si astfel pot reprezenta o sursa de risc. De asemenea, cu ajutorul internetului se pot realiza site-uri defaimatoare la adresa unei companii sau se pot contesta anumite rezultate.[69] Au existat numeroase cazuri in care informatii neadevarate s-au raspandit cu ajutorul grupurilor de discutie sau a site-urilor si au dus la defaimarea organizatiei. Un exemplu in acest sens este site-ul www.nococacola.info ce incearca sa boicoteze compania Coca Cola. Site-ul prezinta informatii despre Coca-Coala si trage un semnal de alarma asupra produsului si efectelor nocive ale acestuia. Compania este acuzata ca ar incalca drepturile omului. Totodata, site-ul prezinta situatia din Columbia si acuza organizatia ca ar fi vinovata de opt crime, sechestre, agresiuni si amenintari din aceasta tara.[70] O alta caracterisitica a internetului este incontrabilitatea informatiei. Daca clasicele media prezinta informatii despre criza prin care trece organizatia, peste o saptamana organizatia este data uitarii si alta se afla in centrul atentiei. In general stirile au o durata de viata scurta, sunt perisabile. Acest lucru nu se intampla insa in cazul internetului. Informatiile, o data aparute pe un site, pot fi accesate oricand, chiar si dupa timp indelungat. Astfel, publicul tinta ce acceseaza aceasta informatie face legatura dintre criza si organizatie si ramane cu o imagine ce la momentul respectiv nu mai corespunde cu realitatea.

1.5.Evolutia crizei organizationale

Dupa ce am analizat in prealabil factorii ce duc la aparitia crizei, voi trata subiectul evolutiei acesteia. Ideea ca orice criza are un ciclu de viata identificabil este o tema consistenta ce a permis aparitia literaturii de managementul crizelor. Orice specialist in gestionarea crizelor trebuie sa inteleaga ciclul de viata al crizei, deoarece diferitele stadii de dezvoltare ale crizei necesita actiuni diferite de gestionare. Principalele modele de impartire al ciclului de viata al crizei sunt: modelul lui Steven Fink (1986), modelul lui Thierry Pauchant(1992), modelul lui Peter Meyboom (1993) si modelul lui Ian Mitroff (1994). In acest sens, modelul lui S. Fink este printre primele modele aparute. Modelul sau apare in lucrarea Managementul crizei: planuri pentru inevitabil si utilizeaza patru metafore medicale pentru a caracteriza aceste patru etape.[71] Prima etapa in evolutia crizei este, dupa S. Fink, pregatirea crizei (prodromal period). Aceasta etapa permite avertizarea asupra pericolului aparitiei crizei. In aceasta etapa a evolutiei crizei, relatiile de putere sunt inca armonioase si eficiente. S. Fink considera ca inaintea evenimentului declansator apar semene de alarma. Pregatirea nu se poate realiza pentru toate tipurile de criza. De exemplu, organizatia nu poate preveni dezastrele naturale ce ar putea sa o afecteze. In afara catorva exceptii, majoritatea crizelor sunt precedate de semnale de alarama prin care criza poate fi prevenita. Aceste semnale pot veni prin date tehnice, prin cercetari realizate de organizatie, prin angajati sau prin alte institutii din mediul in care aceasta activeaza. Totodata, detectarea acestor semnale se poate realiza prin metode diferite. Indiferent de metoda de detectare sau de sursa informatiilor, ele trebuie sa fie luate in considerare. Identificarea potentialului de criza poate duce la preintampinarea sau chiar la anularea crizei. In cazul prabusirii navetei Challenger, de exemplu, aceasta etapa a fost aceea in care s-a descoperit o problema tehnica, ce ar fi putut evita catastrofa. Daca aceste avertismente nu au fost luate in seama, evolutia crizei continua cu faza crizei acute. Un specialist in relatii publice bine pregatit nu aplica planul dupa ce criza a lovit deja, ci este pregatit sa identifice si sa rezolve toate situatiile ce ar putea deveni sau produce crize. Etapa se termina cand criza este recunoscuta in mod deschis, de catre toti membrii organizatiei.

Criza acuta (acute crisis) este momentul in care membrii afla ca se confrunta cu o criza. Chiar daca ei realizeaza ca o criza este pe cale sa izbucneasca, eruptia este de obicei brutala. Inceputul este reprezentat de un eveniment precis, dar care nu este acelasi pentru toti. Evenimentul poate fi intern sau extern si este perceput ca semnul evident al modificarii echilibrului relatiilor de putere. Odata intrata in criza, organizatia se afla in imposibilitatea intoarcerii. In cazul prabusirii navetei Challenger, momentul in care s-a identificat criza a fost data expoloziei. Daca organizatia are pregatit un plan de criza, ea poate avea un control asupra desfasurarii evenimentelor. Dar, in majoritatea cazurilor, aceasta pregatire nu exista, iar organizatia incearca sa preia controlul asupra informatiilor pe care le distribuie publicurilor. Din momentul crizei acute, mass-media si publicul stiu ca organizatia se confrunta cu o criza si, prin urmare, o tin sub spraveghere. Astfel, daca organizatia incearca sa ascunda informatii publicului aceasta va fi taxata si increderea in ea va scadea.

A treia faza este cea cronica (chronic crisis). Ea reprezinta perioada de neliniste, perioada de dubiu, auto-analiza, dar si de felicitare in caz de conduita buna. Fara o pregatire in prealabil aceasta faza poate sa dureze foarte mult timp.  In aceasta faza amenintarea este foarte puternica. Amenintarea vizeaza atat mediul interior al organizatiei, cat si mediul exterior. Etapa poate contine anchete sau dezbateri publice si este etapa in care se incearca recastigarea publicului tinta. De asemenea, in aceasta faza organizatia se autoanalizeaza, incearca sa-si refaca imaginea si reputatia pierduta.

Ultima faza este, dupa S. Fink, terminarea crizei (crisis resolution). Criza poate fi declarata ca depasita plecand de la doua criterii: fie membrii organizatiei declara ei insisi criza depasita, deoarece practicile au fost reluate si tensiunile au incetat, fie organizatia este dezmembrata, iar membrii sai pleaca. Chiar si in prima situatie, organizatia este schimbata si pastreaza urmele crizei mult timp. Daca specialistii in gestionarea crizelor au pregatit din timp planul pentru situatii de criza, organizatia va ajunge cat mai repede la aceasta faza. In celelalte cazuri insa, atingerea acestei faze poate lua timp indelungat, poate chiar ani, iar intoarcerea la starea de normalitate este dureroasa. Liderii organizatiei trebuie sa analizeze organizatia si comportamentul ei din timpul crizei cu atentie si sa traga concluziile si invatamintele ce se impun. Fink avertizeaza ca, avand in vedere caracterul ciclic al crizelor, faza de terminare poate deveni faza de pregatire a unei noi crize.[72] Lucrarea lui S. Fink este una dintre primele ce a tratat criza ca un eveniment extins. Fiecare stadiu al crizei are nevoie de actiuni de gestionare diferite. Criza nu se intampla, ea evolueaza. Astfel, o criza incepe cu un eveniment ce o declanseaza, apar eforturile de a lupta cu ea si se termina.[73]

Alt model este cel propus de Thierry Pauchant. El incearca sa realizeze un model cu ajutorul caruia sa explice evolutia crizei dar si sa o caracterizeze. Astfel, primul semn al crizei in viziunea lui T. Pauchant este incidentul. Incidentul afecteaza doar o parte sau un subsistem al organizatiei si doar la nivel fizic. Un exemplu de incident este defectarea unui utilaj sau intreruperea activitatii unui department din cadrul organizatiei. Acesta defectare este reparata si se revine la starea initiala. In cazul incidentelor, functionalitatea organizatiei nu este pusa in pericol. Exista insa si cazuri in care incidentele produc in mentalul colectiv un impact mare si pot duce la  declansarea  crizei. Urmatoarea faza in evolutia unei crize este accidentul. Accidentul este un eveniment neprevazut ce afecteaza organizatia, insa doar la nivel fizic. In cazul accidentului, functionarea organizatiei este stopata sau intrerupta. A treia etapa in evolutia unei crize este conflictul. Conflictul afecteaza si structura simbolica a organizatiei, doar la nivel local, adica la nivelul unui subsistem. Conflictele pot sa preceada, sa insoteasca, sau sa urmeze unui accident sau incident. Ultima etapa in cadrul modelului lui T. Pauchant este criza. Criza afecteaza intreaga organizatia atat la nivel fizic, cat si simbolic.[74]

O alta structura evolutiva a crizei, mai putin citata, este cea a lui Peter Meyboom, expert al managementului crizelor. Si aceasta structura prezinta evolutia crizei tot in patru etape. Prima etapa este incidentul, la fel ca in cazul structurii prezentate de Thierry Pauchant. Incidentul este o intamplare sau un eveniment minor ce, daca nu este rezolvat, poate produce o criza. In cazul in care incidentul este rezolvat, conform asteptarile publicului, el nu afecteaza imaginea organizatiei. Urmatoarea componenta in procesul evolutiei crizei este urgenta. Urgenta este un eveniment brusc ce afecteaza serios organizatia si cere masuri imediate. Apoi urmeaza managementul urgentelor. Managementul urgentelor este un raspuns la urgenta ce dureaza mai mult de 48 de ore, dar nu mai mult de 72 de ore. Daca planul organizatiei nu este bine aplicat sau nu exista, organizatia va avea de suportat consecinte asupra imaginii si a reputatiei. Cu cat raspunsul organizatiei dureaza mai mult, cu atat increderea publicului incepe sa scada. Ultima etapa este criza propriu-zisa. Criza afecteaza organizatia, reputatia si imaginea ei si eclipseaza alte evenimente in derulare.[75]

Alt model este cel al expertului in crize, Ian Mitroff. Acesta imparte si el evolutia unei crize in cinci etape. Prima etapa este detectarea semnalelor. In aceasta etapa apar semnalele de alarma ce trebuie identificate si luate masuri pentru prevenirea aparitiei crizei. Criza, de obicei, trimite semnale persistente de avertizare, sau apar semnale de alarma ce anunta posibila producere a sa. Organizatiile pregatite recunosc si percep chiar si cele mai mici semnale, pe cand organizatiile slab pregatite nu dau importanta nici celor mai semnificative semnale. Aceasta incapacitate de a le recepta sau ignorarea lor dau voie crizei sa erupa. A doua etapa este pregatirea si prevenirea (preparation and prevention). Pregatirea este posibila daca membrii organizatiei au receptat semnalele crizei. In acest caz, membrii organizatiei cauta eventuali factori de risc pentru a preintampina si a reduce afectarea organizatiei. Pregatirea implica realizarea diverselor scenarii, modalitati de a actiona si testarea lor. Cu toate eforturile depuse de membrii organizatiei, majoritatea crizelor erup inevitabil. A treia etapa este limitarea pagubelor (damage limitation). In unele crize este absolut necesara limitarea si prevenirea daunelor deoarece ele se pot raspandi si pot afecta si alte subsisteme ale organizatiei. A patra etapa este refacerea (recovery). In aceasta etapa, membrii lucreaza pentru a reveni la situatia normala cat mai curand cu putinta. In cadrul etapei de refacere, organizatia trebuie sa se concentreze pe refacerea relatiei cu publicurile externe, cu autoritatile, dar si cu publicurile interne. A cincea etapa este cea in care sunt scoase invatamintele (learning). In aceasta etapa membrii organizatiei privesc in urma la cele intamplate si  trag concluziile cu privire la cum s-a realizat managementul de criza si ce vor face pe viitor. Aici trebuie imbunatatit ceea ce s-a realizat la celelalte etape. Aceasta etapa poate fi influentata de tipul de management al organizatiei: proactiv, reactiv sau interactiv.[76] Dupa cum se poate observa, acest model dezvoltat de Ian Mitroff vede criza ca pe un proces modificabil si controlabil. Invatarea se face in anumite etape si permite astfel ajustarea managementului de criza si pregatirea adecvata. Este primul model in care se poate observa accentul pus pe invatare si concluzii.



[1] Cornescu Viorel, Mihailescu Ioan, Stanciu Sica, Managementul organizatiei, Bucuresti, Editura Allbeck, 2003, pag.35

[2] Ibidem

[3] Iacob Dumitru, Cismaru Diana-Maria, Organizatia inteligenta:10 teme de managementul organizatiilor, Bucuresti, Editura Comunicare.ro, 2002, pag.47

[4] DEX, Bucuresti, Bucuresti, Editura Univers Enciclopedic,1999, pag.727

[5] Vlasceanu Lazar, Zamfir Catalin, Dictionar de sociologie, Bucuresti, Editura Babel, 1993, pag.297

[6] Barus-Michel Jacqueline, Giust Desprairies Florance, Ridel Luc, Crize.Abordare psihosociala clinica, Iasi, Editura Polirom, 1998, pag. 13

[7] Baudhuim Scott, Seiler William, Schuelke David,  Communication in business and professional organizations, London,  Editura Reading Addison-Wesley, 1982, pag.10

[8] Vlasceanu, Mihaela, Psihosociologia organizatiilor si conducerii, Bucuresti, Editura Paideia,1993, pag.18

[9] Iacob Dumitru, Cismaru Diana-Maria, op. cit., pag.12

[10] Coman Cristina, Relatiile publice si mass-media, Iasi, Editura Polirom, 2002, pag.11

[11] Cornescu Viorel, Mihailescu Ioan, Stanciu Sica, op. cit., pag.36

[12] Vlasceanu Mihaela, op. cit., pag.19

[13] Coman Cristina, op. cit., pag.12

[14] Iacob Dumitru, Cismaru Diana-Maria, op. cit., pag.18

[15] Cornescu Viorel, Mihailescu Ioan, Stanciu Sica, op. cit., pag.36

[16] Ibidem, pag.17

[17] Iacob Dumitru, Cismaru Diana-Maria, op. cit., passim

[18] Hellriegel Don, Slocum John, Woodman Richard, Organization behavior, Los Angeles, Editura St. Paul West, 1989, apud Iacob Dumitru, Cismaru Diana-Maria, op. cit., pag.101

[19] Iacob Dumitru, Cismaru Diana-Maria, op. cit., pag.101

[20] Coman Cristina, op. cit., pag.14

[21] Coman Cristina, Reltii publice.Principii si strategii, Iasi, Editura Polirom, 2001, pag.28

[22] Iacob Dumitru, Cismaru Diana-Maria, op. cit., pag.120

[23] Ibidem, pag.123-124

[24] Cutlip Scott, Center Allen, Broom Glenn, Efective Public Relations, New Jersey, Editura Prentice Hall, 1994 apud Coman Cristina, op. cit., pag.35-36

[25] Dictionar Enciclopedic Ilustrat, Chisinau, Editura Cartier, 1999, pag.248

[26] Zait Adriana, Relatii publice, Bucuresti, Editura Oscar Print, 2002, pag.91

[27] Barus-Michel Jacqueline, Giust Desprairies Florance, Ridel Luc, op. cit., pag.12-13

[28] Ibidem, pag.17

[29] Coman Cristina, op. cit., pag.119

[30] Booth Simion, Crisis Management Strategy, Londra, Editura Routledge, 1993, apud Coman Cristina, op. cit., pag.118

[31] Libaert Thierry,  La communication de crise, Paris, Editura Dunod, 2005, pag.31

[32] Lagadec Patrick, La gestion des crises, Paris, Editura McGraw Hills, 1991, pag.51

[33] D Humieres Patrick, Management de la communication d’ entreprise, Paris, Editura Eyrolles, 1993, pag.272

[34] Lagadec Patrick, op. cit., pag.85, apud Zait Adriana, op. cit., pag.92 

[35] Barton Laurence, Crisis in organisation, Cincinatti, Editura South Western, 1993, apud Coman Cristina, op. cit., pag.120

[36] Candea Dan, Candea Rodica, Comunicare manageriala aplicata, Bucuresti, Editura Expert, 1998, pag.160

[37] Tran Vasile,  Stanciugelu Irina, Teoria comunicarii, Bucuresti, Editura Comunicare.ro, 2003, pag.233

[38] Chiciudean Ion, Tones Valeriu, Gestionarea crizelor de imagine, Bucuresti, Editura Comunicare.ro, 2002, pag.31

[39] Frujina Ion, Tesileanu Angela, Comunicare, negociere si rezolvare de conflicte, Bucuresti, Editura Mondan, 2002, pag.56

[40] Ibidem

[41] Boncu Stefan, Negocierea si medierea: perspective psihologice, Iasi, Editura Institutul European, 2006, pag.22

[42] Chifu Iulian, Analiza de conflict, Bucuresti, Editura Politeia - SNSPA, 2004, pag.26 

[43] Coman Cristina, op. cit., pag.121

[44] Chiciudean Ion, Tones Valeriu, op. cit., pag.37-38

[45] Coman Cristina, op. cit., pag.121

[46] Chiciudean Ion, Tones Valeriu, op. cit., pag.38

[47] Ibidem, pag.36

[48] Ibidem, pag.37

[49] Libaert Thierry, op. cit., pag.19

[50] Ibidem

[51] Chifu Iulian, op. cit., pag.28

[52] Coman Cristina, op. cit., pag.123

[53] Barus-Michel Jacqueline, Giust-Desprairies Florence, Ridel Luc, op. cit.,pag.29

[54] Ibidem, pag.30

[55] Chiciudean Ion, Tones Valeriu, op. cit., pag.40

[56] Coombs Timothy, Ongoing crisis communication, planing, managing and responding, London, Editura Sage, 1999, pag.4

[57] Lagadec Patrick, op. cit., pag.48

[58] Ibidem, pag.50

[59] Ibidem, pag.51-52

[60] Lagadec Patrick, op. cit., pag.34

[61] Libaert Thierry, op. cit., pag.10

[62] Ibidem, pag.11

[63] Ibidem

[64] Ibidem, pag.12

[65] Chifu Iulian, op. cit., pag.55

[66] Libaert Thierry, op. cit., pag.26-27

[67] Ibidem, pag.27

[68] Ibidem, pag.101

[69] Ibidem, pag.94-97

[70] www.nococacola.info

[71] Fink Steven, Crisis management: planning for the inevitable, New York, Editura Amacom, 1986, apud Coman Cristina, op. cit., pag.123

[72] Ibidem, pag.124

[73] Coombs Timothy, op. cit., pag.11

[74] Chiciudean Ion, Tones Valeriu, op. cit., pag.42

[75] Ibidem, pag.41-42

[76] Coombs Timothy, op. cit., pag.12

DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 851
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2014. All rights reserved