Conducerea / managementul organizatiilor. Organizarea manageriala

Munca colectiva, diviziunea muncii si adancirea acesteia, cooperarea in munca - reprezinta elemente esentiale ce au determinat si determina in continuare necesitatea activitatii de conducere si transformarea acesteia intr-o functie indispensabila oricarei forme umane de organizare. Deci activitatea de conducere a aparut cu primele forme de organizare sociala si s-a dezvoltat odata cu evolutia acestor forme. Ea are rolul de a asigura unitatea si coordonarea tuturor activitatilor umane desfasurate in colectiv.

Am observat si am auzit de multe ori ca unele firme / organizatii obtin un succes rasunator, in timp ce altele inregistreaza esecuri profunde. Nu este vorba aici de altceva decat de un motiv simplu, anume: managementul.

Desi au fost elaborate nenumarate definitii ale managementului, noi ne vom opri asupra uneia pe care o putem considera cuprinzatoare: managementul este o sinteza intre practica, stiinta si arta. El a pornit ca o activitate practica, ca un proces concret de rationalizare si eficientizare a muncii; pe masura evolutiei sale istorice a ajuns o arta, pentru ca in final, pe baza acumularii experientei, a formularii unor principii si legi, a dezvoltarii unor metode si proceduri specifice de investigare si actiune, managementul sa capete caracteristicile unei veritabile stiinte.

In dezvoltarea sa, managementul a cunoscut diferite etape, avand in vedere modalitatile de abordare a problemelor, precum si solutionarea lor concreta.

Astfel, Herbert G. Hicks considera ca in dezvoltarea managementului pot fi identificate urmatoarele etape:

managementul prestiintific (inainte de 1880)

managementul stiintific (intre anii 1880 - 1930)

scoala relatiilor umane (intre 1930 - 1950)

dupa 1950 a avut loc un amplu proces de extindere, rafinament si dezvoltare a managementului.

In literatura de specialitate din Romania, majoritatea opiniilor converg catre considerarea urmatoarelor etape:

conducerea empirica (managementul timpuriu)

inceputurile managementului stiintific

conducerea stiintifica (conceptia moderna a managementului)

intr-o organizatie, managerii sunt situati pe diferite pozitii ale piramidei ierarhice si pot fi grupati in 3 categorii:

managerii superiori (top - managerii, senior - managerii)

managerii mijlocii

managerii inferiori (supervizori)

1 managerii superiori

2 managerii mijlocii

3 managerii inferiori

4 non - managerii (personal de executie)

Fig. 1. Piramida ierarhica a unei firme

Insa, indiferent pe ce nivel ierarhic s-ar situa, managerii au 3 categorii de responsabilitati:

strategice (sa orienteze organizatia in conformitate cu misiunea si obiectivele stabilite),

inter - umane (sa creeze si sa dezvolte un climat favorabil relatiilor inter - umane),

tehnice (sa directioneze activitatea in functie de particularitatea domeniului in care activeaza firma).

Cele 3 roluri / responsabilitati au o pondere diferita de la un nivel ierarhic la altul.

capacitati capacitati manageri superiori

strategice umane capacitati

tehnice manageri mijlocii

manageri inferiori

capacitati tehnice non - manageri

Fig. 2. Importanta calitatilor manageriale

FUNCTIILE MANAGEMENTULUI

Si in aceasta privinta punctele de vedere sunt diferite, dar majoritatea specialistilor considera ca esentiale sunt urmatoarele functii:

previziunea (planificarea)

organizarea

coordonarea si antrenarea

controlul

Functiile managementului se exercita in toate firmele si la toate nivelurile ierarhice, insa difera ca forma de manifestare si continut:

Seria 1 - management inferior

Seria 2 - management mijlociu

Seria 3 - management superior

Previziunea - are drept scop elaborarea unor orientari privind desfasurarea activitatilor viitoare si presupune stabilirea misiunii, a obiectivelor, a strategiilor, precum si a resurselor si mijloacelor necesare realizarii lor.

Schimbari previzibile in exercitarea functiei de previziune:

managerii se vor orienta mai mult spre planificare si mai putin pentru directionarea activitatilor,

planificarea pe termen lung va capata o mai mare importanta fata de planificarea pe termen scurt,

tehnicile de planificare vor deveni tot mai complexe si sofisticate,

planificarea va fi din ce in ce mai mult dependenta de mediul extern si schimbarile sociale.

Organizarea - consta in stabilirea cadrului organizatoric optim desfasurarii activitatii firmei; definirea clara a proceselor de munca si componentele acestora (operatii, lucrari, sarcini etc.); elaborarea structurii de organizare, organismele componente si relatiile din cadrul acestora; sistemul informational; delegarea autoritatii pe diferite niveluri ierarhice ale firmei etc.

Schimbari previzibile in exercitarea functiei de organizare:

structurile organizatorice vor deveni tot mai descentralizate, formandu-se in cadrul lor grupuri semiautonome,

posturile vor fi adaptabile, in functie de caracteristicile fiecarei persoane,

diminuarea autoritatii, care va duce la reducerea semnificativa a ierarhiei,

transmiterea mult mai rapida a informatiilor etc.

Coordonarea si antrenarea - consta intr-un ansamblu de actiuni vizand orientarea personalului in scopul realizarii obiectivelor organizationale in scopul realizarii eficientei firmei, sincronizarea actiunilor acestora, precum si motivarea oamenilor (prin care se armonizeaza interesele si necesitatile individuale cu cele organizationale).

Schimbari previzibile in exercitarea functiei de coordonare si antrenare:

managerii vor fi mai putin autoritari, abordand un stil mai flexibil si facilitand deciziile de grup,

va fi mai mare participarea salariatilor la deciziile majore,

motivarea va fi mai complexa si dominata de un inalt nivel al necesitatilor psihologice etc.

Controlul - consta dintr-un ansamblu de activitati prin care se verifica in permanenta modul de desfasurare a activitatilor in functie de anumite standarde, se verifica performantele realizate de firma sau de diferite compartimente ale ei, in comparatie cu obiectivele prevazute - toate acestea in vederea sesizarii abaterilor de la austi standarde, precum si a stabilirii masurilor corective necesare (deci prin control se realizeaza o evaluare a activitatilor si rezultatelor firmei).

Schimbari previzibile in exercitarea functiei de control:

descentralizarea va face controlul mai dificil,

controlul privind comportamentul salariatilor va fi mai redus si orientat pe aspectele motivationale ale conditiilor de munca,

lucratorii si grupurile isi vor elabora sisteme proprii de control si de apreciere a performantelor,

utilizarea mijloacelor electronice de urmarire si recoltare a informatiilor; acestea vor limita distorsiunile informationale.

OBSERVATIE

Exercitarea functiilor managementului prezinta particularitati atat de la o firma la alta, de la un sistem managerial la altul, precum si de la o tara la alta. In fond, este vorba de niste modele culturale specifice, care se reflecta si in aceste functii.

STRUCTURA ORGANIZATORICA

Am aflat deja ca, in esenta, organizarea este un proces de divizare a muncii, de precizare a responsabilitatilor si a autoritatii.

In aceste conditii, structura organizatorica este caracterizata prin ansamblul persoanelor si compartimentelor de munca, a posturilor, modul cum sunt ele constituite, principalele legaturi ce se stabilesc intre acestea, sfera de autoritate, nivelurile ierarhice dar si relatiile interumane.

Structura organizatorica a unei organizatii este puternic influentata de o multitudine de factori - de natura economica, politica, sociala, tehnologica etc. In elaborarea unei astfel de structuri trebuie sa se aiba in vedere faptul ca nu exista o organizare ideala si nici reguli universal valabile. Cea mai buna structura organizatorica este aceea care raspunde cel mai bine necesitatilor organizatiei.

Variabilele sau factorii care afecteaza organizarea structurala a unei firme sunt: strategia, mediul inconjurator, tehnologia, resursele umane si varsta organizatiei si, ca urmare, obiectivul principal al managerilor este sa stabileasca o legatura intre structura organizatorica si acesti factori.

Tipuri de structuri organizatorice

Structura functionala - recomandata in cazul firmelor mici si mijlocii, cu o singura afacere, in care activitatile - cheie sunt bine definite prin scopuri si arie de specializare.

Structura geografica - specifica firmelor cu o scara larga de activitate, a caror nevoi strategice difera de la o arie geografica la alta (ex. Coca - Cola).

Structura pe unitati descentralizate de profil (divizii) - presupune gruparea activitatilor pe afaceri si linii de productie (ex. General Motors - Oldsmobile, Buick, Pontiac, Cadillac, Chevrolet).

Structura matriceala - forma specifica de organizare, are doua sau mai multe canale de comanda, doua sau mai multe linii de autoritate si doua sau mai multe surse de apreciere a performantelor si recompenselor salariatilor.

P       In firmele romanesti, marea majoritate a structurilor organizatorice sunt de tip functional si prezinta numeroase dificultati datorate influentelor vechiului sistem centralizat de conducere.

P       Firmele americane au structuri stabile, constituite, de regula, pe afaceri descentralizate (divizii de productie).

P       O structura aparte prezinta firmele japoneze, caracterizate prin descentralizare, o slaba formalizare, un puternic sistem de control a calitatii etc.

CONSILIUL

DIRECTORILOR

COMPANIA

Organizarea unei firme japoneze mari