Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  

 
CATEGORII DOCUMENTE






ComunicareMarketingProtectia munciiResurse umane

Cultura organizationala

management

+ Font mai mare | - Font mai mic


DOCUMENTE SIMILARE

Trimite pe Messenger
MASTER MANAGEMENT SI FINANTARE IN ADMINISTRATIA PUBLICA - COORDONATELE REFORMEI SI AUTONOMIEI INVATAMANTULUI PREUNIVERSITAR ROMANESC
STUDII LA CAZ MANAGEMENTUL CALITATII
Cererea si oferta privind transportul de calatori la Compania Aeriana ”MNN”
ANALIZA SISTEMULUI DE FACTORI CARE INFLUENTEAZA COMPORTAMENTUL CONSUMATORULUI INDIVIDUAL
Teorii privind fiscalitatea si factorii care o influenteaza
Bazele tehnico – economice ale managementului energetic
MANAGEMENT Managementul transporturilor – test grila
REDACTAREA SI SUSTINEREA PUBLICA A LUCRARII STIINTIFICE ECONOMICE
Managementul total al calitatii marfutilor
METODE DE FUNDAMENTARE SI CORELARE A PRETURILOR PRODUSELOR NOI

TERMENI importanti pentru acest document

: cultura organizationala : : geert hofstede cultura organizationala : cultura organizationala in invatamantul preuniversitar :

Cultura organizationala

 

CONCEPTUL DE CULTURA ORGANIZATIONALA

1). Cazul HGBV – un exemplu de cultura organizationala;

2). Sfera de cuprindere a conceptului de cultura organizationala;

3). Definitii ale culturii organizationale;

4). Cultura si arhitectura organizationala;

5). Cultura si performanta organizationala;

6). Componentele culturii organizationale.

2). Sfera de cuprindere a conceptului de cultura organizationala

•         Termenul de cultura organizationala provine din cuprinzatorul termen de cultura nationala.

•         Cultura nationala

= obiceiurile, civilizatia si realizarile unei anumite perioade de timp sau ale unui anumit popor

= totalitatea cunostintelor de care dispune la un moment dat societatea, expresie a civilizatiei materiale si spirituale generale ale unui popor.

NATIUNE            ð   CULTURA NATIONALA

ORGANIZATIE   ð    CULTURA ORGANIZATIONALA

De cand se vorbeste despre cultura organizationala?

•         1960 – in literatura de limba engleza “culture” apare ca sinonim pentru “climate”;

•         1982

- Deal T.E., Kennedy A.A., “Corporate Culture: The Rites and Ritual of Corporate Life”;

                  - Peters T., Waterman R., “In Search of Excellence “

•         1991 – Hofstede G., ”Cultures and Organisations”

Care ar fi sfera de cuprindere a conceptului de cultura organizationala?

•         Un stil de viata specific fiecarei intreprinderi.

•         Insumeaza un set de valori, credinte, convingeri si aspiratii impartasite sau doar acceptate de membrii organizatiei.

•         Este determinata de factori precum: rolul fondatorului, simbolurile, normele comportamentale, ritualurile si ceremoniile, statutul si rolul personalului.

•         Este dificil de observat din afara.

3). Definitii ale culturii organizationale

„Colectie de convingeri si reactii organice aproape instinctive, de eroi si personaje negative, de realizari, de interdictii si porunci”.  Nancy F., 1981

„Sistem de reguli informale care ghideaza comportamentul oamenilor in cea mai mare parte a timpului”.

Deal T.E., Kennedy A.A., 1982

„Set de credinte impartasite de cea mai mare parte a personalului unei organizatii, referitoare la felul cum trebuie sa se comporte angajatii in procesul muncii si la cele mai importante scopuri si sarcini pe care le au de rezolvat”. Oliver N., Lowe J., 1991

„Programare mentala colectiva, care deosebeste pe membrii unei organizatii de membrii altei organizatii”.

Hofstede G., 1991

„Ansamblu de valori, credinte si sensuri majore impartasite de membrii unei organizatii”.  Stahl M.J., Grigsbz D.W., 1992

„Credinte, valori si ipoteze impartasite care exista intr-o organizatie”. Garz J., 1996

„Pattern-ul principiilor sau postulatelor de baza care au fost create, descoperite sau dezvoltate de un anumit grup, invatand sa-si rezolve problemele de adaptare la mediul extern si de integrare interna, care s-au dovedit suficient de eficiente pentru a fi considerate valabile si care, in consecinta, pot fi predate noilor membrii ca fiind justa modalitate de a percepe, de a gandi si de a simti in legatura cu aceste probleme”.  Tessier R., Tellier Z., 1997

Hofstede sublinia ca o cultura organizationala este:

•         holistica;

•         determinata istoric – reflecta evolutia in timp a organizatiei;

•         legata de lucrurile studiate de antropologi – ritualuri, simboluri;

•         fundamentata din punct de vedere social – creata si pastrata de un grup de oameni care formeaza o organizatie;

•         usoara;

•         greu de modificat.

Exista 4 moduri:

  1. experential (cunoastere fara a-ti propune acest lucru);
  2. analitic (deductii logice);
  3. holistic;
  4. ………..

4). Cultura si arhitectura organizationala

6). Componentele culturii organizationale

Valorile dominante

–        definesc ceea ce este important in viata si activitatea organizatiei;

–        sunt sintetizate in

•         misiunea;

•         viziunea;

•         obiectivele firmei.

Normele

–        sunt impartasite de catre membrii grupurilor de lucru in intreaga organizatie;

–        precizeaza tipurile de comportament asteptate sau acceptate in diferite situatii;

–        sunt structurate in:

•         norme formale

•         norme informale

•        

•         norme formale:

–        modul in care trebuie sa se comporte angajatii la serviciu;

–        drepturile si obligatiile in relatiile de subordonare si coordonare;

–        securitatea muncii;

–        relatiile cu clientii si cu colaboratorii firmei;

–        prezenta;

–        asigurarea confidentialitatii informatiilor si secretului de serviciu;

–        evaluarea performantelor si acordarea recompenselor;

–        sanctionarea greselilor sau abaterilor de la normele stabilite.

•         norme informale:

–        stilul de munca acceptat;

–        modul de comportare al sefilor fata de subordonati;

–        statutul;

–        perceperea performantei;

–        puterea;

–        transparenta manageriala;

–        munca in echipa;

–        comunicarea;

–        loialitatea;

–        ambianta;

–        gradul de formalism;

–        inovarea si schimbarea.

Simbolurile culturale

–        mijloace purtatoare de mesaje de o anumita semnificatie in cadrul organizatiei precum si cele care exprima filozofia organizatiei si pentru persoane din afara sa.

Ritualurile

–        seturi de actiuni planificate prin intermediul carora se pun in practica anumite valori organizationale;

–        au un puternic continut emotional.

Povestirile

–        descrieri de evenimente petrecute la un moment dat in organizatie si din care se pot trage invataminte;

–        au ca scop intiparirea sau actualizarea in memoria angajatilor a unui comportament dorit;

–        exprima unicitatea culturii organizatiei.

 

 

CULTURI NATIONALE – CULTURI ORGANIZATIONALE

1). Dimensiuni ale culturilor nationale, baza a deciziilor individuale si de grup;

2). Cultura si structura organizationala;

3). Diferente dintre culturile nationale si culturile organizationale

 

 

1). Dimensiuni ale culturilor nationale, baza a deciziilor individuale si de grup

Geert Hofstede, in Cultures and Organizations. Software of the mind, analizeaza cinci dimensiuni pereche ale culturilor nationale:

a). distanta fata de putere (mare/mica)

•         Distanta fata de putere = masura in care salariatii cu putere mai mica din institutiile si organizatiile (locurile unde muncesc oamenii) dintr-o tara asteapta si accepta ca puterea sa fie inegal distribuita.

–        distanta fata de putere este exprimata prin sistemele de valori ale salariatilor cu putere mai mica;

–        modul in care este distribuita puterea este evidentiat de obicei prin comportamentul membrilor cu putere mai mare;

•         Distanta fata de putere

–        mica: Austria, Israel, Danemarca, Noua Zeelana,Suedia, Norvegia, Finlanda, Germania, Marea Britanie, Austria

–        medie: SUA, Italia, Grecia, Japonia, Turcia, Spania, Franta,

–        mare: Malaezia, Filipine, Mexic, Tarile Arabe, Indonezia, India, Iugoslavia

•         Impactul asupra organizatiilor:

–        In tari cu distanta mica fata de putere:

•         slaba centralizare;

•         niveluri organizatorice putine in cadrul ierarhiei;

•         personal de supraveghere putin numeros;

•         diferente de salariu mici.

•         activitatile fizice si cele intelectuale sunt evaluate in mod egal;

–        In tari cu distanta mare fata de putere:

•         centralizare puternica;  multe niveluri organizatorice in cadrul ierarhiei;

•         personal de supraveghere mai numeros;

•         diferente de salariu mari;

•         activitatile intelectuale sunt considerate mai valoroase decat cele fizice.

b). individualism/colectivism

•         Individualism

–        apartine societatilor in care legaturile dintre indivizi sunt haotice, asteptadu-se ca fiecare sa-si poarte singur de grija sau sa se ingrijeasca doar de familia sa.

–        SUA, Australia, Marea Britanie, Canada, Olanda, Noua Zeelanda, Italia, Belgia, Danemarca, Suedia, Franta

•         Colectivism

–        apartine societatilor in care oamenii sunt integrati inca de la nastere in subgrupuri puternice, stranse, care pe toata durata de viata a omului continua sa-l protejeze in schimbul unei loialitati mutuale.

–        Guatemala, Ecuador, Columbia, Indonezia, Peru, Taiwan, Coreea de Sud, Singapore, Portugalia, Iugoslavia, Mexic, Grecia, Turcia

•         Echidistanta: Spania, India, Israel ,Japonia, Austria, Finlanda

•         Impactul asupra organizatiilor:

–        Cararacteristici ale polului colectivist in cadrul organizatiei:

•         perfectionare – posibilitatea de perfectionare in vederea imbunatatirii calificarii sau a dobandirii de noi calificari;

•         conditii fizice adecvate muncii;

•         folosirea calificarilor – folosirea deplina a abilitatilor si calificarilor proprii in munca;

–        Cararacteristici ale polului individualist in cadrul organizatiei:

•         timp personal – a avea un serviciu care sa permita un timp suficient pentru sine sau pentru viata de familie;

•         libertate – a avea o libertate considerabila pentru a alege singuri un loc de munca;

•         optiune – sa poti alege intre munca pe care o poti face si munca pe seama careia poti dobandi un sens personal de realizare;

c). feminitate/masculinitate

•         Masculinitate

–        apartine societatilor in care rolurile sociale ale sexelor sunt bine definite:

•         barbatii sunt puternici, tenaci, concentrati pe succes material;

•         femeile sunt modeste, sensibile, preocupate de calitatea vietii;

–        Japonia, Austria, Venezuela, Italia, Elvetia, Mexic, Republica Irlanda, Marea Britanie, Germania, Filipine.

•         Feminitate

–        apartine societatilor in care rolurile sociale ale sexelor se suprapun:

•         atat barbatii cat si femeile se presupun a fi modesti, sensibili si preocupati de calitatea vietii;

–        Suedia, Norvegia, Olanda, Danemarca, Iugoslavia, Finlanda Portugalia, Tailanda, Gatemala, Coreea de Sud

•         Echidistanta: Brazilia, Canada, Israel, Tarile Arabe, Belgia, Turcia

•         Impactul asupra organizatiilor:

–        Cararacterul masculin al unei organizatii este asociat cu importanta legata de:

•         castiguri – a avea ocazia unor castiguri mari;

•         recunoastere – a obtine aprecierea pe care o meriti cand faci o treaba buna;

•         avansare – sa ai ocazia avansarii catre un serviciu mai bun;

•         provocare la intrecere – stimulare si autorealizare;

–        Cararacterul feminin al unei organizatii este asociat cu importanta legata de:

•         manager – a avea relatii bune cu superiorul tau direct;

•         cooperare – a lucra cu oamenii care coopereaza bine unii cu altii;

•         sfera de viata – a trai intr-o sfera pe care o doresti pentru tine si pentru familia ta;

•         siguranta serviciului – a avea garantia ca vei fi capabil sa muncesti pentru compania ta atata timp cat vei dori.

d). nivelul de evitare a incertitudinii (ridicat/scazut)

•         Evitarea incertitudinii

–        masura in care membrii unei culturi se simt amenintati de situatii incerte sau necunoscute;

–        NU inseamna evitarea riscului.

–        conduce la reducerea ambiguitatii

•         Niveluri de evitare a incertitudinii:

–        mare: Grecia, Portugalia, Guatemala, Belgia, Japonia, Iugoslavia, Franta, Spania, Turcia, Coreea de Sud, Israel, Brazilia, Italia, Austria;

–        mediu: Norvegia, Australia, Olanda, Indonezia, Canada, SUA, Evetia, Finlanda;

–        mic: Singapore, Jamaica, Danemarca, Suedia, Hong Kong, Republica Irlanda, Marea Britanie, Malaezia, India.

•         Impactul asupra organizatiilor:

–        Cararacteristici ale organizatiilor cu nivel inalt de evitare a incertitudini :

•         predominanta structurilor organizatorice functionale;

•         multe reguli scrise;

•         predominanta personalului cu pregatire de specialitate;

•         slaba dorinta de asumare a riscului;

•         accentuat comportament ritualist.

–        Caracteristici ale organizatiilor cu nivel scazut de evitare a incertitudinii :

•         existenta in mica masura a structurilor de tip functional;

•         putine reguli scrise;

•         predominanta personalului cu pregatire generala;

•         mare dorinta de asumare a riscului;

•         mai putin comportament ritualist.


 

e). orientarea in viata pe termen lung/scurt.

•         Acesta dimensiune culturala mai este numita si dinamism confucianist;

•         Poate fi analizata pornind de la principiile fundamentale ale invataturii confucianiste:

–        Stabilitatea societatii se bazeaza pe legaturi inegale intre oameni ( cinci relatii fundamentale <Wu lun-ul>: conducator-condus, tata-fiu, frate mai in varsta-frate mai tanar, sot-sotie, prieten varstnic-prieten tanar ).

–        Familia este prototipul tuturor organizatiilor sociale.

–        Comportarea virtuoasa consta in a nu-i trata pe altii asa cum nu ti-ar place sa te trateze altii pe tine.

–        Virtutea cu privire la obiectivele in viata ale cuiva consta in incercarea de a dobandi calificare si educatie, a muncii din greu, a nu cheltui bani mai mult decat este necesar, a fi rabdator si perseverent.

•         Orientare pe termen lung:

–        persistenta (perseverenta);

–        organizarea relatiilor prin statut si supravegherea functionarii acestora;

–        cumpatare;

–        detinerea sentimentului de rusine.

•         Orientare pe termen scurt:

–        siguranta personala si stabilitate;

–        protejarea”obrazului”;

–        respect pentru traditie;

–        reciprocitate in saluturi, favoruri si cadouri.

•         Orientare pe termen lung:

–        adaptarea traditiilor la un context modern;

–        respect pentru obligatii sociale si status in anumite limite;

–        chibzuiala in cheltuirea resurselor;

–        cota mare de economisire, fonduri disponibile pentru investitii;

–        perseverenta spre rezultate pe termen lung;

–        autosubordonare pentru atingerea unui scop;

–        preocupare pentru respectarea cerintelor Virtutii.

•         Tari cu orientare pe termen lung:

–        China, Hong Kong, Taiwan, Japonia, Coreea de Sud, Brazilia, India, Tailanda, Singapore, Olanda

•         Orientare pe termen scurt:

–        Respect pentru traditii

–        Respect pentru obligatii sociale si status indiferent de pret;

–        Presiune sociala pentru “a tine pasul cu tineretea” chiar daca aceasta inseamna foarte multa cheltuiala;

–        Cota mica de economisire, bani putini pentru investitii;

–        Asteptarea de rezultate rapide;

–        Preocupare pentru “obraz”;

–        Preocupare pentru posesia Adevarului.

•         Tari cu orientare pe termen scurt:

–        Pakistan, Nigeria, Filipine, Canada, Marea Britanie, SUA, Australia, Germania, Suedia.

 

2). Cultura si structura organizationala

 

Cultura si structura organizationala in viziunea lui Mintzberg

 

 

 

3). Diferente dintre culturile nationale si culturile organizationale

 

•         Tipurile de cultura nationala si, respectiv, organizationala sunt diferite.

•         Diferentierile sunt date de rolurile diferite jucate de principalele manifestari care definesc global conceptul de cultura si pe care Hofstede le grupeaza in:

–        Practici:

•         simboluri;

•         eroi;

•         ritualuri;

–        Valori.

 

FORMAREA SI DEZVOLTATEA CULTURII ORGANIZATIONALE

1). Cultura organizationala – reactie la problemele majore ale organizatiei

–        adaptarea externa si supravietuirea;

–        integrarea interna.

2). Factori ai formarii si dezvoltarii culturii organizationale

3). Niveluri culturale organizationale

1). Cultura organizationala – reactie la problemele majore ale organizatiei

•         Edgar Schein sugereaza ca o cultura de organizatie se formeaza ca raspuns la doua seturi majore de probleme, cu care se confrunta orice organizatie:

–        probleme ale adaptarii externe si ale supravietuirii; urmareste identificarea unor modalitati prin care organizatia

•         va gasi o nisa pentru existenta sa;

•         va face fata schimbarilor permanente ale mediului.

–        probleme ale integrarii interne; vizeaza

•         stabilirea si mentinerea unor relatiilor de munca adecvate si eficiente intre membrii unei organizatii

Probleme ale adaptarii externe si ale supravietuirii

Acestea (dupa Edgar Schein) vizeaza:

•         Misiunea:

–        identificarea rostului de a fi al organizatiei (sarcina sa primordiala).

•         Strategia:

–        identificarea modalitatilor de actiune in masura sa duca la indeplinirea misiunii organizatiei.

•         Obiectivele:

–        stabilirea obiectivelor specifice, obtinerea acordului asupra acestor obiective.

•         Mijloacele:

–        determinarea metodelor de folosit in atingerea obiectivelor;

–        obtinerea acordului asupra acestor metode;

–        stabilirea tipului de structura organizatorica;

–        stabilirea principalelor compartimente de activitate;

–        stabilirea modalitatilor comunicare atat intre membrii organizatiei cat si intre aceasta si mediul sau extern;

–        stabilirea sistemului de recompense;

–        identificarea modalitatilor de motivare;

–        etc.

•         Masurarea performantei:

–        stabilirea criteriilor de evaluare a performantei membrilor organizatiei in raport cu misiunea si obiectivele propuse;

–        obtinerea consensului asupra criteriilor de evaluare a performantei;

–        stabilirea procedurilor de evaluare;

–        crearea unui sistem eficient de informare si control.

•         Corectarea:

–        identificarea modalitatilor de actiune necesare pentru situatiile in care indivizii sau grupurile nu isi indeplinesc sarcinile (performantele lor nu concorda cu misiunea si/sau obiectivele organizatiei.

Probleme ale integrarii interne

Principalele probleme se refera la:

•         Limbajul si categoriile conceptuale:

–        identificarea metodelor de comunicare;

–        definirea intelesului jargonului si a conceptelor de utilizat.

•         Frontierele grupului:

–        stabilirea criteriilor de includere;

–        stabilirea criteriilor pentru a te mentine membrul unei organizatii sau al uni grup;

–        consens in legatura cu repartizarea puterii si a statutului in organizatie si/sau in cadrul unui grup;

–        stabilirea criteriilor de excludere.

•         Puterea si statutul:

–        stabilirea ordinii ierarhice in cadrul organizatiei

–        identificarea regulilor pentru dobandirea si mentinerea puterii;

–        identificarea conditiilor, aspectelor si regulilor pierderii puterii;

•         Relatiile sociale in organizatie:

–        consens asupra criteriilor de stabilire a relatiilor sociale in organizatie;

–        stabilirea si mentinerea unor bune relatii sociale;

–        determinarea nivelului de deschidere si incredere corespunzator diferitelor locuri de munca.

•         Recompensele si constrangerile:

–        Consens asupra criteriilor de acordare a recompenselor si a sanctiunilor;

–        Definirea clara a comportamentelor dorite deosebite (care fac obiectul recompensarii);

–        Definirea comportamentelor nedorite (care atrag sanctiuni).

•         Ideologia:

–        consens asupra ideologiei organizationale;

–        Formarea la membrii organizatiei a capacitatii de a reactiona, in confruntarea cu diferite evenimente, conform ideologiei (filozofiei) organizatiei

2). Factori ai formarii si dezvoltarii culturii organizationale

Formarea si dezvoltarea culturii organizatiei constituie un proces continuu si complex in care se intrepatrund o serie de factori, printre care:

•         Istoricul firmei:

–        ratiunea, modalitatea in care firma a fost creata initial;

–        evenimente deosebite in cadrul organizatiei

•         Misiunea si obiectivele:

–        scopul crearii firmei;

–        masura in care scopul initial este mentinut;

–        strategiile si politicile de indeplinire a misiunii si obiectivelor organizatiei;

–        categoria de clienti deserviti.

•         Proprietarii sau fondatorii:

–        personalitatea fondatorilor (determina “cultura mama” a organizatiei;

–        ideile de succes impuse initial de fondatori.

•         Managerii:

–        modul in care managerii de nivel strategic simt cum trebuie sa fie cultura companiei;

–        modul in care managerii cauta solutii practice de adaptare la mediul extern si de supravietuire;

–        personalitatea, nivelul de pregatire, stilul de conducere.

•         Leadership:

–        personalitatea leaderilor;

–        modul de sprijinire a grupului pentru atingerea obiectivelor prin planificare si organizare;

–        rezolvarea disputelor si crearea unui mediu de lucru bun.

•         Angajatii:

–        natura angajatilor;

–        nivelul pana la care sunt dispusi sa accepte filozofia managerului si politicile salariale;

–        varsta si vechimea in organizatie;

–        numarul, nivelul de pregatire, structura pe sexe, originea etnica etc.

•         Evenimentele dramatice:

–        plecarea (retragerea) unor membrii marcanti ai organizatiei

–        schimbarea produsului sau a pietii;

–        restrangerea sau extinderea activitatii;

–        fuziuni etc.

•         Tehnologia utilizata:

–        gradul de automatizare si informatizare;

–        marimea productiei si calitatea produselor;

–        metodele de lucru si formele de organizare.

•         Localizarea geografica:

–        caracteristicile zonei de amplasare.

•         Micromediul organizatiei:

–        caracteristicile mediului de operare;

–        caracteristicile mediului “industrie”.

•         Cultura nationala, obiceiurile normele sociale ale tarii:

–        impactul pe care cultura societatii il are asupra culturii organizatiei.

3). Niveluri culturale organizationale

•         Nivelul 1: Simbolurile culturale:

            cuvinte (jargon), gesturi, fotografii sau alte obiecte fizice care au un inteles anume, specific in cadrul organizatiei.

•         Nivelul 2: Eroii culturali:

            persoane (reale sau imaginare) care poseda caracteristici de inalta valoare, considerate modele pentru organizatia respectiva.

•         Nivelul 3: Ritualurile si ceremoniile organizatiei:

            activitati proiectate si planificate care au un inteles cultural important.

•         Nivelul 4: Valorile culturale:

            esenta conceptului de cultura organizationala; ceredinte, presupuneri, sentimente colective referitoare la lucruri, procese, si actiuni considerate bune, normale, rationale, valoroase.


 

 

MENTINEREA CULTURII ORGANIZATIONALE

1). Dimensiuni ale culturilor organizationale

2). Forte de mentinere a culturii organizationale

 

1). Dimensiuni ale culturilor organizationale

•         Hofstede analizeaza sase dimensiuni ale culturilor organizationale:

–        Orientarea spre proces in raport cu orientarea spre rezultate.

–        Orientarea spre salariati in raport cu orientarea spre munca.

–        Limitat (marginit) in raport cu profesionalul.

–        Sistem deschis in raport cu sistem inchis.

–        Control redus in raport cu control intens.

–        Prescriptiv in raport cu pragmatic.

•         Orientarea spre proces in raport cu orientarea spre rezultate

–        Orientarea spre proces:

•         oamenii se simt confortabil cand se evita  riscurile;

•         rutina, effort minim;

•         fiecare zi seamana cu celelalte.

–        Orientarea spre rezultate

•         oamenii se simt confortabil in situatii deosebite;

•         effort continuu;

•         fiecare zi aduce noi modificari.

–        Obs: ambele orientari pot fi “bune” sau “rele” in raport cu specificul activitatii organizatiei.

•         Orientarea spre salariati in raport cu orientarea spre munca

–        Orientarea spre salariati (resursa umana):

•         problemele personale sunt luate in considerare;

•         raspundere pentru bunastarea salariatilor;

•         decizii importante se iau in grupuri sau comitete.

–        Orientarea spre munca:

•         oamenii incearca o presiune puternica pentru a-si imbunutatii munca;

•         organizatia este interesata de locul de munca nu si de bunastarea persoanei si a familiei sale;

•         decizii importante tind sa fie luate de indivizi.

•         Limitat (marginit) in raport cu profesionalul

–        Limitat (salariatii i-si deriva identitatea din organizatie):

•         oamenii simt ca normele organizatiei cuprind comportarea lor atat acasa cat si la serviciu;

•         la angajare conteaza si fondul social si de familie in egala marura cu competenta la locul de munca;

•         se asteapta ca organizatia sa anticipeze viitorul fiecaruia.

–        Profesional (oamenii se identifica cu felul lor de munca):

•         oamenii considera viata personala ca propria afacere;

•         oameni simt ca la angajare conteaza numai competenta ;

•         individul se gandeste la viitorul sau.

•         Sistem deschis in raport cu sistem inchis

–        Organizatii de tip “sistem deschis”:

•         deschidere pentru nou veniti si straini;

•         noii salariati au nevoie de numai cateva zile pentru a se simti ca acasa;

•         aproape orcine trbuie sa-si gaseasca locul in organizatie.

–        Organizatii de tip “sistem inchis”:

•         organizatia si oamenii se simt inchisi si secretosi chiar printre membrii organizatiei;

•         numai anumiti oameni se adapteaza in organizatie ;

•         noii salariati au nevoie de mai mult de un an pentru a se simti ca acasa.

•         Control redus in raport cu control intens

–        Organizatii de tip “control redus”:

•         oameni simt ca nimeni nu segandeste la costuri;

•         programarea sedintelor este mentinuta doar aproximativ;

•         glumele despre companie si locul de munca sunt frecvente.

–        Organizatii de tip “control intens”:

•         mediu de lucru orientat catre costuri;

•         programarile sedintelor se mentin cu punctualitate ;

•         glumele despre companie si locul de munca sunt rare.

•         Prescriptiv in raport cu pragmatic

–        Organizatiile “normative”:

•         accent pe urmarirea corecta a procedurilor organizationale,

•         procedurile sunt mai importante decat rezultatele;

•         standarde ridicate in materie de etica a afacerilor si de onestitate.

–        Organizatiile “pragmatice”:

•         orientare puternica spre piata (spre client);

•         rezultatele sunt mai importante decat corectitudinea procedurilor;

•         atitudine pragmatica in materie de etica a afacerilor

 

2). Forte de mentinere a culturii organizationale

 

 

 

 

•         Obiectivele, activitatile pe care managerii le masoara si le controleaza

–        are in vedere procesele si comportamentele carora li se acorda atentie de catre sefi;

–        concordanta dintre obiective, nivelul mediu de instruire al membrilor organizatiei si stilul de conducere practicat;

–        atentia acordata rezultatelor muncii.

•         Modalitatole in care managerii rectioneaza la incidente si crize

–        managementul situatiilor de criza;

–        modalitatole in care sunt utilizate tehnicile de comunicare in cadrul organizatiei.

•         Modelarea, educarea salariatilor

–        incorpoarea de mesaje prin intermediul programelor de instruire;

–        desfasurarea unei activitati zilnice, de tip tutorial, la locul de munca. 

•         Criteriile de acordare a recompenselor

–        sistemul de recompense si pedepse atasat diferitelor comportamente;

–        prioritatile si valorile organizatiei si ale fiecarui manager;

–        eficienta cu care sunt utilizate recompensele si simbolurile statutare ale organizatiei;

–        sistemul de recompense este cel mai eficient mod de influentare a culturii organizatiei.

•         Criteriile de recrutare, selectie, promovare si disponibilizare

–        aspectele de baza ale culturii sunt reliefate si revitalizate prin criteriile de recrutare, promovare si disponibilizare;

–        criteriile utilizate de resursele umane tind sa fie cunoscute si in afara organizatie, putand fi utilizate pentru mentinerea sau schimbarea culturii.

•         Ritualurile, ceremoniile, istorioarele

–        anumite actiuni manageriale sau ale angajatilor pot deveni ritualuri ale organizatiei incorporate ca parti ale culturii acesteia;

–        legendele sunt o modalitate de transmitere a actualei culturi de la angajatii mai vechi catre cei noi;

–        povestirile persista pentru o perioada mai lunga de timp si constituie o sursa de rezistenta la schimbarea culturala.

 

Tip

Exemple

Consecinte posibile

Ritualuri ale integrarii

Petreceri organizate in cadrul biroului, seminarii la nivel de firma

Incurajeaza sentimentele de comunicare, unindu-i                        pe membrii colectivului

Ritualuri legate de ocazii deosebite

Zile aniversare, festivitati de promovare

Maresc sentimentul de putere si apartenenta; accentueaza valoarea unui comportament cerut de organizatie

Ritualuri de retrogradare

Concedierea unui manager

Reduce sentimentul de putere si apartenenta; readuce in atentie comportamentul normal cerut de organizatie

DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 676
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2014. All rights reserved