Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  

 
CATEGORII DOCUMENTE


ComunicareMarketingProtectia munciiResurse umane

Decizia si procesul decizional

management

+ Font mai mare | - Font mai mic



DOCUMENTE SIMILARE

Trimite pe Messenger
Scrisoarea de definire a misiunilor (SDM)
REPROIECTAREA SI MODERNIZAREA SUBSISTEMULUI INFORMATIONAL
MEDIUL EXTERN AL INTREPRINDERII
Managementul contemporan
IMPACTUL ADERARII ASUPRA “ S.C FERMIT S.A “
Metode de gestionare a stocurilor
Organizarea activitatii de management al resurselor umane
Notiuni de managementul proiectelor
REDACTAREA SI SUSTINEREA PUBLICA A LUCRARII STIINTIFICE ECONOMICE
MANAGERUL SI ECHIPA DE PROIECT

TERMENI importanti pentru acest document

ordinea criteriilor decizionale profit costuri : lipseste cauzele problemei identificate proces decizional : decizia si procesul aplicarii psihologie : decizia si procesul decizional juridic : :

Decizia si procesul decizional

            1. Conceptul de decizie si cerintele de rationalitate

Decizia constituie punctul central al activitatii de management intrucat se regaseste in toate functiile acestuia.

Agentiile economice au largi competente decizionale in toate domeniile: stabilirea profitului, gradul de integrare, asigurarea si repartizarea resurselor proprii, modul de valorificare a produselor si serviciilor, dreptul de a incasa valuta, de repartiza profitul, procurarea creditelor etc.

Fiind un act esential al activitatii manageriale, decizia constitie produsul cel mai reprezentativ si totodata instrumentul cel mai eficace, precum si o relatie socio-umana.

Decizia reprezinta un act social, deliberat al unei persoane, sau un grup de persoane prin care se stabilesc scopul si obiectivele unei actiuni, directiile si modalitatile de realizare a acesteia, determinate in functie de o anumita necesitate, pe baza unui proces de informare, reflectie si evaluare a mijloacelor si consecintelor desfasurarii actiunii.

Esenta deciziei consta in efectuarea unei alegeri intre mai multe alternative, posibilitati de urmat pentru a ajunge la rezultatul asteptat, operatia de alegere fiind uneori o operatie dificila.

Din cele expuse se desprind cateva idei principale:

-          decizia este rezultatul unui proces rational si reprezinta o optiune a decidentului;

-          decizia se bazeaza pe informatii suficiente si sigure, prelucrate si valorificate cat mai eficient pentru a inlatura riscul si starea de inceritudine a decidentului;

-          decizia urmareste unul sau mai multe obiective de realizat (tehnic, economic, organizatoric, juridic, economic);

-          decizia presupune existenta unor alternative care sunt evaluate;

-          deciziile de conducere sunt cele in legatura cu viitorul sistemului care influenteaza viata acestuia si a salariatilor.

Daca una din ideile esentiale lipseste, calitatea si structura deciziei sunt grav afectate. Decizia de conducere trebuie sa indeplineasca o serie de cerinte de rationalitate:

-          sa fie fundamentata stiintific, adica sa fie luata in functie de realitatile din unitate, pe baza unui instrumentar stiintific adecvat pentru a inlatura practicismul, improvizatia, rutina; nu se poate inlatura total intuitia, mai ales in cazul deciziilor rapide;

-          sa fie imputernicita – adoptata de un decident in a carui competenta decizionala este prevazuta, iar acesta sa dispuna de cunostinte, calitati si aptitudini necesare fundamentarii deciziei reprezentand o garantie a calitatii deciziilor (exemplu – deciziile privind strategia unitatii se adopta de organe de conducere colective);

-          sa rezulte in urma unui proces decizional, marcat uneori de discutii contradictorii, risc si incertitudine;

-          sa fie clara, concisa si necontradictorie – sa precizeze continutul fara posibilitatea de interpretare si toate persoanele participante la fundamentarea deciziei sa inteleaga corect situatia;

-          sa fie oportuna – adica sa se incadreze in perioada optima de elaborare si aplicare; este de preferat o decizie mai bine luata la momentul potrivit decat o decizie foarte buna luata cu intarziere;

-          sa fie integrata in ansamblul deciziilor, coordonata cu deciziile luate de alti decidenti cu care coopereaza, cu alte decizii luate anterior, ceea ce permite realizarea principiului managerial al unitatii de decizie si actiune prin integrarea pe orizontala si verticala cu alti decidenti din unitate;

-          sa fie eficienta pentru a urmari obtinerea unui efect cat mai mare cu un anumit efort; intr-o viziune sintetica o decizie eficienta inseamna a cunoaste situatia actuala, cum va evalua criteriul de alegere a variantei optime, a unor masuri asiguratorii ce insotesc elaborarea, adoptarea si aplicarea deciziei;

-          sa fie completa – adica sa cuprinda toate elementele necesare intelegerii corecte si mai ales aplicarii: obiectivul urmarit, modalitatea de actiune, termenele de aplicare (eventual pe etape), responsabilul cu aplicarea deciziei, executantul, compartimentele din unitate implicate in actiune; aceasta prezinta importanta in intelegerea si punerea in practica a deciziei de catre subordonati.

            2. Componentele deciziei

 

Componentele deciziei sunt reprezentate de decident, obiectivul urmarit, modalitatile de actiune si mijloacele necesare, timpul si persoanele responsabile de aplicarea deciziei.

Decidentul – persoana sau organ colectiv de conducere, constituie elementul de baza, pentru ca prin vointa sa declanseaza actiunea si prevede reactiile celor implicati in acest proces.

Prin decizia adoptata decidentul pune in miscare personalul din subordine, obligandu-l sa actioneze intr-o anumita modalitate pentru ca in termenul stabilit sa obtina rezultatele scontate. Decidentul declanseaza o singura actiune dintre mai multe posibile, cu excluderea celorlalte, ceea ce ii impune o mare responsabilitate pentru cele mai multe decizii. Elementul principal pentru conducere este grija pentru eficienta. Decidentul are o pozitie dominanta in campul decizional influentand prin trasaturile personalitatii sale elaborarea, adoptarea si luarea deciziei.

De aici rezulta necesitatea cunoasterii de catre conducatorii de unitati si subunitati, cultivandu-se capacitatea de a reactiona, obiectivitate, obisnuinta informarii si documentarii, imaginatie, perseverenta de a continua actiunea inceputa chiar si atunci cand se ivesc greutati, crearea unor stari favorabile.

In cadrul procesului decizional asupra decidentului actioneaza un mare numar de factori care influenteaza pe decident, factori interni si externi, economici, tehnici, sociali, juridici, economici. Astfel de factori care conditioneaza luarea deciziei se refera la cadrul natural si social, cadrul normativ, cuantumul de cunostinte si informatii, motivatia personalului. Ei trebuie antrenati de decident, solicitand intens capacitatea sa de orientare si sinteza. Acesti factori pot afecta simtitor in sens pozitiv si negativ rationalitatea deciziei si pot fi grupati in:

-          factori rationali, adica elemente masurabile folosite pentru stabilirea alternativelor posibile si evaluarea celei mai bune;

-          factori cognitivi, care privesc nivelul de cunostinte al decidentului, a metodelor si tehnicilor decizionale;

-          factori psihosociologici, care se refera la personalitatea, experienta, atitudinea, comportamentul si aspiratiile decidentului;

-          factori sociali, care se manifesta in influente si modul in care este receptata decizia de catre subordonati;

-          factori juridici – reglementari cu caracter legislativ, normativ.

In actiunea conjugata acesti factori, in multe cazuri, determina pe decident sa ia decizii fara sa cunoasca toate alternativele posibile in rezolvarea problemei si mai ales consecintele lor potentiale, deci sa actioneze intr-o rationalitate limitata. In aceasta situatie nu se ajunge totdeauna la decizia optima ci la o solutie avantajoasa sau satisfacatoare.

Obiectivul urmarit trebuie bine delimitat si dimensionat si corelat cu elemente tehnice, tehnologice, ecologice, juridice.

Modalitatea de actiune si mijloacele necesare care trebuie corect si complet prezentate executantilor pentru a ajunge la scopul propus. Erorile mici pot atrage irosirea unor mijloace umane, materiale, financiare.

Timpul este o alta componenta a deciziei care influenteaza prin:

-          timpul de la adoptarea deciziei la aplicare;

-          timpul pentru colectarea informatiilor si elaborarea variantelor de decizii.

Expresiile „decizia a venit la timp” sau „decizia este depasita, tarzie” evidentiaza rolul important al timpului in decizie. Intre momentul adoptarii deciziei si aplicarea ei nu trebuie sa fie un timp prea mare, pentru ca pot apare informatii suplimentare care pot sa schimbe decizia sau unele componente ale ei. De asemenea, deseori deciziile se iau sub presiunea timpului, ceea ce solicita intens conducatorii si afecteaza calitatea deciziei.

Decizia fiind o deschidere spre viitor, timpul poate fi considerat scurt sau lung. O decizie fundamentata temeinic trebuie sa coreleze urmarile pe termen lung cu efecte imediate, oricat de atragatoare sunt cele imediate.

Persoanele responsabile de aplicarea deciziei reprezinta un alt element al deciziei care da garantii materializarii corecte a acesteia. Asigurarea aplicarii deciziei este conditionata de indicarea persoanelor care trebuie sa le aplice si a masurilor necesare asigurarii realizarii lor.

            3. Tipologia deciziilor

 

Pentru a fi studiate, deciziile pot fi grupate dupa criterii diferite, grupari care prezinta importanta nu numai sub aspect teoretico-metodologic ci si sub aspect practic-aplicativ. Importanta practica rezida in faptul ca in general elaborarea si fundamentarea deciziilor si in special alegerea variantei optime se va face folosind metode si tehnici specifice acestor categorii.

Dupa orizontul de timp pentru care se adopta si implicatiile aplicarii lor asupra sistemului condus deciziile pot fi:

-          decizii strategice, care vizeaza orizonturi mari de timp (1-3 ani) si se refera la probleme majore ale activitatii unitatii (nivelul de specilizare, profilul, integrarea, retehnologizarea), deriva din obiectivele de perspectiva, sunt neprogramate de regula, privesc probleme noi, solicita cel putin partial solutii originale, se adopta de regula de organe colective de conducere uneori cu consultarea unor specialisti in domeniu datorita complexitatii lor, adica un  management participativ, releva capacitatea mangeriala a decidentilor, potentialul lor creator si adaptarea la schimbari, necesita un volum mare de resurse si programe de lunga durata, au caracter centralizat, sunt neformalizabile datorita complexitatii lor, nu se pot stabili reguli si tehnici generale de elaborare ci numai componente ale lor;

-          decizii tactice, adoptate pentru o perioada de aproximativ 1 an, se refera la domenii importante si influenteaza numai o parte a activitatii firmei (tehnica, economica, sociala); deciziile tactice deriva din deciziile strategice, reprezentand o modalitate de transformare a deciziei strategice in actiune curenta; au o mare frecventa in activitatea de conducere, sunt programabile, se poate elabora pentru ele un program care indica pas cu pas ce trebuie facut; se adapteaza la situatii repetitive, se desfasoara si pe baza experientei dobandite de conducatori, au in vedere probleme de complexitate mai redusa, se realizeaza prin programe de scurta durata, se adopta pe treptele ierarhice medii sau chiar inferioare, informatiile care conditioneaza alegerea lor sunt in cea mai mare parte cunoscute, se stabileste un numar mai redus de posibilitati, rationamentul de alegere poate duce la 1-2 variante optime, existand o reglementare care prevede conditia de alegere;

-          decizii curente, adoptate cu o frecventa mare si pe un interval redus de timp, la nivelul conducerii inferioare, cu referire la detalierea realizarii unor sarcini ce se ivesc in mod curent, prezinta un caracter sporit de descentralizare.

Diversitatea conditiilor in care se iau decizii si a influentelor complexe ale factorilor de mediu determina o mare varietate tipologica a deciziilor si domenii largi de probleme decizionale in toate functiile conducerii si pe toate treptele ierarhice. Majoritatea deciziilor prezentate trebuie sa fie insotite de consecintele economice, sociale, organizatorice, ecologice, juridice.

Pe treptele inferioare ale conducerii numarul deciziilor este mare, majoritatea nu au caracter complex, au insa un grad sporit de repetabilitate.

Prin decizie cei investiti cu autoritate si responsabilitate decizionala stabilesc directia unei actiuni si modul ei de realizare cu asigurarea resurselor corespunzatoare dirijand evolutia fenomenelor economice si sociale.

             Elaborarea si implementarea deciziei

 

Elaborarea si fundamentarea deciziilor (cu exceptia celor de rutina) reprezinta un proces intrucat presupune mai multe etape ce grupeaza activitati specifice.

Procesul decizional ca act esential de conducere este foarte complex, avand legaturi cu functiile conducerii, organizarea unitatii etc. Structura procesului decizional consta in numarul si ordinea etapelor de fundamentare a deciziei, in continutul fiecarei etape. Toate acestea difera in functie de caracteristicile situatiei decizionale concrete ale unitatii (specializare, profit, dimensiune, structura organizatorica si de productie etc.), calitatile si experienta conducatorilor. Stiinta managementului abordeaza procesul decizional ca riguros reglementat, care se desfasoara intr-o succesiune logica cu ajutorul unui instrumentar adecvat tipurilor de decizii.

            1. Etapele procesului decizional

 

Chiar in cazul abordarii rationale a rezolvarii problemelor, fazele de definire a problemei, de analizare si de generare a solutiilor apeleaza in mare masura si la imaginatia, puterea de patrundere si extrapolare si la creativitatea celor implicati in proces.

a) Definirea si redefinirea problemei

Ori de cate ori identificam o diferenta intre situatia existenta si ceea ce am dori sa fie, avem o problema de rezolvat si trebuie sa gasim solutii.

Daca problema nu este definita corect, se poate ajunge la solutii care nu se refera la cauzele problemei ci eventual la efectele acesteia.

Faptele pot fi selectate si interpretate diferit in functie de cine o face si ce atitudini si opinii are. Aceasta este natura umana si nu o putem neglija. Opiniile, ideile preconcepute, sistemul de valori formeaza acel cadru de referinta prin care fiecare dintre noi interpretam realitatea, faptele din jur.

Atunci cand definim si redefinim o problema trebuie sa fim constienti de faptul ca eficacitatea potentiala a unei decizii depinde nu numai de calitatea ei ci si de gradul de acceptare a acesteia de catre cei care trebuie sa o implementeze.

Diferentele de stil de management, de rezolvare a problemelor si de luare a deciziilor sunt factori care vor afecta intregul proces de definire a problemei la implementarea solutiei. Pornind de la aceste considerente este necesar ca pentru a defini o problema sa ne punem urmatoarele intrebari:

-          cine este implicat;

-          a cui problema este;

-          ce efecte exista, ce reguli si standarde sau asteptari nu sunt respectate;

-          cand si unde se antampla.

Trebuie sa separam informatiile obiective de percetii sau presupuneri. Claritatea gandirii si claritatea exprimarii prin intermediul limbajelor sunt interdependente.

De aceea, pentru a defini in mod eficient o problema sunt necesare urmatoarele recomandari:

-          sa se formuleze clar, concis, eliminand cuvintele confuze; aceasta ne va ajuta sa putem reveni, aduce completari, modificari;

-          sa se identifice in termeni clari si specifici efectele sau simptomele problemei, adica simptomele observabile care ne-au facut sa ne dam seama ca exista o problema; aceasta ne va ajuta in faza de analizare a problemei la gasirea cauzelor acesteia;

-          sa gandim la dimensiunea sau gravitatea problemei, si care sunt implicatiile pentru viitor; trebuie sa precizam daca problema va evolua sau va stagna si sa ne imaginam scenarii posibile;

-          sa stabilim cine ar trebui sa fie implicat in gasirea solutiilor sau luarea deciziilor si de ce;

-          sa analizam daca dispunem de informatiile necesare;

-          sa analizam specificul situatiei si al contextului.

Putem gasi solutii la o problema singuri sau implicand grupul de colaboratori, sau in situatii mai complicate apeland la un consultant in functie de natura problemei, de importanta si calitatea solutiei si de calitatea comunicarii in grup.

Deciziile pot fi stabilite individual daca detinem informatiile necesare si ne putem baza exclusiv pe experienta si cunostintele proprii, si nu ne asteptam la probleme in implementarea solutiei.

Participarea grupului la luarea deciziilor este extrem de utila cand rezistenta si acceptarea pot afecta implementarea deciziei sau cand problema este foarte complexa.

Avantajele acestui mod de luare a deciziilor in grup constau in:

-          grupul reprezinta un volum de cunostinte mult mai vast decat cel al fiecarui individ in parte;

-          deoarece grupul lucreaza impreuna la rezolvarea problemei, intelegerea si acceptarea ideilor si solutiilor sunt mai sporite;

-          diferitele atitudini, perceptii si tot ce genereaza specificul individului determina o varietate mai larga de idei si solutii;

-          problemele de comunicare sunt minime, deoarece participantii au gandit si lucrat impreuna la evaluarea, analiza si implementarea solutiilor;

-          solutiile la care se ajunge sunt in general bune, deoarece grupul le testeaza dintr-un numar mai mare de puncte de vedere.

Grupul poate lua deciziile prin consens, compromis sau prin regula majoritatii.

Consensul presupune ca decizia luata corespunde dorintei fiecarui membru sau cel putin acceptabila pentru toti membrii grupului. Consensul este greu de atins daca numarul membrilor grupului este mare, datorita imposibilitatii fiecaruia de a participa activ si semnificativ la schimbul de idei si a dificultatii potrivirii solutiilor cu parerea fiecaruia.

In cazul compromisului, fiecare membru al grupului trebuie sa renunte la o parte din parerile sale fiind nevoit sa le accepte pe ale altora.

Grupurile mai mari recurg la votare, in cadrul careia majoritatea isi impune punctul de vedere. Unul din dezavantaje este faptul ca majoritatea invinsa ar putea influenta sau sabota implementarea deciziei.

Daca nici managerul si nici grupul nu au suficiente cunostinte pentru a rezolva o problema se apeleaza la serviciile unui consultant specialist. Nu consultantul va lua deciziile, ci el va:

-          ajuta membrii grupului sa identifice in mod obiectiv probleme;

-          indruma angajatii in vederea rezolvarii acestei probleme;

-          sprijina formarea unui climat propice luarii deciziilor;

-          creeaza conditiile necesare pentru a fi gasite solutii optime.

Cele prezentate reflecta faptul ca definirea, respectiv formularea problemei decizionale este o etapa cu o importanta deosebita deoarece conditioneaza buna desfasurarea a procesului decizional.

b) Stabilirea obiectivelor

Etapa a doua o constituie stabilirea obiectivelor. La elaborarea deciziilor, cele mai utilizate criterii sunt profitul, rata profitului, costurile, termenul de recuperare a unor investitii, gradul de incarcare a capacitatii de productie, unitati prestatoare de servicii, compartimente de prelucrare a unor produse. Fiecare criteriu are mai multe niveluri care reprezinta totalitatea obiectivelor posibile. Obiectivul unui proces decizional este nivelul propus a fi realizat pentru acel criteriu, in functie de contextul factorilr interni si externi unitatii.

c) Analiza problemei si a informatiilor culese

Pornind de la informatiile stranse in faza anterioara trebuie analizat in ce categorie se poate introduce problema care s-a ivit:

-          problema care nu poate fi rezolvata;

-          problema rezolvabila imediat;

-          problema programabila sau de rutina.

Daca se impune rezolvarea problemei, decidem in functie de ceea ce deja cunoastem daca problema trebuie atacata individual sau in grup. Se trece la analiza (individuala sau in grup) a urmatoarelor aspecte:

-          faptele si dovezile disponibile;

-          cauzele probabile ale problemei, fara a le confunda cu formele de manifestare ale problemei;

-          stabilirea criteriilor de evaluare si de selectie a solutiilor;

-          ce anume va indica daca problema a fost rezolvata.

Strangand informatii relevante pentru problema vom observa care sunt informatiile de care mai este nevoie pentru a lua o decizie buna. In aceasta etapa se realizaeaza culegerea, selectarea, prelucrarea si analiza informatiilor necesare luarii deciziei. Pentru luarea deciziei este necesara cunoasterea perfecta a situatiei, fapt care se realizeaza printr-o anumita cantitate de informatii suficient de complexe, obtinute atat in interiorul unitatii cat si din exteriorul acesteia.

Informatiile obtinute reprezinta materialul care ne permite sa apreciem situatia reala a unitatii respective, pentru a lua decizia corespunzatoare functie de natura problemei care trebuie rezolvata. Sursele principale de furnizare a informatiilor sunt datele de control, de plan, din contabilitate, colectiile de legi, de acte normative, lucrari de speciliatate, investigatii in teren etc.

Prelucrarea si analiza informatiilor pune in evidenta aspecte cantitative si calitative ale informatiilor.

Trebuie avut in vedere sursa informatiei, credibilitatea sursei, daca informatia este completa, reprezentativa, documentata.

Solutia trebuie sa raspunda cauzelor problemei care, in general nu sunt evidente, vizibile (efectele sunt cele care se observa direct) si trebuie descoperite.

De exemplu, un manager care angajeaza la un moment dat mai mult personal deoarece nu reuseste sa finalizeze la timp o lucrare, isi defineste problema prin efectele ei.

Solutia gasita se refera nu la cauze, ci la efectul ei. Cauze ale acestei probleme ar putea fi incompetenta personalului, lipsa de organizare, lipsa de motivare, indisciplina, lipsa de claritate a instructiunilor. Pentru a rezolva problema trebuie identificate precis cauzele.

Pe de alta parte, daca nu exista autoritatea si fondurile necesare implementarii unei decizii, nu are importanta cat de buna este solutia sau decizia la care s-a ajuns.

In finalul fazei de analiza a problemei trebuie sa stim clar si cat de urgenta este adoptarea solutiei, care este cauza care trebuie eliminata mai intai si ponderea diferitelor criterii de evaluare. Presupunand ca am analizat deja principalele aspecte in legatura cu problema pe care o avem de rezolvat, se continua procesul cu faza urmatoare in care se genereaza solutii. Daca este vorba de o problema de rutina, pentru care exista deja solutii standard, modele cantitative deja cunoscute, acestea se preiau ca atare, si se trece direct la faza de implementare.

Cu cat ocupantul unui post urca mai sus pe scara ierarhica, in calitate de manager are de rezolvat tot mai multe probleme neprogramabile si care nu permit abordarea de rutina, si pentru a caror rezolvare trebuie identificate solutii alternative.

d) Generarea de solutii alternative

Pentru a ajunge la o solutie cat mai buna, optima este necesar sa fie generate cat mai multe solutii la problema pe care am definit-o si analizat-o, fara a fi preocupati deocamdata de calitatea acestei solutii. Pentru aceasta este nevoie de creativitate, pentru gasirea unui numar cat mai mare de solutii care sa raspunda la rezolvarea problemei. In aceasta faza trebuie evitate evaluari verbale la adresa diferitelor solutii. Numarul mare de alternative ale solutiei problemei creste sansa de a o gasi pe cea mai buna.

Decidentul stabileste si determina consecintele fiecarei alternative, precizeaza avantajele si dezavantajele.

La stabilirea alternativelor o importanta deosebita, in special pentru elementale cantitative, o are utilizarea metodelor statistico-matematice si a tehnicii moderne decizionale.

In procesul de alegere a solutiei optime trebuie avut in vedere faptul ca, decat o solutie perfecta dar gasita prea tarziu, este de preferat o solutie buna, dar gasita in timp util. O solutie este considerata:

-          perfecta, daca se conformeaza tuturor criteriilor stabilite;

-          optima, daca respecta toate criteriile esentiale;

-          acceptabila, daca satisface cateva criterii.

e) Evaluarea solutiilor si alegerea solutiei optime

O data generate mai multe solutii alternative la problema pe care o avem, se opereaza asupra acestora in urmatorul mod:

-          se elimina suprapunerile de idei;

-          se stabilesc anumite prioritati in functie de factorul timp, abundenta sau lipsa unui factor, gradul de dificultate;

-          se apreciaza efectele directe si indirecte, avantajele si dezavantajele fiecarei solutii;

-          se separa solutiile acceptabile de cele inacceptabile;

-          se selecteaza solutia optima;

-          se formuleaza aceasta solutie clar si explicit.

Aceasta etapa implica o analiza atenta a avantajelor si dezavantajelor fiecarei alternative, in functie de mai multe criterii: fezabilitate, calitate, acceptabilitate, costuri, reversibilitate si etica.

Fezabilitatea. Se refera la alegerea alternativei care poate suporta toate constrangerile organizationale – timp, buget, tehnologie si politici. Alternativele care nu indeplinesc acest criteriu trebuie sa fie eliminate fara alte consideratii.

Calitatea. Depinde de masura in care alternativa rezolva efectiv problema considerata. Acest criteriu inlatura alternativele care reprezinta doar o solutie partiala.

Acceptabilitatea. Este in functie de gradul in care cei care iau decizii si cei care vor fi afectati de acestea doresc sa le sustina. Acest criteriu este considerat ca fiind foarte important pentru judecarea deciziilor.

Costurile. Includ atat nivelul resurselor necesare, cat si posibilele efecte nedorite. Termenul de „costuri”, considerat aici in sens larg, se refera nu numai la cheltuielile monetare, ci si la aspecte intangibile, cum ar fi razbunarea concurentilor.

Reversibilitatea. Se refera la masura in care poate fi retrasa decizia. Unii observatori considera ca importanta unei decizii nu se masoara prin suma de bani implicata, ci prin usurinta prin care poate fi retrasa.

f) Implementarea deciziei

Daca am decis ce anume ar trebui sa se intample pentru ca o problema sa poata fi rezolvata, urmeaza sa decidem cand, cum si cine trebuie sa faca ceea ce este de facut.

Este foarte important ca inainte de a trece la implementarea solutiei, sa stabilim cine este responsabil cu anumite actiuni legate de implementare si cum vom obtine informatii prin care sa apreciem ca procesul de implementare decurge corect.

Transpunerea in viata a deciziei este o etapa deosebit de importanta care trebuie pregatita cu multa atentie.

Implementarea deciziei presupune un ansamblu de actiuni concertate ale decidentului si compartimentelor implicate direct in aparitia problemei decizionale si in aplicarea solutiei adoptate.

Una din problemele imporatnte este transmiterea deciziei catre cei care urmeaza sa o execute. In acest sens decidentul trebuie sa o motiveze ca ea sa devina accesibila, inteleasa si acceptata.

Deciziile odata elaborate si adoptate trebuie, in primul rand, sa ajunga in timp util si in forma lor autentica de la conducator la executant si, in al doilea rand, prin masurile oprative ce se iau de catre organele receptoare cu sprijinul conducerii sa fie imediat transpuse in practica.

Pentru a asigura implementarea solutiei adoptate este necesara stabilirea unui plan de implementare care sa contina toate etapele necesare, sarcinile si atributiile, programarea lor in timp si persoanele responsabile pentru fiecare dintre ele, resursele necesare, modul de asigurare, termene generale si partiale. Grupul trebuie sa mai discute despre obstacolele care se pot intrevedea. Numai astfel se poate ajunge la stabilirea modului de implementare a solutiei si de urmarire a felului in care se realizeaza.

Tot in aceasta etapa se stabilesc formele si metodele de control privind executarea deciziei, in incercarea de a convinge si implica pe altii in implementarea solutiei. Este de asemenea necesara urmarirea desfasurarii implementarii solutiei. Se delega, daca este cazul, responsabilitati si se precizeaza caile de transmitere a feedback-ului.

Dupa implementarea solutiei, acelasi grup trebuie sa aloce timp pentru discutarea rezultatelor obtinute. In urma acestei analize ar putea rezulta ca au aparut probleme a caror rezolvare presupune repetarea fazelor amintite. De asemenea, se pot trage concluzii in legatura cu eficacitatea desfasurarii procesului de decizie, ceea ce constituie un prim pas la perfectionarea acestuia.

g) Evaluarea eficacitatii si eficientei deciziei

In aceasta faza trebuie sa ne punem intrebarea daca indeplinirea planului stabilit anterior a rezolvat problema. Daca nu, se revine la solutiile acceptabile din care a fost aleasa cea mai buna si se alege alta.

Este bine sa ne intrebam daca problema, odata rezolvata, nu a generat alte probleme care se cer rezolvate la randul lor. Daca da, se reia procesul de rezolvare pentru noile probleme.

Eficacitatea reprezinta rezultatul transpunerii in practica, iar eficienta raportul dintre efectul economico-social util si efortul economico-social depus pentru fundamentarea si aplicarea ei. Pentru deciziile programate efortul si efectul au o determinare clara. Pentru deciziile neprogramate, datorita caracterului lor de unicat, eficacitatea deciziei trebuie apreciata in functie de conditiile existente cand a fost luata decizia si nu cele din momentul aplicarii, deoarece pot apare doua situatii deosebite:

-          o decizie luata judicios poate conduce la efecte necorespunzatoare cand conditiile pentru care a fost luata se schimba (de exemplu, schimbarea preturilor de vanzare a produselor agricole);

-          invers, conditii mai favorizante, pot determina efecte bune ale unei decizii mai putin corespunzatoare.

Specialistii au propus evaluarea eficacitatii deciziei prin prisma a doua criterii: cel al calitatii obiective a deciziei si cel al acceptarii deciziei de catre cei care o materializeaza. Eficacitatea deciziilor nu este de natura exclusiv economica, ci si ecologica, sociala, psihosociologica, determinata de factori corespunzatori ale caror impacturi nu pot fi masurate valoric.

Eficienta economica ramane reperul esential de referinta in functie de care se efectueaza alegerea dintre mai multe variante a variantei optime. Comparatia se face in valori absolute si relative.

Decizia optima maximizeaza raportul efect/efort si aduce efecte economice mai mari pentru volumul de resurse angajate.

Rezulta ca in parcurgerea acestor etape comunicarea apare ca o variabila importanta pe tot parcursul procesului de rezolvare a problemei si de luare a deciziei.

DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 368
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2014. All rights reserved