Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  

CATEGORII DOCUMENTE





ComunicareMarketingProtectia munciiResurse umane

Definirea notiunii de proiect si principalele caracteristici - managementului proiectelor

management

+ Font mai mare | - Font mai mic







DOCUMENTE SIMILARE

Trimite pe Messenger
Performanta manageriala si nevoia de date cantitative
CHESTIONAR DE EVALUARE A SATISFACTIEI CLIENTILOR
Seria de standarde ISO 9000 pentru managementul calitatii
Modele ale excelentei in afaceri, bazate pe calitate
Dezvoltarea unei tehnologii a informației
Management comparat - Istoricul stiintei managementului comparat
MANAGEMENTUL ORGANIZATIEI - DEFINITII, CONCEPTE, PRINCIPII
Proiect - MANAGEMENT OPERATIONAL AL PRODUCTIEI
Proiect Managementul Achizitiilor - Inventia: cutie metalica Triple C pentru medicamente
10 pasi importanti in brand management

  MINISTERUL ADMINISTRATIEI SI INTERNELOR                                           NESECRET            

             JANDARMERIA ROMANA                                                                   “INVATAMANT”         



Scoala de Aplicatie pentru ofiteri “MIHAI VITEAZUL”        

                                                       

                                                                 

CURSUL: MANAGEMENT

TEMA:      MANAGEMENTUL PROIECTELOR

PROBLEME:

         1. Definirea notiunii de proiect si principalele caracteristici

         2. Definirea managementului proiectelor

         3. Identificarea, analiza si elaborarea proiectelor

         4. Programarea activitatilor proiectelor

         5. Monitorizarea proiectelor

6. Evaluarea rezultatelor proiectelor

BIBLIOGRAFIE:

Adair J.

How to Manage Zour Time, Talbot-Adair/Mc.Graw-Hill, 1987

Constable J.; Mc. Cormick R.

The Making of British Managers, BIM/CBI, 1987

Handy C.; Gordon C.; Gow I.; Moloney M.; Randlesome C.

The Making of Managers, NEDC/MSC/BIM, 1987

Jerome J.K.

Three Men in a Boat, J.W. Arrowsmith, 1989

***

Management Development to the Millennium, The Cannon and Taylor Working Party Raports, Institute of Management, 1994

Rowntree D.

The Manager Book of Checklists, Corgi, 1988

Stewart R.

Choices for the Manager, Mc. Graw-Hill 1982

Stewart R.

The Reality of Management, Pan, 1985

Titular de curs: Lt. col. drd. Liviu VASILE

Discutata in comisia didactica la data de______________

                  1. DEFINIREA NOTIUNII DE PROIECT SI PRINCIPALELE CARACTERISTICI

                   Definitia data de Dictionarul Englez Oxford explica termenul de „proiect” ca fiind „un plan, o schema”. Principalele definitii  ale acestui termen in literatura de specialitate sunt:

                                           1.   O activitate (sau un numar de activitati conexe) care se desfasoara conform unui plan prestabilit in vederea realizarii obiectivelor fixate in termenul determinat.

                                           2.   Un grup de activitati interconditionate desfasurate intr-o maniera organizata, cu un punct de plecare si un punct final bine definite, in vederea realizarii unor rezultate specifice dorite pentru a satisface o serie de obiective clar definite.

                                           3.   Un ansamblu de activitati ce trebuie realizate intr-o succesiune logica pentru a indeplini obiectivele prestabilite indicate de client/beneficiar.

                   Un proiect implica o serie de activitati intercorelate cu durata limitata, prestabilita si are ca scop elaborarea unei lucrari, obtinerea unui produs sau realizarea unui serviciu cu caracter unicat, viabil din punct de vedere functional si financiar, in conditiile respectarii termenelor de implementare, bugetului alocat si specificatiilor de calitate prevazute.

                   Pentru a putea clarifica notiunea de „proiect” in continuare sunt enumerate principalele elemente pe care le implica:

·   termen de inceput si termen pentru finalizare;

·   buget;

·   specificatii privind calitatea;

·   activitati;

·   realitatile obiective ce trebuie identificate, delimitate/stabilite, definite, dezvoltate;

·   echipa de proiect;

·   scopul care reprezinta o schimbare durabila;

·   ciclu de viata al proiectului.

                   Exista si o alta acceptiune referitoare la notiunea de proiect. De exemplu, in cadrul Comisiei Europene sunt diferentiate programele de proiecte.

·   Programul este o masura luata de Comisia Europeana in favoarea unei tari sau a unui grup de tari. Acesta consta intr-un numar de activitati ce vor fi realizate si suportate printr-un angajament financiar extras din bugetul Comisiei Europene. Un program este subiectul unui memorandum financiar individual si are ca scop implementarea ajutorului din partea Comisiei Europene intr-un anumit domeniu.

·   Un proiect este primul nivel al subdiviziei unui program si in cele mai multe situatii contine un numar de subproiecte.

                   In acceptiunea noastra, proiectul reuneste un ansamblu de activitati derulate pe o perioada determinata care concura la realizarea unui scop comun general si necesita o investitie de resurse, in vederea indeplinirii unui set de obiective precise. Un proiect este un mod de imbunatatire a unei situatii existente la un moment dat. Astfel, proiectul nu este sinonim nici cu planul de afaceri (care trebuie sa evidentieze situatia unei organizatii si a mediului sau economic concurential la un moment dat), nici cu studiul de fezabilitate (care trebuie sa evidentieze necesitatea si avantajele implementarii ideii unui proiect).

                   Planificarea si realizarea activitatilor necesare pentru realizarea obiectivelor proiectului presupun utilizarea tehnicilor si instrumentelor specifice managementului proiectelor.

                   Principalele caracteristici ale proiectului sunt:

·   complexitatea;

·   proiectul implica activitati si obiective, necesita coordonare si control potrivit unei succesiuni clare care sa permita incadrarea in costurile si performantele stabilite;

·   dinamica ciclului de viata;

·   proiectul trece printr-o etapa lenta de initiere, se dezvolta rapid, atinge apogeul, incepe declinul si se incheie;

·   interdependenta;

·   proiectul interactioneaza cu celelalte activitati din organizatie si, adesea, cu alte proiecte;

·   unicitate;

·   fiecare proiect contine elemente care il fac unic;

·   competitivitatea;

·   realizarea unui proiect presupune atragerea unor resurse umane si material utilizate deja in cadrul departamentelor functionale ale organizatiei;

·   foarte adesea, proiectul concureaza proiecte sau actiuni similare propuse sau derulate de alte organizatii.

                   2. DEFINIREA MANAGEMENTULUI PROIECTELOR

                   Managementul proiectelor

·   reuneste un ansamblu de procese dinamice care se desfasoara intr-un cadru bine definit in care se organizeaza si utilizeaza resursele necesare intr-o maniera controlata si structurata, cu scopul realizarii unor obiective precis definite.

·   consta in planificarea, coordonarea, conducerea si controlul proiectului pe durata ciclului de viata al acestuia astfel incat sa se realizeze obiectivele proiectului in termenele, cu costurile si de calitatea stabilite.

                   Pentru a clarifica sensul notiunii de „managementul proiectelor” vom defini in continuare principalele cerinte:

·   obiectivele trebuie sa fie clare, concise si compatibile;

·   orientare spre schimbare;

·   multi-disciplinaritate in ceea ce priveste continutul;

·   caracter inovativ (sa caute idei noi si sa rezolve intr-un mod inedit problemele nou aparute);

·   orientare spre control (verificarea finalitatii acestuia);

·   orientare spre performanta;

·   flexibilitate in implementare (care sa se adapteze usor si repede la schimbari si la influentele din mediul extern).

                   Toate aceste aspecte necesita o gama larga de competente manageriale si profesionale.

                   Principalele domenii ce trebuie luate in considerare atunci cand abordam mamangementul proiectelor sunt:

đ  Managementul scopului proiectului:

·   stabilirea precisa a scopului proiectului prin consultarea tuturor stakeholders;

·   actualizarea, redefinirea scopului proiectului atunci cand este necesar pe durata ciclului de viata al acestuia.

đ  Managementul timpului:

·   asigurarea ca proiectul este finalizat la timpul stabilit;

·   planificarea utilizarii resurselor;

·   reprogramarea unor activitati ale proiectului in urma unor experiente sau situatii noi;

·   intuirea problemelor ce pot sa apara pe parcursul desfasurarii proiectelor.

đ  Managementul resurselor umane:

·   asigurarea disponibilitatii resurselor umane in timp util;

·   asigurarea de faptul ca angajatii isi cunosc rolul, obiectivele, sarcinile si,totodata, isi pot indeplini corect functiile;

·   intelegerea asteptarilor angajatilor;

·   solutionarea conflictelor dintre angajati;

·   leadership;

·   schimbarea rolurilor angajatilor in cadrul proiectului in functie de experienta acestora.

đ  Managementul altor resurse:

·   urmarirea distribuirii corecte a resurselor necesare;

·   asigurarea de faptul ca resursele sunt disponibile la timpul oportun;

·   realocarea resurselor in urma unor noi experiente;

·   proiectarea activitatilor in functie de resursele limitate;

·   maximizarea impactului cu ajutorul resurselor disponibile.

đ  Managementul riscului:

·   identificarea riscurilor semnificative asociate proiectului;

·   analiza riscurilor cu determinarea detaliata a impactului si probabilitatii producerii evenimentelor de risc;

·   planificarea si aplicarea reactiei la risc pentru diminuarea, eliminarea sau repartizarea riscurilor.

đ  Managementul informatiilor

·   construirea diferitelor tipuri de rapoarte adaptate diferitilor stake-holders in cadrul proiectului si stabilirea frecventei intocmirii lor;

·   planificarea circuitelor informationale in cadrul proiectului;

·   planificarea si organizarea adecvata a sedintelor echipei de proiect;

·   planificarea, intocmirea, furnizarea si arhivarea documentatiilor privind proiectul;

·   invatarea lectiilor utile din documentatiile proiectelor similare anterioare.

đ  Managementul calitatii:

·   planificarea calitatii privind procesele si produsele/serviciile implicate in proiect;

·   asigurarea calitatii;

·   controlul calitatii;

·   managementul calitatii totale.



                   Organizarea activitatilor pe proiecte si managementul proiectelor au reprezentat, initial, o solutie eficienta pentru atingerea unor obiective de anvergura din domeniul militar, al programelor spatiale sau cel al constructiilor. Odata cu dezvoltarea sistemelor informationale pentru conducerea activitatilor - in mod special odata cu generalizarea utilizarii tehnicilor moderne apartinand tehnologiei informationale - managementul proiectelor s-a extins la nivelul tuturor activitatilor din economie, deoarece si-a dovedit capacitatea de a face fata noilor tendinte manifestate pe plan mondial:

·   cresterea accelerata a volumului de informatie si a cunostintelor;

·   cresterea cererii pentru bunuri si servicii tot mai complexe si mai puternic personalizate;

·   cresterea competitiei pe piata;

·   dezvoltarea economiei de cunostinte;

·   extinderea tipului de organizatie moderna inteligenta.

                   Principalele avantaje ale utilizarii managementului prin proiecte sunt:

·   un control foarte bun asupra utilizarii resurselor, fiind necesar, in special, in situatiile cand resursele disponibile in activitatea unei organizatii sunt restranse;

·   relatii mai bune cu clientii;

·   interval mai mic de timp pentru dezvoltarea organizatiei, costuri mai mici, calitate mai inalta si marje de profit mai mari;

·   cresterea eficientei activitatii in ansamblu, prin orientarea spre rezultate;

·   imbunatatirea coordonarii interdepartamentale;

·   cresterea gradului de motivare a angajatilor.

                   Cateva dintre limitele utilizarii managementului prin proiecte sunt:

·   cresterea complexitatii organizatiei;

·   aparitia unei tendinte mai accentuate de incalcare a unor comportamente ale politicii interne a organizatiei, dat fiind gradul ridicat de autonomie a personalului implicat in activitatile organizate pe baza de proiecte;

·   cresterea costurilor anumitor activitati;

·   aparitia unor dificultati in organizare, utilizarea incompleta a personalului in intervalul de timp dintre finalizarea unui proiect si initierea urmatorului proiect.

·  

                   A. De ce reusesc sau esueaza proiectele?

                   Managementul proiectelor este o activitate complexa, care necesita respectarea anumitor algoritmi specifici. Succesul unui proiect depinde de masura in care organizatia initiatoare reuseste sa evite (sau sa reduca la minim) efectele actiunii unor factori interni si externi:

đ  Factori interni

·   evaluarea eronata a bazei de resurse disponibile pentru derularea proiectului;

·   planificarea defectuoasa a activitatilor din cadrul proiectului (sau a activitatilor de realizare a cererii de finantare ceea ce are un impact negativ asupra posibilitatilor de planificare si de realizare a activitatilor din cadrul proiectului);

·   problemele legate de aprovizionare;

·   schimbarile in structura resurselor (fonduri, personal calificat, materiale, echipamente, informatii, know-how);

·   viabilitatea organizatorica.

đ  Factori externi

·   factorii naturali;

·   influentele economice externe (de exemplu, modificarea nefavorabila a cursului de schimb a monedei utilizate in cadrul proiectului);

·   reactia oamenilor afectati de proiect;

·   lipsa de vointa politica in implementarea unor masuri de politica economica sau sociala necesare pentru derularea in bune conditii a proiectului;

·   nepotrivirea culturala dintre obiectivele si activitatile proiectului si mediul in care se desfasoara proiectul, care apare ca urmare a necunoasterii specificului local; astfel de neconcordante duc la respingerea proiectului de catre beneficiarii carora le este adresat proiectul;

·   contextul international.

                   B. Instrumente utilizate in managementul proiectelor

                   Alaturi de instrumentele utilizate in mod curent pentru colectarea, sistematizarea si analiza informatiilor privind organizatia solicitanta si mediul economico-social in care aceasta functioneaza (bilant, cont de profit si pierderi, alte evidente financiar-contabile ale organizatiei, studii de piata etc.), managementul proiectelor utilizeaza o serie de instrumente si tehnici specifice (de exemplu, metoda cadrului logic, diagramele de tip Gantt grafice calendaristice, CPM metoda drumului critic sau PERT - tehnica de evaluare si revizuire a programului, analiza cost-beneficiu sau analizele SWOT). Managementul proiectelor s-a dezvoltat inclusiv ca urmare a cresterii accesului la tehnologiile informationale moderne, astfel incat, in prezent, au devenit instrumente curente tehnologiile care faciliteaza lucrul in echipe multidisciplinare (groupware), utilizarea unor sisteme informationale dedicate managementului proiectelor (care utilizeaza lucrul in cadrul unor birouri virtuale, programe pentru planificarea, realizarea si evaluarea proiectelor, evaluarea riscurilor aferente unui proiect etc.). Un instrument la fel de util, chiar daca de o natura diferita, il reprezinta asociatiile profesionale pentru managementul proiectului care faciliteaza accesul la informatii de ultima ora relevante pentru organizatiile care utilizeaza - sau intentioneaza sa-si dezvolte - o organizare bazata pe proiecte.

                   3. IDENTIFICAREA, ANALIZA SI ELABORAREA PROIECTELOR

                   Aceasta faza presupune realizarea urmatoarelor activitati:

·   stabilirea obiectivelor globale;

·   analiza situatiei existente;

·   identificarea problemelor/nevoilor;

·   prioritizarea problemelor;

·   decizia privind necesitatea proiectului;

·   definirea ideii de proiect;

·   consultarea detinatorilor de interese (stakeholderilor).

                   3.1. Analiza nevoilor si stabilirea obiectivelor

                   De obicei selectia proiectelor se realizeaza pe baza criteriilor financiare formulate sub forma unor obiective. In sleectia proiectelor cu finantare externa, situatia este diferita intrucat, pe de o parte, obiectivele sunt stabilite de catre organisme externe (guvernamentale, Uniunea Europeana etc.), iar pe de alta parte, obiectivele nu sunt intotdeauna cuantificabile in termeni financiari, bugetul este mai curand o constrangere decat un obiectiv (problema este de a realiza cat mai multe cu un anumit buget decat de a realiza obiectivele specifice cu cel mai mic buget posibil).

                   Managementul proiectelor consta in a realiza un echilibru intre trei categorii de factori: timp (termene de executie), bani/alte resurse (buget) si calitate (specificatiiconvenite sau impuse de legislatie). Cea mai importanta provocare pentru managementul unui proiect consta, in general, in realizarea specificatiilor proiectului si respectarea termenelor de executie in conditiile minimizarii bugetului utilizat. Pentru proiectele cu finantare externa, insa, situatia este diferita. Obiectivele sunt stabilite de catre echipa de proiect in conformitate cu anumite directii considerate prioritare de catre organismele finantatoare, iar bugetul nu este variabil (in mod sigur nu poate creste), in timp ce timpul este o constrangere - insa nu la fel de importanta ca in proiectele traditionale.

                   De aceea stabilirea obiectivelor si specificatiilor proiectului devine extrem de importanta si necesita mai multa atentie intrucat acestea sunt singurele elemente flexibile ale sistemului. Daca obiectivele nu sunt bine stabilite, valoarea pe care o va produce obiectul va fi afectata negativ.

                   Exista mai multe tipuri de obiective care pot fi stabilite in cadrul proiectelor: cantitative si calitative; pe termen lung si pe termen scurt. Orice proiect va integra o combinatie de tipuri de obiective care trebuie masurate separat.

·  Obiectivele pe termen lung definesc dezvoltarile globale la care ar trebui sa contribuie programul.

·  Obiectivele pe termen scurt definesc impactul pozitiv al programului pentru beneficiarii dintr-un anumit sector si/sau regiune.

·  Rezultatele sunt beneficiile directe ale proiectului sub forma unei schimbari a unor parametrii fizici, potential institutional, comportamente sau grupuri tinta.

·  Iesirile sunt produsele si/sau serviciile produse de proiect pentru grupurile tinta.

·  Cantitatea (pentru un obiectiv cantitativ) este definita ca fiind valoarea-tinta care trebuie obtinuta intr-un anumit termen (de exemplu, cat de mult).

·  Calitatea (pentru un obiectiv calitativ) este definita ca fiind descrierea caracteristicilor (de exemplu, cat de bine).

                   3.2. Identificarea proiectelor potentiale

                   In procesul de identificare a proiectelor potentiale este indicat chiar sa consideram diferitele modalitati de realizare a aceluiasi obiectiv ca proiecte diferite. Idei de proiecte pot veni din diverse surse cum sunt:

·  finantatorii proiectului;

·  organele administratiei centrale sau locale;

·  expertii straini;

·  analiza nevoilor unui anumit sector - realizarea analizei insasi poate uneori constitui obiectul unui proiect.

                   3.3. Analiza proiectelor

                   Dupa ce proiectele potentiale au fost identificate ele trebuie analizate pentru a decide care vor fi dezvoltate in continuare. In acest sens trebuie realizate urmatoarele activitati:

                   đPrioritizarea propunerilor de proiect. Aceasta trebuie facuta in functie de:

·  compatibilitatea proiectului cu obiectivele pe termen lung la nivel national/regional si cu criteriile de eligibilitate pentru finantare;

·  nivelul de eficienta al proiectului;

·  gradul de adaptare al dimensiunii bugetului proiectului la resursele disponibile de la organismele finantatoare.

                   đ Cercetarea proiectelor/situatiilor similare. Este util sa se studieze daca au mai fost facute proiecte similare in alte sectoare, regiuni sau tari. De asemenea, ar trebui studiat ce statistici sunt disponibile privind problemele pe care proiectul incearca sa le rezolve. Acest lucru serveste la stabilirea dimensiunii grupurilor tinta, la estimarea resurselor necesare si la specificarea cat mai clara a problemelor pe care le abordeaza proiectul.

                   đ Consultarea detinatorilor de interese. Dupa incheierea cercetarii este important sa contactam principalii detinatori de interese: donatori, beneficiari, unitati de implementare, institutii ale administratiei publice, agenti economici etc. pentru a stabili care este opinia lor privind cele mai importante probleme in domeniul abordat de proiect si care sunt cele mai eficace solutii.

                   In acest moment, inainte de a incepe proiectarea detaliata trebuie sa ne asiguram ca ceea ce am realizat pana acum este cu adevarat un proiect sau este doar un plan pentru realizarea unei noi institutii sau organizatii.

                   Un proiect este necesar pentru: a testa ceva nou (o idee, un mecanism, un serviciu); a promova ceva nou; a rezolva o problema specifica (de exemplu, a pregati un numar de oameni, a privatiza/restructura o companie, a construi o autostrada). O institutie este necesara pentru: a oferi servicii in mod curent (de exemplu, intretinerea unei autostrazi); a realiza o activitate continua (de exemplu, oafacere, elaborarea de politici intr-un anumit domeniu).

                   Este necesar sa ne punem urmatoarele intrebari:

·   Proiectul are o data definita de inceput si sfarsit?

·   Proiectul are un buget definit care este suficient?

·   Echipa care realizeaza proiectul este temporara sau permanenta?

                   Pentru a completa baza informationala necesara pentru redactarea unei propuneri de finantare mai sunt necesare doua actiuni: realizarea unui studiu de fezabilitate si analiza riscurilor.

đ  Studiul de fezabilitate

                   Studiul de fezabilitate este necesar atunci cand trebuie clarificate o serie de aspecte importante si trebuie luate in considerare mai multe abordari alternative. Scopul studiului de fezabilitate este de a verifica ipotezele de baza, de a evalua riscurile si ipotezele majore, de a explora abordarile posibile si de a preciza care dintre acestea este cea mai adecvata pentru proiectul respectiv. Cu alte cuvinte, studiul de fezabilitate recomanda decidentilor care este cea mai buna cale pentru atingerea obiectivelor si rezolvarea eficace a nevoilor sectorului/regiunii/grupului tinta, care sunt activitatile necesare, aranjamentele privind implementarea si bugetul proiectului.

                   A. Structura unui studiu de fezabilitate (propusa de departamentul industriei din cadrul Bancii Mondiale)

                                                                        a.            Introducere

                                                                       b.            Przeentarea sectorului industrial in care este cuprins proiectul.

                                                                        c.            Piata, pretul, distributia:

                                                                       d.            Prezentarea organizatiei si a initiatorului (institutiei finantatoare):

                                                                        e.            Prezentarea proiectului:

                                                                         f.            Costul investitiei si planul de finantare:

                                                                       g.            Analiza financiara:




                   B. Formulele de calcul, interpretare (Recomandate de Banca Mondiala)

                            I - Indicatori de lichiditate:

II - Indicatori de solvabilitate:

III - Indicatori de gestiune

IV - Indicatori de rentabilitate

                   C. Structura detaliata a studiului de fezabilitate (recomandata de ONUDI - Organizatia Natiunilor Unite pentru Dezvoltare Industriala)

          a. introducere

          b. capacitatea pietei si a producatorului:

          c. resursele materiale

                            d. localizare si amplasarea

                            e. aspecte tehnice ale proiectului

                            f. organizarea producatorului si costurile indirecte

                            g. forta de munca

                            h. graficul de realizare a proiectului

                   2. Abordarea consultantilor

                   3. Istoricul sectorului

                   4. Principalele concluzii

                   5. Abordarea recomandabila privind programul

                   Anexe

                   4. PROGRAMAREA ACTIVITATILOR PROIECTELOR

                   4.1. Aspecte introductive

                   Programarea activitatilor unui proiect consta in reprezentarea grafica a acestora in succesiunea lor, cu evidentierea interconditionarilor, consumurilor de resurse, a drumului critic si, eventual, a rezervelor de timp.

·      Drumul critic este perioada cea mai scurta de timp in care poate fi realizat un proiect.

·      Rezervele de timp indica intervalele de timp in care pot fi intarziate sau reprogramate anumite activitati fara a afecta durata totala de implementare a proiectului.

                   Dupa stabilirea succesiunii activitatilor se procedeaza la alocarea resurselor pentru fiecare activitate, nivelarea consumului de resurse in cadrul proiectului si stabilirea de costuri pe aceasta baza pentru fiecare activitate.

                   Pentru programarea activitatilor unui proiect pot fi utilizate metode clasice cum este graficul Gantt sau metode moderne cum sunt graficele retea cu activitatile determinate in varianta determinista (CPM) sau probabilista (PERT).

                   A. Graficele Gantt

        

                   Diagramele sau graficele Gantt - numite astfel dupa numele autorului lor sunt reprezentari ale activitatilor proiectului prin „bare” de-a lungul axei timpului. Lungimea fiecarei bare este proportionala cu durata activitatii reprezentate. Diagramele Gantt se mai numesc si diagrame cu bare sau grafice calendaristice.

                   Desi diagramele Gantt au fost utilizate cu mult timp inaintea aparitiei metodelor de modelare a proiectelor cu ajutorul grafurilor, calitatile lor complementare fac sa fie utilizate impreuna cu acestea.

                   Sunt, insa, si situatii in care diagramele Gantt se folosesc in mod independent.

                   B. Modelul CPM

                   Deoarece un proiect este, in esenta, un set de activitati, cu momente determinate de incepere si de finalizare, intre care exista relatii de interdependenta bine precizate, multimea activitatilor proiectului poate fi reprezentata de un graf.

                   Graful este o multime de arce si noduri, astfel incat reprezentarea unui proiect se poate face in doua moduri, in functie de conventia de reprezentare:

                   - „activitate = arc”;

                   - „activitate = nod”.

                   Metoda CPM (Critical Path Method = Metoda „drumului critic”) porneste tocmai de la o astfel de conventie de reprezentare. „Drumul critic” este submultimea de arce si noduri ale grafului (numite, si ele, „critice”) care unesc momentele initial si final ale proiectului, astfel incat lungimea drumului critic (suma duratelor activitatilor critice) reprezinta durata minima de realizare a intregului proiect.

                   In continuare vom prezenta un exemplu de aplicare a Metodei CPM pe baza conventiei de reprezentare „activitate = arc”.

                   In tabelul nr.1.1. este prezentat un model de proiect evident simplificat, precum si etapele de calcul in aplicarea metodei CPM. Am evitat prezentarea formulelor si calculelor pentru ca aceasta ar consuma relativ mult spatiu in economia lucrarii,dar si pentru motivul ca exista suficient de multe materiale pe aceasta tema. Pe de alta parte, exista programe, aplicatii informatice de organizatie (Microsoft, Primavera) care rezolva aplicatiile practice de mari dimensiuni.

Tabelul nr.1.1. - Activitatile proiectului si duratele asociate

Nr.

crt.

Activitatile proiectului

Denumirea

Codul (i, j)

Activitatea imediat precedenta

Durata activitatii

dij [saptamani]

1

A

-

20

2

B

-

15

3

C

A

5

4

D

A

30

5

E

C

18

6

F

A, B

25

7

G

D, E, F

10

Etapele de calcul:

P   Reprezentarea proiectului printr-un graf orientat (cu respectarea conventiilor de reprezentare).

P   Determinarea drumului critic al grafului, format din nodurile si arcele critice corespunzatoare activitatilor critice (pe baza relatiilor de calcul de definitie).

P   Calcularea duratei minime de realizare a proiectului.

P   Trasarea diagramei Gantt.

P   Stabilirea prioritatilor managerului de proiect, in ceea ce priveste controlul activitatilor.

P   Identificarea posibilitatilor de reducere a duratei proiectului, in cadrul aceluiasi buget.

Pentru verificarea calculelor: durata minima de realizare a proiectului (lungimea drumului critic) este de 60 de saptamani.

                   C. Modelul PERT

                   Metoda PERT (Programme Evaluation and Review Technique)

                   Evaluarea programelor si tehnica revizuirii lor se refera atat la programe, cat si la proiecte. Metoda se deosebeste de CPM prin faptul ca proiectele modelate sunt de natura probabilista si, ca urmare, nu au durate certe. In aceste conditii, pentru fiecare activitate (i, j) se pot estima, de catre experti, trei durate:

                  - durata optimista (cea mai scurta) - fie ea aij;

                   - durata pesimista (cea mai lunga - fie ea bij;

                   - durata cea mai probabila - fie ea mij.

                   Se calculeaza, pentru fiecare activitate, durata medie:

                  

si dispersia (abaterea medie patratica):

                   Se determina drumul critic la fel ca in CPM, locul duratei deterministe dij fiind, insa, luat de durata medie dij.

                   In plus, este necesar si posibil sa se estimeze probabilitatea de realizare a proiectului la termenul impus (Tp). Cunoscand valoarea drumului critic (TC) si dispersia intreguli proiect (s, calculata ca suma a dispersiilor activitatilor critice) se determina parametrul z:

                   In tabelul nr.1.2. putem gasi corespondenta cautata P (TC < TP) = j (Z). De exemplu, pentru z = 0 vom gasi j (0) = 0,5.

Tabelul nr.1.2 - Valorile functiei j (Z)

Z

j (Z)

Concluzii

- 3.0

0.0013

- 2.5

0.0062

Insuficienta de

- 2.0

0.0228

resurse

- 1.5

0.0668

- 1.0

0.1587



- 0.5

0.3085

Programare corecta a resurselor

0.0

0.5000

0.5

0.6915

1.0

0.8413

Exces de resurse

1.5

0.9332

2.0

0.9772

2.5

0.9938

3.0

0.9987

                   4.2. Optimizarea programarii

                   Deoarece, de multe ori, rezultatele calculelor ne arata ca este dificil sa se respecte termenul-limita de finalizare a proiectului, sunt necesare solutii de optimizare cost-durata, adica de reducere a duratei de realizare a intregului proiect, cu costuri minime.

                   Scurtarea duratelor activitatilor (si proiectului) pe baza unor costuri suplimentare, de accelerare a lucrarilor este un procedeu ce trebuie, insa, aplicat numai dupa ce s-au epuizat toate celelalte procedee de realocare a resurselor disponibile, fara costuri suplimentare.

                   Modele CPM si PERT permit astfel de optimizari.

                   Metoda de optimizare se bazeaza pe doua principii:

·      durata proiectului este limitata de drumul critic;

·      se acorda prioritate activitatilor a caror scurtare costa mai putin.

                   In consecinta, se scurteaza activitati critice, una cate una, succesiv, incepand cu cele a caror scurtare costa cel mai putin, intre limitele permise.

                   In continuare vom prezenta un exemplu de optimizare cost durata. Vom considera exemplul de la graficul CPM completat cu informatii despre duratele si costurile de scurtare aferente.

Tabelul nr.1.3. - Duratele si costurile asociate activitatilor proiectului

Activitatile proiectului

Durata activitatii

[saptamani]

Costul activitatii

[EURO]

Denumirea

(i, j)

Codul

(dij)

Normala

(d’ij)

Redusa

(cij)

Normal

(c’ij)

Urgenta

A

20

18

12 000

18 000

B

15

14

8 000

10 000

C

5

5

4 000

4 000

D

30

20

20 000

40 000

E

18

15

10 000

13 000

F

25

20

15 000

20 000

G

10

8

5 000

10 000

                   Se pot determina:

·      costul minim pentru o reducere impusa a duratei proiectului (de la 60 la 55 saptamani);

·      durata minima pentru un buget dat (101 000 EURO) plus inchiriere.

                   5. MONITORIZAREA PROIECTELOR

                   Procesele de monitorizare sunt strans legate de notiunea de ciclu de viata a proiectului.

                   Monitorizarea este urmarirea (continua sau periodica, dupa un ritm prestabilit) a modului de implementare a proiectului. Se monitorizeaza (urmaresc) nu numai modul de realizare a activitatilor si de obtinere a rezultatelor - respectiv de atingere a obiectivelor, conform indicatorilor, ci si interactiunea dintre proiect si mediu, adica:

·      evolutia factorilor externi care influenteaza proiectul;

·      impactul proiectului asupra mediului.

                   6. EVALUAREA REZULTATELOR PROIECTELOR

                  1. Evaluarea rezultatelor/impactului proiectelor

                   Ca si monitorizarea, procesele de evaluare a rezultatelor si impactului proiectelor sunt strans legate de notiunea de ciclu de viata a proiectului.

                   Documentul asociat este raportul de evaluare.

                   Decizia majora a etapei este alegerea acelor elemente care se pot folosi in urmatorul exercitiu de programare.

                   Odata cu cresterea exploziva a numarului si amplorii programelor si proiectelor, precum si cu importanta acestora, evaluarea capata si ea un rol tot mai mare. Notabil este ca apare chiar profesiunea de evaluator, acest expert in evaluarea proiectelor/programelor, cunoscator al metodelor si procedurilor specifice evaluarii. Tot mai multi evaluatori imbogatesc permanent literatura managementului proiectelor cu noi procedee, tehnici, metode si metodologii privind evaluarea.

                   Evaluarea consta in aprecierea (de regula independenta de organizatia care face implementarea) impactului pe care proiectul il are asupra mediului. Pe langa studierea impactului, evaluatorul culege informatii de la toate partile implicate in proiect sau afectate de acesta. Raportul de evaluare contine fapte, concluzii, recomandari, lectii invatate.

                   Evaluarea nu se suprapune monitorizarii nici in timp, nici ca obiect de activitate.

                   Cu toate acestea, de multe ori, monitorizarea si evaluarea sunt tratate impreuna sau chiar practicate impreuna. Unele organizatii internationale considera chiar monitorizarea o forma de evaluare este drept, cea mai simpla, lucru nu tocmai corect. Din punct de vedere managerial, deosebirea este fundamentala: in timp ce monitorizarea este o functie a managementului proiectului, evaluarea este exterioara managementului proiectului.

                   Perspectivele asupra evaluarii sunt diferite in functie de partile interesate in acest proces:

·      organizatia finantatoare a proiectului;

·      organizatia beneficiara a proiectului;

·      organizatia initiatoare a evaluarii (care poate fi si una dintre cele de mai sus);

·      organizatia evaluatoare.

                   Din punct de vedere al metodelor de evaluare, se aplica, in mod curent, mixuri de metode calitative si cantitative.

                  2. Auditul

                   Extern managementului de proiect, ca si evaluarea, auditul este diferit de aceasta din urma prin obiective: evaluarea urmareste impactul pe cand auditul este preocupat exclusiv de respectarea, in cadrul proiectului, a unui set de proceduri prestabilite.

                   3. Evaluarea efectelor economico-financiare ale proiectelor

                   Un proiect are, pe durata implementarii sale, eficienta nula (sau unitara, depinzand de modul de calcul al indicatorului) deoarece intrarile financiare acopera cheltuielile. Proiectul este, insa, eficient prin ceea ce creeaza, prin rezultatele/impactul creat. De aceea, indicatorii de eficienta economica a proiectelor, respectand principiile evaluarii eficientei economice, trebuie sa tina cont de efectul proiectului (rezultate, impact).

                   Un caz interesant este analiza eficientei economice a unui proiect al carui scop este crearea unei organizatii (un proiect de investitie, de exemplu). Eficienta acestui tip de proiect se apreciaza cu ajutorul urmatorilor indicatori: valoarea prezenta neta (Net Present Value, NPV); rata interna de rentabilitate (Internal Rate of Return, IRR); indicele profitabilitatii proiectului (Profitability Index, PI). Toti acesti indicatori, fara exceptie, se calculeaza pe baza fluxurilor financiare de iesire din sistem din perioada implementarii (valoarea investitiei) si fluxurilor financiare de intrare in sistem din perioada urmatoare implementarii (diferenta dintre valoarea vanzarilor si a cheltuielilor asociate acestor vanzari adica rezultatele proiectului) evident actualizate. Devine, astfel, usor de inteles de ce pot exista proiecte eficiente sau nu, in organizatii eficiente sau nu.








Politica de confidentialitate

DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 3477
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2019 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site