ELEMENTE DE MANAGEMENT GENERAL

ELEMENTE DE MANAGEMENT GENERAL

1. Scurt istoric al conceptului de management

Managementul ca practica si disciplina de studiu are o istorie indelungata. Managementul este in primul rand o disciplina de studiu de sine statatoare. Este o disciplina tanara intrucat organizatiile moderne au aparut in acest secol, iar managementul a aparut odata cu acestea.

Radacinile acesteia pornesc cu aproape 200 de ani in urma. Se poate spune ca managementul a existat cu mult inainte ca sa se vorbeasca despre el. Adam Smith, David Ricardo, John Stuart Mill si Karl Marx nu cunosteau managementul. Pentru ei economia era impersonala si obiectiva. Kenneth Boulding, exponent al clasicilor economiei sintetizeaza credinta acestora astfel: "Economia are a face mai degraba cu comportamentul marfurilor decat cu comportamentul oamenilor".

De asemenea Marx considera ca legile impersonale ale istoriei determinau viata. Omul este nevoit sa incerce sa se adapteze. El poate cel mult sa optimizeze ceea ce economia face posibil. Ultimul dintre clasicii englezi Alfred Marshall adauga managementul printre cei trei factori de productie cunoscuti: pamantul, munca si capitalul, dar nu-i acorda importanta egala. Inca de la inceput au existat doua abordari diferite ale conceptului. Prima abordare punea in centrul economiei managerul, iar cea de-a doua insista pe sarcina managerului de a face resursele productive. J. B. Say - unul dintre cei mai mari economisti francezi a fost cel care a "inventat" cuvantul antreprenor caruia ii acorda rolul de a aloca resursele mai putin productive in investitii productive creand astfel bogatia. El a fost urmat de "socialistii utopici" in special Francois Fourier si contele de Saint-Simon.

Pe vremea aceea nu existau organizatii sau institutii dezvoltate dar acestia le-au anticipat dezvoltarea si au descoperit "managementul" inaintea aparitiei acestui concept. Au anticipat faptul ca sarcina organizatiilor este si de a construi structuri sociale si au identificat sarcini manageriale. Pentru ca au insistat asupra ideii ca managementul este o forta distincta care poate actiona singura atat ca factor de productie cat si ca lege a istoriei, Marx i-a numit "utopici".

Americanul Alexander Hamilton a insistat pe rolul constructiv, sistematic al managementului. Acesta a vazut in management motorul dezvoltarii economice si sociale, nu in fortele economice. Urmandu-l pe Henry Clay in "Sistemul American", a schitat primul plan de dezvoltare sistematica a economiei.

Primul adevarat manager a fost scotianul Robert Owen. In cadrul intreprinderii sale textile s-a vorbit pentru prima data despre probleme ca: productivitate si motivare, relatia muncitor-munca, muncitor-intreprindere, muncitor-management. Odata cu Owen managementul - concept abstract pana atunci - devine realitate. Dar va mai trece mult timp pana ce Owen va avea succesori. Managementul ca stiinta s-a conturat la inceputul secolului XX fiind astfel, o rezultanta a contributiilor diferitelor curente de gandire si a

experientelor practice. In jurul acestora s-au format in timp miscari si scoli de management. Cristalizarea relativ recenta a acestei stiinte a aparut ca o necesitate, ca un raspuns la cerintele practicii sociale.

Definirea managementului

Managementul este un termen englezesc cu o semantica deosebit de complexa care desemneaza stiinta conducerii si conducerea stiintifica a institutiilor.

In publicatiile de management nord-americane, Reece si O'Grady definesc managementul ca fiind "procesul de coordonare a resurselor umane, informationale, fizice si financiare in vederea indeplinirii scopului primar al organizatiei - obtinerea de produse si servicii dorite de un anumit segment al societatii". Originea lingvistica a cuvantului se gaseste in termenul latin "manus" (mana) si "manegrone" (conducerea cailor in manej).

Managementul inseamna asadar, arta de a conduce. "A conduce" trebuie inteles ca termen generic pentru desemnarea diferitelor stiluri de a conduce. El poate insemna "a conduce", "a ordona", "a coordona", "a anima". Dar poate cel mai important aspect ramane ideea de: a fi responsabil de realizarea in comun a obiectivelor unei organizatii. In acest context, managementul reprezinta o meserie, o activitate, o practica ce presupune un ansamblu de tehnici, de priceperi si un sistem de relatii; nefiind doar un proces abstract, sau doar o teorie.

Dupa afirmatia lui Sun-Tse (conducator chinez din secolul al V-lea i.CH): "Cel ce nu are un obiectiv, nu se expune indeplinirii", inainte de a realiza un obiectiv, trebuie sa-l formulezi. Intr-o organizatie, obiectivele nu sunt intotdeauna clar definite si, chiar daca ele privesc organizatia in ansamblul ei, ele nu pot fi abordate decat la nivelul fiecarui compartiment, si atunci se impune un efort de concentrare. Problema referitoare la cum se efectueaza aceasta transcriptie, ramane in dezbatere, insa e sigur ca managerul are un rol determinant. In urmatoarea etapa urmeaza concentrarea intregului colectiv spre indeplinirea obiectivului, chiar daca vor exista si obiective personale divergente. Uneori contradictorii. Din acest motiv, adesea managementul e comparat cu un lant al inaltei fidelitati, in care calitatea fidelitatii nu depinde de calitatea verigii celei mai puternice, ci a celei mai slabe.

Se pot extrage astfel concluzii dupa cum urmeaza:

1. Managementul este o profesie specifica; ea consta in a concentra toate fortele organizatiei in scopul realizarii aceluiasi obiectiv;

Managementul nu priveste doar intreprinderile private: este un proces derulat in toate organizatiile, in orice serviciu public;

3. Nu este apanajul unora, ci parte a tuturor celor care au in subordine o echipa.

3. Rolul scolilor de management si a conceptelor de gandire in evolutia managementului pe plan mondial

Conturarea managementului ca stiinta are ca start ideea centrala conform careia este esentiala maximizarea rezultatelor activitatii individuale sau colective cu eforturi minime prin evitarea muncii ineficiente a oamenilor implicati nemijlocit in procesele productive. Intreg procesul de geneza a managementului ca stiinta a fost jalonat de mai multe scoli.

O clasificare a scolilor de management are in vedere provenienta geografica a ideilor care au stat la baza lor. Se disting astfel: scoala americana, scoala franceza, scoala germana, scoala ruseasca, scoala poloneza. Dar clasificarea propriu-zisa care s-a circumscris opiniilor larg acceptate in mediul specialistilor s-a facut dupa cum urmeaza in continuare:

3.1 Scoala clasica universala

Aceasta Scoala s-a afirmat puternic la inceputul acestui secol. Exponentii acestei miscari sunt F. Taylor (in lucrarea "Shop Management" - 1903), H. Fayol, M. Weber, L. Gulick, O. Sheldon, M. Parker Follet s.a. In lucrarea sa, autorul enumera principiile de baza ale scolii clasice universale:

- principiul ierarhiei, conform caruia organizatia cuprinde un ansamblu de linii ierarhice care pornesc din varful structurii spre baza acesteia. Autoritatea detinuta de esalonul superior este delegata spre nivelurile inferioare,

-unitatea de comanda, care evidentiaza faptul ca orice muncitor nu primeste dispozitii decat de la un sef ierarhic,

-specializarea organizationala, in virtutea careia fiecare muncitor trebuie sa indeplineasca sarcini specializate, intrucat sunt mai usor asimilabile, ducand astfel la cresterea productivitatii muncii,

-evantaiul subordonatilor, potrivit caruia, un sef poate conduce un numar limitat de subordonati,

-corespondenta autoritate-responsabilitate, adica autoritatea cu care este investit un sef trebuie dublata sau echilibrata cu responsabilitatea sa,

- principiul exceptiei, in baza caruia sarcinile de exceptie neconforme cu obiectivele prestabilite, sau pentru care nu exista criterii de control, trebuie realizate numai de catre

superiorii ierarhici.

Aportul de baza in cadrul acestei scoli a fost adus de H. Fayol care a stabilit conceptele fundamentale pentru management, in sensul ca el a stabilit functiunile de baza ale unui agent economic:

functiunea financiar-contabila,

functiunea tehnica (de productie)

functiunea comerciala,

functiunea de securitate (de protectie impotriva riscurilor).

Tot H. Fayol a detaliat atribute functiunii de conducere: previziune, organizare, coordonare, comanda si control. Aferente aceleiasi functiuni de conducere, Fayol a enuntat si principiile de conducere, multe dintre ele fiind actuale si astazi:

necesitatea concordantei intre autoritatea personala si cea de serviciu,

luarea deciziei cu caracter unic,

succedarea personalului la conducerea intreprinderii,

subordonarea intereselor individuale celor generale, ale organizatiei,

mentinerea stabilitatii cadrelor in cadrul organizatiei".

Cu toate ca scoala clasica universala reprezinta unul din fundamentele de baza ale stiintei managementului, prezinta o limita privitoare la lipsa interesului pentru factorul uman.

3.2 Scoala relatiilor umane

Scoala relatiilor umane apare ca o replica fata de abordarea mecanicista proprie scolii clasice. Aceasta scoala reuneste urmatoarele personalitati: E. Mayo, F. Roethliberger, E. Dale, R. Likert, H. Leavitt, G. Friedmann, D. Carnegie. Teoriile elaborate au fost centrate pe experimentarile si descoperirile teoriei psihologice denumite behaviorism. Spre deosebire de scoala clasica universala, scoala relatiilor umane s-a focalizat asupra factorului uman din organizatie. Se au in vedere motivatiile, comportamentului individului si modul de integrare in cadrul colectivitatii.

In lucrarea sa "How to win friends and influence people", D. Carnegie sustine importanta deosebita a cooperarii cu altii in vederea obtinerii succesului, prin cooperare intelegandu-se abilitatea de-a sti sa-i faci pe ceilalti sa se simta importanti, sa capacitezi oamenii in a gandi ca si tine, sa dai ocazia reabilitarii celor care gresesc. A. Maslow este cunoscut ca fondator al teoriei motivatiei. "Managerii sa stie ca exista mai multe niveluri si remedii ale motivatiei si,, ca, odata satisfacut un nivel de motivatie, nu mai este cazul sa se insiste prin consum suplimentar de remedii ci trebuie trecut la nivelul de stimulare superior". Un alt reprezentant al abordarii behavioriste, D. McGregor

promoveaza cele doua teorii X si Y asupra calitatilor umane. Teoria X prezinta o viziune negativa a omului, in sensul in care omul este lipsit de ambitie, evita munca si responsabilitatile si trebuie in permanenta sa fie verificat.

In contrapartida, teoria Y evidentiaza aspectele pozitive ale caracterului uman. In aceasta acceptie, omul accepta responsabilitatile, iar munca este vazuta de el ca fiind o necesitate naturala ca si distractia si relaxarea. In cele din urma, este acreditata ideea in baza careia omul este totusi mai apropiat conceptului relevat de teoria Y, astfel incat, D. McGregor ramane un adept prin excelenta al doctrinei umaniste .

Analiza conceptelor promovate de cele doua scoli descrise anterior, scoala clasica universala si scoala relatiilor umane permite formularea anumitor concluzii:

. H. Fayol si F. Taylor, reprezentantii scolii clasice universale, sunt initiatorii managementului stiintific interpretand organizatia din punct de vedere tehnic (ei de altfel fiind la baza ingineri). Productivitatea va creste prin interventia in sistemul tehnologic si in cel al salarizarii.

. In schimb adeptii miscarii behavioriste au meritul de a fi identificat legatura dintre managementul stiintific si psihosociologia industriala, de a fi facut trecerea de la "omul economic" la "omul social", punand accent pe ideea utilizarii relatiilor umane in scopul maximizarii efectelor pozitive intr-o organizatie si minimizarii celor negative.

3.3. Scoala cantitativa

Scoala cantitativa este reprezentata de numerosi specialisti reputati dintre care mentionam: francezul A. Kaufman, rusii E. Kameniter si C. Afanasiev, americanii J. Starr si F. Goronzy, maghiarul Kornay. Aceasta scoala a aparut la mijlocul sec. XX fiind un curent de gandire bazat prin excelenta pe aparatul matematic si statistic. Cel mai frecvent sunt utilizate teoria grafelor, teoria firelor de asteptare, analiza combinatorie, programarea liniara, in special pentru functiile de previziune si organizare ale managementului. Aportul deosebit al scolii cantitative la dezvoltarea stiintei managementului rezida in adaptarea instrumentarului matematic si statistic la cerintele practicii sociale prin conferirea unui plus de rigurozitate la analizele si solutiile manageriale promovate in cadrul unei organizatii.

3.4. Scoala sistemica

Scoala sistemica se constituie ca o sinteza la scolile de management enumerate anterior, fiind cea mai complexa si aplicativa. Reprezentantii acestei scoli sunt urmatorii: francezii H. Simon, J. Melese si J. Lobstein, rusii C. Popov si Gutstein, nord-americanii R. Johnson, F. Cast, P. Drucker, M. Porter, englezul J. Child, etc.

Caracteristica de baza a acestei scoli consta in utilizarea unei game largi de concepte si metode provenind din mai multe discipline: analiza economica, finante, matematica, sociologie, psihologie, statistica, drept, informatica. Organizatia este vazuta ca un sistem, iar functiile sale cu grad egal de importanta (previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea si evaluarea) sunt considerate ca subsisteme ale sale.

Abordarea sistemica se bazeaza pe doua teorii: teoria organizationala, in viziunea careia organizatia este vazuta ca un sistem inchis, si, respectiv teoria cibernetica in care organizatia este un sistem deschis.

In viziunea scolii sistemice este iterata ideea conform careia la nivelul organizatiei exista toate parghiile prin care procesele economice sunt clarificate, ierarhizate, reglate si dinamizate, tinandu-se cont atat de relatiile de natura formala cat si relatiile informale, relatii care se interconditioneaza.

Abordarea sistemica are in vedere totalitatea influentelor provenite si din mediul intern si din mediul extern, deciziile adoptate avand un caracter reglator.

Francezul H. Simon sustine ca in abordarea sistemica exista trei activitati interdependente care mentin in stare activa organizatia, si anume:

. Comunicarea,

. Luarea deciziilor,

. Echilibrul.

Tot in teoria sa este acreditata ideea conform careia la nivelul organizatiei nu exista starea de optim ci doar conjucturi favorabile pentru care se gasesc solutii satisfacatoare ..

Asa cum arata autorii in lucrarea lor ,,Management,, , contributia majora a acestei scoli consta in : ,,situarea pe primul plan a finalitatii economice a firmei intr-o viziune completa si previzionala , bazata pe un solid fundament stiintific,, .

4. Elemente si concepte moderne in activitatea

de management

Conturarea unei multitudini de sisteme ,metode si tehnici manageriale reprezinta dovada dezvoltarii intense atat a stiintei managementului cat si a managementului stiintific

4.1. Managementul participativ - factor de imbunatatire

a proceselor de management

Managementul participativ presupune exercitarea proceselor de management prin implicarea unui numar mare de manageri si executanti, folosind o gama larga de modalitati, intre care organismele participative institutionalizate ocupa o pozitie centrala.

Acest tip de management se constituie ca o alternativa la stilul de management individualist, acest din urma stil dovedindu-se tot mai putin adecvat in fata complexitatii crescande a problemelor care apar la nivelul actualelor organizatii. Solutionarea acestor dificultati care survin in viata oricarui agent economic reclama multe cunostinte, abilitati si experienta derivate din efortul concertat al mai multor persoane.

Principalele organisme de management participativ, institutionalizate in tara noastra si atributiile acestora sunt:

Adunarea generala a actionarilor (A.G.A.)

- aproba statutul si contractul de societate

- aproba structura organizatorica

- numeste membrii Consiliului de administratie si a

Comisiei de cenzori

- aproba bilantul contabil si raportul de gestiune C.A.

- aproba bugetul de venituri si cheltuieli - hotaraste imprumuturi bancare pe termen lung

- hotaraste marirea sau reducerea capitalului social;

- hotaraste fuziunea, divizarea sau dizolvarea societatii.

Consiliul de administratie (C.A.)

angajeaza si concediaza personalul

stabileste strategia de marketing, de cercetare-dezvoltare,

asigurarea calitatii, protectia mediului

- supune anual A.G.A., in termen de 60 de zile de la

incheierea exercitiului economico-financiar, raportul cu privire la activitatea societatii, bilantul si contul de profit si pierderi pe anul precedent, precum si proiectul de buget al societatii pe anul in curs.

Comisia de cenzori

- verifica gospodarirea fondurilor fixe si a mijloacelor

circulante, casa si registrele de evidenta contabila

- controleaza exactitatea inventarului, bilantul si contul de profit si pierderi  la lichidarea societatii controleaza operatiunile de lichidare;

- prezinta A.G.A un punct de vedere privind marirea sau reducerea capitalului social.

Managementul participativ reprezinta astazi nu doar un stil de management ci un concept larg asimilat , in cadrul organizatiilor din intreaga lume ,avand drept consecinta stimularea spiritului de echipa si implicarea reala a tuturor factorilor decizionali si de executie la bunul mers al intreprinderii.

Altfel spus ,managementul participativ reprezinta o serie de caracteristici importante , dintre care enumeram in continuare :

-participarea efectiva a salariatilor la exercitarea procesului de conducere ,

-implicarera unui numar mare de persoane in exercitarea functiei de evaluare si conrol

-participarea activa a salariatilor la adoptarea deciziilor de cea mai mare importanta

Avantajele si limitele managementului participativ

4. Modalitati noi privind motivarea personalului

O componenta importanta a managementului o reprezinta motivarea personalului, fenomen manifest cu predilectie de abia spre sfarsitul secolului trecut. Motivarea personalului este un ansamblu de actiuni menita sa satisfaca interesele salariatilor unei organizatii, sa duca la cresterea potentialului acestora si in cele din urma, la cresterea profitabilitatii organizatiei.

Teoriile privitoare la recompensarea salariatilor au fost ilustrate de specialistii in domeniu inca de la inceputul secolului trecut: E. Mayo, A. Maslow. D. McGregor, F. Herzberg, V. Vroom, Mc. Clellan, Porter-Lawler.

5. Metode de management - elemente de baza in desfasurarea activitatii manageriale

5.1. Management prin obiective

Managementul prin obiective (MBO) reprezinta un sistem de conducere integrat, care vizeaza orientarea consecventa a intregii activitati manageriale si organizationale in vederea indeplinirii scopurilor si obiectivelor majore ale companiei.

Scopurile si obiectivele sunt determinate de conducerea superioara a companiei, ele fiind determinate de ratiunea existentei organizatiei.

Odata stabilite tintele activitatii, sistemul managerial urmareste:

definirea precisa si cuantificarea obiectivelor,

- sarcinile si competentele in indeplinirea obiectivelor,

- urmarirea si verificarea periodica a rezultatelor (feed-back) .

sistemul de recompense si penalizari pentru indeplinirea/neindeplinirea rezultatelor.

Pentru aplicarea reusita a acestui sistem ,compania stabileste o serie de principii :

-structura arborescenta a scopurilor si obiectivelor organizatiei

-obiectivele specifice pentru fiecare compartiment (persoana)

-principiile luarii deciziilor (ierarhia decizionala)

-etapizarea si esalonarea precisa

-evaluarea performantelor si bucla de feed-back.

Obiectivele sunt stabilite pe trepte de importanta si relevanta,ele corespund ierarhiei structurale a organizatiei.

Toate obiectivele secundare ,strategiile si tacticile operationale sunt subordonate realizarii scopului si misiunii organizatiei .

Misiunea companiei este definitia ratiunii de a exista a acesteia .

Ea este stabilita de fondatori sau actionarii principali si reprezinta idealul spre care trebuie sa tinda fiecare angajat in activitatea sa.

Odata definitivata misiunea si scopul principal al campaniei, conducerii campaniei i se traseaza principalele obiective. Acestea vizeaza, cu precadere, principalii indicatori pe care aceasta trebuie sa-i atinga, in concordanta cu scopul propus.

Conducerea operativa traseaza in continuare sarcini in cadrul organizatiei, astfel incat activitatea tuturor departamentelor si compartimentelor sa convearga spre realizarea strategiei decise.

Deciziile curente, tactice, sunt luate la nivelul managementului mediu si inferior, prin consultare interdepartamentala si sub supravegherea conducerii superioare.

Aprecierea activitatii se face la nivelul fiecarei persoane, pe baza de job description si job evolution.

Fiindca fiecare persoana din cadrul organizatiei isi cunoaste responsabilitatile si competentele directe cat si scopul firmei in general, sistemul managementului prin obiective prezinta o serie de avantaje pentru activitatea firmei:

. creste gradul de motivare al personalului,

. intareste responsabilitatea,

. imbunatateste defalcarea activitatilor si obiectivelor pe

persoane.

Sistemul prezinta si carente, care pot fi depasite prin flexibilitatea organizationala si raspunsul rapid la reactiile pietii:

. flexibilitate redusa in modificarea obiectivelor principale ale firmei,

. modificarea lenta a conceptiilor angajatilor, in cazul schimbarii obiectivelor

. ezitari in asumarea de responsabilitate sporite din partea personalului de executie.

5. Management prin proiecte

In categoria sistemelor moderne de conducere se inscrie si conducerea prin proiecte (SCP), acest sistem se aplica pentru o perioada limitata in timp (cativa ani), in scopul solutionarii unei probleme complexe, precis definita. Rezolvarea acestei probleme reclama - datorita ansamblului de activitati de natura diferita - participarea unui numar mare de specialisti din diferite structuri organizatorice ale firmei. Caracteristicile unui proiect in viziunea lui G. Ortsman sunt urmatoarele:

finalitatea proiectului este obtinerea unui produs (sau produse) foarte complexe,

relatiile comerciale privind produsul care face obiectul proiectului sunt mai diferite, deoarece nu exista decat un cumparator si un beneficiar final,

materiile prime, materialele, subansamblele sau piesele utilizate pentru obtinerea produsului sunt foarte diversificate,

realizarea proiectului este temporara, obiectivul de baza fiind minimizarea duratei de realizare a lui,

desfasurarea si realizarea proiectului reclama formarea unei structuri organizatorice specifice, autonome, folosind personal din structura organizatiei si stabilindu-se in avans operatiile si termenele de executie,

in cadrul proiectului exista un grad mare de delegare a autoritatii si responsabilitatii pentru directorul de proiect.

Directorul de proiect, care nu este obligatoriu sa fie topmanagerul, descompune proiectul in sisteme si subsisteme, repere ce pot fi ulterior usor planificate s urmarite in timp. Pentru fiecare astfel de sistem se desemneaza un responsabil.

Avantajele managementului prin proiecte rezida in urmatoarele:

este aplicabil in organizatiile productive mari care au in nomenclatorul de fabricatie produse deosebit de complexe (unicat sau serie mica),

in acest demers de finalizare a proiectului sunt facilitate schimburile de experienta intre diferitele diviziuni organizatorice implicate,

nu in cele din urma, acest sistem de conducere prin proiecte determina cresterea gradului de flexibilitate structurala a organizatiei la cerintele impuse de realizarea proiectului.

5.3. Management prin inovare

Managementul prin inovare reprezinta un concept dinamic bazat pe atitudinea receptiva a conducerii la inovare, fiind axat pe stabilirea si aplicarea consecventa a unor strategii inovationale. Metoda a aparut dintr-o necesitate obiectiva plecand de la faptul ca produsele vor fi supuse in viitor intr-un ritm extrem de rapid procesului de parasire a pietei,, iar viabilitatea organizatiei este conditionata de gradul ridicat de inovare pe care il detine. Se aprecia, in urma cu cca. 70 de ani, ca pietele apartin producatorilor capabili de a satura piata cu produse obisnuite. Ulterior rolul determinant si-l asuma comerciantii prin crearea retelelor de promovare si distributie menite sa asigure absorbtia produselor, iar in cele din urma, cercetatorii vor fi cei care vor raspunde cererii crescande, prin oferirea de noi produse, mai performante si cu un grad de utilitate sporit.

Esenta managementului prin inovare consta in aplicarea consecventa a urmatoarelor doua principii :

1. optimizarea aprovizionarii pietei in conditiile concentarii activitatii de cercetare si a tuturor celorlalte posibilitati pentru satisfacerea nevoilor consumatorilor in anii viitori .

perfectionarea si introducerea de metode noi in managementul activitatii de realizare a produselor noi.

Implementarea conceptului modern de management prin inovare presupune parcurgerea mai multor etape (faze) dupa cum urmeaza:

- in prima etapa se incearca identificarea de idei noi privitoare la produs, idei privind solutiile constructive, de productie, tehnologice,

- urmeaza apoi evaluarea/analiza rentabilitatii ideilor luate in considerare,

- implementarea solutiilor propuse in realizarea produselor, in care toate operatiile cuprinse in planul strategic sunt transpuse practic utilizandu-se in principal graficul in retea CPM, MPM sau PERT,

-controlul termenelor si a costurilor, care urmeaza sa identifice toate impedimentele si barierele in calea finalizarii planului propus.

5.4. Management prin bugete

Conform autorului in lucrarea sa ,,Management,, conducerea prin bugete ,,reprezinta un sistem de conducere care consta , in esenta, la fundamentarea costurilor aferente realizariifiecarui obiectiv al organizatiei si in urmarirea sistematica a incadrarii cheltuielilor efective in nivelul planificat al costurilor". Acest sistem de management comporta, in fapt, doua faze:

prefigurarea viitorului organizatiei prin prisma obiectivelor realizabile (bugete) ,

controlul , sub forma bugetelor ,a realizarilor - executia bugetara.

Activitatea de bugetare a unei organizatii economice reprezinta un sistem articulat prin care se urmareste asigurarea atingerii obiectivelor propuse pentru o perioada definita de timp, avand la dispozitie anumite resurse, a caror gestionare este atribuita unui responsabil desemnat in acest scop. Principiile de baza ale managementului prin bugete constau in:

principiul participarii, - care presupune ca intregul personal si in special

managementul participa efectiv la elaborarea si executie a bugetului

principiul realismului, - care porneste de la ideea ca obiectivele propuse trebuie

sa fie realiste si deci realizabile, iar normativele sa nu fie prea stranse

principiul flexibilitatii - sistemul de elaborare a bugetelor trebuie sa nu fie prea

rigid, oferind posibilitatea, in cadrul executiei bugetare, adaptarii la noile conditii aparute in operatiunile economice ale organizatiei.

Adoptarea acestui sistem managerial creeaza premizele instituirii unui climat favorabil in cadrul organizatiei, prin participarea activa a salariatilor la realizarea obiectivelor propuse.

5.5. Management prin exceptii

Managementul prin exceptii se inscrie in categoria sistemelor de management, bazat fiind pe transmiterea ascendenta a informatiilor privind abaterile de la limitele de toleranta stabilite, pe de o parte, precum si pe plasarea celor mai buni manageri specialisti in zonele cheie pentru competitivitatea firmei, pe de alta parte.

Caracteristicile de baza ale acestui sistem constau in urmatoarele:

- fluxurile de informatii vizeaza in principal abaterile de la planurile, standardele si normele stabilite,

-circulatia fluxurilor informationale este selectiva: fluxurile se retin dupa nivele de competenta aprioric stabilite, in functie de nivelul abaterilor, pe masura cresterii dimensiunii abaterilor constatate, ele asced la nivele superioare de decizie,

-pentru fiecare manager sunt clar definite competentele decizionale,

- in zonele ,,cheie" ale organizatiei si unde probabilitatea aparitiei unor disfunctionalitati importante este mai mare, acolo volumul informatiei transmise si cadenta cu care sunt raportate sunt mai mari,

-nu in ultimul rand, este extrem de importanta plasarea managerilor si a specialistilor in subdiviziunile organizatorice decisive pentru realizarea obiectivelor.

Implementarea unui astfel de sistem managerial impune o anumita etapizare dupa cum urmeaza:

-stabilirea clara a obiectivelor de indeplinit precum si a normelor care se cer a fi respectate (ex. stabilirea unei anumite cantitati de produse care urmeaza a fi realizate intr-un interval de timp),

-urmeaza in continuare stabilirea "campului de toleranta" admis pentru valorile previzionate si nivelul variatiilor valorilor de la normele stabilite care declanseaza deciziile corective,

- adoptarea (luarea) deciziei care sa inlature abaterile: prin eliminarea cauzelor generatoare sau, poate, a normelor care pot fi inadecvate (daca variatiile sunt justificate).

Avantajele implementarii managementului prin exceptii rezida in economia de costuri (a timpului managerilor) cu efecte benefice in cresterea profitului organizatiei. Dezavantajele constau in netransmiterea informatiilor semnificative privind nivelul abaterilor si/sau uzura morala a tolerantelor stabilite. La noi in tara, managementul prin exceptii este recomandabil in companiile productive cu un nomenclator de produse care se realizeaza in serie mare: industria usoara, industria alimentara, ingrasaminte, mobila, etc.

Metodele specifice de management pot fi aplicate atat global, la nivelul firmei, cat si alte domenii, legate de pregatirea profesionala:

5.6. Tehnica Delphi

Tehnica Delphi este o metoda din domeniul anchetelor, fiind utilizata pentru decizii strategice (cu orizont mai indepartat). Tehnica Delphi, numita si ,,ancheta iterativa", isi are originea in presupunerea ca la baza deciziilor stau cunostintele si intuitia specialistilor in domeniu.

Aplicarea metodei necesita parcurgerea a trei etape:

. pregatirea si lansarea anchetei,

. efectuarea anchetei,

. prelucrarea datelor si valorificarea acestora.

In etapa pregatitoare, se stabilesc:

. conducatorul anchetei,

. problema decizionala care trebuie solutionata,

. aspectele majore asupra carora se va cere parerea

specialistilor,

. alcatuirea grupului de specialisti carora li se va supune

atentiei chestionarul,

. continutul chestionarului.

In etapa de desfasurare efectiva a anchetei, ciclul de lucru este format din patru etape:

. expediere chestionar,

. completarea lui de catre specialisti,

. inapoiere chestionar,

. prelucrare opinii.

Acest ciclu se repeta pana cand se obtine consensul a cel putin jumatate din membrii grupului intervievat.

Etapa finala consta din:

. prelucrarea,

. analiza,

. sinteza chestionarelor,

. prezentarea rezultatelor catre conducerea solicitantului,

in vederea luarii deciziilor ce se impun.

Tot in aceasta etapa are loc recompensarea specialistilor grupului pentru opiniile exprimate. Daca metoda este corect aplicata, referitor la calitatea chestionarului si seriozitatea raspunsurilor, metoda prezinta o serie de avantaje:

. valorificarea pentru firma a opiniilor unor specialisti de valoare,

. analiza aprofundata a unor probleme

majore,

. solutii de perspectiva.

Dezavantajele fiind reprezentate numai de costul si intinderea temporala a anchetei.

5.7. Cercetarea morfologica

Se aplica fenomenelor deosebit de complexe si consta din descompunerea acestora in parti componente, care sunt analizate independent. Solutia de ansamblu se desprinde prin integrarea rezultatelor partiale, in vederea determinarii finalitatii actiunilor. In acest mod se creeaza posibilitatea gasirii solutiilor problemelor si se structureaza perioada de analiza a fenomenelor.

5.8. Tehnica scenariilor

Asa cum ii spune numele, aceasta tehnica consta din elaborarea unor scenarii de dezvoltarea a evenimentelor in momentele critice prin care trece organizatia. Se stabilesc astfel caile de urmat si se aleg variantele optime pentru solutionarea problemei in cauza. Scenariile conduc apoi la alte momente critice, a caror solutionare duce, in final, la rezolvarea integrala a problemei propuse.

Rezolvarea diverselor situatii intalnite se poate realiza prin diverse metode matematice sau stohastice:

. teoria jocurilor,

. simulare,

. modele matematice,

. programare liniara,

. stimularea creativitatii grupului.

5.9. Tehnica Pattern

Stabileste drumul de urmat in rezolvarea unei probleme prin subordonarea tuturor eforturilor pentru realizarea telului propus.

Ideea de baza este un proces de gandire inversat. Aceasta inseamna ca se porneste de la momentul in care trebuie atins obiectivul si se elibereaza traseul de urmat, astfel incat sa se asigure conditii optime pentru atingerea telului. Metoda este utilizata preponderent in domeniile tehnice, precum si in procese tehnologice si complexe in care tehnica are un rol determinant. Alaturi de tehnicile prezentate anterior, prezentam in cele ce urmeaza metode de stimulare a creativitatii. Aceste tehnici sunt tot metode manageriale al caror scop este de atrage idei si solutii din partea personalului de conducere si/sau executie.

5.10. Brainstorming

Brainstorming-ul (asaltul de idei) urmareste emiterea unui numar cat mai mare de idei in vederea rezolvarii unei probleme, aceasta urmand a fi analizate si combinate in speranta obtinerii solutiei optime.

Ideea de baza o constituie stimularea creativitatii in cadrul grupului prin crearea unei atmosfere permisive, care sa inlature inhibitia instalata, de obicei, din frica de a nu se gresi sau a fi gresit interpretat

Sesiunile de braistorming se desfasoara respectand urmatoarele reguli:

. grupuri de 5-15 persoane, cat mai eterogene,

. durata: 30-45 minute,

. conducerea: coordonator, care joaca rolul de animator

(initial), respectiv moderator (de parcurs),

. modul de desfasurare: sala corespunzatoare, mobilier

comod, liniste (nederanjati pe perioada sedintei), participantii sa fie odihniti si sa se desprinda de problemele curente,

. toata desfasurarea sedintei va fi inregistrata, pentru a permite regasirea tuturor ideilor de valoare emise pe parcurs.

Pentru reusita sesiunii, pe parcursul sedintei se respecta cat mai strict o serie de principii, de care depinde ,,eliberarea" gandirii si emiterea de judecati valoroase:

. problema supusa discutiei trebuie sa fie clar definita si bine conturata,

. fiecare participant este liber sa formuleze opinii, oricat de indraznete sau neobisnuite,

. se vor evita luarile de cuvant de dragul de a spune ceva,

. nu se vor emite critici, judecati de valoare asupra parerilor

altora, nu se va discuta in contradictoriu,

. ideile vor fi expuse cat mai scurt, urmand a fi dezvoltate,

eventual, ulterior, daca se constata ca sunt valoroase.

La finalul sedintei, cu aportul tuturor participantilor la sedinta, care vor bifa primele trei idei valoroase in opinia lor, se va ajunge la ideea optima.

Avantajele metodei constau in libertatea de a formula idei noi, in costurile reduse ale sesiunilor si in aplicabilitatea universala a metodei (indiferent de domeniul caruia se circumscrie problematica abordata). Deficienta metodei este dependenta puternic de calitatea conducatorului sedintei, care trebuie sa dirijeze discutia spre problema de solutionat, fara a limita extinderea gandirii sau discursului participantilor.

5.11. Sinetica

Postulatele pe care se bazeaza sinetica au fost fundamentate de William Gordon si sunt frecvent aplicate, mai ales in firmele nord-americane:

. in procesul inovarii trebuie depasite mai multe faze critice, generatoare de idei noi in domeniu,

. recunoasterea acestor faze are un rol determinant in cresterea capacitatii creatoare,

. nu exista diferente esentiale in inovatia umana, indiferent de domeniu (stiinta, tehnica, arta, sociologie) sau de tipul de creatie (individuala sau colectiva),

. pentru inovare, esentiale sunt procesele emotionale si irationale, devansand aspectele intelectuale si rationale.

Problemele sunt supuse unui grup eterogen de 5-10 persoane, cu pregatire, varste si ocupatii cat mai diverse, coordonate de managerii firmei. Prezenta unui psiholog este justificata de felul in care sunt scoase in evidenta ideile novatoare.

Stimularea inovarii este asigurata prin fazele sineticii, care reflecta de fapt etapele procesului creator:

. problemele sunt definite riguros, analizate, eventual cerintele reformulate,

. creeaza legaturi intre problematica temei, sarcinile actuale ale protagonistilor si alte elemente, aparent disparate,

. asigura eliberarea de idei noi in problema studiata,

. confera euforia succesului, atunci cand apare o idee

valoroasa

5.1 Reuniunea Phillips 66

Este o metoda de stimulare a creativitatii grupurilor, permitand participarea unui numar mare de persoane la solutionarea problemei (pana la 30 persoane).

Grupul este format din specialisti si nespecialisti, impartiti in echipe de lucru de 6 persoane, conduse de un lider ales in cadrul subgrupului.

Problema este supusa independent analizei subgrupurilor, un interval limitat de timp (6 minute). Liderii subgrupurilor supun solutia propusa dezbaterii in cadrul unei reuniuni generale. Aici, solutiile sunt analizate, dezbatute si evaluate. Metoda poate fi repetata, pana se gaseste o solutie acceptabila. Avantajul participarii unui numar mare de persoane este afectat de perioada indelungata de gasire a unei solutii in cadrul subgrupurilor (pot exista mai multe sesiuni succesive pana se gaseste o varianta rezonabila) si de extindere a dezbaterilor in grupul general (cand se analizeaza toate solutiile propuse de liderii subgrupurilor).

5.13. Matricea descoperirilor

O metoda mai rationala decat cele expuse anterior, matricea descoperirilor, exploreaza toate legaturile posibile intre factorii unui fenomen, asigurand explorarea sistematica a tuturor combinatiilor si, prin urmare, posibilitatea gasirii solutiei optime.

Dezvoltarea metodei implica crearea unui tabel (matrice) bi- sau tri- dimensionale, in care intrarile sunt factorii sau variabilele implicate. Se realizeaza astfel toate legaturile posibile intre elemente, chiar daca, aparent, ele par disjuncte.

Etapele de parcurs sunt urmatoarele:

. identificarea problemei de baza,

. gasirea tuturor variabilelor implicate,

. realizarea tuturor combinatiilor posibile,

. examinarea combinatiilor si clasificarea lor: aplicabile,

de perspective, inaplicabile,

. prezentarea solutiilor catre manageri, care pot stabili

oportunitatea folosirii rezultatelor

Aplicabila in toate domeniile, metoda este recomandata, datorita complexitatii si caracterului sau laborios, mai ales in domeniile financiar si comercial, unde prezinta avantajul explorarii tuturor variantelor posibile si gasirii celei optimale

Cap. III ANALIZA CRITICA PRIVIND APLICAREA METODELOR MANAGERIALE LA O.S. TURCENI

Din metodele manageriale prezentate in capitolul II , modul teoretic,putem aprecia ca se practica ,ca se aplica toate metodele de management.

O prima constatare este ca seful de ocol silvic Cioc Cezar-Vasile,avand si avantajul unei varste medii aplica cu succes metoda de management participativ in sedintele de analiza-bilant ce au loc in fiecare luna permitand subalternilor formularea unei opinii in ceea ce priveste aspectele curente ale ocolului silvic si asigurand un feed-back eficient in actul managerial .

Cu autentice calitati de lider ,d-nul sef de ocol , permite chiar puncte de vedere critice,exercitand ca un lider pragmatic pentru a-si contura o viziune pe termen mediu si lung in ceea ce priveste oferta manageriala .

Organismele manageriale participative , AGA , Consiliul Director si Comisia de Cenzori nu functioneaza dupa aceasta formula , fiind vorba de un ocol silvic cu paduri publice dar , apreciez faptul , ca existand contracte cu proprietarii privati de paduri , invitarea acestora in sedinte ar fi corect si oportun .

In viziunea subsemnatului , ma consider partener in aplicarea cu strictete in regim silvic in padurea dansilor.

Din restul metodelor de management , conducerea Ocolului Silvic Turceni , aplica cu curaj metoda delegarii ; apreciez ca acest fapt este deosebit de benefic pentru ca ajuta la cresterea profesionala a tinerilor,inclusiv anoastra, cei doi studenti din ocolul silvic , dar si se realizeaza economii de timp la nivelul ocolului .

Nu in ultimul rand doresc sa mentionez ca in ocolul silvic in care activez nu exista bariere de comunicare , acest fapt fiind considerat un act benefic.