Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  

CATEGORII DOCUMENTE





ComunicareMarketingProtectia munciiResurse umane

Evolutia teoriei managementului

management

+ Font mai mare | - Font mai mic







DOCUMENTE SIMILARE

Trimite pe Messenger
INTREPRINDEREA - COMPONENTA DE BAZA A UNUI SISTEM DE PRODUCTIE
Cunostintele ca si capital intelectual
ISO/DIS 19011 - GHID PENTRU AUDITAREA SISTEMELOR DE MANAGEMENT AL CALITATII SI AL MEDIULUI
ANTRENAREA - Motivarea pozitiva
Principii generale privind functionarea institutelor nationale de cercetare-dezvoltare
Proiect - Administrarea afacerilor
Programarea si conducerea productiei in conditii de resurse nelimitate si fara date impuse
Scurta clasificare a manipularilor
Atitudinea perfecta intr-o negociere
10 pasi importanti in brand management

Evolutia teoriei managementului

1 Teoriile clasice



   1.1 Henry Fayol

       Introducere

   Henry Fayol (1841-1925), teoretician si industrias francez, si-a inceput cariera ca inginer minier, la varsta de 19 ani. Si-a petrecut intreaga viata in cadrul aceleiasi companii, promovand ca Director General la varsta de 47 de ani si pensionandu-se dupa aniversarea a 77 de ani. Sub conducerea lui, compania s-a dezvoltat si a prosperat in ciuda starii aproape de faliment in momentul in care el a preluat conducerea. Succesele de intreprinzator de succes i-au adus faima si popularitate considerabila, iar cand, in 1916 a publicat lucrarea sa majora asupra managementului si-a asigurat un loc in analele istoriei industriale.

   Publicarea lucrarii „Administration industrielle et generale” in 1916 a scos la lumina experienta de o viata in munca manageriala.

   Cea mai cunoscuta traducere a lucrarii sale in limba engleza este una de Constance Storrs, publicata de Ed. Pitmans in 1949, sub titlul de„General and Industrial Management.

      Definitia managementului in conceptia lui Fayol

   Fayol prefateaza definitia lui faimoasa privind managementul (a prevedea si a planifica etc.) prin afirmarea a ceea ce el considera a fi activitatile cheie ale oricarei intreprinderi industriale. El schiteaza sase astfel de activitati:

  1. Activitati tehnice, ca de exemplu productia;
  2. Activitati comerciale, ca de exemplu vanzarea si cumpararea;
  3. Activitati financiare, ca de exemplu asigurarea capitalului;
  4. Activitati de securitate, ca de exemplu garantarea proprietatii;
  5. Activitati contabile, ca de exemplu furnizarea de informatii financiare;
  6. Activitati manageriale, ca de exemplu planificarea si organizarea.

   A conduce, spune Fayol, inseamna a prevedea si a planifica, a organiza, a comanda, a coordona si a controla. El descrie previziunea si planificarea ca privind spre viitor si schitand un plan de actiune. Organizarea este vazuta in termeni structurali. Comanda este descrisa ca „mentinerea activitatii in cadrul personalului”.

   Coordonarea este vazuta esential ca o activitate de indrumare in sens unitar. Controlul inseamna asigurarea faptului ca lucrurile se petrec conform cu politicile si practica stabilite.

      Principiile generale ale managementului

   In cartea sa, Fayol propune 14 asa numite „principii de management”. Acestea sunt percepte pe care el le-a aplicat cel mai frecvent in timpul carierei sale. El accentueaza faptul ca aceste principii nu sunt absolute, ci sunt capabile de adaptare conform nevoii. Fayol nu sustine ca lista lui este completa, ci doar ca i-a servit intr-un mod corespunzator in trecut. Cele 14 elemente listate mai jos in tabelul 1 sunt prezentate in ordinea stabilita de Fayol si contin scurte comentarii.

        1 Diviziunea muncii -  Reduce nevoia de atentie sau efort pentru oricarepersoana sau grup. Dezvolta practica si familiaritatea.

        2 Autoritatea -  Dreptul de a da ordine / comenzi. Nu trebuie sa fie considerata fara referire la responsabilitate.

        3 Disciplina  - Note aparente de respect conform cu acordurile formale sau non – formale intre firma si angajatii sai.

        4 Unitatea comenzii - Un singur superior.

        5 Unitatea directiei - Un cap si un plan pentru un grup de activitati cu acelasi obiectiv.

        6 Subordonarea intereselor individuale la interesul general  - Interesele unui individ sau al unui grup nu trebuie sa triumfe asupra bunului         general. Acesta este un domeniu dificil al managementului.

        7 Remuneratia -  Plata trebuie sa fie corecta atat pentru angajat cat si pentru firma.

        8 Centralizarea  - Este intotdeauna prezenta intr-o masura mai mare sau mai mica, in functie de marimea companiei si de calitatea managerilor ei.

       9 Linie ierarhica -  Linia autoritatii de la varf spre baza organizatiei.

     10 Ordine - Un loc pentru toate si totul la locul lui; omul potrivit la locul potrivit.

     11 Echitate - O combinatie de amabilitate si justitie fata de angajati.

     12 Stabilitatea functiei personalului - Angajatii au nevoie de timp pentru a se acomoda cu slujbele lor desi acest interval poate fi o perioada mai lunga in cazul managerilor.

     13 Initiativa In limitele autoritatii si disciplinei toate nivelurile de personal trebuiesc incurajate sa-si arate initiativa.

     14 Spirit de echipa Armonia este cea mai mare putere intr-o organizatie; lucrul in echipa trebuie incurajat.

  1.2 Frederick W.Taylor si Scoala de Management Stiintific

      Introducere

   Frederick Winslow Taylor(1856-1915), ca si Fayol a fost unul dintre primii teoreticieni ai managementului cu experienta de conducere a intreprinderii. Nascut in Boston, Massachusetts, in 1856, si-a petrecut cea mai mare parte a vietii lucrand la problema realizarii unei mai mari eficiente la nivelul operational al intreprinderii. Solutiile propuse de el se bazau direct pe experienta lui practica, initial ca muncitor si apoi ca manager. Si-a inceput cariera ca ucenic in inginerie. Dupa acest stagiu s-a mutat la fabrica Midvale Steel Company, unde in decursul a 11 ani, a avansat de la postul de muncitor la cel de supraveghetor la nivel operational. In acest timp, Taylor a conturat primele idei de „Management stiintific”. In 1889 el paraseste Midvale Steel Company pentru a lucra la Bethlehem Steel Company, unde isi consolideaza ideile si dirijeaza unele din cele mai cunoscute experimente ale sale in cresterea productivitatii muncii. Taylor era dornic sa faca cunoscute

ideile lui si altora, in special prin lucrarile scrise, cea mai cunoscuta fiind „Principiile Managementului Stiintific” publicata in 1911.

   Dupa moartea sa, cele mai importante lucrari ale sale au fost adunate si publicate in colectia „Management Stiintific” in anul 1947. El nu l-a cunoscut pe Henry Fayol si e posibil sa nu fi aflat de analizele de management ale acestuia.

      Organizarea Managementul Stiintific

   Ultimii 20 de ani ai secolului al XIX-lea au fost marcate de cruda realitate din viata oricarei fabrici. Din punctul de vedere al angajatilor, eficienta metodelor de lucru era lucrul cel mai important. Linistea adusa de revolutia industriala in occident a dus la cresterea numarului de noi fabrici, noi intreprinderi si echipamente. Forta de munca se gasea din belsug. Problema era cum sa se organizeze toate aceste elemente in procese si operatii eficiente si profitabile.

   Taylor era foarte interesat de eficienta metodelor de lucru. Intr-o faza incipienta el si-a dat seama ca rezolvarea acestei probleme consta in analiza sistematica a muncii. Experienta sa, atat de muncitor, cat si de manager, l-au convins ca unii muncitori faceau mult mai mult decat un efort minim in activitatea lor zilnica. El a considerat aceasta tendinta ca subordonare neconditionatape care a defalcat-o in „subordonare naturala”, adica tendinta naturala a omului de a face lucruri usoare si „subordonare sistematica”, adica restrictii organizate si deliberate asupra ritmului de lucru chiar de catre angajati. Motivele aparitiei subordonarii neconditionate dupa parerea lui Taylor, au cateva cauze:

a)      - Teama de somaj;

b)      - Fluctuatii ale castigului datorate sistemului de plata in acord;

c)      - Metodele empirice permise de catre management.

      Principiile Managementului Stiintific

   Taylor a recunoscut ca ceea ce propunea el va fi mai mult decat o noua metoda, va fi chiar revolutionar! El a declarat de la inceput ca „Managementul stiintific” va solicita o schimbare completa a mentalitatii atat a conducatorilor cat si a angajatilor.

   In aplicarea sa legata de management, abordarea stiintifica necesita parcurgerea urmatoarelor etape:

        Dezvoltarea unei stiinte pentru fiecare operatiune in vederea eliminarii metodelor empirice si a presupunerilor;

        Determinarea precisa utilizand stiinta timpului exact si a metodei de lucru corecte pentru fiecare loc de munca;

        Infiintarea unei organizatii corespunzatoare pentru a prelua intreaga responsabilitate de la muncitori cu exceptia aceleia ce caracterizeaza performanta postului de lucru ocupat de fiecare;

        Selectionarea si instruirea muncitorilor;

        Acceptarea faptului ca si managementul insusi trebuie sa fie guvernat de stiinta dezvoltata de fiecare operatiune cedand „puterea” sa arbitrara angajatilor, in sensul colaborarii si cooperarii cu acestia .

   Dupa parerea lui Taylor trebuie sa se studieze munca si fiecare post de lucru pe un esantion de muncitori instruiti special observandu-se fiecare operatie si cronometrand-o. Toate miscarile inutile ar putea astfel sa fie eliminate pentru a produce cea mai buna metoda de a realiza o sarcina de lucru. Aceasta metoda devenea standardul folosit de toti cei care lucrau pe posturi asemanatoare.

   Aceasta abordare analitica a devenit cunoscuta ca „studiul muncii”– o serie de tehnici folosite acum in intreaga lume.

   In vremea lui Taylor cea mai utilizata practica la nivel de intreprindere a fost ca managementul sa lase metodele de lucru la initiativa muncitorilor, Taylor numind-o „metoda empirica”. Ideea sa ca managerii sa aiba acest rol a fost cu siguranta, una noua. In plus, ideea a fost chiar criticata, deoarece reducea in mod deliberat scopul muncii individuale. Contemporanii lui Taylor afirmau chiar ca oamenii sunt transformati in automate. Taylor argumenteaza ideile sale cu faptul ca un muncitor cu performante medii prefera sa i se dea o sarcina bine definita cu standarde clare privind executia.

   Rezultatul pentru generatiile urmatoare consta in separarea planificarii si controlului de realizarea sau descompunerea muncii.

   Presupunerile Teoriei X a lui McGregor sunt de fapt o descriere a stilului managerial produs de ideile lui Taylor. In ultimii 15-20 de ani, idei ca: imbogatirea muncii ce caracterizeaza un post de lucru si proiectarea muncii au fost puse in practica tocmai pentru a combate efectele descompunerii din anii taylorismului. Alta critica adusa taylorismului este aceea ca „descalificarea sau deprofesionalizarea” treptata a muncii a fost insotita de o crestere a standardelor educationale tinzandu-se astfel la o crestere suplimentara a frustrarii pe care o resimt muncitorii .

   Taylor stia ca atat managerii cat si muncitorii aveau de castigat de pe urma managementului stiintific. El nu era de acord cu sistemul de plata la numarul de piese realizate, care se practica in vremea sa, intrucat managerii obisnuiau sa reduca nivelul de retribuire daca castigurile muncitorilor depaseau un anumit nivel acceptabil. Parerea lui Taylor avea in vedere ca prin masurarea stiintifica a muncii salariatilor si stabilirea unor indici de productie corespunzatori, muncitorii eficienti sa fie recompensati nelimitat in functie de productivitatea lor. Dificultatea pentru cei mai multi manageri consta in faptul ca acestora le lipsea expertiza in masurarea timpului realizata de Taylor si astfel trebuiau sa recurga la reduceri arbitrare ale indicilor de productie acolo unde masuratorile nu erau clare sau nu puteau fi realizate exact.

   In ceea ce priveste pe muncitori, managementul stiintific solicita ca ei:

        sa nu se ingrijoreze cu privire la impartirea castigurilor de pe urma productiei realizate, in salarii si profit;

        sa urmareasca prosperitatea firmei prin comportament corect la lucru si prin acceptarea cresterii salariilor cu 30% pana la 100% in functie de natura muncii realizate;

        sa renunte la „subordonarea neconditionata” si sa coopereze cu managementul organizatiei pentru dezvoltarea stiintei;

        sa accepte ca managementul este responsabil, in conformitate cu abordarea stiintifica, pentru stabilirea a ceea ce trebuie facut si

cum anume;

        sa fie de acord sa fie instruiti cu noile metode, acolo unde e cazul.

   Una din ideile de baza ale lui Taylor era aceea ca adoptarea abordarii stiintifice va conduce la o prosperitate sporita pentru toti.

      Managementul stiintific de dupa Taylor

   In domeniul managementului stiintific au fost trei succesori importanti ai lui Fayol si anume: Frank si Lilian Gilbreth ca si Henry Gantt. Toti au adus contributii importante la studiul muncii, iar acestea sunt rezumate in cele ce urmeaza.

         a)Frank si Lilian Gilbreth

   Echipa sotilor Gilbreth a fost foarte interesata de ideea managementului stiintific. In faimoasa sa marturie in cadrul Comitetului Casei Reprezentatilor, din 1912, Taylor descria cum a fost abordat pentru prima data de catre Frank Gilbreth care l-a intrebat daca principiile managementului stiintific pot fi aplicate si in cazul activitatii de zidarie. Trei ani mai tarziu, Gilbreth l-a informat pe Taylor ca, in urma analizarii si reproiectarii ulterioare privind metodele de lucru in activitatile tipice de zidarie, a reusit sa reduca numarul de miscari in asezarea caramizilor de la 18 la 5. Studiul miscarilor realizat cu aceasta ocazie, a fost o dezvoltare a ideilor lui Taylor si reprezinta contributia majora a sotilor Gilbreth la tehnicile de baza ale managementului stiintific . Masurarea a fost elementul ce i-a caracterizat pe sotii Gilbreth, iar Stiinta managementului, asa cum au considerat-o, a constat in aplicarea masuratorilor de catre management si respectarea rezultatelor. Ca patroni, familia Gilbreth, practicau ceea ce descoperisera. Au conceput reguli si proceduri sistematice pentru eficientizarea operatiunilor de lucru si au insistat ca acestea sa fie respectate. In schimb, angajatii erau platiti mult mai bine decat angajatii competitorilor firmei lor si in plus erau scutiti de eforturi inutile si oboseala. Cu aceasta abordare, separarea dintre planificare si executie a fost completa. Angajatii, din momentul in care era stabilit in mod stiintific modul in care trebuiau sa-si indeplineasca sarcinile de lucru, nu aveau in nici un fel libertate de actiune. Cu toate ca aceste idei au fost contestate la vremea respectiva, nu au putut fi ignorate de noua era industriala si de obsesiile acesteia legate de eficienta.

   Doua exemple de tehnici de inregistrare folosite de familia Gilbreth sunt: asa-numita „therbligs” si utilizarea diagramei procesului. Therbligs (de fapt Gilbreth anagramat) reprezinta elementele de baza ale miscarilor la lucru si ofera o baza standardizata pentru inregistrarea miscarilor. Aceste elemente includ articole cum ar fi: cautare, gasire, apucare, asamblare si inspectie. Cateva elemente acopera perioade de timp atunci cand nu poate fi pusa in evidenta miscarea: asteptarea inevitabila, odihna si planificarea. Cea mai obisnuita lista de therbligs contine 18 articole si poate fi insotita de simboluri corespunzatoare si culori pentru a

ajuta inregistrarea. Exemple de therbligs sunt prezentate mai jos in:

tabelul

Tabelul  Simboluri therbligs

Simbol Nume Culoare

Cautare Negru

Gasire Gri

Selectare Gri Deschis

Apucare Rosu

Pastrare Auriu

   Diagramele de flux ale proceselor au fost create de familia Gilbreth pentru a permite analizarea tuturor operatiilor si proceselor. In aceste diagrame au fost utilizate cinci simboluri pentru a acoperi operatiunile, transportul, inspectia, intarzierile si depozitarea. Simbolurile diagramelor de flux folosite in diagramele fluxurilor de proces sunt prezentate in figura 1.(simbolurile diagramei de flux).

Inspectie Depozitare Operatiune Transport

Figura 1. Exemple de simboluri ale diagramelor de flux.

        b)Henry Gantt

   Gantt a fost contemporan dar si coleg cu Taylor la Bethlehem Steel Company. Desi multe din ideile lui Taylor despre managementul stiintific au fost acceptate de Gantt, acesta era de parere ca muncitorului nu i se ofera suficienta consideratie.

   Gantt a descoperit ca de indata ce un muncitor a descoperit ca isi poate realiza sarcina repartizata, urmeaza rapid odihna. O folosire mai buna a timpului a fost realizata de sefii de echipa, pentru ca ei erau cautati de acei indivizi care aveau nevoie de instructiuni suplimentare sau ajutor pentru masinile defecte. Astfel, supravegherea se imbunatateste, defectarile echipamentelor erau minimizate, iar intarzierile erau evitate de toti cei implicati. In cele din urma muncitorii individuali au invatat sa trateze fara ajutor problemele de rutina. Sistemul de bonusuri al lui Gantt, a permis oamenilor sa imbunatateasca timpul alocat realizarii unei sarcini specifice.

   Abordarea lui Gantt legata de managementul stiintific a lasat o anumita discretie si ceva initiativa muncitorilor, idee complet diferita de cea a colegilor sai: Taylor sau sotii Gilbreth. Desi ideile sale referitoare la recompensarea fortei de munca, au facut din Gantt o figura notabila in acele zile, in prezent Gantt este mult mai cunoscut datorita diagramelor sale (Gantt Charts).

   Diagrama Gantt a fost initial organizata pentru a indica in mod grafic masura sau gradul in care sarcinile au fost indeplinite. O astfel de diagrama a fost divizata pe orizontala in ore, zile sau saptamani cu sarcina marcata cu un segment dreptunghiular de-a lungul numarului de ore sau zile ce corespunde realitatii.

   Cantitateade activitati sau sarcini realizate, este prezentata de un alt segment dreptunghiular paralel cu primul. Este usor ca utilizand o astfel de diagrama sa compari performanta actuala obtinuta cu cea planificata.

      Comentarii despre Scoala de Management Stiintific

   Beneficiile utilizarii managementul stiintific pot fi rezumate astfel:

a)      - abordarea sa rationala in organizarea muncii a permis ca sarcinile si procesele sa fie masurate cu un grad considerabil de acuratete;

b)      - prin masurarea sarcinilor si proceselor au fost furnizate informatii utile care au stat la baza imbunatatirilor metodelor de lucru, proiectarii intreprinderii etc.;

c)      - imbunatatirea metodelor de lucru a adus cresteri importante in productivitate;

d)      - s-a permis angajatilor sa fie platiti dupa rezultate si sa aiba avantaje din platile stimulative;

e)      - a stimulat managementul organizatiei sa adopte un rol mai activ si pozitiv in stilul de conducere de la nivelul operational al intreprinderii;

f)       - a contribuit la imbunatatiri majore in conditiile de munca fizica pentru angajati;

g)      - a furnizat elementele fundamentale pe care studiile moderne de munca si alte tehnici cantitative ar putea sa le foloseasca ulterior.

   Dezavantajele managementului stiintific se refera in principal la:

a)      - a condus la fragmentarea muncii pe seama accentului pus pe analiza si organizarea sarcinilor individuale sau operatiilor;

b)      - motivarea angajatilor este realizata strict prin acordarea salariilor in concordanta cu rezultatele obtinute;

c)      - a pus planificarea si controlul activitatilor din spatiile de lucru exclusiv in mainile managementului;

d)      - a respins orice forma realista de negociere in legatura cu nivelele de salarizare intrucat orice sarcina de munca si orice activitate era cuantificata, cronometrata si clasificata in mod stiintific.

   Desi este adevarat ca afacerile si organizatiile publice din intreaga lume au beneficiat de pe urma  managementului stiintific si continua sa utilizeze tehnici care isi au originile in miscarea managementului stiintific, este o realitate ca, mai ales in tarile dezvoltate, are loc o reactie impotriva filozofiei de baza privind

sistemul de conceptii si principii ale managementului stiintific.

   In schimb, cea mai importanta consecinta a managementului stiintific a fost aceea ca a stimulat ideile si tehnicile de imbunatatire a analizei sistematice a muncii la locul de munca. De asemenea, a constituit o punte de lansare pentru o mare varietate de modalitati de imbunatatire productivitatii intr-o arie larga de industrii si

servicii publice.

   Cel mai important dezavantaj al managementului stiintific a fost ca a subordonat muncitorul sistemului de lucru si astfel, a separat aspectele de executie ale muncii de cele de planificare si control. Aceasta a condus la:

a)      -  crearea de locuri de munca ca si activitati plictisitoare, repetitive sau rutiniere;

b)      -  introducerea de sisteme de control strict al muncii;

c)      -  izolarea angajatilor de la nivel operational de managementul lor.

   1.3 Contributia lui Urwick si Brech

      L.F.Urwick

   Lyndall F. Urwick a fost un scriitor entuziast si prolific mai ales asupra subiectelor de administratie si management. Experienta sa acoperea domeniul industriei, Fortele Armate si consultanta in afaceri. A fost puternic influentat in special de ideile lui Henry Fayol. Urwick era convins ca singurul mod in care omul modern poate controla organizatiile sale sociale ar fi prin aplicarea de principii sau reguli universale acestora. In una din cele mai cunoscute scrieri ale sale – „Elementele administratiei” publicata in 1947 – a prezentat numeroase principii care, in opinia sa, ar putea fi aplicate organizatiilor pentru a le permite sa-si atinga obiectivele intr-un mod eficient.

   Ca si alti scriitori clasici, Urwick si-a dezvoltat principiile pe baza propriei interpretari a elementelor si proceselor frecvente, pe care le-a identificat in structura si in operarea organizatiilor. Pe aceasta baza, principiile reprezentau „un cod de buna practica”, care, daca se adera la el, trebuia sa conduca la succes in

administratie (in vremea lui Urwick), sau in management (in prezent).

   In 1952, Urwick realizeaza o lista consolidata de zece principii, dupa cum urmeaza:

        I. Principiul Obiectivului – scopul sau obiectivul general este ratiunea de a fi al fiecarei organizatii;

       II. Principiul Specializarii – un grup, o functie!

      III. Principiul Coordonarii – procesul organizarii exista in principal pentru a asigura coordonarea;

      IV. Principiul Autoritatii – fiecare grup trebuie sa aiba o autoritate suprema cu o linie clara de autoritate asupra celorlalti membrii ai grupului;

       V. Principiul Responsabilitatii – superiorul este responsabilul absolut pentru actele subordonatilor sai;

      VI. Principiul Definirii Posturilor – posturile de lucru, cu sarcinile si legaturile lor, trebuie sa fie bine definite;

    VII. Principiul Corespondentei – autoritatea trebuie sa fie proportionala cu responsabilitatea;

   VIII. Principiul Dimensiunii Controlului – nimeni nu trebuie sa fie responsabil pentru mai mult de 5 sau 6 subordonati directi a caror munca este strans legata una de alta;

      IX. Principiul Balantei – variatia unitatilor organizatorice dintr-o intreprindere, trebuie mentinuta intr-un echilibru;

       X. Principiul Continuitatii – structura organizatorica trebuie sa asigure continuitatea activitatilor.

   In general, ideile lui Urwick au fost acceptate pe scara larga in organizatiile de pe ambele parti ale Atlanticului datorita solicitarii managerilor din organizatii. In orice caz, accentul lui Urwick pe scop si structura nu a fost capabil sa ofere raspunsuri la problemele aparute din atitudinile sociale si rapidele  schimbari tehnologice din ultimii 20 de ani. In prezent ideile sale sunt in mare parte perimate. Ele prescriu partial, dar numai partial, ceea ce este necesar pentru sanatatea organizatiei.

      E.F.L.Brech

   E.F.L.Brech a scris foarte mult despre problemele de management si organizare. Brech este preocupat de dezvoltarea resurselor umane in cadrul organizatiei. El identifica managementul ca un proces social de planificare si ajustare a operatiilor din intreprindere in raport de anumite obiective stabilite. Acest proces

este realizat intr-un cadru bine definit, si anume in structura organizatorica. Problemele cheie in organizarea structurii au in vedere:

       a) definirea responsabilitatii managementului, personalului supraveghetor si specialistilor;

       b) determinarea modului in care aceste responsabilitati sunt delegate;

       c) coordonarea executarii responsabilitatilor;

       d) pastrarea unui moral inalt.

   Lista cu principiile de organizare a lui Brech se suprapune suficient de mult peste listele declarate de Fayol si Urwick. Continutul listei este mai putin dogmatic in abordare comparativ cu celelalte, insa este concentrat pe divizarea responsabilitatilor, linii de comunicare, unitatea de comanda si alocarea autoritatii, pentru a da doar cateva exemple. In opinia sa principiile exista pentru a mentine un echilibru intre delegarea responsabilitatii manageriale de la un capat la celalalt al organizatiei si nevoia de a asigura unitatea de actiune.

   Brech considera ca astfel de principii ori legi de baza ale managementului pot fi deduse dintr-o analiza a naturii procesului de management. Scrierile lui Brech despre principiile managementului sunt mult mai bine orientate spre ajutorarea managerilor practicanti (astfel incat ei sa devina mai eficienti in rolul lor), decat spre

contributia la un grup general de cunostinte referitoare la teoria managementului. Din acest punct de vedere, contributia sa este aceea a unui consultant de management al carui scop este sa imbunatateasca practica manageriala si nu aceea a unui cercetator obiectiv in domeniul muncii ce cauta sa testeze ipotezele sale.

   Contributia lui Brech s-a dovedit suficient de influenta, in special in instruirea si dezvoltarea managementului.

   1.4 Conceptul birocratiei

      Introducere

   Birocratia fiind un termen cu mai multe intelesuri, a condus la adevarate conceptii gresite despre ceea ce inseamna cu adevarat.

   Cele mai intalnite sensuri sunt urmatoarele:

      a) -  Birocratia este elementul consumator de timp, adica un exces de munca de birou si reguli ce conduc la o mare ineficienta; acesta este sensul peiorativ al cuvantului;

      b) -  Birocratia este „structurace contine intregul aparat al guvernului si intreaga administratie locala;

      c) -  Birocratia este o forma organizationala cu anumite caracteristici dominante, cum ar fi: autoritatea ierarhica si sistemul de reguli.

   In acest paragraf birocratia este interpretata ca la punctul c) de mai sus, adica ca o forma organizationala. Scopul acestui paragraf este acela de a descrie si prezenta aceasta importanta forma de organizare, cu referire speciala la contributia adusa de Max Weber.

      Max Weber

   Max Weber (1864-1920) traverseaza aceeasi perioada de istorie ca si acei pioneri ai gandirii managementului, Fayol si Taylor. Spre deosebire de ei, Weber a fost un sociolog ce provenea din domeniul universitar si nu un practician cu experienta in conducerea organizatiilor. Interesul lui in organizatii a fost din punct de vedere al structurilor lor de autoritate. El a dorit sa afle de ce oamenii in organizatii se supun acelei autoritati plasate deasupra lor. Observatiile si concluziile din studiile sale au fost publicate prima oara in traducere din limba germana, in 1947. In publicatia „Teoria organizarii socio – economice” el a dat denumirea de birocratie pentru a descrie o forma de organizare care exista intr-o mai mare sau mai mica masura, practic in toate afacerile si intreprinderile publice.

   In analizele sale privind organizatiile, Weber a identificat 3 tipuri de baza ale autoritatii legitime: traditional, carismatic si autoritatea legal-rationala. Inainte de a descrie pe fiecare dintre acestea, ar fi util a intelege ceea ce Weber doreste sa exprime prin notiunea de „autoritate legitima”. Notiunea de autoritatea trebuie sa fie diferentiata de notiunea de putere. Puterea este un lucru unilateral – ea permite unei persoane sa forteze pe o alta sa se poarte intr-un anume fel, fie prin mijloace coercitive fie prin recompense. Autoritatea implica acceptarea regulii de catre aceia asupra carora ea este exercitata. Autoritatea sugereaza ca puterea poate fi exercitata doar in cadrul limitelor consimtite de subordonati. Aceasta ultima situatie este cea la care Weber se refera atunci cand vorbeste despre autoritate legitima.

   Cele 3 tipuri de autoritate legitima descrise de el pot fi sintetizate astfel:

      autoritatea traditionala – unde acceptarea celor din autoritate isi are originea in traditie si obiceiuri;

      autoritatea carismatica – unde acceptarea apare din loialitatea fata de conducator si increderea in calitatile personale ale sale;

      autoritatea legal-rationala – unde acceptarea se produce in afara locului de munca sau pozitiei persoanei din autoritate si fiind limitata de reguli si proceduri de organizare.

   Ultima forma mentionata este cea care exista in majoritatea organizatiilor de azi, iar aceasta este forma careia Weber ii atribuie termenul de birocratie.

      Birocratia

   Principalele trasaturi ale unei birocratii, conform lui Weber, sunt:

      o organizare permanenta a functiilor, limitate de reguli;

      sfere specifice de competitie, ca de exemplu specializarea muncii, gradul de autoritate alocata si regulile ce guverneaza exercitiul autoritatii;

      un aranjament ierarhic al posturilor de lucru, ca de exemplu: unde un nivel al posturilor de lucru este subiect de control de catre urmatorul nivel superior;

      numirea in posturile de lucru este facuta pe baza competentei tehnice;

      separarea functionarilor de forma de proprietate a organizatiei;

      pozitiile functionarilor exista ca drepturi sau titluri insusite, iar detinatorii de posturi de lucru nu au nici un drept la o pozitie anumita;

      regulile, deciziile si actiunile sunt formulate si inregistrate in scris.

   Caracteristicile de mai sus ale organizarii birocratice permit ca autoritatea functionarilor sa fie subiectul unor reguli si practici publicate. De aceea, autoritatea este legitima si nu arbitrara. Acest aspect, mai mult decat oricare altul, i-a permis lui Weber sa comenteze faptul ca organizarea birocratica a fost capabila sa

realizeze cel mai inalt nivel al eficientei si a fost in acest sens, cel mai rational instrument cunoscut al indeplinirii „controlului imperativ asupra fiintelor umane”.

   Weber a sustinut ca birocratia este indispensabila pentru nevoile unei organizatii de mari proportii si nu exista nici un dubiu ca aceasta forma de organizare este una adoptata practic de orice intreprindere de orice marime din intreaga lume. Cei mai importanti factori in cresterea formelor birocratice de organizare sunt fara

indoiala dimensiunea si complexitatea.

   Dimensiunea. O data ce o organizatie a inceput sa creasca, suma de specializari va creste, lucru care va conduce la o crestere a numarului de nivele ierarhice. Noi posturi de lucru sunt create iar cele vechi sunt redefinite. Recrutarea din afara organizatiei devine acum mai importanta. Relatiile, limitele de autoritate ca si

disciplina in general, trebuie reglate. Problemele de control si coordonare sunt esentiale.

   Complexitatea. Desi dimensiunea implica in mod inevitabil complexitatea, exista probleme de complexitate si pentru organizatiile de dimensiuni mai mici. Aceste probleme pot aparea, de exemplu din cerinte de tehnologie moderna sofisticata. Intr-un astfel de mediu sunt solicitate aptitudini de lucru specializate si

actualizate, anvergura controlului trebuie sa fie redusa, problemele de control al calitatii trebuie rezolvate, iar in ultimul rand dar nu lipsita de importanta, este necesara mentinerea unei atentii speciale asupra concurentei. Adaugand la toate aceste elemente, regulile si reglementarile guvernelor si organizatiilor suprastatale

internationale, ca de exemplu Comunitatea Europeana, rezultatul este obtinerea unui mediu complex de nivel inalt, care poate fi controlat doar intr-o forma sistematica de organizare.

      Birocratia de dupa Weber

   Contributia lui Weber la intelegerea structurilor organizatorice formale, a fost una majora. Nici o discutie ulterioara sau dezbatere asupra acestui subiect nu a fost posibila fara referirea la analiza sa fundamentala asupra organizarii birocratice. Totusi, fara a critica afirmatia lui Weber ca birocratia este cea mai eficienta forma de organizare pentru realizarea scopurilor oficiale, cativa cercetatori de dupa Weber au identificat importante puncte slabe ale modelului birocratic. Acesti cercetatori au identificat un numar de disfunctiuni

ale birocratiei, in practica. Aceste disfunctiuni pot fi rezumate astfel:

      a) regulile create initial pentru a servi eficientei organizationale au tendinta sa devina vitale ca drepturi insusite;

      b) relatiile dintre functionari sau dintre rolurile acestora sunt bazate pe drepturile si sarcinile fiecarui rol, ca de exemplu ei sunt depersonalizati, iar acest lucru conduce la un comportament rigid (predictibilitate);

      c) procesul de luare a deciziilor tinde sa fie clasificat, ca de exemplu posibilitatile de alegere sunt programate anterior, iar aceasta descurajeaza cautarea altor alternative, demonstrand astfel o alta forma de rigiditate;

      d) efectele comportamentului rigid sunt deseori foarte daunatoare pentru client, pentru relatiile cu beneficiarii sau chiar pentru legaturile intre angajati si management; clientii sunt in imposibilitate sa obtina servicii create pe comanda, dar trebuie sa accepte standardizarea; angajatii trebuie sa lucreze in cadrul unui

mediu caracterizat de reguli si control, structura care le-a fost mai mult sau mai putin impusa;

      e) standardizarea si procedurile de rutina fac dificila schimbarea si adaptarea atunci cand conditiile se modifica;

      f) exercitiul „controlului bazat pe cunoastere”, recomandat de Weber, a condus la sporirea expertilor, a caror opinii si atitudini se pot lovi frecvent de cele ale managerilor si supraveghetorilor.

   Teoriile lui Weber au fost dezvoltate de sociologul american Alvin Gouldner. El a studiat efectele introducerii unui sistem birocratic intr-o organizatie cu un stil de management foarte informal si indulgent.          Noua sa abordare a condus la inlocuirea metodelor informale de lucru cu proceduri tip cum ar fi studiul

muncii si controlul productiei. Aceste schimbari au fost resimtite de forta de munca si rezultatul a fost mai degraba o reducere decat o crestere a eficientei operatiilor. Studiind aceasta situatie, Gouldner a identificat trei modele diferite ale birocratiei operand in cadrul unei organizatii. Acestea sunt:

      a) -  Birocratie mimata sau simulata. Aceasta a fost aplicata in situatiile in care regulile si procedurile erau fie ignorate fie simple promisiuni neacoperite de catre angajatii implicati, fiind impuse de grupuri din afara structurii. In realitate, un set separat de „reguli” a fost dezvoltat de catre acesti angajati.

      b) -  Birocratie reprezentativa sau tipica. In acest caz regulile erau urmate si in practica pentru ca atat conducerea cat si angajatii erau de acord cu valoarea lor.

      c) -  Birocratie orientata pe sanctiuni. Aceasta era aplicata acelor situatii in care fie conducerea fie angajatii isi impuneau regulile unii altora. Ignorarea regulilor era vazuta ca fundament pentru impunerea sanctiunilor.    Fiecare parte considera ca regulile ei sunt cele legitime si in acest sens, nu exista nici un acord comun.

   Conceptia lui Weber asupra birocratiei a fost dominata de opinia sa legata de cat de rational este modul acesteia de abordare.

   Gouldner, dimpotriva, a sugerat ca opiniile si impresiile reprezentau de asemenea un ingredient cheie in succesul unei forme birocratice de organizare. In timp ce Weber a subliniat aspectele structurale ale organizarii, Gouldner a accentuat asupra comportamentului. El afirma ca regulile genereaza nu numai raspunsuri anticipate (ca de exemplu: comportamentul ascultator), ci genereaza si raspunsuri ce nu pot fi anticipate (ca de exemplu: modul de comportament minim acceptat) . De aceea, in orice organizatie, va exista o tendinta de a raspunde regulilor prin oricare din cele trei moduri descrise mai sus, acest lucru depinzand de cum si de ce au fost introduse regulile.

   Oricine ar incerca sa descrie birocratia, exista o mica indoiala daca birocratia reprezinta de departe cea mai frecventa forma de organizare in societate, iar intrebarile care trebuie sa fie puse nu sunt atat de legate de intrebarea: Este aceasta organizare o birocratie?″ cat e necesar a raspunde la: Care este gradul de birocratizare din aceasta organizatie?″

2 Motivatia, stilul de conducere si grupurile de lucru

   1 Motivatia si comportamentul uman

      Motivatia

   Motivatia se refera la intrebarea de ce oamenii fac (sau se opresc din a face) diverse lucruri. Un motiv este o nevoie sau o forta de orientare pentru o persoana. Procesul motivatiei implica alegerea unei forme alternative de actiune pentru a realiza o anumita finalitate dorita sau un anumit scop. Intelegerea motivatiei umane este o problema complexa. Motivele unei persoane pot fi clare pentru el dar foarte confuze pentru altii. Pe de alta parte, o persoana aflata permanent sub presiune psihica poate foarte bine sa nu-si inteleaga propriile motive, chiar daca acestea sunt foarte clare pentru un observator instruit in aceasta problema. In mod asteptat,

intelegerea noastra privind motivatia altora este influentata considerabil de propriile noastre atitudini fata de oameni. Atunci cand managerii vorbesc de “motivatia inalta a personalului”, aceasta poate implica faptul ca personalul face ceea ce doreste fiecare persoana din grup sa faca. Un alt aspect poate fi faptul ca acel personal este preocupat sa-si impartaseasca motivele proprii, ca de exemplu satisfacerea clientilor, munca intr-un mediu de lucru viu, animat etc., dar in mod egal angajatii pot fi motivati si de frica concedierii sau de lacomia pentru primele generoase.

   Daca managerii accepta ca angajatii mai tineri sunt in general mai muncitori si mai ambitiosi, atunci pot adopta ca motivatie pentru ei mijloace ca: munca ce necesita grija si minutiozitate, oportunitati de promovare si exercitiul responsabilitatii. Daca insa, managerii presupun ca oamenii tineri sunt lenesi si neseriosi, va

trebui sa le ofere sarcini care nu-i solicita prea mult pentru a le executa si in plus vor solicita ca supraveghetorii lor sa-si asume responsabilitatea in cazul in care ceva merge rau. In fiecare din exemplele de mai sus, daca managerii au presupus gresit in raport de angajatii proprii, ei vor avea personal nemotivat in mainile lor.

   Posibilitatile de alegere, deschise unui manager, privind punctul de vedere ce trebuie abordat, sunt tratate in clasificarea profesorului Schein despre presupunerile si conceptiile persoanelor despre Om.

   Acestea sunt expuse in cele ce urmeaza.

      Presupunerile managementului despre oameni

   Academicianul american Edgar Schein, a publicat in 1965, o clasificare a presupunerilor despre oameni implicit incluse in ideile si gandirea managerilor, despre ce anume motiveaza angajatii.

   Urmarind o ordine istorica mai larga el identifica 4 seturi de presupuneri dupa cum urmeaza:

      a. Omul rational-economic. Acest punct de vedere al Omului isi are originea in teoria economica a lui Adam Smith din 1770. El declara ca urmarirea intereselor proprii si maximizarea castigului sunt principalii factori motivatori ai oamenilor. El pune presiunea psihica pe seama calculelor rationale ale omului referitoare la interesul propriu, in special in relatia cu nevoile economice. In sfarsit, in conformitate cu Schein, acest set de presupuneri plaseaza fiintele umane in doua categorii:

                 a) - neseriosul, interesat doar de bani, contabil de multimi de oameni si b) omul de incredere, motivat mult mai larg, de elita morala care trebuie sa organizeze si sa conduca multimea de oameni. Schein “vede” aceste presupuneri ca fiind prea in negru si alb pentru a furniza o explicatie a motivatiei.

      b. Omul social. Pentru caracterizarea omului social, Schein se bazeaza pe concluziile lui Mayo asupra experimentului Hawthorne. Aceasta descriere a omului vede fiintele umane ca fiind motivate predominant de nevoi sociale si gasindu-si identitatea prin relatiile cu altii. Acceptarea acestei opinii de catre manageri inseamna o mai mare atentie pentru nevoile oamenilor si mai mica pentru necesitatile sarcinii de lucru;

inseamna o mai mare atentie pentru rolul grupurilor in cadrul organizatiei; de asemenea, implica o schimbare a rolului managerului din organizator si controlor in ghid si sustinator. Studiile de cercetare au aratat ca productivitatea si moralul pot fi imbunatatite acolo unde managementul dezvolta in mod deliberat relatii sociale pentru a ameliora cooperarea si lucrul in echipa. Este putin probabil, insa, ca aceasta subliniere singura sa poata spori acesti ultimi doi factori.

      c. Omul autorealizat. Conceptul de om autorealizat se bazeaza pe teoria lui Maslow despre nevoile umane, teorie ca va fi descrisa ulterior. Acest punct de vedere al motivatiei umane nu vede nevoile sociale, ci nevoile de autoimplinire ca fiind principala forta de conducere in spatele indivizilor. Omul autorealizat are nevoie de noi provocari, responsabilitate si de un sentiment de mandrie in munca sa. Strategia manageriala care opereaza sub acest set de presupuneri isi propune sa furnizeze munca de detaliu, minutioasa si stimulativa. In acest sens, se urmareste sa se maximizeze oportunitatile pentru delegarea reala a responsabilitatii sau, pentru a o

spune intr-un alt mod, se are in vedere o mai mare autonomie in munca. Cercetarile au indicat un nivel considerabil de sustinere pentru ideea de Om autorealizat. Acest sprijin pare a fi puternic in special pentru experti si personal instruit pe diverse categorii. Totusi, este mai putin clar daca acest model al motivatiei corespunde la fel de bine angajatilor necalificati sau cu instruire redusa.

      d. Omul complex. Aceasta imagine a fiintelor umane vizualizeaza persoanele ca fiind in ansamblu prezente mai complexe si cu o variabilitate mult mai mare decat celelalte modele descrise anterior. In acest concept, cerinta pentru manageri este ca ei sa fie persoane inteligente, oameni sensibili in stare sa diagnosticheze motivele variate ce pot caracteriza munca subordonatilor. Aceste motive pot varia la sarcini diferite, grupuri de lucru diferite si medii organizationale diverse. O consecinta a acestei situatii este aceea ca managerii necesita, in mod suplimentar, sa fie capabili sa-si adapteze si sa-si modifice propriul lor comportament in conformitate cu necesitatile motivationale ale indivizilor si ale echipelor de lucru. Schein mentioneaza cateva studii de cercetare care par sa sustina aceasta imagine despre Om. Schein insusi vede motivatia in termenii unui „contract psihologic” bazat pe asteptarile pe care salariatul si organizatia le au reciproc, dar si gradul in care aceste asteptari sunt indeplinite reciproc.

    2 Impactul contributiei lui Elton Mayo

      Introducere

   Numele profesorului Elton Mayo este de cele mai multe ori asociat cu ceea ce ar fi considerata ca fiind cea mai binecunoscuta si cea mai larg cotata lucrare de cercetare sociala a secolului XX, si  anume Studiile Hawthorne, realizate la uzina Hawthorne a Companiei Western Electric din Chicago, SUA, intre anii 1927 si

193

   Accentul in studiile Hawthorne a fost pus mai degraba pe muncitor decat pe munca. Spre deosebire de Taylor si de asanumitii manageri stiintifici, cercetatorii de la Hawthorne erau in principal preocupati cu studierea oamenilor, in special in termenii relatiilor lor sociale la lucru. Concluziile lor erau acelea ca omul

este o fiinta sociala atat la locul de munca cat si in afara acestuia, iar calitatea de membru in cadrul unui grup este importanta pentru indivizi. Apartenenta la grup conduce la stabilirea de grupuri informale in cadrul gruparilor oficiale, formale, adica acelora formulate in structura organizatiei.

   Aceste concluzii au condus la ideea de Om social si spre identificarea importantei relatiilor umane. Elton Mayo a fost descris ca fiind fondatorul miscarii relatiilor umane, care a sustinut si a subliniat nevoia de strategii manageriale prin care sa se asigure ca cea mai mare prioritate este acordata preocuparii pentru angajati.

   Aceasta miscare, daca poate fi descrisa astfel, a fost intinsa pe o perioada incepand cu mijlocul anilor 20 si sfarsindu-se la mijlocul anilor 50, dupa care a urmat o tendinta treptata de departare de Omul social si de relatiile sale apropiate cu Omul autorealizat in raport cu ideea de Om complex care lucreaza intr-un mediu variabil organizational de nivel inalt.

      Elton Mayo

   Elton Mayo (1880 – 1949), australian de origine, era psiholog ca pregatire. In timpul Studiilor Hawthorne a fost profesor de Cercetari Industriale la Harvard Graduate School. El era deja implicat in studiul unor  probleme cum ar fi: oboseala, accidentele si nivelul numarului de persoane angajate pentru a inlocui pe cei care au plecat, moment in care a fost abordat de conducerea companiei Western Electric pentru a oferi consultanta. Compania, care se mandreste cu conditiile de lucru oferite, a inceput un numar de studii legate de efectele luminii asupra productiei si a moralului. Ei au descoperit, spre surprinderea majoritatii, ca grupul de muncitori care a fost subiectul studiului, si-a imbunatatit productivitatea chiar daca luminozitatea a fost sporita sau nu. Evident anumiti factori umani au influentat munca, iar compania s-a decis sa solicite parerea expertilor.



   Decizia lor a fost sa aduca o persoana cu experienta in domeniu si cu cercetari ample asupra acestui subiect. Astfel, popularitatea lui Mayo despre rezultatele si concluziile Studiilor Hawthorne a avut un impact enorm la acel moment. Ideea Omului social cu accentuarea acesteia pe sarcina si pe controlul muncii a fost vazuta ca respingand ideile managementului stiintific.

   Deceniile ulterioare au fost, de asemenea, foarte mult influentate de constatarile Studiilor Hawthorne, cel mai mare credit acordandu-se din acest punct de vedere lui Mayo.

      Studiile Hawthorne

   Studiile au fost realizate de-a lungul a catorva ani intr-un numar de etape. Acestea au fost urmatoarele:

   Etapa de inceput (1924 – 1927). Aceasta a fost gestionata de propriul personal al companiei sub directa indrumare a lui Pennock si Dickson. Dupa cum s-a mentionat mai sus, aceasta etapa s-a preocupat de efectele luminii asupra productiei si muncii. In cele din urma, doua grupuri cu performante comparabile au fost izolate

de ceilalti si repartizate in zone diferite din fabrica. Un grup, grupul de control, a avut un nivel ridicat de lumina; celalalt grup, cel experimental, a avut o lumina variabila. Spre surprinderea cercetatorilor, productia celor 2 grupuri a sporit. Chiar daca lumina pentru grupul experimental a fost redusa la un nivel relativ scazut,

el tot a produs mai mult! In acest punct Pennock cere ajutor lui Mayo si colegilor acestuia de la Harvard.

   Etapa a II-a (1927 – 1929). Obiectivul a fost sa se realizeze un studiu mai aprofundat si mai detaliat despre efectele diferitelor conditii fizice asupra productivitatii. In aceasta etapa nu au existat intentii deliberate pentru a analiza relatiile sociale sau atitudinile angajatilor. Sase femei operator din sectia de asamblare a releelor

electrice au fost separate de restul echipei intr-o camera doar pentru ele. Pe durata experimentelor au fost observate efectele numeroaselor schimbari in conditiile de munca. Au fost introduse pauze pentru odihna, combinate in numeroase feluri, orele mesei de pranz fiind modificate permanent in timp si in lungime. Cele mai multe dintre schimbari au fost discutate cu femeile-operator inainte de a fi implementate. Productivitatea a crescut indiferent daca conditiile au fost modificate in bine sau in mai putin bine. Studiile ulterioare au inclus modificarea saptamanii de lucru. Inca o data s-a constatat ca productia a sporit in raport cu schimbarile.      La sfarsitul etapei a II-a, cercetatorii au constatat ca ei nu au studiat doar relatiile dintre conditiile fizice de munca, oboseala, monotonia si productia, dar au initiat si un studiu despre atitudinile si valorile angajatilor. Reactia femeilor la schimbari, avand drept efect, sporirea productiei indiferent daca conditiile s-au imbunatatit sau dimpotriva s-au agravat, a ajuns sa fie cunoscuta ca „Efectul Hawthorne”. Trebuie spus ca femeile-operator nu au raspuns atat de mult la schimbari asa cum ar fi trebuit, ci datorita faptului ca acestea au fost in centrul atentiei – considerandu-se un grup tratat special.

   Etapa a III-a (1928 – 1930). Inainte ca testul asamblarii releelor sa ajunga la un final, Compania a decis sa implementeze un program de interviuri proiectat sa descopere atitudinile angajatilor in raport cu conditiile de munca, supravegherea lor si a posturilor de lucru. Interviurile au fost conduse de supraveghetori instruiti si

selectati, initial cu durata interviului de jumatate de ora si structurate pe idei esentiale. In cele din urma modelul de interviu a devenit relativ nestructurat si a durat 90 de minute. In ciuda acestui fapt numarul celor intervievati a atins peste 20000 de persoane inainte ca programul sa fie suspendat. Bogatia materialului  castigat prin aceste interviuri a fost folosita pentru a imbunatati cateva aspecte legate de supraveghere si de conditiile de munca.

   Etapa a IV-a (1932). In acest studiu, 14 persoane din reteaua de cabluri si circuite electrice a unei banci au fost mutati intr-o camera separata de observare, unde, in afara de cateva mici diferente, conditiile lor de munca erau in principal aceleasi cu cele ale celor din zona principala de instalatii electrice. Scopul era

observarea acestui nou grup, grup ce lucra in conditii mai mult sau mai putin normale pentru o perioada de aproximativ sase luni. Grupul si-a dezvoltat curand propriile sale reguli si propriul sau comportament - el a restrans productia in conformitate cu propriile sale norme; el a scurt–circuitat schema stimularii salariale a

companiei si in general si-a protejat propriile interese ale noi structuri in raport de interesele companiei. Supraveghetorii erau neputinciosi in prevenirea acestei situatii. Grupul si-a dezvoltat in mod clar propriile forme neoficiale, actionand in asa fel incat acestea sa fie capabile sa se protejeze fara ajutor de influentele

externe si in acelasi timp sa-si controleze si viata interna.

   Etapa finala (1936). Aceasta etapa a inceput la aproximativ patru ani dupa etapa a IV-a datorita problemelor declansate de marea criza economica din acea perioada. Aceasta etapa finala s-a bazat pe lectiile invatate din studiile anterioare. Etapa s-a focalizat in mod ferm pe relatiile dintre angajati si a luat forma unei consilieri a personalului. Consilierii au incurajat angajatii sa discute despre problemele lor in munca si rezultatele au condus la o imbunatatire in ajustarea personalului, a relatiilor angajati – supraveghetor dar si a relatiilor angajat – management.

   Prezentarea oficiala a Studiilor Hawthorne nu a fost scrisa de Mayo, ci de alte doua persoane implicate in analiza: unul dintre colegii sai de la Harvard, Roethlisberger si de un cercetator al companiei, pe nume Dickson. Descrierea lor detaliata privind cercetarea efectuata nu a aparut pana in 1939 („The management

and the worker”). Intre timp, Mayo a atras deja atentia asupra acestor studii in cartea numita „The Human Problems of an Industrial Civilization”, publicata in 1933.

   Au existat multe critici asupra modului in care Studiile Hawthorne au fost interpretate. Indicatiile lui Mayo au fost incluse in scrieri ce au raspandit teoriile sale despre Om si societatea industriala. Ca rezultat, utilizarea de catre Mayo a studiilor a fost orientata spre propria sa interpretare despre ceea ce s-a intamplat.

      Concluzii

   Principalele concluzii rezultate din cercetarile Hawthorne au in vedere faptul ca:

         a. Muncitorii individuali nu pot fi tratati in izolare, ci trebuie priviti ca membrii ai unui grup;

         b. Nevoia de a apartine unui grup si de a avea un statut propriu este mai importanta decat stimulentele financiare sau decat bune conditii fizice de munca;

         c. Grupurile informale la lucru exercita o influenta puternica asupra comportamentului muncitorilor;

         d. Supraveghetorii si managerii trebuie sa fie constienti de aceste nevoi sociale si sa furnizeze ceea ce le este solicitat daca muncitorii colaboreaza cu structura oficiala mai degraba decat actioneaza impotriva ei.

   Experimentul Hawthorne a inceput ca un studiu despre conditiile fizice si productivitate. El s-a finalizat ca o serie de studii despre factori sociali: apartenenta la grupuri, relatiile cu managementul etc. Rezultatele sale cele mai importante au aratat ca relatiile sociale in munca au fost la fel de importante ca stimulentele

banesti sau conditiile fizice de munca. De asemenea, s-a demonstrat influenta puternica a grupurilor in influentarea comportamentului la lucru.

   3. Teorii fundamentale ale motivatiei umane

      Introducere

   Conceptul de Om social a dominat, in urma Studiilor Hawthorne, gandirea cercetatorilor din domeniul social ca si a managerilor cu practica multa. Accentul asupra nevoilor sociale si de apartenenta ale salariatilor, in opozitie cu nevoile sarcinii de lucru, a continuat sa existe de-a lungul intregii perioade din anii ’30 pana la mijlocul anilor 50. In acest moment s-a ajuns la ceea ce a fost descris ca fiind Noua Scoala a Relatiilor Umane. Toti cei la care se va face referire in cadrul acestui paragraf pot fi considerati ca apartinand acestei scoli a gandirii. In acest caz, accentul este pus tot pe oameni ca fiind factorul crucial in determinarea eficacitatii organizationale, dar fiind vorba de acei oameni care au mai mult decat nevoi fizice si sociale.    Conceptul dominant aici este acela al Omului autorealizat. Analiza incepe prin studiul activitatii influente si de substanta a psihologului american Abraham Maslow si continua cu descrierea celor mai binecunoscute teorii ale discipolilor sai americani Douglas McGregor, Frederick Herzberg, Rensis Likert, Chris Argyris si D.C.McClelland.

      Ierarhia nevoilor a lui Maslow

   Studiile lui Maslow in motivarea umana l-au determinat sa propuna o teorie a nevoilor bazata pe un model ierarhic cu nevoi elementare la baza si nevoi superioare in varf. Teoria a fost initiata in 1943 si a avut o influenta considerabila in dezvoltarea teoriei managementului.

   Punctul de plecare al teoriei ierarhiei a lui Maslow este faptul ca majoritatea oamenilor sunt motivati de dorinta de a satisface grupuri specifice de nevoi. Aceste nevoi sunt urmatoarele:

          a) -  nevoi fiziologice – nevoi de hrana, somn etc.;

          b) -  nevoi de siguranta – nevoi de a avea un mediu sigur, fara amenintari;

          c) -  nevoi de statut – nevoi legate de relatiile afective cu ceilalti si de a avea un statut in cadrul unui      grup;

          d) -  nevoi de stima – nevoi de autorespect, autostima si stima din partea celorlalti;

          e) -  nevoi de autorealizare – nevoi de autoimplinire.

   Al doilea si, de fapt, principalul punct din teoria lui Maslow este acela ca oamenii au tendinta de a-si satisface nevoile in mod sistematic, incepand cu nevoile fiziologice de baza si apoi urcand in ierarhie.

   Pana cand un anume grup de nevoi nu este satisfacut, comportamentul unei persoane va fi dominat de acestea. Cu alte cuvinte, o persoana dominata de foame nu va fi motivata de considerente de siguranta sau afectiune, de exemplu, pana cand aceasta nu va fi potolita. Maslow a modificat acest argument mai tarziu (1968) sustinand ca exista o exceptie de la regula in situatia nevoilor de autorealizare. In acest caz, satisfacerea nevoilor pare sa stimuleze aparitia de noi nevoi pentru constientizarea potentialului fiecarei persoane.

      D.McGregor – Teoria X si teoria Y

   Ca si clasificarea omului a lui Schein, teoria X si teoria Y a lui McGregor sunt in mod esential seturi de presupuneri despre comportament. In cartea sa „The Human Side of the Enterprise”, McGregor se refera in mod specific la presupunerile teoretice ale managementului ce fundamenteaza comportamentul. El identifica

doua seturi de presupuneri complet diferite, realizate de manageri despre angajati lor. Primul grup se refera la angajati ca fiind in mod inerent lenesi, care necesita corectie si control, care evita responsabilitatea si cauta numai siguranta. Aceasta reprezinta teoria X. Aceasta este teoria managementului stiintific, cu accent pe

control si comportare coercitiva din partea managerilor. Teoria X este asemanatoare ideii lui Schein despre omul rational – economic.

   Al doilea grup de presupuneri vede omul intr-o lumina mult mai favorabila. In acest caz angajatii sunt descrisi ca preocupati de munca, care este la fel de naturala ca odihna sau joaca; angajatii nu trebuie controlati si constransi daca ei sunt implicati in obiectivele organizatiei; in conditii corespunzatoare, ei nu numai ca vor

accepta, dar vor si cauta responsabilitatea; din ce in ce mai multi oameni sunt capabili sa-si manifeste imaginatia si ingeniozitatea la lucru. Acestea sunt presupunerile teoriei Y. Ele sunt strans legate de omul autorealizat descris de Schein .

   Teoria X si teoria Y au avut un impact major mai degraba in lumea manageriala decat in cea academica.    Cele doua etichete au devenit parte a istoriei „stilului de management”, ce va fi prezentat in paragraful dedicat stilului de conducere.

   Cele doua teorii ajuta la identificarea formelor extreme ale stilului de management, insa exista pericolul ca ele sa fie identificate ca reprezentand un stil de tip fie/sau. In realitate, un amestec intre cele doua teorii poate furniza cea mai buna reteta pentru un management eficient .

      Motivatia lui Herzberg

   Studiile lui Herzberg s-au concentrat pe satisfactia in munca.

   In cercetarea initiala un numar de aproximativ 200 de ingineri si contabili au fost chestionati sa-si reaminteasca cand anume au experimentat sentimente de satisfactie si de insatisfactie legate de munca sau postul lor de lucru. Pe baza rezultatelor interviului, echipa lui Herzberg a ajuns la concluzia ca anumiti factori tindeau sa conduca la satisfactie in munca, in timp ce altii duc in mod frecvent la insatisfactie. Acei factori care maresc satisfactia au fost numiti motivatori. Cei care cresc insatisfactia erau numiti factori igienici.

Diferentele de procente ce depasesc nivelul de referinta pentru fiecare dintre cele doua categorii de factori indica:

       a) pe de o parte, faptul ca factorii motivatori au si ei aspecte negative, ca de exemplu lipsa realizarilor poate duce la insatisfactie;

   Factori care conduc la insatisfactie extrema (factori igienici)

   Factori care conduc la satisfactie extrema (factori motivatori)

      b) pe de alta parte, faptul ca factorii igienici au la randul lor si aspecte pozitive cum ar fi salariul ce poate constitui o sursa de satisfactie.

   Cei mai importanti factori motivatori care apar sunt urmatorii:

                             􀂙 Realizarea;

                             􀂙 Recunoasterea;

                             􀂙 Munca;

                             􀂙 Responsabilitatea;

                             􀂙 Promovarea / Avansarea.

   Herzberg a subliniat ca acesti factori sunt profund legati de continutul muncii.

   Cei mai importanti factori igienici sunt urmatorii:

                             􀂙 Politica Companiei;

                             􀂙 Supravegherea – din punct de vedere al aspectelor tehnice;

                             􀂙 Salariul;

                             􀂙 Relatiile interpersonale;

                             􀂙 Conditiile de munca.

   Herzberg a notat ca acesti factori sunt legati mai mult de contextul sau mediul de lucru decat de continutul muncii.

   O distinctie majora intre factorii motivatori si factorii igienici este ca, in timp ce factorii motivatori aduc satisfactie pozitiva, factorii igienici servesc doar sa previna insatisfactia. Pentru a explica acest lucru se poate spune ca, daca factorii motivatori sunt absenti din munca, angajatul va experimenta o insatisfactie reala.

   Cu toate acestea, chiar daca factorii igienici sunt furnizati, ei nu vor aduce satisfactie in munca. Igiena, cu alte cuvinte, nu promoveaza in mod pozitiv o sanatate cat mai buna ci poate actiona pentru a preveni imbolnavirile.

   Daca se aplica teoria lui Herzberg la ideile si presupunerile teoreticienilor mentionati mai sus, e posibil sa se constate ca Taylor si colegii sai gandeau foarte mult in termenii factorilor igienici (plata, stimulente, supraveghere adecvata si conditii de munca). De asemenea, Mayo punea accentul pe un factor igienic si anume pe relatiile interpersonale.

   Teoria lui Herzberg a fost bine primita de manageri si consultanti pentru distinctia clara si relativ simpla facuta intre factorii ce determina satisfactia pozitiva si cei care cauzeaza insatisfactie. Teoria a condus la o munca importanta in legatura cu asa numita “imbogatire sau dezvoltare a postului de lucru”, adica in

proiectarea locurilor de munca astfel incat ele sa contina numarul optim de factori motivatori. Abordarea de fata se opune efectelor anilor de Taylorism, ce a cautat sa divida munca in componentele ei cele mai simple si sa indeparteze responsabilitatea pentru planificare si control.

   Ideile lui Herzberg au fost mai putin bine primite de oamenii de stiinta din domeniul social, in principal datorita unor semne de intrebare legate de:

          a) -  aplicarea acestora la grupuri non – profesionale;

          b) -  folosirea de catre Herzberg a conceptului de “satisfactie in munca”.

      Rensis Likert

   Contributia lui Likert la conceptul de motivatie si la aplicarea sa in piata muncii a rezultat in principal din munca sa ca Director al Institutului de Cercetare Sociala din cadrul Universitatii din Michigan, SUA. Aceste studii sunt descrise de Likert in cartea sa “New Patterns of Management”, in care el are o teorie a productiei

de nivel ridicat, cu ajutorul managerilor. Acestia sunt manageri si supraveghetori care realizeaza cea mai mare productivitate, cele mai mici costuri si cele mai inalte nivele de motivatie a angajatului.

   Cercetarile au indicat ca managerii de productivitate mare tind sa-si construiasca succesul prin interconectarea mutuala si asocierea stransa a grupurilor de angajati, a caror cooperare este obtinuta prin

realizarea completa si atenta a unei observari referitoare la un domeniu al fortelor motivationale. O tema dominanta in prezentarea lui Likert despre aceste “noi modele de management” e legata de importanta relatiilor de sprijin. Managementul poate realiza o performanta inalta atunci cand angajatii vad apartenenta lor la grupul de lucru ca una de sprijin. Supraveghetorii si managerii de productivitate mare au tendinta sa sprijine astfel de relatii cu si in cadrul grupurilor de munca.

   Ideea de relatii de sprijin este construita in conceptia lui Likert legata de structura ideala a organizatiei.    Relatiile de sprijin conduc la grupuri de munca eficiente care pot interactiona cu alte grupuri eficiente intr-o forma suprapusa a organizatiei. In aceasta forma de structura anumite roluri cheie indeplinesc o functie de “pin de legatura”. Partea superioara a unei sectiuni este componenta nu numai pentru propriul sau grup ci si al grupului superior lui.

   Superiorul sau este la randul lui membru a unui alt grup situat deasupra sa din punct de vedere ierarhic, si asa mai departe. O astfel de organizatie are forma fundamentala a unei piramide clasice organizationale, dar opereaza in realitate pe baza echipelor interconectate mutual, in locul proceselor de specializare separate.

Intr-o trecere in revista a activitatii desfasurate de Likert asupra motivatiei, stilului de conducere si structurii de organizare, pot fi identificate 4 sisteme separate sau stiluri de management.

   Acestea se bazeaza pe un numar de presupuneri diferite despre comportamentul uman si sunt utile pentru a le compara cu clasificarea facuta de Schein despre om ca si in raport cu teoria X si teoria Y a lui McGregor.    Aceste patru sisteme sau stiluri de management sunt:

        I. Exploatator – autoritar, unde puterea si directia sunt orientate din varf catre baza, amenintarile si pedeapsa sunt folosite, comunicarea este slaba si munca in echipa practic nu exista. In acest caz, productivitatea e mediocra.

      II. Benevol – autoritar, este similar cu cel anterior, dar permite cateva oportunitati orientate catre varf pentru consultare si anumite delegari. Rasplata poate fi disponibila la fel ca si amenintarile. Productivitatea este acceptabila, dar pe seama costului unui considerabil absenteism si a inlocuirii masive a persoanelor care au parasit organizatia din diverse motive.

     III. Consultativ, unde scopurile sunt stabilite sau facute cunoscute dupa discutii cu subordonatii,  comunicarea este orientata atat de jos in sus cat si de sus in jos, iar munca de echipa, cel putin partial, este incurajata. Are loc o anumita implicare a angajatilor ca un factor motivator. Productivitatea e buna doar cu un absenteism moderat etc.

     IV. Grupul participativ este sistemul ideal. In acest sistem elementul cheie este participarea, care conduce la angajament in atingerea scopurilor organizatiei, intr-un mod complet cooperant. Comunicarea este buna atat de jos in sus, de sus in jos dar si lateral, pe orizontala. Motivatia este obtinuta printr-o varietate de mijloace. Productivitatea este excelenta, iar absenteismul ca si rata angajarii de noi persoane sunt scazute.

   Sistemul exploatator-autoritar corespunde foarte mult omului rational - economic a lui Schein ca si Teoriei X a lui McGregor.

   Sistemul consultativ e destul de apropiat de ideea omului social.

   Sistemul grupului participativ se suprapune mult pe ideea omului autorealizat a lui Schein si e foarte apropiat de Teoria Y a lui McGregor.

      Chris Argyris

   Profesorul Argyris este contemporan cu Likert. Cercetarile sale initiale realizate in timp ce s-a aflat la Universitatea Yale, erau bazate pe relatia dintre nevoile oamenilor si cele ale organizatiei. El sugereaza ca motivul pentru care exista o asa mare apatie a angajatilor nu este atat din cauza lenei, ci mai degraba pentru ca

oamenii sunt tratati ca fiind copii. Aceasta idee a condus la asa-numita teorie Imaturitate – Maturitate, care sugereaza ca personalitatea umana se dezvolta continuu de la imaturitate la maturitate si in care au loc un numar de schimbari fundamentale.

   Acestea sunt urmatoarele :

Imaturitate                                                                                        Maturitate

Pasivitate………………………………….…………………………Activitate

Dependenta …………………………. .……….………..Independenta relativa

Cateva atitudini comportamentale ………… ………….. Mai multe atitudini

Interese extravagante superficiale ……………..………… Interese profunde

Perspectiva pe termen scurt …………………..Perspectiva pe termen lung

Pozitie de subordonat ……………….………Pozitie egala sau de superior

Lipsa constiintei de sine ……………..………Constiinta si controlul de sine

                         Teoria Imaturitate – Maturitate.

   Ca o reactie la modelul de maturitate de mai sus, Argyris stabileste trasaturile organizatiei tipic clasice: specializarea pe sarcini, lantul de comanda, unitatea de directie si dimensiunea controlului. Impactul acestui tip de organizatie asupra indivizilor este ca se asteapta ca ei sa fie pasivi, dependenti si subordonati, adica se asteapta ca ei sa se comporte imatur. Pentru indivizii care sunt relativ maturi, acest mediu este o sursa majora de frustrare la lucru. Aceasta frustrare conduce la faptul ca indivizii cauta cai neoficiale de minimalizare a dificultatilor pe care le intampina, cum ar fi crearea organizatiilor informale care lucreaza impotriva ierarhiei formale.

      Realizarea motivatiei

   In timp ce mai multi psihologi au studiat factorii comuni motivatiei umane, altii s-au concentrat asupra diferentelor dintre indivizi. Un astfel de cercetator, a carui munca este foarte cunoscuta e D.C. McClelland de la Universitatea Harvard. El si colegii sai de echipa au studiat 3 nevoi fundamentale ce se adauga nevoilor fizice.

   Acestea sunt nevoia de realizare, nevoia de putere si nevoia de afiliere sau de apartenenta. In mod special, McClelland a izolat nevoia de realizare ca un motiv uman cheie, ce este influentat puternic de personalitate si de mediu. Persoanele cu un grad inalt al nevoii de realizare tind sa aiba urmatoarele caracteristici:

           a) - Nevoia lor de realizare e consistenta;

           b) - Ei cauta sarcini in care sa poata exersa responsabilitatea personala;

           c) - Prefera sarcini ce furnizeaza o provocare, fara a fi prea dificile si pe care le gasesc ca facand parte din maiestria lor;

           d) - Vor o reactie, un raspuns la rezultatele lor;

           e) -  Sunt mai putin preocupati de nevoile lor sociale sau de afiliere.

   Punctul de vedere al lui McClelland are in vedere faptul ca nevoia de realizare se dezvolta mai mult prin experimentele din copilarie si pe baza fundamentelor in plan cultural decat datorita factorilor pur si simplu mosteniti. Daca acest lucru este adevarat inseamna ca aspectul evidentiat de McClelland are implicatii majore pentru management si instruirea supraveghetorilor. Daca nevoia de realizare este influentata in primul rand de factorii de mediu, atunci este evident ca e posibil sa se dezvolte programe de instruire proiectate pentru a imbunatati motivul realizarii in preocuparea angajatilor.

   Dezavantajul principal al persoanei cu o inalta nevoie de realizare este, prin definitie, faptul ca persoana este orientata spre sarcini si mai putin preocupata de relatiile dintre ea si alte persoane.

   Aceste caracteristici nu sunt totdeauna corespunzatoare pentru cei a caror responsabilitate este de a duce la bun sfarsit activitatea prin intermediul oamenilor, adica pentru manageri si supraveghetori.

      Teoria nivelului de asteptare

   Un set de idei care incearca sa analizeze procesul motivatiei a fost numit “Teoria gradului de asteptare”. Dezvoltarea acestei teorii este in principal rezultatul muncii lui V.H.Vroom si a lui E.E.Lawler in SUA in timpul anilor 60. Un punct cheie in conceptia lor este acela care vede comportamentul individual ca

fiind format nu de realitatea obiectiva ci de propria perceptie a realitatii de catre individ.

   Esenta acestei teorii se refera la felul cum o persoana percepe relatiile intre trei elemente: efort, performanta si recompensa.

   Puterea atractiei rezultatelor specifice sau recompenselor pentru un individ este numita “valenta”. Gradul de incredere ca o actiune specifica va produce un anumit rezultat este denumit “asteptare”. Valentele si asteptarile depind de perceptia proprie a individului asupra unei situatii. De exemplu, perspectiva promovarii poate fi vazuta de un nou angajat ca o valenta atragatoare, dar asteptarile sale de a obtine promovarea ar putea fi scazute, daca el percepe ca promovarea este legata in primul rand de durata angajamentului.

   Intr-o asemenea situatie, performanta nu conduce la recompense, deci efortul in acea directie nu este perceput ca unul care merita osteneala. In orice caz, efortul nu conduce in mod obligatoriu la performanta efectiva, daca individul are cunostinte si abilitati insuficiente sau daca perceptia sa despre rolul sau nu este similara cu cea a superiorului sau.

   Efortul sau comportamentul motivat apare cand un individ percepe ca efortul va conduce la performanta efectiva si care in schimb va duce la recompense ce sunt vazute de individ ca atractive. Totusi, doar efortul simplu poate sa nu conduca neaparat la performanta caracterizata de eficienta, intrucat si alti factori sunt implicati (caracteristicile personale ale individului – personalitate, cunostinte si aptitudini – dar si modul in care individul isi intelege propriul rol). Alti factori de mediu care nu sunt prezentati pot afecta de asemenea performanta (ca de exemplu: restrictiile de la locul de munca, stilul de organizare etc.). De aceea, efortul nu are intotdeauna drept rezultat performanta caracterizata de eficienta.

   Este de asemenea adevarat ca performanta caracterizata de eficienta nu conduce permanent la recompense anticipate de individ. O perceptie individuala a recompenselor este o parte vitala a acestei teorii. Aceste recompense pot fi intrinseci sau extrinseci. Recompensele intrinseci sunt acelea care deriva din indeplinirea

(asigurarea) nevoilor personale ale individului cum ar fi respectul de sine si dezvoltarea personala si asupra carora individul poate exercita propriul control. Recompensele extrinseci sunt acelea furnizate de organizatie, dincolo de controlul individual. In cadrul acestor recompense pot intra: plata propriu-zisa, promovarea,

conditii bune de lucru etc. Cateva studii au sugerat faptul ca recompensele asociate cu factorii intrinseci sunt mult mai probabil a fi percepute ca producatoare de satisfactie in munca.

Principalele trasaturi ale teoriei nivelului de asteptare sunt:

          a) - ofera o imagine cuprinzatoare a procesului motivational;

          b) - indica faptul ca indivizii vor actiona numai atunci cand au motive temeinice sa considere ca propriul comportament va conduce la rezultatele dorite;

          c) - accentueaza importanta perceptiilor individuale asupra realitatii in procesul motivational;

          d) - sugereaza ca satisfactia oferita de munca prestata urmeaza performantele efective ale muncii realizate si nu invers;

          e) - a condus la dezvoltari in reproiectarea muncii, unde accentul a fost pus pe factorii intrinseci ai muncii, ca de exemplu: varietatea, autonomia, identitatea sarcinilor si feedback-ul.

   4 Teoria Z- conceptia japoneza

      Introducere

   De-a lungul deceniilor trecute, o atentie deosebita a fost acordata succesului industriei producatoare japoneze. Unul din factorii cheie ai acestui succes l-a constituit conceptia japoneza asupra managementului resurselor proprii, mai ales a celor umane.

   Un exponent important al stilului de management japonez este W. Ouchi (1981) care a initiat ideea 'Teoriei Z' in incercarea de adaptare a abordarilor japoneze la managementului firmelor din vest.

   Trasaturile cheie ale organizatiilor industriale japoneze dupa parerea lui Ouchi sunt urmatoarele:

           - acestea ofera angajare pe viata in cadrul firmei (cel putin pentru muncitorii considerati utili firmei);

           - acestea promoveaza personal provenind doar din interiorul lor;

           - se insista pentru iesirea obligatorie la pensie la varsta de 55 de ani;

           - acestea angajeaza temporar un numar mare de muncitori, in special femei;

           - exista un mare grad de incredere reciproca si loialitate intre conducere si angajati;

           - traseele carierei sunt de tip nespecializat cu rotatii de lunga durata si permanente a locurilor de munca, aceasta reprezentand un element esential in dezvoltarea carierei;

           - luarea deciziilor este distribuita si partajata la toate nivelele firmei;

           - evaluarea performantelor este de lunga durata (prima apreciere are loc la 10 ani dupa angajarea la firma);

           - exista un puternic sentiment al responsabilitatii colective pentru succesul organizatiei si o incurajare pentru eforturile colective mai degraba decat pentru eforturi si realizari individuale;

           - viata industriala este sprijinita de un sistem educational de cel mai inalt nivel competitiv;

           - viata industriala este organizata de o maniera standard, prin gruparea de mari firme finantate de banci importante si sustinute de un grup gazda de firme satelit.

   Desi Ouchi recunoaste ca mare parte din caracteristicile managementului japonez nu ar putea fi transpuse in societatea industriala occidentala, el considera ca anumite aspecte ar putea fi aplicate intr-un context occidental. Trecerea de la tipul prezent de organizare de tip ierarhic la un tip de organizatie bazat pe 'Teoria

Z' este un proces care, dupa cum afirma Ouchi: ' … are obiectivul de a dezvolta abilitatea organizatiei de a

coordona oamenii si nu tehnologia, pentru a obtine productivitate'.

   Din punctul sau de vedere, acest lucru necesita o noua filozofie de a conduce oamenii, conceptie bazata pe o combinatie a urmatoarelor caracteristici ale managementului japonez:

           - perspectiva de a oferi durate de angajare mai mari;

           - modalitati de partajare si impartire privind procesul de luare a deciziilor;

           - promovarea de relatii intre sefi si subordonati bazate pe respect reciproc.

   Dupa parerea lui Ouchi, introducerea conceptiilor ce descriu 'Teoria Z' in firmele occidentale necesita urmatoarea strategie:

           a) - adoptarea unei abordari de tip 'sus-jos' bazata pe definitia noii filozofii acceptate si sprijinite de catre managementul de top din organizatie;

           b) - 'noua' filozofie va trebui sa accepte ideile privind siguranta locului de munca, impartirea deciziilor, dezvoltarea carierei, spiritul de echipa si recunoasterea contributiei individuale in cadrul echipei;

           c) - implementarea noii abordari trebuie realizata prin intermediul consultantei si comunicarii cu forta de munca cat si cu sprijinul unei instruiri complete pentru a dezvolta abilitati, calificari si aptitudini relevante pentru manageri si echipele lor.

   Mare parte din analiza lui Ouchi despre societatea industriala japoneza este repetata de un alt analist in acest domeniu, McMillan, in 1985, care vede succesul Japoniei datorat urmatoarelor aspecte:

            a) - culturii sale si relatiilor umane existente;

            b) - folosirii si adaptarii tehnologiei, in special microtehnologiei;

            c) - conceptiei sale internationale in legatura cu problemele economice.

   El concluzioneaza: '…daca exista o singura calitate care dureaza in Japonia de-a lungul timpului…aceasta este tema recurenta a istoriei japoneze cu privire la adversitatea geografica si fizica…'

   Baza acestei adversitati este in principal:

            a) - dezavantajul fizic al acomodarii populatiei sale de-a lungul unei multimi de insule muntoase si vulcanice si b) dependenta de alte tari pentru aproape toate materiile prime, energie si produse alimentare. In aceste conditii, spune McMillan, nu este surprinzator ca atitudinile manageriale sunt orientate spre astfel de probleme cum ar fi de exemplu: conservarea energiei, inovatia tehnologica, controlul calitatii si managementul resurselor umane.

      Companiile japoneze

   Exista cateva diferente fundamentale intre companiile japoneze si cele occidentale. In primul rand, in cazul companiilor japoneze exista un mai mic sprijin acordat de actionari in finantarea afacerilor. In schimb, bancile importante joaca un rol mai mare in furnizarea fondurilor necesare. O consecinta a acestui lucru este

faptul ca, in acest caz, Consiliul Director este mult mai puternic ca intrunirile actionarilor. Consiliul determina strategia pe termen lung a companiei, numind un Comitet Executiv alcatuit din directorii de departament, cu scopul focalizarii muncii acestora pe termen scurt si pe probleme operationale. Majoritatea directorilor japonezi au responsabilitati pe linie ierarhica si acest lucru da Comitetului Executiv din firma un accent puternic productiv.

   In al doilea rand, sindicatele din Japonia sunt organizate mai degraba la nivelul intregii firme decat pe baze ocupationale ca in Marea Britanie, sau functie de tipul de industrie cum este cazul Germaniei. Conceptia ca salariatii din firma sa faca parte in intregime dintr-un singur sindicat este o reflectare a atitudinii unitare cu privire la relatiile dintre angajati fata de atitudinea pluralista care este specifica relatiilor dintre angajatii din Marea Britanie. Telurile sindicatelor japoneze se refera in primul rand la:

            a) - obtinerea sigurantei locului de munca pentru angajati

            b) - asigurarea, in colaborare cu managementul, a succesului si eficientei companiei unde lucreaza, lucruri de care depinde si prosperitatea lor.

   Politicile legate de personal in firmele japoneze sunt bazate pe conceptul angajarii pe viata. Implicatiile acestui lucru sunt acelea ca, in schimbul flexibilitatii muncii, acceptarii unor noi practici de munca si loialitatii fata de organizatie, managerii japonezi vor pune un accent considerabil pe asigurarea sigurantei locului de munca, instruirii, dezvoltarii carierei, odata cu reducerea salariilor si a diferentelor legate de statut.

   In al treilea rand, structura organizatorica a companiilor japoneze, in timp ce este inca de tip ierarhic, este mult mai putin dependenta de formal, birocratie, autoritate ca situatia consensului de grup si expertizei individuale. Procesele de luare a deciziilor in cazul firmelor japoneze sunt focalizate mai degraba pe definirea

intrebarilor si problemelor decat pe gasirea solutiilor. Astfel, cum toate nivelele organizatiei sunt implicate in acest proces, ia nastere un consens global asupra problemelor si prioritatilor. Aceasta conceptie a consensului tinde sa reinstaureze sentimentele de loialitate si implicare din partea tuturor celor afectati.

   In al patrulea rand in Japonia controlul calitatii a fost asimilat ca o responsabilitate a fiecarui angajat nu numai a superiorilor sau specialistilor in controlul calitatii. Practica des intalnita a folosirii discutiilor de grup denumite cercuri de calitate in firmele industriale japoneze a permis angajatilor de la fiecare nivel sa participe la indeplinirea standardelor de calitate. Instruirea a fost mentionata ca un ingredient necesar in sarcina de a aduce in mod individual angajatii la o stare de pregatire care sa influenteze calitatea la locul de munca.

Un punct de interes special il constituie folosirea de catre japonezi a datelor statistice cheie in discutiile despre calitate si eficienta la nivelul operational. Pentru aceasta abordare, este necesar ca salariatii sa inteleaga ce statistici sunt disponibile si cum pot fi acestea interpretate.

      Influenta Taylorismului

   Ideile lui F.W. Taylor au fost adoptate cu entuziasm de catre japonezi, dar in contrast cu natiunile occidentale industrializate, ei accentuand importanta elementului uman ca resursa in realizarea eficientei productiei prin utilizarea metodelor lui Taylor. Astazi in Japonia ingineria este privita cu mult interes, existand o preocupare a orientarii productiei in locurile de munca. In Marea Britanie situatia este diferita. Taylorismul, in fundamentele sale este discreditat, conducand la dezintegrarea muncii si pierderea satisfactiei pe care ti-o ofera locul de munca, in timp ce, ingineria are un statut inferior in comparatie cu alte profesii. Robert Cole, in

1979, a observat intr-un studiu intitulat “Munca, Mobilitate si Participare”, ca din punct de vedere al unui specialist in functiunile managementului, firmele japoneze clasifica productia si personalul din firma ca fiind de maxima importanta, in timp ce firmele occidentale considera prioritare finantele si contabilitatea.

   Acceptarea abordarilor lui Taylor in raport cu fabricatia industriala, a permis firmelor japoneze sa obtina un loc important pe pietele mondiale pentru bunurile produse de ei. Acest lucru nu se datoreaza faptului ca japonezii sunt in mod particular inventivi, ci faptului ca ei au descoperit secretul atingerii unui standard privind controlul productiei care asigura un produs performant in mod constant. Acest standard a fost realizat datorita unei preocupari totale acordata problemelor legate de resursele umane ca si aspectelor legate de tehnologie, calitate si controlul costului.

   Sprijinita de politici financiare ce urmaresc mai degraba dezvoltarea pe termen lung decat profiturile pe termen scurt dar si o privire de ansamblu a pietei de productie, companiile producatoare japoneze au stabilit un standard ridicat si greu de atins de catre competitorii lor. Criticile asupra companiilor producatoare din Japonia au in vedere procesul lent de luare a deciziilor, lipsa asumarii riscurilor, increderea in numeroase firme mici, angajarea temporara folosita in mod extensiv, natura mai curand docila a sindicatelor ca si efectul

'prizonieratului' oferit de angajarea pe viata intr-o companie.

   Aceste critici se manifesta intrucat practicile managementului japonez trebuie sa se adapteze daca ele sunt solicitate a fi implementate in alta parte. Intreaga filozofie a Teoriei Z consta in adaptarea conceptiilor japoneze la metodele occidentale de productie.

   Intr-un articol publicat in 1984 de Centrul de cercetare a muncii si intitulat : “Sa invatam de la japonezi”, un reprezentant al Thorn EMI Ferguson, fabricantul de televizoare color si echipamente asociate din Marea Britanie, a mentionat cateva concluzii privind situatia companiei britanice in raport cu intreprinderile japoneze de televizoare. El a ajuns la concluzia ca in ceea ce priveste tehnologia de productie, compania sa nu putea fi

devansata de nici o companie japoneza de profil. In ceea ce priveste flexibilitatea, japonezii erau mult inainte datorita in general folosirii angajarii temporare a salariatilor (25-30% din totalul fortei de munca), dar si datorita angajarii unui numar mare de persoane din forta de munca feminina. O alta constatare are in vedere faptul ca in fabricile japoneze se produceau cantitati importante de televizoare color in volume considerabil mai mari fata de realizarile companiilor britanice. S-a observat de asemenea, ca acolo unde japonezii aveau un numar limitat de modele, firmele britanice detineau aproximativ 200 de tipuri in productie. In ceea ce priveste

politica de personal au fost remarcate diferente importante. Politica japoneza era directionata spre maximizarea contributiei fiecarui salariat prin instruire, rotatia locurilor de munca, folosirea cercurilor de calitate si consiliere individuala. Se pune accentul pe invatarea despre…ca si implicarea in cultura companiei. Abordarea britanica despre politica de personal pune accent pe recompense si pe mecanismele de sprijin ale angajatilor si mai putin pe atitudinea si realizarile acestora.

   Reprezentantul companiei Thorn, in urma vizitei in Japonia, concluzioneaza:“Daca delegatia noastra ar trebui sa aduca un singur mesaj, acesta ar fi ca nu este suficienta competitia cu japonezii in privinta tehnologiei de proiectare si de productie. Pentru a supravietui pe termen lung trebuie sa imbunatatim

domeniul legat de implicarea angajatilor”.

   Propunerile reprezentantului companiei Thorn, care pot fi asimilate ca fiind versiunea sa privind Teoria Z au in vedere printre altele:

      1. eliminarea barierelor artificiale de statut (de exemplu sa se permita armonizarea);

       restructurarea muncii asa incat sa se permita indivizilor sa-si asume roluri importante si astfel sa li se ofere sansa de a contribui pozitiv la succesul companiei;

      3. dezvoltarea instruirii pentru pregatirea succesiunii in managementul companiei;

      4. imbunatatirea comunicatiilor in fiecare directie, mai ales in probleme precum performanta companiei, politici si perspective de viitor;

      5. incurajarea unei mai mari responsabilitati individuale pentru munca, calitate si mediu;

      6. introducerea unor imbunatatiri majore in intretinerea intreprinderilor.

   5 Stilul de conducere - teorie si practica

      Introducere

   Cheia oricarei pozitii de conducere rezida in capacitatea detinatorului acelui post in a obtine implicarea oamenilor la realizarea obiectivelor organizatiei. Stilul de conducere este un concept ce a fascinat umanitatea secole in sir, insa doar in ultimii ani s-a cristalizat o teorie a leadership-ului. Acest paragraf descrie si comenteaza un numar de aspecte teoretice si practice ale leadership-ului. Se incepe cu o trecere in revista a celor mai importante teorii legate de stilul de conducere care este urmata de o prezentare a stilurilor alternative de conducere disponibile pentru o persoana ce detine o pozitie de conducere oarecare in firma.

   Inainte de a incerca o definitie de lucru pentru stilul de conducere este important a prezenta pe scurt tipurile principale de conducator ce au fost identificate de-a lungul timpului. Astfel, exista:

      a) - Conducatorul carismatic, a carui influenta se manifesta prin personalitatea sa (ex. Napoleon, Churchill si altii). Dificultatea in stilul de conducere carismatic consta in faptul ca putini oameni au calitatile exceptionale necesare pentru a-i transforma pe cei din jurul lor in subordonati ce executa neconditionat sarcini. Alta problema este legata de calitatile personale ale conducatorului care nu pot fi dobandite prin instruire, ci pot fi doar modificate de aceasta.

      b) - Conducatorul traditional, a carui pozitie este asigurata prin nastere (de exemplu imparatii, regii si conducatorii de triburi).

   Aceasta este o alta categorie la care foarte putini oameni pot aspira.

   Cu exceptia micilor afaceri de familie, exista putine sanse pentru a deveni un conducator traditional.

      c) - Conducatorul de situatie sau de circumstanta, a carui influenta nu poate fi efectiva decat daca este in locul potrivit la momentul potrivit. Acest stil de conducere are un caracter mult prea temporar pentru a fi de mare valoare intr-o afacere. Aceasta pozitie se potriveste doar aceluia ce este capabil sa-si asume rolul de

conducator intr-o varietate de situatii de-a lungul unei perioade de timp.

      d) - Conducatorul numit, a carui influenta rezulta chiar din pozitia pe care o ocupa (ex. majoritatea directorilor si supraveghetorilor). Acesta este tipul de conducator de tip birocratic, unde puterea legitima apare din natura si scopul pozitiei in cadrul ierarhiei. In acest caz exista o problema si anume cu toate ca puterea data de pozitie poate fi definita, detinatorul acestei slujbe poate sa fie incapabil sa o exercite din cauza personalitatii sale slabe, a lipsei unei experiente adecvate sau a altor factori.

      e) - Conducatorul functional, care isi asigura pozitia de conducator prin ceea ce acesta face si nu prin ceea ce este. Cu alte cuvinte, conducatorul functional isi adapteaza comportamentul in conformitate cu cerintele situatiei. Acest tip specific de stil de conducere va fi analizat mai atent intr-o alta sectiune a cartii.

    Prin urmare, stilul de management inseamna mult mai mult decat personalitate, conjunctura sau numire. El este strans legat de comportament si in mod esential reprezinta un proces de munca desfasurat zi de zi in organizatie. Stilul de management poate fi descris ca un proces dinamic realizat intr-un grup in care un individ

ii influenteaza pe ceilalti sa contribuie in mod voluntar la indeplinirea sarcinilor intr-o anumita situatie.

   Elementele de baza ale definitiei de mai sus, sunt in numar de patru si anume:

                     CONDUCATOR

                                   - abilitati si deprinderi

                                   - cunostinte

                                   - personalitate

                     SARCINI / TINTE

                     SUBORDONATI

                                  - abilitati si deprinderi

                                  - motivatie

                     MEDIU / SITUATIE

Variabilele cheie ale stilului de management sunt:

                    a) - Conducatorul;

                    b) - Sarcini/tinte;

                    c) - Membrii grupului (subordonatii);

                    d) - Mediul/Situatia.

   Luate impreuna, aceste variabile formeaza starea totala a stilului de management, iar arta conducerii consta in gasirea unui echilibru perfect intre ele pentru situatia generala.

      Teoriile legate de stilurile de management

   Ideile despre stilurile de conducere practicate in organizatii pornesc de la abordarile “ideale” promovate de asa-numitii manageri stiintifici si de catre Scoala Relatiilor Umane si ajung la conceptia pragmatica sau adaptata a abordarilor din Teoria Contingentei. Teoriile considerate drept initiatoare ale conceptului de leadership sunt clasificate sub aspect general in: “Teoriile trasaturilor generale”, “Teoriile despre stil” si “Teoriile Contingentei”.

      1.Teoriile trasaturilor generale

   In prezentarea ideilor clasice de management, discutia era condusa de obicei de cei care practicau managementul, care erau caractere puternice si foarte influente. O parte din succesul lor se datoreaza fara indoiala calitatilor personale ale fiecaruia si poate nu este surprinzator faptul ca studiile initiale despre stilurile de conducere au pus accentul in mod esential pe calitatile solicitate managerilor eficienti. Astfel, Handy, in lucrarea sa din 1976: 'Intelegand Organizatiile', mentioneaza ca din 1950 au fost facute peste 100 de studii de acest gen, dar numarul trasaturilor sau caracteristicilor comune identificate de cercetatori au reprezentat numai 5% din totalul celor formulate. S-a dovedit ca este practic imposibil identificarea trasaturilor sau caracteristicilor particulare care separa conducatorii de non-conducatori. In aceste teorii, cel mai frecvent mentionate sunt inteligenta, energia, ingeniozitatea si initiativa, trasaturi ce par a fi cele mai importante si absolut obligatorii pentru un manager.

      Teoriile despre stil

   Interesul fata de factorul uman in procesul muncii, factor stimulat de cercetatorii din perioada Scolii Relatiilor Umane ca si de psihologii sociali, a condus in mod logic la un interes fata de stilul de management privit mai mult ca un aspect al comportamentului la munca si mai putin legat de caracteristicile personale ale fiecaruia. Mai ales dupa 1950, aceste abordari au condus la aparitia mai multor teorii despre stilul de conducere sau management. Acestea au fost orientate spre exprimari ce caracterizeaza mai mult stilul autoritar si mai putin stilul democratic. O selectie a celor mai bine cunoscute teorii asupra stilului de management este prezentata in continuare.

      Stilul Autoritar – Democratic

   Acest stil de conducere poate fi exemplificat prin urmatoarele trei situatii:

          a) -Teoria X a lui D.McGregor considera managerul de tip autoritar ca fiind aspru, incapatanat, dificil, autocrat si care sprijina sistemele de recompense si sanctiuni. Stilul contrastant, adica managerul de tip democrat, este prezentat in Teoria Y – benevol, participativ si increzator in autocontrol. Stilurile de management existente variaza evident intre cele doua extreme.

          b) - Cele patru sisteme de management ale lui Rensis Likert:

                         -Sistemul 1: sistemul autoritar – exploatator, care este simbolul sistemului autoritar;

                         -Sistemul 2: sistemul autoritar – benevol, care este un sistem care elimina responsabilitatea       individuala si libertatea de alegere prin definitie;

                         -Sistemul 3: sistemul consultativ, care se manifesta printr-o mai mare democratie si de lucrul in echipa;

                         -Sistemul 4: sistemul grupului participativ care este ultima expresie a stilului democratic.

          c) - Modelul lui Tannenbaum si Schimdt caracterizat de un sir continuu de stiluri de management ce variaza de la comportamentul de tip autoritar la un capat al domeniului si ajungand la cel de tip

democratic la celalalt capat.

Implicatia rezultata pe baza celor trei conceptii mentionate mai sus este ca managerii au o alegere de baza intre a fi autoritar ori democrat si ca cel mai bun stil de management, cel considerat ideal, este cel democrat. In practica, alegerea propusa de teoreticieni poate fi oarecum artificiala. Multe aspecte depind de alte elemente ale stilului de management. In anumite situatii un stil autoritar poate fi mai eficient decat un stil democratic si invers. Sugerarea faptului ca un stil democratic este in general de preferat unuia autoritar a fost criticata pe temeiul ca in timp ce acest stil de management poate fi aplicat la tendintele curente ale natiunilor occidentale industrializate, acesta s-ar putea sa nu poata fi aplicat altor culturi.

      3. Teoriile Contingentei

 Stilul de management functional sau orientat spre actiune.

   Acest concept al stilului de conducere a fost dezvoltat in Marea Britanie de profesorul John Adair. Acest concept se bazeaza pe teoria conform careia stilul de conducere este mai mult o problema a comportamentului corespunzator decat una a personalitatii sau de a fi in locul potrivit, la timpul potrivit.




   Modelul functional, oricum, face distinctie intre interesul fata de indivizi si preocuparea fata de grupuri, accentuand ideea ca stilul de management eficient consta in ceea ce liderul realizeaza pentru a satisface necesitatile sarcinilor, grupului si ale indivizilor. Aceasta idee pozitioneaza modelul functional aproape de conceptiile contingentei ale teoreticienilor moderni, a caror preocupare se refera la varietatea de factori - sarcina, oameni si situatii - care au o legatura directa cu managementul si cu stilurile de conducere.

   Trasaturile cheie ale modelului functional pot fi sintetizate dupa cum urmeaza:

               a) - Necesitatile sarcinilor, ale grupului si ale indivizilor sunt realizate in contextul unei situatii de management global. Conditiile fiecarei situatii afecteaza prioritatea care se ataseaza fiecarei arii de necesitati.     Un lider eficient este acela care este constient de aceste prioritati si care poate actiona in concordanta cu acestea. De exemplu, in situatia unei mari urgente, necesitatile sarcinii trebuie sa devanseze nevoile de grup sau nevoile individuale. In alta situatie, cum ar fi reconstruirea unei echipe de fotbal, nevoile de grup sunt cele mai importante, urmate de necesitatile individuale si abia la sfarsit vin cerintele sarcinilor. Acest model incurajeaza un tip flexibil de stil de conducere, care poate fi orientat fie spre sarcini, spre grup sau fie spre individ, functie de conditii.

                b) - Functiile sarcinii, orientate direct catre necesitatile sarcinii, includ activitati cum ar fi: stabilirea obiectivelor, planificarea sarcinilor, alocarea responsabilitatilor si fixarea celor mai potrivite standarde de performanta.

                c) - Functiile de intretinere ale grupului, orientate catre nevoile de grup, includ activitati de tipul: constructia unei echipe si motivatia, comunicarea, disciplina sau comportamentul de grup reprezentativ in afara limitelor structurii din care face parte.

                d) - Functiile de intretinere individuala, orientate spre necesitatile individuale, includ activitati cum ar fi: antrenare, consiliere, motivatie si dezvoltare.

   Conceptia lui Adair despre stilul de conducere este practic o teorie a contingentei. Ea accentueaza ideea ca in relatia cu nevoile sarcinii, grupului si indivizilor comportamentul liderului trebuie sa fie legat de situatia globala si, de aceea, trebuie sa aiba un caracter adaptiv.

   Primul teoretician care a folosit explicit eticheta de 'contingenta' a fost F.E.Fiedler in: Teoria eficientei stilului de conducere. Fiedler si-a denumit modelul referitor la stilul de conducere ca: 'modelul stilului de management contingent'. Dupa opinia sa, performanta grupului este legata de modul in care un manager adopta un stil corespunzator in lumina unui avantaj relativ al situatiei. In viziunea lui Fiedler, cele mai importante trei variabile in determinarea unui avantaj relativ al situatiei sunt:

                a) - Relatiile de tip lider-membru;

                b) - Nivelul structurii in sarcina;

                c) - Puterea si autoritatea pozitiei.

   Aceste trei variabile de situatie pot crea opt combinatii posibile de situatii, dintre care cea mai avantajoasa pentru conducator este atunci cand:

               (1) el are relatii de tip lider-membru cat mai bune,

               (2) sarcina este inalt structurata

               (3) pozitia pe care o are ii confera putere suficienta pentru decizie si actiune.

 Prin comparatie, cea mai defavorabila situatie pentru manager este atunci cand:

               (1) el este antipatic, dezagreabil,

               (2) sarcina este relativ nestructurata

               (3) el are putere redusa prin pozitia pe care o ocupa.

   6 Grupurile de lucru

      Introducere

   Inca din perioada muncii de pionierat a cercetatorilor de la Hawthorne, cu peste saizeci de ani in urma, studiul grupurilor in situatii de lucru a constituit o activitate importanta a specialistilor in domeniul comportamentului. Rezultatul numeroaselor studii sub diferite aspecte ale comportamentului grupurilor reprezinta o biblioteca importanta de cunostinte utile si practice despre activitatea grupurilor. Domeniile specifice de cercetare au inclus studiul eficientei grupului, competitia inter-grupuri si coeziunea grupului.

Cei mai importanti factori in comportamentul grupurilor sunt:

1)      - Marime

2)      - Stil de conducere

3)      - Coeziunea

4)      - Natura/Motivatia

5)      - Standardele grupului

6)      - Roluri individuale

7)      - Mediul

8)      - Natura sarcinii

   In timp ce paragrafele precedente s-au ocupat de variatele aspectele ale stilului de conducere, de sarcini si mediu, factori ce nu pot fi ignorati, acest paragraf isi indreapta atentia asupra altor factori cum ar fi: standardele grupului, coeziunea de grup si rolurile in cadrul grupului. In finalul paragrafului vor fi rezumate teme ale cercetarilor recente referitoare la echipe si constructia lor.

   Grupurile de lucru sunt formate ca o consecinta directa a nevoilor organizatiei de diferentiere proprie. Diferentierea sau specializarea implica nu numai impartirea organizatiei pe functiuni, ci si formarea grupurilor pentru sustinerea sarcinilor repartizate acestor functiuni. Un grup este la baza o colectie de indivizi, ce contribuie la realizarea unor scopuri comune, se afla sub indrumarea unui responsabil si impart un sentiment de identitate comuna. Astfel, un grup este mai mult decat o multime de oameni fara tinta, ce asteapta intr-un aeroport sau statie de autobuz. Un grup are anumite scopuri fundamentale, temporare sau permanente si un grad de constientizare proprie ca grup. In situatii de lucru, cele mai multe sarcini sunt de fapt preluate de grupuri si echipe si mai putin de indivizi. Pe de alta parte, grupurile sunt folosite pe scara larga pentru rezolvarea problemelor, crearea de noi idei, luarea deciziilor si coordonarea sarcinilor.

   Aceste functiuni ale grupului reprezinta de fapt ceea ce organizatia insasi are nevoie pentru a-si realiza scopurile. Oricum, indivizii au nevoie de grupuri. Grupurile furnizeaza stimuli, protectie, asistenta si alte cerinte sociale si psihologice pentru fiecare. De aceea, grupurile pot lucra in interesul organizatiilor ca un intreg, dar la fel de bine si in interesul individual al membrilor.

   Una din primele diferentieri care s-au facut intre grupuri (ca rezultat al investigatiilor Hawthorne) a fost cea referitoare la grupurile formale si cele informale. Grupurile formale sunt cele organizate de managementul unei organizatii pentru a realiza sarcini in interesul indeplinirii obiectivelor organizatiei. Unii specialisti au

descris grupurile formale ca grupuri oficiale, pentru a evita confuzia care se poate face la descrierea grupurilor ce opereaza intr-o organizatie structurata informal. Astfel de grupuri pot fi informale in sensul ca au cateva reguli, agreeaza stilul de conducere participativ si au roluri flexibile. Totusi si cu acest gen de organizare ele reprezinta structuri oficiale. Pe de alta parte, prin organizatii informale se inteleg acele grupari in care angajatii s-au adaptat si dezvoltat in concordanta cu propriile lor nevoi. Aceste grupari sunt neoficiale si functioneaza dupa reguli proprii. Fiecare organizatie are astfel de grupuri neoficiale, iar cercetarile au

demonstrat cat de importante sunt ele pentru eficienta organizatiei.

      Standarde de grup si coeziunea grupurilor

   O cale eficienta de observare a dezvoltarii grupurilor a fost realizata de B.Tuckman in 1965. El a constatat ca grupurile parcurg patru etape principale de dezvoltare dupa cum urmeaza:

   􀂃 Etapa 1 Formarea. Se ia cunostinta de sarcini, reguli si metode; solicita informatii si resurse; se bazeaza pe liderul grupului;

   􀂃 Etapa 2 Explozia. Se dezvolta conflicte interne; membrii se impotrivesc sarcinilor de realizat la un nivel emotional;

   􀂃 Etapa 3 Normarea. Conflictele se reduc, se dezvolta cooperarea; se schimba pareri, opinii si idei, iar noi

standarde(norme) se dezvolta;

   􀂃 Etapa 4 Executarea. Este realizata munca in echipa, rolurile sunt flexibile; solutiile sunt gasite si implementate.

   Normele, in contextul etapei 3, sunt standarde comune ale comportamentului social si de la locul de munca, care se asteapta din partea indivizilor din grup. O data ce aceste norme au fost dezvoltate, se fac presiuni puternice asupra oamenilor pentru a se conforma lor. Normele sunt influentate de factori organizationali

precum: politici, stilul de conducere al superiorilor, reguli si proceduri. Aceleasi norme sunt de asemenea influentate de angajati in mod individual, ale caror standarde pot fi sau nu in concordanta cu acelea ale organizarii oficiale. Analiza lui Tuckman legata de dezvoltarea grupurilor poate fi comparata cu aceea a lui Woodcock (1979), care a realizat un studiu distinct despre echipe si dezvoltarea lor. Woodcock enumera o succesiune de patru etape in aceasta dezvoltare dupa cum urmeaza:

          1. Echipa Nedezvoltata: sentimentele sunt evitate, obiectivele sunt incerte, liderul ia majoritatea deciziilor.

           Echipa Experimentala: problemele sunt abordate mult mai deschis, ascultarea isi gaseste locul, grupul poate deveni temporar introspectiv.

          3. Echipa Consolidata: se stabileste interactiunea personala pe baza de cooperare, sarcinile sunt clarificate, obiectivele sunt acceptate si are loc implementarea procedurile experimentale.

          4. Echipa Matura: sentimentele sunt deschise, este luat in considerare un domeniu larg de optiuni, metodele de lucru sunt sistematice, stilul de conducere este partial responsabil, indivizii sunt flexibili, iar grupul isi recunoaste responsabilitatile in raport cu restul organizatiei.

   Concluzia care rezulta din aceste analize ale echipelor sau dezvoltarii grupului este ca eficacitatea este un rezultat care se dezvolta in timp, pe masura ce grupul incepe sa inteleaga ce se solicita de la el si cum poate utiliza cunostintele, priceperile si atributele fiecarui membru in indeplinirea obiectivelor de grup si personale.   Pe parcursul drumului in realizarea eficacitatii, grupurile se vor confrunta fara doar si poate cu incertitudinea, daca nu cu conflicte, dar aceste procese trebuie vazute ca un cost necesar in realizarea atat a armoniei cat si a comportamentului determinat, ferm.

   Solidaritatea (coeziunea) de grup se refera la capacitatea membrilor grupului de a ramane in aceeasi structura, indiferent de situatie. De asemenea, se refera la abilitatile grupului de a atrage noi membrii. Un grup foarte unit va demonstra o loialitate foarte puternica fata de membrii sai si o puternica aderare la standardele

sale stabilite deja. Indivizii care nu pot accepta aceste norme sunt scosi de sub protectia grupului. Asa dupa cum au aratat analizele lui Tuckman, coeziunea se dezvolta in timp. Un grup nou format da dovada de mai putina coeziune. Exista cativa factori care pot ajuta la dezvoltarea coeziunii intr-un grup. Dintre acestia pot fi amintiti:

a)      - similaritatile muncii;

b)      - apropierea fizica la locul de munca;

c)      - sistemul fluxului de lucru;

d)      - structura sarcinilor;

e)      - dimensiunea grupului;

f)       - amenintarile din exterior;

g)      - perspectiva recompenselor;

h)      - stilul de conducere al managerului;

i)        - factorii sociali comuni (varsta, rasa, statut social etc.).

   In general, motivele pentru care oamenii creeaza si se dezvolta in cadrul unor grupuri strans unite se refera la urmatoarele trei aspecte: datorita lucrurilor pe care le au in comun, datorita presiunilor din afara grupului si datorita necesitatii acestora de a-si implini nevoile sociale si de afiliere.

      Eficacitatea grupului

   Eficacitatea grupului trebuie privita in cel putin doua dimensiuni – eficacitatea in termeni de realizare a sarcinilor si eficacitatea in termeni de satisfactie a membrilor grupului.

   Este evident ca punctul de vedere oficial al organizatiei in ceea ce priveste eficacitatea se refera mai mult la rezultat, eficienta si alte beneficii si mai putin are in vedere satisfacerea nevoilor indivizilor.

   Prin comparatie, parerea unui individ in ceea ce priveste eficacitatea are in vedere succesul personal si satisfactia personala de a fi membru al unei echipe.

   Privind problema in termeni ideali, eficacitatea se realizeaza cand nevoile si asteptarile organizatiei sunt aceleasi cu cele ale indivizilor din grupuri.

   In cartea sa, “Partea Umana a Intreprinderii” (1960), Douglas McGregor aduce in atentie o enumerare a diferentelor care exista intre grupurile eficiente si cele ineficiente. Un rezumat al celor mai importante caracteristici este prezentat in continuare (tabelul 4).

Opinia lui McGregor despre grupurile eficiente corespunde etapelor 3 si 4 propuse de Tuckman. Caracteristicile grupurilor ineficiente sunt apropiate prin continut de etapa a doua a teoriei lui Tuckman.

O diferenta intre McGregor si Tuckman pare sa fie aceea ca primul considera ca unele grupuri sunt prinse in propriul comportament ineficient, in timp ce al doilea, sugereaza ca grupurile tind sa depaseasca stadiile de ineficienta apropiindu-se de un comportament eficient.

   Influentele majore asupra eficacitatii grupului pot fi clasificate in doua categorii principale:

           a) - Constrangeri imediate, ca de exemplu: marimea grupului, natura sarcinilor, abilitatile si deprinderile membrilor sau factorii de mediu.

           b) - Motivarea grupului si interactiunea.

Tabelul 4. Caracteristicile grupurilor

             Grupuri eficiente                                                                                              Grupuri ineficient

  1.Atmosfera relaxata, informala                                           1.Atmosfera plictisitoare si tensionata

  Discutii relevante cu grad ridicat de participare                Discutii dominat de una sau doua persoane si de cele mai    

                                   multe ori neinteresante                             

  3.Sarcini sau obiective ale grupuluiclar intelese               3.Obiective comune nu foarte clare

     si implicare in realizarea lor

  4.Membrii grupului se asculta unul pe celalalt                 4.Membrii grupului au tendinta de a nu asculta si parerea 

                                                                                                   celorlalti

  5.Conflictele nu sunt evitate, ci aduse in discutie                5.Conflictele sunt fie evitate, fie este permisa dezvoltarea lor

     si rezolvate in mod constructiv                                        intr-o lupta deschisa

  6.Majoritatea deciziilor sunt stabilite pe baza unui             6.Simpla majoritate este considerata ca baza suficienta pentru

     consens general cu un minim de vot formal                        deciziile grupului, iar minoritateadin grup trebuie sa accepte

                                                                                                   hotararea luata

  7.Ideile sunt exprimate in mod liber si deschis                7.Sentimentele personale sunt ascunse, iar critica este de cele mai

                                                                                                   multe ori stanjenitoare pentru cel ce o    promoveaza

  8.Stilul de management nu este de fiecare data impus        8.Stilul de management este furnizat doar de responsabilul

    de responsabilul grupului, ci tinde sa fie promovat un     grupului

    stil potrivit situatiei si acceptat de membrii grupului       

  9.Grupul examineaza propriul sau progres si                     9.Grupul evita orice discutie despre propriul sau comportament

     comportament

   Principala diferenta intre cele doua categorii se refera la faptul ca prima categorie de influente reprezinta lucruri ce nu pot fi schimbate intr-un termen scurt, in timp ce a doua categorie semnifica un comportament care (posibil) poate fi schimbat pe termen scurt.

   In cele ce urmeaza vor fi prezentate principalele elemente ale fiecarei categorii.

   Constrangerile imediate sunt reprezentate de:

          a) Marimea grupului - grupurile mici sunt caracterizate de o coeziune mult mai mare fata de grupurile mari; grupurile mici incurajeaza deplina participare; grupurile mari contin o diversitate mai mare de talente.

           b) Natura sarcinii - in grupurile de munca, sistemul de productie, incluzand aici tipul de tehnologie utilizata, are un efect major asupra echipei, ca de exemplu: o uzina cu tehnologie inalta, disperseaza adeseori angajatii in perechi izolate, incapabile de a forma grupuri corespunzatoare.

   Acolo unde sarcinile grupului se refera la rezolvarea problemelor, luarea de decizii sau gandire creativa, pot fi solicitate diferite abilitati ale membrilor impreuna cu o varietate de stiluri de conducere. Un aspect ulterior al sarcinii de realizat il constituie factorul timp, adica de exemplu urgentele tind sa forteze grupurile sa fie orientate spre sarcina si actiune.

          c) Calitatea de membru - personalitatile implicate, varietatea de cunostinte si abilitatile disponibile nu pot fi schimbate imediat. Un grup cu suficiente cunostinte si abilitati in munca de echipa, are mult mai multe  sanse de a-si indeplini sarcinile, indiferent de tipul, natura sau complexitatea acestora, comparativ cu un grup fara experienta in munca de echipa.

          d) Factorii de mediu - acestia includ factori fizici, cum ar fi apropierea dintre locurile de munca, amplasarea intreprinderii sau biroului. In general, plasarea in proximitate a locurilor de munca aduce grupului identitate si loialitate, in timp ce distanta poate reduce aceste elemente esentiale ale coeziunii si eficientei grupului. Alte probleme de mediu includ traditiile organizatiei si stilurile de conducere. Organizatiile formale au tendinta sa adopte practici de grup formale. Stilurile de conducere autocrate solicita ca activitatile grupului sa fie dirijate. Stilurile de conducere participative prefera o repartizare mai echitabila si stimulativa a sarcinilor si responsabilitatilor intre membrii grupurilor.

   Calitatea importanta a acestor constrangeri imediate este aceea ca ele stabilesc scenariul pentru modul de actiune al grupului. Daca asteptarile si comportamentul membrilor se inscriu in acest scenariu, atunci grupul va functiona de o maniera foarte eficienta.

   Daca insa exista o nepotrivire considerabila, sansele grupului de a-si atinge obiectivele propuse vor fi mult mai mici.

   Motivarea grupului si interactiunea se refera la:

          a) Motivarea grupului - nivelul motivarii in cadrul unui grup este un factor decisiv in obtinerea eficientei.

   Motivarea puternica poate rezulta din perceptia membrilor asupra sarcinii de realizat si a rolului lor in efectuarea ei, ca fiind de importanta. Standardele de performanta sunt esentiale pentru motivatie, impreuna cu un feedback al rezultatelor adecvat si la timp. De asemenea, indivizii au nevoie a percepe cu satisfactie apartenenta la un grup.

   Acolo unde aceste trasaturi lipsesc, motivarea are tendinta de a fi redusa.

          b) Interactiunea in grup – aceasta depinde in principal de factori ca: stilul de management, motivarea individuala si de grup, dar si de reguli si proceduri corespunzatoare. Cum s-a descris anterior, cheia succesului stilului de conducere este obtinerea celui mai bun “amestec” de atentie acordata sarcinilor de realizat si de interes pentru oameni, luand in considerare situatia in ansamblul ei. Capacitatea responsabilului intr-un grup de a obtine implicarea echipei sale in realizarea sarcinii, adica promovarea si obtinerea spiritului de echipa, va conduce la realizarea unui inalt grad de colaborare. Unde interactiunea este mare, oamenii se manifesta intr-un mod mai deschis si mai increzator in indeplinirea sarcinii. Toate grupurile au nevoie de un “modus operandi”.  Acesta poate consta in cateva reguli simple si proceduri de control a procesului de luare a deciziei sau al conflictelor. Alternativ, in structurile formale pot fi aplicate proceduri complexe pentru a incuraja sau a controla interactiunea.

      Comportamentul de grup si rolurile din grup

   Un domeniu de interes major pentru specialistii in stiinta comportamentului, l-a constituit procesul de interactiune in cadrul grupurilor. Acest domeniu de studiu a fost deschis pentru prima oara de profesorul Kurt Lewin din S.U.A. la mijlocul anilor ’40, prin utilizarea asa-numitelor “grupuri-T”, ca dispozitiv de analiza a

relatiilor interpersonale in cadrul grupurilor. Conceptia “grupurilor- T” este bazata pe grupuri nestructurate, fara o conducere propriu-zisa, a caror sarcina este studierea propriului comportament si furnizarea feedback-ului membrilor din grup. In astfel de grupuri, accentul este pus pe situatia “aici si acum”. Fiecare grup este ajutat de un indrumator sau consultant, a carui sarcina este sa ajute grupul cu aspectele legate de feedback. Ca baza pentru dezvoltarea informatiilor despre munca grupurilor, metoda “grupului-T” a fost de foarte mare utilitate. Ca metoda practica de instruire insa, aceasta abordare s-a dovedit mai putin populara tinand seama de

amenintarile la care sunt expusi indivizii prin prezentarea propriilor credinte, a atitudinilor si sentimentelor acelor persoane cu care ei trebuie sa lucreze.

   Alte abordari, menite sa faca oamenii constienti de comportamentul lor in grupuri, folosesc chestionarele si scalele de clasificare care permit participantilor sa-si inregistreze sentimentele, perceptiile si ideile despre grup si comportamentul acestuia. Printre asemenea abordari se afla si Grila Manageriala a lui Mouton si Blake.

   Una din cele mai utile incercari de a dezvolta categorii de comportament in grupuri, mai ales cele de tip verbal, a fost cea a lui R.F. Bales in 1950. In cateva studii despre grupurile mici, Bales si colegii sai au construit o lista de categorii frecvente de comportament. Cateva exemple de categorii mentionate cu aceasta

ocazie sunt dupa cum urmeaza:

             Arata solidaritate;

             Este de acord;

             Da sugestii;

             Ofera opinii;

             Cere orientare;

             Solicita sugestii;

             Prezinta antagonisme.

   Aceste categorii au fost grupate in concordanta cu faptul ca fie au ajutat progresul functiilor sarcinii, fie au ajutat relatiile interpersonale sau functiile socio-emotionale, cum le-a numit Bales.

   Ideile lui Bales au fost adaptate de un numar de cercetatori britanici, dintre care pot fi mentionate nume ca Rackham si Morgan (1977), care si-au folosit versiunea lor ca baza pentru imbunatatirea calificarilor in domeniul relatiilor interpersonale. Lista lor utilizeaza urmatoarele categorii de comportament posibil in grupuri:

             Sugestionare (concepte, sugestii, actiuni);

             Constructie (dezvoltarea propunerii altcuiva);

             Sprijin (a altei persoane sau a conceptelor sale);

             Dezacord;

             Aparare / atac;

             Blocaj / dificultati in exprimare (fara alternative oferite);

             Comportament deschis (riscand ridicolul si pierderea statutului propriu);

             Testarea intelegerii;

             Capacitate de sintetizare/rezumare;

             Cautarea de informatii;

             Oferirea de informatii;

             Intreruperea exprimarii (ex: intrerupere, vorbire peste cel ce discuta);

             Implicarea de noi membri in discutie.

   Experienta in folosirea unor astfel de categorii da posibilitatea observatorilor comportamentului grupului sa ofere un feedback constructiv si relevant membrilor acestuia, in locul descrierilor generalizate a ceea ce se pare ca a avut loc.

   Categoriile de comportament constituie elemente cheie in distingerea rolurilor in grupuri. Feedback-ul grupurilor poate ajuta membrii acestora sa vada ce tip de rol joaca acestia in derularea procedurilor. Rolul nu reprezinta acelasi lucru cu pozitia (sau locul de munca). Pozitia se refera la indatoririle si drepturile atasate unei anumite slujbe. Rolul se ocupa de modul in care activitatea locului de munca se executa si este influentat de cerintele superiorilor, ale politicilor organizationale, ale colegilor si subordonatilor la fel ca si de asteptarile titularului postului.

   In orice activitate de grup, este posibil sa se realizeze un numar variat de roluri, ca de exemplu: rolul de leader, de impaciuitor intre parti aflate in conflict sau pe pozitii opuse, omul cu idei, spiritualul etc. In grupurile informale, rolurile pot aparea in functie de personalitatea individuala, inventivitate, aptitudini si

experienta. In grupurile formale, multe roluri sunt deja definite: presedinte, secretar, expert si multe altele.  Uneori, membrii unui grup experimenteaza un conflict intre roluri. Spre exemplu, un reprezentant al sindicatului poate resimti aparitia unui conflict intre nevoia de a-si indeplini rolul de purtator de cuvant pentru oamenii sai si necesitatea de a actiona responsabil, ca un angajat al companiei. Acest gen de actiune previne un conflict excesiv de rol pe tema impartialitatii responsabilului grupului.

   Rolurile sunt influentate in mod considerabil de cultura organizationala. Intr-o anumita organizatie, se asteapta ca managerii sa aiba un stil de directionare in conducerea subordonatilor. Orice altceva sub forma participarii va fi considerat ca un management slab. Intr-o alta organizatie, climatul dominant poate fi unul

democratic si participativ. In acest tip de organizatie, un stil ce urmareste directionarea angajatilor va fi perceput ca fiind deplasat sau exagerat. Unele organizatii functioneaza cu diferite culturi in diferite departamente. De exemplu, departamentele de productie tind sa fie orientate spre sarcinile de realizat, fiind caracterizate de un stil autoritar, in timp ce, in departamentele de cercetare-dezvoltare se manifesta tendinta de a acorda o mai mare atentie nevoilor subordonatilor, existand o mai mare flexibilitate din partea

managementului.

      Competitia intre grupuri

   Anterior, s-a discutat despre comportamentul in cadrul grupurilor. Un alt aspect important al comportamentului grupului se refera la relatiile intergrupuri. Intrucat fiecare organizatie este formata dintr-un numar de grupuri diferite de angajati, problema colaborarii intre grupuri este vitala pentru obtinerea unui echilibru general in sistemul social. Asa dupa cum Lawrence si Lorsch s-au preocupat sa explice, integrarea este la fel de importanta pentru succesul organizational ca si diferentierea grupurilor.

   O intelegere a consecintelor competitiei intergrup poate ajuta intr-o mare masura managementul organizatiei.

   Primul studiu sistematic asupra competitiei intergrup a fost realizat acum aproape 20 de ani de catre Sherif si colegii sai, in S.U.A. Ei au organizat o tabara de baieti astfel incat, pentru experiment, s-au format in mod deliberat doua grupuri. Au fost utilizate diferite dispozitive pentru a incuraja dezvoltarea unor identitati separate intre cele 2 grupuri. Pe masura ce lucrurile au evoluat, in campus s-au facut o serie de modificari interesante atat in interiorul grupurilor cat intre acestea.

   In cadrul grupurilor: s-au constituit grupuri de indivizi fara legaturi speciale intre ei, care sa fie organizati in

grupuri bine sudate; climatul grupului s-a modificat ulterior intr-un efort dedicat orientarii muncii, iar stilul de conducere a tins sa devina mult mai autocratic; fiecare grup a devenit mult mai bine structurat punand un mai mare accent pe loialitate si conformare la sarcinile de realizat.

   Intre grupuri: fiecare grup a inceput sa-l considere pe celalalt ca “inamic”; ostilitatea dintre grupuri s-a amplificat, in timp ce comunicarea dintre ele s-a diminuat; opiniile de tip stereotip ale partii considerate

adverse au inceput sa iasa la iveala, in special cele de natura negativa.

   Un alt aspect evidentiat in studiul lui Sherif este cel cu privire la efectele unei victorii sau ale unui esec in cazul competitiei intergrupuri. Acest lucru furnizeaza anumite informatii utile pentru cercetatorii in domeniu.   Victoria conduce la mentinerea sau chiar cresterea coeziunii in interiorul grupului, dar reduce motivatia de a

lupta; victoria a creat de asemenea, o deplasare de la orientarea spre sarcini catre o mai mare preocupare pentru necesitatile individuale.

   Infrangerea are ca efect o tendinta spre dezintegrarea grupului, ca si cautarea asa numitelor oaze de actiune fie in interiorul, fie in exteriorul grupului; chiar si in aceasta situatie, necesitatile sarcinilor au devenit mult mai importante; esecul i-a determinat pe invinsi sasi reevalueze parerea despre ei si eventual, sa ajunga la o evaluare mult mai realista asupra schimbarilor ce trebuie realizate pentru a face grupul eficient.

   Competitia intergrupuri are atat avantaje cat si dezavantaje. Ca prim avantaj se poate mentiona faptul ca grupul dezvolta un nivel ridicat de coeziune ca si o preocupare serioasa pentru functiile sarcinilor sale.   Principalele dezavantaje se refera la ideea ca grupurile dezvolta tinte competitionale sau conflictuale, iar

comunicatia si cooperarea intre grupuri dispare.

   De la data la care studiul initial a lui Sherif a fost intocmit, multi alti cercetatori au continuat analizarea modului de solutionare a conflictelor intre grupuri.

      Echipele si constituirea lor

   O echipa, conform lui Adair, este mult mai mult decat un grup ce are cu scop obisnuit. Ea defineste un grup in cadrul caruia contributiile indivizilor sunt privite drept complementare.

   Colaborarea, lucrul impreuna, constituie cheia activitatii in echipa.

   Cele descrise in acest capitol se refera la acele variabile care determina eficacitatea grupurilor in realizarea obiectivelor si satisfacerea nevoilor membrilor acestora. Aceste variabile trebuie identificate si analizate daca exista sansa construirii unei echipe de succes.Cercetarile realizate in acest domeniu sugereaza drept

caracteristici ale muncii eficiente in echipe urmatoarele:

             Obiective clare si scopuri agreate;

             Deschiderea si confruntarea;

             Sprijinul si increderea;

             Cooperarea si starea de conflict;

             Proceduri de comunicare;

             Stil de management corespunzator;

             Recenzii periodice;

             Dezvoltarea individuala;

             Relatii de comunicare intre grupuri.

   Adair subliniaza importanta unei selectii atente a membrilor echipei. Factorii cheie pentru indivizi nu se refera numai la competenta tehnica sau profesionala ci si la capacitatea de a lucra ca un membru al echipei, dar si prezenta unor atribute personale de dorit cum ar fi: capacitatea de a asculta, flexibilitate la puncte de

vedere diferite, capacitatea de a oferi si de a accepta incredere.

   O cercetare de mai lunga durata asupra abilitatilor de conducere ale unei echipe a fost realizata de R.M. Belbin si colegii sai in 1981. Rezultatele au aratat ca acest comportament de conducere al echipei se incadreaza in una sau mai multe din cele opt  roluri de echipa distincte. Acestea sunt:

             Presedintele: un individ care poate controla si coordona ceilalti membri ai echipei, care le recunoaste talentele si calitatile, care nu poate fi dominat de ei si care este preocupat de ceea ce este realizabil si mai putin de lucruri care sa incite imaginatia.

             Formatorul: este un alt rol de conducator, dar unul in care detinatorul de rol actioneaza mult mai direct asupra formarii deciziilor si modului de gandire al echipei.

             Inovatorul: tipul de persoana ce furnizeaza idei creative in cadrul echipei, chiar daca aceasta preocupare pentru idei bune ii umbreste capacitatea de a fi sensibil la necesitatile celorlalti.

             Supraveghetorul / evaluatorul: punctul forte al acestui rol rezulta din capacitatea titularului de a analiza problemele si sugestiile in mod obiectiv.

             Lucratorul companiei: acest rol furnizeaza detinatorului, in ideea implementarii ideilor, capacitatea de a transpune ideile generale si planurile in practica.

             Lucratorul echipei: acest rol satisface necesitatile echipei in privinta obtinerii coeziunii si colaborarii, detinatorul pozitiei fiind sensibil la nevoile oamenilor si adept al sprijinului indivizilor.

             Investigatorul de resurse: persoana al carei rol este de a investiga resurse si idei ce provin din exteriorul echipei cu scopul de a sprijini eforturile depuse de echipa.

             Finalizatorul: acea persoana ale carei energii sunt canalizate in principal pentru completarea sarcinilor, cu preocuparea majora in terminarea activitatii la timp si la un standard inalt.

   Managerii individuali este posibil sa aiba un singur rol predominant ce este strans legat de abilitatile specifice de argumentare si caracteristicile de personalitate, insa este afectat si de prioritatile si atributiile postului de conducere. O echipa eficace este cea care are o gama de roluri prezente in structura sa. Belbin

concluzioneaza: echipa ideala ar fi aceea care ar avea in componenta un presedinte (sau un formator), un inovator, un evaluator si unul sau mai multi lucratori ai companiei, ai echipei, investigatori de resurse si finalizatori.

3 Conceptul de sistem in teoria managementului

   3.1 Organizatiile ca sisteme

      Definitii si caracteristici

   Intr-o maniera foarte simpla, sistemul este definit ca o colectie de parti ce interactioneaza intre ele si care formeaza un intreg.

   Exemple de sisteme tipice intalnite in natura sunt: sistemul solar, corpul uman, retelele de comunicatie si sistemele sociale. O prima clasificare a sistemelor considera doua categorii de sisteme: sisteme inchise si sisteme deschise. Sistemele inchise sunt acelea care, pentru toate scopurile practice, se autointretin si de aceea nu interactioneaza cu mediul lor. Sistemele deschise sunt acelea care interactioneaza cu mediul lor si se bazeaza pe acesta in obtinerea intrarilor esentiale, furnizand rezultate ce pot fi folosite de alte sisteme deschise. Sistemele sociale, ca de exemplu organizatiile, reprezinta sisteme deschise ca si sistemele biologice sau sistemele informationale.

   Cele trei caracteristici fundamentale ale sistemelor deschise sunt:

          a) sistemele primesc intrari, resurse, energie din mediul lor;

          b) sistemele transforma aceste intrari in iesiri sau rezultate;

          c) sistemele furnizeaza mediului lor rezultatele procesului de transformare.

   In ideea de organizatie, intrarile sunt reprezentate de materii prime, materiale, resurse umane, bani si informatii. Aceste intrari sunt organizate si folosite pentru a transforma abilitatile oamenilor si materiile prime in produse, servicii sau alte rezultate ce sunt furnizate mediului inconjurator organizatiei.

   O trasatura cheie a sistemelor deschise o constituie interdependenta lor in raport cu mediul inconjurator, care poate fi relativ stabila sau relativ incerta la un moment

   Aceasta caracteristica este de o importanta majora pentru activitatea intreprinderilor care solicita ca acestea sa se adapteze la sansele in schimbare ale locului ocupat pe piata, daca ele doresc sa se dezvolte.

   Majoritatea sistemelor pot fi divizate in subsisteme. De exemplu, corpul uman – sistemul total – include un numar de subsisteme importante, ca de pilda: sistemul central nervos sau sistemul cardio-vascular pentru a enumera doar doua dintre ele.

 Organizatiile au la randul lor propriile subsisteme si anume: subsistemul de productie, subsistemul de marketing sau subsistemul financiar contabil. Granitele dintre subsisteme sunt denumite interfete. Acestea sunt limitele sensibile interne continute in cadrul sistemului total. Intre timp este important a considera cateva

elemente despre granitele sistemului. In acest sens, limitele unei organizatii sunt definite la fel de mult prin strategia corporatiei ca si de evenimentele prezente. Acest aspect nu este la fel pentru toate sistemele. In sistemele fizice si biologice, limitele sunt definite pentru a fi vizualizate si nu exista nici o problema in a distinge, de exemplu, un motor de masina de o persoana. In astfel de sisteme, de asemenea, este usor a identifica limitele intre sistemul total si subsistemele sale. De exemplu, cutia de viteze a unei masini in mod

cert o subunitate recunoscuta a intregului vehicul. In aceeasi idee, sistemul cardio-vascular este un subsistem al intregului organism uman.

   Limitele unei organizatii nu sunt vizibile, intrucat granitele unui sistem social se bazeaza pe relatii si nu pe lucruri fizice, tangibile. Astfel, in timp ce anumite elemente reale, ca de pilda locatii fizice, au un impact asupra limitelor organizatiei, stabilirea granitelor firmei este rezultatul deciziilor managementului, care

determina efectiv unde granita organizatiei se termina si unde incepe mediul acesteia. In mod similar, in timp ce prezenta fizica a masinilor poate determina pana la un anumit nivel anumite limite interne ale organizatiei, determinarea granitelor organizatiei este in final o problema de strategie de corporatie sau departamentala care

decide unde, spre exemplu, incepe sistemul de productie si unde se termina.

   In oricare organizatie, anumiti angajati se ocupa in mod consecvent de limitele externe ale acesteia. Acestia sunt oamenii care trebuie sa se ocupe de intrarile si iesirile din sistem, iar ca exemplu cei mai importanti sunt: acei reprezentanti responsabili cu cresterea capitalului, cu achizitiile de la furnizori, cei care identifica

cerintele consumatorilor, cei care vand, cei ce se ocupa cu distributia etc. Alti angajati lucreaza in mod constant la stabilirea limitelor interne, ca de exemplu la interfetele dintre diferitele subsisteme ale organizatiei.   Acesti oameni pot fi responsabili pentru furnizarea de servicii catre ceilalti din organizatie; este cazul

contabililor, responsabililor de personal etc. Ei pot fi responsabili pentru integrarea activitatilor, cum este cazul managerilor si supraveghetorilor. De fapt, a devenit o tema recunoscuta faptul ca managementul limitelor este de importanta vitala pentru eficienta acelora cu roluri de conducere si supraveghere. In acest context, managementul limitelor organizatiei inseamna stabilirea si mentinerea relatiilor eficiente cu acei colegi ce lucreaza in subsisteme invecinate.

   Atata timp cat organizatiile reprezinta sisteme sociale deschise, luate ca un intreg, subsistemele lor pot fi fie deschise fie inchise. Subsistemele de productie si cel contabil tind sa fie sisteme inchise, cu alte cuvinte ele sunt relativ atotcuprinzatoare si sunt afectate in moduri care sunt in mod obisnuit predictibile. Pe de alta parte, activitatile de marketing si de cercetare-dezvoltare tind sa functioneze cel mai bine in sisteme deschise, adica unde persoanele ce lucreaza in aceste departamente pot fi constiente sau adaptabile la influentele cheie ale mediului extern. In principal, sistemele inchise sunt solicitate pentru stabilitate si consecventa, in timp ce

sistemele deschise sunt cerute pentru conditii instabile sau incerte.

   Sistemele inchise sunt proiectate pentru eficienta, in timp ce sistemele deschise au in vedere supravietuirea structurii respective.

   Teoreticienii clasici timpurii au explicat in detaliu conceptul sistemelor inchise. Dezvoltarile din perioada Relatiilor Umane au fost indreptate, din contra, catre sistemele deschise. Consensul realizat in timpurile moderne se refera la ideea ca sunt necesare ambele tipuri de sisteme pentru mentinerea si dezvoltarea

organizatiilor de succes.

   Una dintre cele mai utile incercari de rezumare a complexitatii organizatiilor ca sisteme deschise a fost realizata, in 1966, de doi academicieni americani, Katz si Kahn. Ei au identificat caracteristicile comune ale acestor sisteme deschise:

          a) - aport de energie si resurse;

          b) - procesarea unei cantitati de materie prima intr-o perioada data si organizarea activitatilor de lucru;

          c) - rezultatele sau iesirile sistemului materializate sub forma de produse si servicii;

          d) - natura ciclica, prin noi intrari de resurse ce sunt facute pentru completarea ciclului de productie;

          e) - entropia negativa; entropia este procesul natural prin care toate lucrurile tind sa se separe, sa se destrame sau sa nu mai poata sa supravietuiasca; dezvoltarea entropiei negative semnifica aportul unei cantitati mai mari de energie decat este solicitata pentru iesirile sistemului si stocarea ei pentru a permite supravietuirea in momente dificile;

          f) - feedback; feedback-ul negativ, in mod special, permite sistemului sa corecteze abaterile; organizatiile tind sa-si dezvolte propriile “termostate”;

          g) - starea de stabilitate; acest lucru se refera la un echilibru ce trebuie mentinut intre fluxul de intrari ce provin din mediul extern organizatiei si rezultatele obtinute prin procesele de transformare si care se intorc inapoi in mediu; o organizatie considerata intr-o stare de stabilitate nu este statica, ci este caracterizata de o forma dinamica de echilibru;

           h) - Diferentierea; se refera la tendinta spre o mai mare specializare a functiilor si o multitudine de roluri;

             i) - Echifinalitate; acest cuvant a fost mentionat de un teoretician timpuriu al conceptiei de sistem, si anume de Von Bertalanffy, in 1940; aceasta notiune semnifica faptul ca sistemele deschise nu trebuie sa-si realizeze scopurile lor intr-o maniera particulara; finaluri similare pot fi realizate prin cai diferite si pornind din puncte diferite.

   Rezumatul realizat de Katz si Kahn utilizeaza un numar de termeni specializati in cazul sistemelor (ca de exemplu: entropia negativa si echifinalitatea), ce se afla dincolo de scopul unui text de management general.   Ce este important a intelege la aceasta etapa este faptul ca modelul intrari – transformare – iesiri, are nevoie in

acest moment, sa fie dezvoltat in ideea unor factori cheie precum feedback si stare de stabilitate. Rezultatul includerii feedback-ului de la iesire la intrare este de fapt realizarea asa-numitului sistem cu bucla inchisa. Un astfel de sistem este practic un sistem autoreglator, ca un termostat intr-un sistem de incalzire sau ca sistemul controlului bugetar in cazul unui plan departamental de activitate. In fiecare caz, informatia alimenteaza zona de intrari a sistemului permitand schimbari prin care sa se realizeze corectii care sa mentina sistemul pe o anumita linie, de exemplu intr-o stare de echilibru. Modelul revizuit al organizatiei ca sistem deschis

poate sa fie reprezentat acum ca in figura 11.

Figura 11.Ciclul fundamental al sistemului organizational

   Modelul revizuit prezinta efectele iesirilor ca informatie si rezultate. Informatia poate avea diverse forme precum: volume de vanzari, noi comenzi, segmentarea pietei, reclamatiile si sugestiile cumparatorilor etc. si poate fi aplicata pentru a controla intrarile si procesele de transformare. Rezultatele pot fi: veniturile si profiturile care se intorc in organizatie pentru a furniza noi intrari, asigurand astfel supravietuirea si dezvoltarea sistemului.

   Un sistem adaptiv ca acela descris mai sus este identificat in anumite situatii ca fiind un sistem cibernetic. Termenul de cibernetica in acest context semnifica studiul controlului si comunicatiei intre fiinta si masina. Cibernetica a fost dezvoltata de catre Norbert Wiener, in anii ’40-’50, insa a ramas o stiinta in dezvoltare.  Esenta sistemului cibernetic este autoreglarea pe baza unei informatii de feedback, care sa dezvaluie deficiente in performanta fata de standardele existente si prin care sa se indice actiuni de corectie.

   3. Dezvoltari in teoria sistemelor

      Introducere

   Asa dupa cum s-a prezentat anterior in capitol, teoriile dominante legate de organizatii, inainte de 1960, aveau in vedere:

           1) - ideile Scolii clasice, prin care proiectarea organizationala reprezenta o structura rationala sau un mecanism, care putea fi impus angajatilor;

           2) - principiile Scolii relatiilor umane, care identificau organizatiile in primul rand in termenii necesitatilor indivizilor ce actionau in aceste organizatii.

   Teoreticienii relatiilor umane nu au analizat suficient cateva probleme majore ce apar practic in fiecare organizatie, ca de exemplu, problema tratarii tensiunilor dintre un nivel minim de structura si necesitatile oamenilor. Intrebarile legate de conflicte tind sa fie evitate. O alta dificultate in abordarea relatiilor umane

are in vedere accentul pus pe aplicarea practica a ideilor inaintea dezvoltarii conceptuale a teoriei organizationale. Aceste aspecte nu incearca sa anuleze utilitatea principiilor din aceasta perioada, insa

sugereaza nevoia unei noi directii de cercetare pentru o explicatie mai completa asupra comportamentului in organizatii.

   Acesta este momentul in care se revine asupra teoreticienilor care considera organizatiile ca sisteme sociale, sensibile la un numar de variabile interdependente. Variabilele cheie de cel mai mare interes pentru aceia care accepta abordarea de sistem pentru organizatie sunt:

        o oamenii;



        o tehnologia;

        o structura organizatiei;

        o mediul.

   Daca initial specialistii au analizat fiecare dintre variabile in izolare, ulterior teoreticienii sistemelor au studiat relatia intre doua sau mai multe dintre aceste variabile. La inceput, cercetatorii de la Institutul Tavistock s-au preocupat de legatura dintre oameni si tehnologie, pe de o parte, si dintre structura si mediu, pe de alta parte. Studiile mai recente, ca cele realizate de Pugh si colegii sai, au dezvoltat a conceptie mult mai cuprinzatoare si multidimensionala, utilizand toate variabilele mentionate mai sus.

   Principalele dezvoltari in teoria sistemelor referitoare la proiectarea organizatiei se vor prezenta in cele ce urmeaza.

   Pana acum, cercetarile au indicat ca nu exista o singura cale optima de proiectare a organizatiilor pentru a satisface obiectivele curente ale acesteia. Din contra, este amintit faptul ca variabilele sunt asa de volatile incat numai o conceptie a contingentei se poate dovedi utilizabila. Acest lucru sugereaza ca organizatiile pot fi facute viabile doar cand pasii sunt realizati pentru adaptarea la un set specific de conditii predominante. In mod cert, aceasta abordare face apel mai mult la teoreticieni decat la managerii practicieni, care trebuie sa se simta oarecum intimidati de necesitatea de a fi mereu adaptivi. Totusi, acest punct de vedere ofera, pentru

momentul prezent, cea mai buna sansa de succes in realizarea proiectarii optime organizationale. Inainte de a prezenta abordarile legate de contingenta, este necesar a descrie unele dintre primele contributii la teoria sistemelor aplicate organizatiilor.

      Grupul Tavistock

   Institutul de Relatii Umane Tavistock din Londra a fost implicat in forme variate de cercetare in domeniul social pentru mai bine de 40 de ani. In ciuda titulaturii sale, Institutul si-a creat de fapt reputatia prin contributia adusa la teoria sistemelor. Mai precis, Trist si Bamforth au introdus, in anul 1951, conceptul sistemelor socio-tehnice, in timp ce A.K.Rice si F.E.Emery au promovat cateva idei importante legate de teoria sistemelor deschise si tipurile de mediu.

   Studiile desfasurate de Trist si Bamforth legate de schimbarile metodei de extractie a carbunelui in minele din Marea Britanie au fost realizate inca din 1940. Cercetatorii erau interesati de efectele mecanizarii asupra aspectelor sociale si de munca din organizatie.

   Inaintea mecanizarii carbunele era extras de mici echipe, bine sudate si lucrand ca grupuri autonome. Ei lucrau intr-un ritm propriu, de cele mai multe ori izolati in intuneric de celelalte grupuri. Legaturile stabilite in cadrul grupurilor au devenit importante in afara orelor de program ca si in timpul lucrului.

   Conflictele intre grupuri erau frecvente si cateodata violente, dar erau mereu limitate. Acesta era sistemul care functiona inainte ca discurile taietoare a filoanelor de carbune si transportoarele mecanizate sa fie introduse.

   Odata cu mecanizarea s-au petrecut schimbari si in organizarea echipelor care acum erau constituite din 40-50 de oameni plus responsabilii acestora. Aceste grupuri de persoane puteau fi imprastiate pe o lungime de 200 de metri si lucrau in trei schimburi.

   Noul sistem reprezenta de fapt un sistem al productiei de masa cu un nivel ridicat al specializarii muncii. In timp ce vechiul sistem avea in vedere ca fiecare echipa sa furnizeze toate priceperile si calificarile solicitate, in noul sistem operatiile de baza erau separate intre schimburile de lucru. Astfel, de exemplu, daca primul schimb taia carbunele, al doilea il incarca in transportoare, al treilea crea posibilitatea avansarii frontului de lucru de-a lungul filonului de carbune, prin realizarea unor structuri primare de sprijin si rezistenta. Chiar si in interiorul fiecarui schimb de lucru exista un nivel inalt al specializarii sarcinilor.

   Rezultatele schimbarii radicale in metodele de lucru ca si reactia de rezistenta a oamenilor la aceasta schimbare i-a condus pe Trist si Bamforth la concluzia ca munca eficienta este o functie a interdependentei tehnologiei (echipament, amplasamentul fizic al acestuia si cerintele sarcinilor) si necesitatilor sociale (in special relatiile in cadrul grupurilor). Nu este suficient sa analizezi mediul de lucru doar ca sistem tehnologic sau doar ca sistem social. Este vorba de combinarea celor doua sisteme si obtinerea unui singur sistem: sistemul socio-tehnic.

   Noua metoda de organizare a fost dezvoltata, permitand ca necesitatile sistemului social sa fie satisfacute, in timp ce se folosesc beneficiile noului echipament mecanizat (sistemul tehnic).

   Sarcinile si organizarea lucrului au fost modificate astfel incat operatiile de baza sa poata fi indeplinite de catre oricare schimb de lucru, si astfel sarcinile in interiorul fiecarui grup sa fie alocate de catre membrii acestuia. De asemenea, plata a fost modificata astfel incat sa incorporeze un bonus al grupului. Rezultatul noii metode a constat in cresterea productivitatii, reducerea absenteismului si scaderea ratei de accidente.

   Alaturi de studiile realizate de Trist si Bamforth, reputatia grupului Tavistock a fost consolidata de studiile lui A.K.Rice, realizate intr-o fabrica de bumbac din Ahmedabad, India. Aceste studii au fost publicate intr-o carte aparuta in 1958 si intitulata: 'Productivitate si organizare sociala', in care Rice a prezentat aspectele cheie ale teoriei sistemelor ce pot fi aplicate in organizatii.

   Rice considera oricare sistem industrial (de exemplu o firma) ca un sistem deschis, care importa variate elemente din mediul sau inconjurator, le transforma in bunuri si servicii, pe care le exporta inapoi in mediul exterior sistemului. In interiorul sistemului global al firmei exista doua sisteme principale: un sistem operational si un sistem de conducere. Sistemul operational se refera la importul, transformarea si exportul produselor si serviciilor, in timp ce sistemul de conducere are in vedere controlul, luarea deciziei si aspectele privind comunicarea in cadrul firmei.

   Conceptiile lui Rice legate de sisteme pot fi comparate cu abordarile lui Handy, propuse douazeci de ani mai tarziu. Handy descrie si comenteaza nu numai sistemul operational, dar si asupra sistemelor adaptiv, de intretinere si informational in activarea diferitelor parti ale organizatiei. Aceste ultime trei sisteme propuse

de Handy se apropie foarte mult de sistemul managerial formulat de Rice.

   Studiile de la Ahmedabad au produs, pe langa multe alte lucruri, unele concluzii importante legate de proiectarea muncii.

   Aceste concluzii pot fi rezumate in felul urmator:

               a) - Performanta eficientei unei sarcini primare reprezinta o sursa importanta de satisfactie pentru toate nivelele de lucru;

               b) - Capacitatea pentru cooperare voluntara este mult mai extinsa decat cea adesea asteptata;

               c) - Este un mare castig in a permite indivizilor realizarea unei intregi sarcini de lucru;

               d) - Grupurile de lucru formate din opt persoane se pare ca au cele mai mari sanse de succes pentru indeplinirea sarcinilor de grup;

                e) - Exista o relatie evidenta intre eficienta muncii si relatiile sociale;

                f) - Acolo unde autonomia grupului a fost stabilita, interferenta inutila a responsabililor va actiona impotriva realizarii obiectivului propus.

   Aspectele prezentate drept concluzii au fost introduse in idei si concepte curente legate de proiectarea si reproiectarea muncii, astfel incat sa satisfaca necesitatile sociale si psihologice ale angajatilor ca si cerintele legate de schimbarea tehnologiei utilizate.

   Ultimul exemplu al muncii realizate de grupul Tavistock se refera la un alt factor cheie in teoria sistemelor, si anume la natura mediului inconjurator. In 1965, Emery si Trist au fost primii care au realizat o clasificare a mediilor. Ei au descris patru tipuri de mediu:

                 1. Mediul linistit, aleatoriu. Acesta reprezinta un mediu oarecum neschimbat si omogen, ale carui solicitari sunt distribuite in mod aleatoriu;

                  Mediul linistit, grupat. Acest mediu este de asemenea, relativ neschimbat, dar amenintarile si

recompensele sale sunt grupate. Astfel, spre exemplu, intr-o situatie de monopol un esec sau un succes al organizatiei depinde de continuarea mentinerii pietei produsului sau serviciului respectiv;

                 3. Mediul reactiv. In acest mediu exista o competitie intre organizatii, iar acest lucru trebuie sa includa tactici de contracarare sau impiedicare a dezvoltarii adversarului;

                 4. Mediul turbulent. Acest mediu descrie un cadru dinamic si in schimbare rapida, in care organizatiile trebuie sa se adapteze adeseori pentru a supravietui.

   Emery si Trist au fost interesati in mod special in analiza ultimului tip de mediu, cel turbulent. Acest tip reprezinta un domeniu in care structurile birocratice sau formale existente sunt nepotrivite pentru a actiona eficient. In raport cu situatia actuala, din ce in ce mai multe medii devin turbulente, iar structurile organizationale nu au devenit, inca, flexibile in mod corespunzator.

      Contributiile lui Katz si Kahn

   In cartea lor din 1966 intitulata: 'Psihologia sociala a organizatiilor', Katz si Kahn au propus o imagine a organizatiilor fundamentata pe notiunea de sistem. Acest punct de vedere a avut o influenta considerabila asupra dezvoltarilor conceptiilor de sistem la teoria organizationala. Unele din principalele idei dezvoltate de

cei doi sunt rezumate in paragrafele urmatoare.

   Katz si Kahn considera structurile sociale ca reprezintand sisteme artificiale, create fortat, lipsite de spontaneitate, nenaturale, in care fortele care le tin legate sunt mai degraba de natura psihologica decat de natura biologica. Sistemele sociale sunt vazute a fi mult mai variabile chiar decat sistemele biologice si sunt mult mai dificil de studiat datorita dificultatilor legate de recunoasterea sau identificarea granitelor lor. Aceste sisteme au o structura, dar este vorba mai degraba de o structura de evenimente decat o structura fizica.

   Katz si Kahn au urmat o cale asemanatoare lui Rice in sprijinirea conceptiei de sistem deschis, in care ei au identificat cinci subsisteme ce caracterizeaza activitatea din organizatie.

   Acestea sunt:

      1. Subsistemul productiv sau tehnic

   Acesta se refera la realizarea sarcinilor de baza din organizatie(productia de bunuri, furnizarea de servicii etc.);

       Subsistemul de sprijin

   Este vorba de sistemul care procura intrarile si comercializeaza iesirile subsistemului productiv. De

asemenea, mentine legatura intre organizatia ca intreg si mediul extern acesteia;

      3. Subsistemul de intretinere

   Acest subsistem are in vedere stabilitatea relativa sau previzionarea functionarii organizatiei. Acest subsistem furnizeaza rolurile, regulile si recompensele aplicabile acelora care lucreaza in organizatie;

      4. Subsistemul adaptiv

   Acest subsistem se refera la ceea ce organizatia ar putea deveni. Acesta trateaza problemele de schimbare in mediu, ca de exemplu cercetarea si dezvoltarea, cercetarea productiei si planificarea pe termen lung;

      5. Subsistemul de conducere

   Subsistemul contine controlul si coordonarea activitatilor din sistemul de tip organizatie. Acest subsistem trateaza coordonarea substructurilor, rezolvarea conflictelor si acordarea cerintelor externe cu resursele organizatiei.

   Subsistemul poate fi privit si ca o structura de autoritate care descrie modul in care sistemul de conducere este organizat in scopul luarii deciziei.

   Alte trasaturi cheie ale organizatiilor sociale, in conformitate cu Katz si Kahn, se refera la roluri, norme si valori. Rolurile diferentiaza o pozitie de cealalta si solicita o forma standardizata de comportament. Reteaua de roluri constituie structura formala a organizatiei, dar si sistemul formalizat al rolului. Aceasta idee este

in spiritul conceptiei lui Weber asupra modului rational si impersonal de a conduce un birou. De fapt, Katz si Kahn descriu structurile birocratice ca exemplele cele mai evidente ale definitiei lor data organizatiei sociale.

In timp ce rolurile ajuta la diferentierea activitatilor organizatiei, normele si valorile ajuta la integrarea

comportamentului. Normele si standardele de comportament sunt strans asociate cu rolurile, intrucat se specifica comportamentul rolului in raport cu standardele asteptate. De exemplu, in cazul unui responsabil de birou, se asteapta ca el sa se conformeze la anumite norme legate de tipul formal de imbracaminte, cronometrarea timpului si onestitate, pentru a numi doar trei posibilitati. Valorile reprezinta ideologia organizatiei, 'cultura sa'. Loialitatea fata de organizatie este un exemplu de valoare.

   Katz si Kahn au furnizat o modalitate utila de a privi organizatiile ca sisteme. Descrierile lor legate de principalele subsisteme ale organizatiilor, impreuna cu sablonul rolurilor ce sunt imposibil de separat din legatura cu aceste subsisteme, reprezinta un important pas inainte in intelegerea complexitatilor naturii

organizatiilor.

   3.3. Conceptiile contingentei in teoria managementului

      Introducere

   Nu exista o distinctie clara intre abordarile de sisteme si conceptiile contingentei in raport cu managementul organizatiilor.

   O abordare de sistem evidentiaza complexitatea componentelor interdependente ale organizatiilor in cadrul mediilor egal complexe.

   O conceptie de contingenta este construita pe calitatile diagnosticului abordarii de sistem, pentru a determina cea mai potrivita proiectare organizationala si stilul de management pentru un set date de conditii. In mod fundamental conceptia de contingenta sugereaza ca problemele proiectarii si stilului depind, in

alegerea celei mai bune combinatii, in lumina conditiilor previzionate, de urmatoarele variabile:

               a) mediul extern;

               b) factorii tehnologici;

               c) abilitatile umane si motivatie.

   Eticheta de conceptie de contingenta a fost sugerata, in 1967, de doi profesori americani, Lawrence si Lorsch. Contributia lor la aceasta conceptie este rezumata intr-un paragraf special dedicat celor doi. Alti specialisti, care s-au ocupat de aceasta abordare, sunt: Joan Woodward, care este autoarea unor studii legate de

efectele tehnologei asupra structurii si performantei; Burns si Stalker, care au introdus conceptul tipurilor mecaniciste si organice de structura si le-au analizat in relatia cu mediul inconjurator; in sfarsit asa-numitul grup Aston (care cuprinde nume precum: Pugh, Hickson si altii) care a realizat cateva studii in legatura cu

variabilele tehnologie-structura dintr-o organizatie.

   Aceste abordari nu cauta sa produca prescriptii universale sau principii de comportament. Conceptia de contingenta nu incearca sa nege sau sa anuleze abordarile anterioare, insa le adapteaza ca parti ale unui mix ce poate fi aplicat unei organizatii intr-un set specific de conditii. Paragrafele care urmeaza au in vedere cateva studii de cercetare importante care trateaza doua sau mai multe elemente a acestui mix organizational.

      Lawrence si Lorsch

   Acesti doi cercetatori de la Harvard au cautat raspunsul exact la intrebarea: Ce tip de organizatie poate sa trateze medii economice variate si conditii de piata multiple? Ei au fost preocupati, de aceea, de structura si mediu ca fiind cele doua variabile cheie pentru studiul lor. Initial, Lawrence si Lorsch au studiat functionarea

interna a sase firme industriale ce produc plastic si repere din PVC si functioneaza intr-un mediu divers si dinamic. Rezultatele din aceste sase firme au fost apoi comparate cu doua firme ce realizeaza containere standardizate si opereaza intr-un mediu foarte stabil, dar si cu doua firme din industria ambalarii produselor alimentare, la care rata schimbarii a fost moderata.

   Accentul major al studiului lor s-a pus pe starile de diferentiere si integrare in organizatii. Diferentierea s-a definit ca fiind mult mai mult decat o simpla diviziune a muncii sau specializare. Se refera, de asemenea, la diferentele in atitudine si comportament ale managerilor in cauza. Aceste diferente au fost analizate in raport cu:

               a) - orientarea diferentelor spre scopurile specifice, ca de exemplu: problemele legate de reducerea costurilor sunt mult mai importante pentru managerii operationali decat pentru managerii de vanzari sau de cercetare;

               b) - orientarea lor fata de timp (de exemplu: daca managerii de vanzari si cei de productie au orientari pe termen scurt, managerii ce se ocupa cu cercetarea au orientari pe termen lung);

               c) - orientarea de tip interpersonal, adica spre exemplu: managerii de productie tind sa fie mai putin orientati spre legaturi si relatii decat managerul de vanzari;

               d) - relativa exprimare conventionala a structurii unitatilor sale functionale (de exemplu: puternica formalizare a departamentului de productie cu multitudinea de nivele ce ii corespund, spatiul ingust de control si proceduri de rutina contrasteaza cu relativa existenta informala si cu lipsa nivelelor in structura departamentului de cercetare).

   Integrarea a fost definita ca fiind calitatea starii de colaborare ce exista intre departamente. Integrarea a fost identificata a reprezenta mult mai mult decat un simplu proces rational sau mecanic, asa cum rezulta din abordarea clasicilor. Integrarea, in analiza finala a lui Lawrence si Lorsch a reprezentat a problema a

inter-relatiilor. In mod inevitabil diferentele de atitudine mentionate anterior au condus adeseori la conflicte legate de directia ce trebuie urmata de organizatie. In teoriile clasice, aceste conflicte nu au furnizat in mod corespunzator ceea ce s-a solicitat sau s-a dorit. De aceea, cei doi cercetatori, Lawrence si Lorsch au avut drept preocupare principala evaluarea modului in care conflictul este controlat in organizatie.

   In studiile lor, Lawrence si Lorsch furnizeaza un mod de intelegere sistematic privind starile de diferentiere si integrare in legatura acestora cu performanta efectiva pentru conditii diferite de mediu.

   Performanta efectiva este analizata prin prisma urmatoarelor criterii:

               􀂃 schimbarea nivelului profitului in ultimii cinci ani;

               􀂃 schimbarea volumului vanzarilor in aceeasi perioada;

               􀂃 noi produse introduse in aceasta perioada ca procent al vanzarilor curente de produse.

   Principalele concluzii la care au ajuns Lawrence si Lorsch se refera la:

               �� cu cat mediul este mai dinamic si mai divers, cu atat este mai ridicat nivelul de diferentiere si integrare solicitat pentru organizatiile de succes;

               􀂃 medii mai putin modificabile solicita un nivel mai scazut de diferentiere, dar necesita in continuare un nivel inalt de integrare;

               􀂃 cu cat o organizatie este mai diferentiata, cu atat mai dificil este modul de rezolvare al conflictelor;

               􀂃 organizatiile cu performante ridicate tind sa dezvolte cai mai bune de rezolvare a conflictelor comparativ cu competitorii acestora care au o eficienta mai scazuta.

   Modalitati imbunatatite privind rezolvarea conflictelor conduc la stari corespunzatoare de diferentiere si

integrare pentru mediu;

               􀂃 acolo unde mediul este caracterizat de incertitudine, functiile de integrare au tendinta sa fie indeplinite de catre managerii de la nivelele de mijloc si inferioare din organizatie; acolo unde mediul este stabil, integrarea tinde sa fie realizata la nivelul de top al ierarhiei organizatiei.

   Cercetarea realizata de Lawrence si Lorsch s-a bazat pe mostre de firme foarte mici, a fost dependenta de anumite informatii destul de subiective, iar cateva din masurile angajate prin concluziile lor au fost criticate ca fiind incapabile sa fie considerate sau luate in seama de cercetatorii care au urmat. In ciuda criticilor, studiile lui Lawrence si Lorsch au reprezentat un pas important in cautarea unei teorii de organizare care ar putea sa tina seama de principalele variabile care afecteaza structura organizatiilor de succes.

      Burns si Stalker

   Un alt studiu important legat de relatia mediu-structura a fost realizat intre anii 1950 si 1960 de Burns si Stalker. Au fost analizate un numar de douazeci de firme din industria electronica din punct de vedere al felului in care acestea se adapteaza la schimbarea pietei si a conditiilor tehnice, ele fiind initial organizate sa functioneze in conditii relativ stabile. Toate concluziile au fost publicate in cartea celor doi, aparuta in 1961 si intitulata: 'Managementul inovatiei'.

   Burns si Stalker au fost preocupati in special de modul in care sistemele de management s-ar putea modifica in a raspunde cerintelor unui mediu extern aflat intr-o schimbare rapida. Ca rezultat al studiilor lor, ei au propus doua tipuri ideale de sistem de management, complet distincte: sistemele mecaniciste si sistemele

organice. In cele ce urmeaza vor fi rezumate principalele caracteristici ale celor doua sisteme.

      Sistemele mecaniciste

   Aceste sisteme sunt corespunzatoare pentru conditii de stabilitate. Caracteristicile acestor sisteme se refera la:

               a) - o diferentiere clara a sarcinilor;

               b) - o definire precisa a drepturilor, obligatiilor si metodelor tehnice pentru fiecare rol functional;

               c) - o structura ierarhica de control, autoritate si comunicatie;

               d) - o tendinta pentru interactiune verticala intre membrii;

               e) - o tendinta manifestata de superiori de a domina operatiunile si comportamentul de lucru;

                f) - insistenta pe loialitate si supunere fata de superiori.

      Sistemele organice

   Aceste sisteme sunt recomandabile conditiilor caracterizate de schimbare. Caracteristicile sistemelor organice au in vedere:

               a) - sarcinile individuale, care sunt relevante situatiei globale respective, sunt ajustate si redefinite prin interactiunea cu altele;

               b) - o structura de retea privind controlul, autoritatea si comunicatia, acolo unde cunoasterea aspectelor tehnice sau comerciale ale sarcinilor poate fi localizata oriunde in retea;

               c) - o directionare pe orizontala a comunicatiei in organizatie;

               d) - comunicatiile constau in informatii si sfaturi si in mai mica masura in instructiuni si decizii;

               e) -  implicarea in sarcinile organizatiei este mult mai importanta decat loialitatea si supunerea fata de superiori.

   Burns si Stalker recunosc ca firmele ar putea sa se deplaseze foarte bine de la un sistem la altul pe masura ce conditiile externe se modifica. Ceea ce este important in aceasta situatie are in vedere realizarea celui mai potrivit sistem pentru un set dat de conditii.

   Studiul lui Burns si Stalker a influentat studiul realizat de Lawrence si Lorsch. Astfel, sistemele mecaniciste sunt strans legate de considerentele starilor de diferentiere, in timp ce sistemele organice au foarte multe in comun cu ceea ce Lawrence si Lorsch au denumit conceptul integrarii. Diferentierea implica cateva trasaturi ale sistemului mecanicist, pe care Burns si Stalker il considera inadaptat conditiilor caracterizate de schimbare. Acest lucru puncteaza una dintre principalele critici realizate impotriva conceptiei mecaniciste in raport cu cea organica, prin care se presupune ca schimbarea poate fi cel mai bine produsa de catre tipurile organice de structura, cand de fapt acest lucru nu este deloc sigur.

   Organizatiile mari, caracterizate de un angajament larg in delegare, implicare si comunicatie intre grupuri, trebuie sa mentina un nivel inalt de structura si formalism, chiar si atunci cand se confrunta cu perioade de schimbare.

      Joan Woodward

   Studiile Woodward, realizate de o mica echipa de cercetare de la Colegiul de Tehnologie din South East Essex, Marea Britanie, in perioada 1953-1958, au avut drept scop initial evaluarea extinderii pana la care principiile managementului clasic pot fi puse in practica de firmele de fabricatie industriala, precum si succesul inregistrat. Cu aceasta ocazie au fost colectate informatii diverse privind aspectele organizarii formale de la peste 100 de firme din domeniu. Aproximativ jumatate din aceste firme au realizat incercari de planificare in organizatie, dar a existat o foarte mica uniformitate. In ceea ce priveste structura, de exemplu, numarul nivelelor de management a variat intre 2 si 12, iar intinderea controlului (exprimata prin numarul de persoane direct supravegheate de un superior) a variat de la 10 la 90 pentru nivelul unu de supraveghere.   Concluziile prezentate de echipa au in vedere faptul ca exista foarte putine lucruri comune intre firmele de succes studiate si ca, nu exista in mod cert nici o indicatie prin care principiile managementului clasic sunt mult mai recomandabile a fi aplicate in vederea obtinerii succesului de catre organizatii, comparativ cu alte forme de organizare.

   Echipa Woodward, intrucat nu a beneficiat de niste concluzii utile din desfasurarea acestei analize ample, si-a modificat preocuparea legata de colectarea datelor tehnologice de la firme.

   Intrebarea pe care au formulat-o in aceste sens a fost: 'Exista vreo legatura intre caracteristicile organizationale si tehnologie?'. In incercarea de a raspunde la aceasta intrebare, echipa a realizat o ultima contributie la teoria organizationala prin stabilirea rolului cheie al tehnologiei ca variabila fundamentala ce afecteaza structurile organizatiei.

   Primul pas l-a constituit gasirea anumitor forme corespunzatoare de clasificare, pentru a face distinctie intre

diferitele categorii de tehnologie utilizate de firmele studiate. Cu aceasta ocazie au fost identificate trei categorii principale:

               1) - Productie cu loturi mici sau de unicat. Acest tip include productia de prototipuri, fabricatii extinse realizate in etape si productia bazata pe loturi mici de fabricatie;

               2) - Productie cu loturi mari sau de masa. Productia in acest caz se refera la loturi mari de fabricatie(ce include productia liniilor de asamblare) si productia de masa;

               3) - Productia bazata pe proces. In aceasta categorie este inclusa fabricatia intermitenta a produselor chimice in fabrici cu multi-scop, dar si productia in flux continuu a lichidelor, gazelor sau substantelor cristaline.

   Atunci cand firmele supuse studiului au fost repartizate celei mai potrivite categorii si apoi au fost comparate cu propria lor organizare si modul specific de operare, au inceput sa apara anumite sabloane. Spre exemplu, s-a constatat ca industriile de proces tind sa utilizeze mai multa delegare si descentralizare decat

industriile bazate pe loturi mari de fabricatie si productie de masa. Acest lucru reprezinta doar un singur aspect al legaturii dintre tehnologie si structura organizatiei. Alte aspecte incluse in analiza au avut in vedere:

                a) - cu cat procesul este mai complex, cu atat mai dezvoltata este linia de comanda; de exemplu exista mai multe nivele de management in industriile de proces decat in celelalte doua categorii mentionate;

                b) - intinderea controlului realizat de conducerea executiva creste cu complexitatea tehnica; spre exemplu numarul de oameni aflati in mod direct in subordinea directorului executiv este mai redus in firmele cu productie cu loturi mici sau de unicat si mai mare in cazul productiei bazate pe proces;

                c) - in contrast cu punctul anterior, intinderea autoritatii managementului de la nivelele inferioare din organizatie se reduce cu complexitatea tehnica; astfel, mult mai putine persoane raporteaza managerilor de la nivelele intermediare din firma in cazul intreprinderilor cu productie bazata pe proces comparativ cu firmele ce au productie cu loturi mari de fabricatie sau productie de masa, care la randul lor au mai putine persoane in

subordinea directa a managerilor intermediari decat organizatiile ce au productie cu loturi mici sau de unicat.

   Pe langa diferentele mentionate mai sus, pot fi descrise si anumite similaritati, ca de exemplu:

                a) - numarul mediu de operatori controlati de prima linie de supraveghetori este similar pentru productia cu loturi mici sau de unicat si productia bazata pe proces;

                b) - o alta similaritate intre cele doua tipuri de productie amintite, productia cu loturi mici sau de unicat si productia bazata pe proces, se refera la faptul ca ele solicita in mod proportional mai multi angajati calificati decat categoria productiei de masa.

                c) - echipa Woodward a descoperit ca firmele situate la extremele domeniului tehnic si tehnologic tind sa adopte sisteme organice de management, intrucat firmele situate in mijlocul domeniului mentionat, adica firmele avand productie cu loturi mari sau de masa, tind sa adopte sistemele mecaniciste.

   De asemenea, echipa Woodward a fost preocupata de existenta sau lipsa unei relatii intre caracteristicile organizationale, tehnologie si nivelul succesului afacerii (profitabilitate, dezvoltare, realizarea reducerii costurilor etc.). Ceea ce membrii echipei au gasit are in vedere faptul ca firmele de succes din fiecare categorie sunt acelea la care caracteristicile organizationale tind sa se grupeze in jurul cifrelor medii pentru fiecare categorie specifica. Astfel, spre exemplu, o firma caracterizata de un proces de productie poate fi

mai bine deservita de o structura mai inalta si mai ingusta, sprijinita pe un sistem organic de management. Pe de alta parte, o firma cu productie de masa poate beneficia mai mult daca recurge la o structura orizontala, larga, ce opereaza intr-un mod mecanicist.

   Echipa Woodward concluzioneaza ca predominanta data de teoreticienii clasici, in special in raport cu aplicarea ideilor lor in practica (dimensiunea controlului, unitatea de comanda, definirea atributiilor etc.), are sens doar in cazul proceselor de productie de masa sau fabricatiei cu loturi mari de productie. Ideile clasice nu

sunt potrivite pentru celelalte categorii de productie. Cercetarile echipei Woodward au sugerat faptul ca nu doar sistemul de productie este variabila cheie in determinarea structurii si ca exista o forma specifica de organizare care este cea mai indicata pentru fiecare sistem.

   Aceasta conceptie a contingentei este asemanatoare concluziilor gasite de Lawrence si Lorsch. Concluziile echipei Woodward confirma de asemenea, criticile studiilor lui Burns si Stalker. Nu in ultimul rand, trebuie notat ca firmele cu productie de masa nu pot face fata cu succes schimbarilor daca aceste organizatii adopta un sistem organic.

      Grupul Aston

   Asa numitul grup Aston (avand in componenta pe Pugh, Hickson si altii), creat la Universitatea Aston din Birmingham, Marea Britanie, a realizat un studiu important referitor la aspecte diverse privind structura, tehnologia si mediul. Diferit de studiile anterioare lui, realizate de echipa Woodward sau Trist si Bamforth,

care nu au separat tehnologia in mai multe variabile, studiul Aston incearca sa distinga elementele fundamentale ale tehnologiei prin colectarea datelor legate de cateva dimensiuni posibile. Aceste dimensiuni se refera la aspecte precum: variabilitatea functionarii, integrarea fluxurilor de lucru si controlul de linie al fluxurilor productive. Multe din rezultatele studiului Aston nu se afla in concordanta cu ceea ce au gasit cei din echipa Woodward. O explicatie ar putea fi faptul ca studiile Woodward a fost realizate si conduse in principal in firme de dimensiuni mici, in timp ce studiul Aston a inclus cateva companii mari. Aceasta idee este importanta intrucat Pugh si colegii sai concluzioneaza faptul ca impactul tehnologiei asupra structurii organizatiei trebuie legat de dimensiunea firmei. In organizatiile mici, cei din grupul Aston sustin ca, tehnologia este decisiva sau determinanta pentru structura, spre deosebire de organizatiile mari, la care alte variabile tind sa restrictioneze impactul tehnologiei asupra nivelelor fundamentale de functionare.

   Importanta grupului Aston are in vedere faptul ca membrii sai au adoptat o conceptie multidimensionala asupra variabilelor organizationale si contextuale, cu alte cuvinte s-a incercat a se dezvolta ideea unui mix organizational care sa poata fi aplicat unei organizatii la un moment dat pentru a obtine rezultate favorabile.

   Aceasta conceptie furnizeaza bazele pentru cercetarea ulterioara a ceea ce reprezinta structura ideala pentru o organizatie in ideea existentei unui grup specific de conditii.

   Studiile Aston au diferentiat cinci variabile fundamentale de structura, considerandu-le in raport cu un numar de variabile contextuale. Variabilele structurale identificate de membrii grupului Aston sunt:

               1) - Specializarea (functionala si sub aspectul rolului);

               2) - Standardizarea (proceduri si metode);

               3) - Formalizarea (reguli);

               4) - Centralizarea (concentrarea autoritatii);

               5) - Configurarea (structura pe verticala sau pe orizontala).

   Aceste variabile se considera intr-un numar de contexte diferite incluzand urmatoarele:

               1) - Dimensiunea organizatiei;

               2) - Trasaturi tehnologice (in cateva dimensiuni);

               3) - Proprietate, istorie etc.;

               4) - Locatie;

               5) - Piata.

   Printre concluziile exprimate de cei din echipa Aston se afla si cea legata de relevanta dimensiunii organizatiei in raport cu variabilele structurale. Dimensiunile mari ale unei organizatii tind sa conduca la:

               a) - o mai mare specializare;

               b) - mai multa standardizare;

               c) - o mai mare formalizare;

               d) - o mai redusa centralizare.

   La modul general, concluzia cercetatorilor din grupul Aston are in vedere faptul ca este posibil sa se previzioneze cu o marja de eroare acceptata, profilul structural al unei organizatii pe baza informatiei obtinute despre variabilele contextuale.

4. Contextul international al managementului

      Introducere

   Multi prea putini manageri din domeniile importante ale comertului de la nivel national pot ignora influentele internationale asupra activitatii lor. Pentru multe decenii marile companii multinationale americane (Ford, General Motors, Coca Cola, Texaco etc.) au stabilit operatiuni in alte tari, aducand cu aceasta ocazie propriul management, atitudinile si stilul lor de afaceri. Mult mai recent un numar de companii japoneze importante (Nissan, Sony, Honda, Toyota etc.), au introdus in tari de pe toate continentele, operatiuni de productie si de marketing.

   Alti factori ce au intensificat natura internationala a practicii managementului au in vedere dezvoltarile si progresul realizat in comunicatiile internationale, prin utilizarea unor sisteme de ultima ora: posta electronica, retelele internet si intranet, comunicatiile prin satelit, insa o influenta majora determinanta au avut-o modificarile in planul cooperarii politice si economice realizate in regiuni importante de pe tot globul. In ianuarie 1993, a fost deschis procesul realizarii Pietei Unice Europene, cu implicatii majore asupra economiilor tarilor occidentale, in mod special pentru managementul afacerilor si al organizatiilor din sectorul public.

   Desi tarilor semnatare li s-a permis sa opreasca sau sa dezvolte anumite practici locale (ca de exemplu subventionarea anumitor segmente) intentia generala a legislatiei fundamentale (prin Tratatul de la Roma) a fost de a obtine o armonizare a practicilor de afaceri si a celor economice intre tarile Comunitatii Europene (la acea vreme). In aceasta situatie, elementul cheie pentru fiecare natiune, s-a referit la modul de a echilibra dorintele si solicitarile locale (de exemplu de la nivel national), cu acceptarea politicilor si practicilor

Comunitatii Europene (CE), intr-un moment in care a fost inasprita competitia pe pietele nationale proprii ca un rezultat direct al ridicarii barierelor comerciale in cadrul Comunitatii.

   Intrucat in alte parti ale lumii, cooperarea regionala era bazata pe mijloacele acordurilor comerciale, modelul european, cel din Comunitatea Europeana, a avut in intentie sa realizeze o uniune politica stransa in cadrul Comunitatii, dar si sa dezvolte comertul atat in interiorul cat si in exteriorul Comunitatii Europene. In

Europa, deja, legile Comunitatii Europene acordau dreptul unui tratament preferential membrilor sai in anumite probleme ce au afectat managementul intreprinderilor (de exemplu, legislatia oportunitatilor egale). Sub legea CE, un Articol actiona in mod restrictiv asupra membrilor sai, in timp ce o Directiva solicita ca un

membru sa introduca propria legislatie, nefiind obligatorie de integrat si implementat in legislatia ce caracterizeaza fiecare tara membra.

   In acest sens, un exemplu este Articolul 117 din Tratatul de baza, care a avut ca scop sa promoveze conditii de viata si de lucru imbunatatite pentru muncitori. In contextul acestei legislatii restrictive, discutiile au fost in mod special focalizate pe asa numita Carta Sociala a CE, un capitol social al tratatului de la Maastricht.

   De fapt, in timp ce problemele care erau prezente in fiecare tara membra a CE aveau caracteristici comune si trebuiau rezolvate de managerii occidentali (de exemplu, a raspunde mai bine productiei sau ariilor de servicii cu o mai mare flexibilitate a locului de munca, a administra relatiile de munca in contextul unor schimbari

economice si tehnologice, a realiza o mai mare eficienta cu structuri reduse de forta de munca etc.), solutiile gasite erau destul de variate de la tara la tara, intrucat erau folosite sabloane proprii de gestionare a competitivitatii, a productivitatii si a relatiilor de munca, dar si modalitati diferite de sprijin in plan social pentru someri, familiile acestora sau pensionari.

      Carta Sociala

   Carta Sociala, a inclus cateva elemente deosebit de importante, care au avut in vedere faptul ca:

                 - aspectelor sociale ale dezvoltarii pietei europene trebuie sa li se acorde aceeasi importanta ca si aspectelor economice;

                 - o prioritate cheie o constituie promovarea procesului de angajare a oamenilor si combaterea somajului;

                 - definitivarea pietei unice trebuie sa ofere cetatenilor CE imbunatatiri in sfera sociala, in mod special in legatura cu libertatea de miscare in cadrul CE, conditii de viata si de lucru, protectie sociala, educatie si instruire;

                 - este important a combate orice forma de discriminare sociala.

   Un aspect esential prin care managerilor li s-a solicitat o implicare si o rezolvare imediata s-a referit la intelegerea si promovarea drepturilor stipulate in aceasta carta:

     1. dreptul la libertatea de miscare

         - fiecare cetatean al CE are dreptul la libertatea de miscare in intregul teritoriu al CE, in raport cu restrictiile legate de ordinea publica sau de starea de sanatate;

         - un cetatean poate fi angajat in oricare profesie in aceleasi conditii ca cei apartinand tarii gazda.

      angajare si remunerare

         - remunerarea trebuie sa se realizeze pe baze corecte indiferent daca se aplica o lege colectiva sau alta practica;

         - un salariu decent trebuie stabilit in raport cu un nivel de baza;

         - fiecare individ are liber acces la serviciile publice de plasament.

     3. imbunatatirea conditiilor de viata si de lucru

         - o durata maxima a timpului de lucru va fi stabilita;

         - imbunatatirile trebuie de asemenea, sa acopere munca sezoniera, partiala sau temporara, dar si alte aspecte cum ar fi munca pe timpul noptii, lucrul in schimburi etc.;

         - fiecare angajat are dreptul la un concediu anual platit.

     4. dreptul la protectia sociala

         - toti angajatii, indiferent de statutul lor si de dimensiunea activitatii realizate de ei, trebuie sa beneficieze de nivele adecvate de beneficii sociale, proportionale cu durata angajarii, salariu si contributia personala la sistemul de asigurari sociale

     5. dreptul la instruire vocationala

         - fiecare lucrator din CE are posibilitatea sa-si continue instruirea pe intreaga durata a carierei profesionale;

         - fiecare cetatean din CE are dreptul sa se angajeze in programe de instruire legate de ocupatia lui, in aceleasi conditii ca cetatenii din tarile in care se desfasoara aceste cursuri.

     6. dreptul la tratament egal intre barbati si femei

         - trebuie asigurat tratament egal pentru barbati si femei, dezvoltate sanse egale, in special in raport cu remuneratia, accesul la angajare, protectie sociala, educatie, instruire si dezvoltarea carierei;

         - astfel de actiuni trebuie sa implice dezvoltarea facilitatilor, care sa permita acelora interesati sa-si satisfaca obligatiile de serviciu cu cele de familie mult mai usor.

     7. dreptul angajatilor la informatie, consultare si participare

     8. dreptul la protejarea sanatatii si la securitatea locului de munca

     9. protectia copiilor si adolescentilor

   10. drepturi privind asigurarea unui nivel standard de viata pentru persoanele in varsta

   11. dreptul persoanelor cu diverse handicapuri de a fi integrate din punct de vedere social si profesional

   Este evident ca toate aceste reglementari din domeniul social si al muncii au schimbat radical managementul aplicat in cadrul tuturor companiilor din CE.

      Companiile multinationale

   Investitiile japoneze efectuate in tari de pe toate continentele, au fost realizate in principal de catre corporatii mari de afaceri si mai putin de firme mici, aceasta tendinta reprezentand forma tipica de internationalizare a afacerii.

   Un cercetator american, Korth, a realizat o clasificare referitoare la stadiile sau nivelele de internationalizare, pornind de la comertul de tip reactiv in relatia cu tari straine si bazat pe economia nationala si ajungand la operatiuni multinationale complete desfasurate la o scara globala. Doar in ultimele etape ale

comertului international, companiile au investit de fapt in tari straine. Astfel de investitii au avut un rol important in construirea strategiei de afaceri a companiei, desi cartierul general a ramas in tara de origine a firmei. Dimensiunea organizatiilor multinationale este enorma, multe dintre acestea realizand vanzari totale care au depasit de mai multe ori Produsul National Brut al multor tari de pe glob. Statisticile Bancii Mondiale referitoare la comparatiile intre companiile multinationale si Produsul National Brut al mai multor tari au evidentiat, spre exemplu, ca firme de tipul General Electric, IBM, Coca Cola, mari firme petroliere ca Exxon, Shell, British Petroleum, firme din industria de automobile ca de pilda General Motors si Ford, sunt mult mai mari din punct de vedere economic decat tari importante precum Africa de Sud, Austria, Grecia sau Egipt.

   Marimea absoluta si bogatia companiilor multinationale conduc la impunerea unor influente semnificative in tarile gazda ale lor. Majoritatea efectelor sunt pozitive, ca de pilda investirea capitalului in activitati economice importante, crearea de noi locuri de munca, o gama mai larga de produse disponibile consumatorilor, introducerea de noi abilitati de lucru si de tehnologie, imbunatatiri in balanta de plati a tarii gazda etc. Totusi, puterea companiilor multinationale, in influentarea economiilor nationale si datorata

nivelului de investire in tara gazda, nu poate fi negata, fiind demonstrata si prin posibilitatea permanent deschisa acestor mari companii internationale sa mute operatiunile lor in alta tara ca o masura de sanctiune drastica asupra tarii in care au initiat activitatea.

      Conceptul de internationalizare a economiei

   Raporturi de interdependenta exista nu numai intre tarile facand parte din grupuri cu grade diferite de dezvoltare, dar si intre tarile aceluiasi grup, ale aceleiasi regiuni sau subregiuni geografice.

   Pentru a diminua dependenta intergrupuri, tarile industrializate actioneaza pentru dezvoltarea relatiilor nord-nord, iar cele in curs de dezvoltare pentru amplificarea raporturilor sud-sud. In acest sens, se creeaza uniuni vamale sau asociatii ale liberului schimb care cuprind tari din ambele categorii. Colaborarea dintre state nu

se limiteaza numai la schimburile comerciale, cooperarea in realizarea unor obiective peste granita si investitii de capital in unitati productive din strainatate. Ea imbraca si alte forme, cum ar fi: cooperarea tehnico-stiintifica, cooperare culturala, acordare de asistenta de specialitate in domeniul invatamantului, ocrotirii

medicale si protectiei sociale, asistenta pentru dezvoltare, credite externe etc.

   Pentru a putea realiza toate aceste elemente este necesar sprijinul comunitatii internationale. In acest sens, Banca Mondiala, FMI-ul, bancile regionale, organizatiile internationale din sistemul ONU, structurile si institutiile financiare din tarile dezvoltate au contribuit la dezvoltarea economica si sociala a tarilor mai putin

dezvoltate.

   Acest fenomen care se produce in prezent si care se refera la dezvoltarea si diversificarea relatiilor dintre state este denumit internationalizarea (globalizarea) sau mondializarea economiei.

   Mondializarea economiei rezida in parte in circulatia capitalurilor, in crearea de filiale de companii multinationale etc.

   Internationalizarea creeaza o serie de implicatii si anume:

               a) - productia se realizeaza in intreprinderi care prezinta cel putin una din urmatoarele trasaturi

                              - au caracter multinational;

                              - sunt echipate cu masini, utilaje si aparatura de provenienta straina;

                              - utilizeaza materii prime, materiale, diverse componente, combustibili sau energie din surse externe;

                              - folosesc specialisti straini care lucreaza dupa licente, know-how, planuri sau schite din import;

                              - apeleaza la credite externe;

               b) - intre economiile nationale se creeaza raporturi de interdependenta; productia tarilor importatoare de materii prime, combustibili si energie depinde de cantitatile pe care si conditiile la care tarile producatoare consimt sa le livreze, respectiv de acuratetea cu care acestea isi onoreaza obligatiile asumate prin contractele de export; tarile importatoare de mijloace de productie si alte produse manufacturate, tehnologii moderne si alte cunostinte tehnico-stiintifice depind de disponibilitatea tarilor care produc asemenea bunuri de a le vinde si de conditiile de livrare si achitare pretinse de acestea; tarile importatoare de capital sunt dependente

de tarile care dispun in mod excedentar de capitaluri, in ceea ce priveste acceptarea cererii de imprumut, rata dobanzii, termene de rambursare etc.

      Forme de cooperare monetara pe plan regional

   Specificul relatiilor economico-financiare pe plan regional ca si necesitatea contracararii efectelor negative ale instabilitatii valutare si ale fenomenelor de criza din sistemul monetar international au dus la aparitia unor forme de cooperare monetara intre grupuri de tari, de regula in cadrul unor proiecte integrationiste mai largi.   In acest sens prezinta interes zonele valutare (din perspectiva istorica) si sistemul monetar european.

   Originea zonelor valutare se afla in relatiile metropola colonie, dar de-a lungul timpului acestea au evoluat spre formule mai elastice, subordonate scopului de promovare a relatiilor comerciale si financiar-valutare dintre tarile membre.

   Sistemul Monetar European a fost infiintat in 1979 si isi are originea intr-un aranjament de cooperare monetara denumit sistemul european al limitelor inguste ale cursurilor de schimb. Un rol important in cadrul Sistemului Monetar European a revenit Unitatii Monetare Europene exprimata prin ECU, ca instrument

monetar creat pe cale conventionala de statele membre si care a inlocuit vechea Unitate Europeana de Cont. ECU a fost definit ca o medie ponderata a cursului de schimb al monedelor tarilor participante la sistem, adica tarile membre ale CE, cu exceptia Greciei.

   In prezent, in spiritul promovarii si existentei unui Sistem Monetar Unic European, actioneaza, incepand cu 1 ianuarie 2002, in toate tarile membre Uniunii Europene, moneda Euro.

      Tendinte actuale ale fluxurilor internationale de investitii

   Reflectand la internationalizarea si globalizarea crescanda a strategiilor de afaceri, fluxurile de investitii au devenit o componenta majora a circuitului economic mondial.

   Investitiile internationale directe au o contributie semnificativa la cresterea economica, ocuparea fortei de munca, transferul de tehnologie si ajustarile structurate intr-o arie geografica din ce in ce mai larga.

   In aceasta idee pot fi evidentiate cateva trasaturi ce caracterizeaza investitiile internationale:

       1) - concentrarea investitiilor in jurul triadei compuse din: Statele Unite, Uniunea Europeana si Japonia. In legatura cu acest aspect pot fi mentionate urmatoarele:

                         - de la situatia de exportator net de capital, SUA s-au transformat in cel mai mare importator net de capital, iar Japonia si Germania s-au afirmat ca principali investitori in tarile dezvoltate, cat si in tarile in curs de dezvoltare;

                            - fiecare din cei trei poli economici au o pozitie dominanta in anumite zone din afara tarilor OECD; astfel, SUA este principal investitor in America Latina, dar si in alte regiuni, cum ar fi Arabia Saudita, Kuweit sau Filipine; Japonia exercita o influenta determinanta in tarile din Extremul Orient: Coreea de Sud, Hong Kong, Thailanda;

   UE este principalul investitor in tarile din centrul si estul Europei, aflate in plin proces de integrare euro-atlantica si de aderare la Uniunea Europeana: Polonia, Ungaria, Cehia, Slovacia, Slovenia, Romania, Bulgaria, tarile baltice etc.

       2) - dinamica si rolul major jucat de investitiile straine in procesul cresterii economice din tarile dezvoltate (OECD);

       3) - evolutia specifica a fluxurilor de investitii in relatiile Nord-Sud.

   Incepand cu deceniul noua al secolului trecut, se constata o tendinta de orientare a investitiilor spre sectoare industriale prelucratoare intensive in tehnologie, indeosebi sub forma subcontractarii, a societatilor mixte sau a investitiilor directe, in cadrul tendintei generale de adancire a diviziunii internationale a muncii. Totodata sectorul tertiar devine tot mai interesant pentru investitia straina, mai ales in acele tari in curs de dezvoltare care ofera conditii fiscale si financiar-bancare atractive.

   De asemenea, se constata o tendinta de concentrare a investitiilor straine intr-un numar relativ redus de tari in curs de dezvoltare, respectiv cele mai avansate dintre acestea, asa-numitele tari noi industrializate. Toate aceste tendinte reprezinta tot atatea probleme cu care managerii se confrunta zi de zi, probleme care vizeaza o capacitate de adaptare si o viteza de reactie cat mai mare in gasirea de solutii viabile.

      Concluzii

   Managerii firmelor comerciale, pentru a contribui la succesul organizatiei lor, trebuie sa-si asume responsabilitatea asigurarii intelegerii de catre proprii angajati, pe de o parte, a influentei restrictiilor sociale si legale asupra managementului resurselor umane, materiale si financiare, iar pe de alta parte, a oportunitatilor

create de dimensiunile internationale ale operatiunilor desfasurate de aceste firme.

   Numarul companiilor multinationale creste destul de incet. Ele sunt reprezentate in mod invariabil de intreprinderi de dimensiuni mari care rivalizeaza cu Produsul National Brut al multor tari dintre cele mai importante. In timp ce majoritatea companiilor multinationale sunt detinute de SUA, exista cateva corporatii

europene importante, iar numarul firmelor internationale japoneze este in crestere. Astfel de companii pot aduce beneficii economice importante tarilor in care functioneaza, dar exista si anumite pericole ale prezentei acestor puternice firme comerciale straine, mai ales in ceea ce priveste faptul ca sunt capabile sa dicteze

diverse conditii tarii gazda sau doresc sa-si mute investitia in alta locatie. Analizele realizate in acest scop arata faptul ca majoritatea tarilor gazda isi asuma riscurile acceptarii acestor companii intrucat considera ca beneficiile aduse de firmele internationale sunt mult mai importante decat costurile rezultate.








Politica de confidentialitate

DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 1373
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2019 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site