INTELEGEREA PROCESULUI SCHIMBARII

1. Definirea procesului schimbarii

Sarcina de a administra schimbarea

Are cel putin doua intelesuri si se refera la modul planificat si sistematic de a administra schimbarea. Scopul este sa se implementeze mai eficient noi metode si sisteme intr-o organizatie. Aceste schimbari interne e posibil sa fi fost provocate de cauze care se afla in exteriorul organizatiei, denumite si mediul extern.

Al doilea inteles e acela al raspunsului companiei asupra unor schimbari asupra carora exercita un control redus sau chiar deloc (legislatie, actiunile competitorilor, curente si tendinte din economie, s.a.).

Procesul schimbarii ca un proces de rezolvare a problemelor si de gasire a solutiilor

Se poate considera procesul schimbarii ca un proces de rezolvare a problemelor. Administrarea schimbarii poate fi privita ca un proces al deplasarii dintr-o stare actuala intr-o stare viitoare, de la starea in care predomina o problema, la o stare in care solutia a fost implementata. Pentru a face posibila schimbarea, in cadrul acestui proces se realizeaza diagnostice, se stabilesc obiective, se fac planuri. Efectul acestor eforturi este trecerea de la o stare perimata si potential dezastruoasa pentru eficienta companiei la o stare dorita, intr-un mod organizat.

Trecutul nu mai poate fi de ajutor

Schimbarea este insasi esenta dezvoltarii unei afaceri: ea este inevitabila. E ciudat deci sa ne incapatanam sa actionam potrivit presupunerii inselatoare ca lucrurile vor ramane neschimbate. Din pacate, ceea ce a fost adecvat in trecut nu va mai da rezultate in viitor - lectie destul de greu de asimilat de catre firmele de succes care cred in propria lor mitologie.

Este deconcertant faptul ca in afaceri traditia are o foarte mica importanta. Companiile mari isi atribuie semnele distinctive ale permanentei, isi construiesc sedii impunatoare, isi promoveaza propria istorie si, in general, se comporta ca si cand ar exista de la inceputul lumii. Dar stabilitatea este o iluzie. In cazul in care consumatorii inceteaza sa achizitioneze produsele chiar si pe o perioada scurta, cel mai mare dintre edificiile corporative va incepe sa se clatine. Un nou rival sau o noua tehnologie poate surpa chiar si fundamentul celei mai respectate firme.

Ziarul Financial Times, comentand planurile de diviziune ale firmei ICL din 1993, afirma: "Separarea este un exemplu excelent al modului in care conducerea considerata marginita poate deveni agera atunci cand simte amenintarea". Tendinta de transformare permanenta a fost considerata cea mai mare virtute a capitalismului.

Cea mai remarcabila trasatura a marilor corporatii nu este longevitatea, ci efemeritatea lor. Din cele o suta de firme aflate in fruntea listei intocmite de revista Fortune500 reprezentand cele mai importante firme americane, publicata in 1956, doar 29 se numarau printre primele o suta de firme si in anul 199 Pe durata unei vieti active, cu mult peste o treime dintre acestea au fost inlaturate de concurenti mai ageri.

Succesul ne determina adesea sa investim prea mult in solutiile trecutului si in structurile prezentului. Este foarte probabil ca succesul din trecut sa contina samburele esecului viitor - este cazul puternicei firme Lloyds of London care se confrunta cu mari dificultati.

Lloyds of London

Compania Lloyds of London a fost descrisa ca "o gradina in care iepurii raspundeau de salata" (The Economist). Piata firmei Lloyds are o istorie veche de peste 300 de ani si numeroase traditii a caror longevitate inspira respect. Ea este un fel de club de elita care in trecut era imun la presiunile externe. A fost necesara o criza de proportii pentru a scoate firma Lloyds din conservatorismul sau letargic. Pierderile catastrofale de la sfarsitul anilor '80 si inceputul anilor '90 au provocat retragerea a circa 6.000 din cele 3400 de personalitati marcante ale companiei in perioada 1988-1991 - un indiciu clar al insatisfactiei clientilor. Supravietuirea presupune modificarea radicala a culturii si structurii. Unele dintre conceptele cele mai dragi firmei Lloyds, cum ar fi "responsabilitatea nelimitata", au trebuit reevaluate.

3. Necesitatea schimbarii este evidenta.

In primul rand, nu trebuie ignorate niciodata zvonurile referitoare la nemultumirea clientilor: ele nu evidentiaza doar atitudinea critica, ci si oportunitatea si directia schimbarii.

In al doilea rand, trebuie acceptata ideea ca regulile jocului se vor modifica inevitabil in orice firma. A nu se deveni victima propriului succes.

In al treilea rand, trebuie apelat la un audit extern, nu doar pentru evaluarea "sanatatii" financiare, ci si a "sanatatii" organizationale, astfel incat sa se obtina o parere obiectiva referitoare la situatia curenta, directia in care merge compania si modalitatile de a ajunge la destinatie.

Exista multe posibilitati de a efectua managementul schimbarii la fel cum exista diferite schimbari care trebuie realizate. Schimbarea este legata de incertitudine. Schimbarea este procesul de trecere de la starea curenta la cea dorita si implica o stare de tranzitie.

Oamenii se opun schimbarii datorita unor motive diverse si in grade diferite. Aceasta rezistenta este de obicei proportionala cu ceea ce simt ca pierd si cu incertitudinea cu care se confrunta. Ca urmare, ei nu se vor opune lucrurilor pe care le inteleg si de pe urma carora vor avea de castigat. Ei se vor opune lucrurilor care le vor fi impuse, pe care nu le inteleg, pe care nu le pot controla si care ies din sfera lor de influenta.

Schimbarea implica o multime de incertitudini si temeri. Ca urmare, tindem sa acceptam schimbarea doar atunci cand suntem nevoiti. E dificil sa faci o organizatie sa accepte acest lucru daca oamenii din cadrul ei nu vad motivele pentru care este necesara. Cel mai adesea, conditiile dificile se dovedesc a fi cel mai bun catalist.

Exista diferite tipuri de schimbare:

Schimbarea poate fi incrementala - de la inregistrarea manuala a informatiei (in scris) la folosirea laptop-urilor performante. Se realizeaza prin pasi succesivi. Fiecare dintre acesti pasi, pentru a fi facuti e nevoie de pregatire de specialitate a personalului si de investitii.

Schimbarea poate fi de si mai mare amploare. Se poate constitui intr-o metamorfoza care presupune o schimbare completa a starii actuale (in cele mai multe cazuri e necesara o perioada de inghetare pentru a se obisnui cu schimbarea)

Este necesar sa se raspunda la cateva intrebari:

Care este catalizatorul cheie pentru acceptarea schimbarii la nivel personal?

Care sunt barierele majore in calea acceptarii schimbarii?

Organizatiile care recunosc importanta schimbarii si se preocupa de modul in care personalul sau reactioneaza la schimbare au anumite caracteristici:

Accesul la informatie - daca schimbarea se vrea a fi reusita si oamenii sa devina mai implicati in atingerea obiectivelor organizatiei, ei trebuie sa aiba acces la informatie

Abilitatea de a se descurca in ambiguitate - orice organizatie trebuie sa invete sa lucreze in incertitudine. Oamenii trebuie sa tolereze sa nu aiba toate raspunsurile, sa fie pregatiti oricand sa intrebe, sa fie gata sa schimbe cursul atunci cand noi oportunitati se ivesc sau temeri se materializeaza.

Sa fie inovativi - organizatiile de succes sunt acelea care folosesc la maxim potentialul creator al tuturor membrilor

Asumarea riscurilor - libertatea de a-si asuma riscuri trebuie sa faca parte din cultura organizatiei. Trebuie revizuita atitudinea relativ la greseli.

Sistem flexibil, dar robust - organizatiile care au un management al schimbarii eficient pastreaza procedurile, politicile si sistemele cat mai simple

Abilitatea de a aplana conflictele - organizatiile de succes incurajeaza dezbaterea de idei chiar daca este divergenta, dar in acelasi timp profita din diversitatea de idei si priveste procesul ca pe unul creativ in primul rand.

Abilitatea noastra de a accepta si implementa poate corespunde uneia dintre urmatoarele faze:

1. Soc si neincredere - sentimentul de a fi surprins atunci cand ceva neasteptat se intampla. "Oh nu, nu poate fi adevarat; esti sigur?"
2. Vina/Furie/Proiectie - un sentiment de frustrare - (De ce nu ne-a spus?). pentru ca nu putem sa internalizam vina si furia pentru mult timp, o proiectam asupra celorlalti. "Ei" devin dusmanii, si sunt responsabili pentru schimbare si pentru toate problemele care rezulta.
3. Rationalizare - incepem sa trecem peste sentimente si sa ne folosim capetele. Cautam sa intelegem problemele si sa le facem sa fie rationale si dezvoltam modalitati de a ne adapta.
4. Integrarea - incercam sa integram sensul schimbarii in comportamentul nostru. Incepe actiunea de a implementa schimbarea.
5. Acceptarea

Cultura si oamenii sunt legati direct. Un program al schimbarii va afecta modul in care organizatia functioneaza si membrii ei lucreaza. Oamenii reactioneaza diferit la schimbare in functie de interese, circumstante, intelegerea procesului. E mai usor sa ai un raspuns negativ decat unul pozitiv. Cei care se opun schimbarii au nevoie de atentie, dar chiar si cei care sunt pentru schimbare nu trebuie neglijati. Este important de retinut ca organizatiile nu se opun schimbarii, oamenii sunt aceia care se opun!

Exista 4 etape in implementarea schimbarii:

1. Constientizarea - acceptarea ca schimbarea are loc.
2. Intelegerea - implica deschiderea de a intelege plusurile si minusurile; necesita implicare in proces; trebuie sa existe o comunicare cat mai deschisa; trebuie facilitate oportunitati de pregatire.
3. Daruire - apare atunci cand oamenii inteleg valoarea schimbarii si accepta faptul ca schimbarea va imbunatati lucrurile.
4. Actiune - implicare in implementarea planurilor; definirea clara a rolurilor si responsabilitatilor.

Procesul schimbarii nu se termina dupa ce a fost implementata. E necesara o atentie sporita pe toate cele trei faze ale schimbarii: dezghetul (acceptarea nevoii de schimbare), transformarea (planificarea si implementarea schimbarii), reinghetul (consolidarea schimbarii). Aceasta secventa poate fi repetata de mai multe ori. E important sa se sparga marile schimbari in mici schimbari. Sunt mai usor de controlat si da un sentiment de satisfactie si siguranta pe masura ce etapele sunt parcurse. De asemenea demostreaza ca schimbarea functioneaza! Dar daca procesul este repetat prea des da un sentiment de continua incertitudine.

4. Ciclurile previzibile ale schimbarii

Ca si anotimpurile, activitatile umane par sa traverseze cicluri previzibile de schimbare, fie ca este vorba de indivizi care parcurg etape ale vietii: tinerete, maturitate, batranete si moarte sau de ciclurile ample din economia mondiala. Kondratiev postuleaza ca toate sistemele capitaliste fac obiectul unor cicluri cu o durata de aproximativ 50-60 de ani. Kondratiev considera tehnologia drept catalizatorul schimbarii.

DECADA I: Declin economic accentuat

DECADA II: Incepe cresterea economica

DECADA III: Se prefigureaza o noua lume

DECADA IV: Se instaleaza indoiala

DECADA V: Perioada "de criza": fluctuatie si esec.

De asemenea, toate organizatiile parcurg etape previzibile de dezvoltare, asa cum indica modelul lui Greiner. Pe masura ce firma se maturizeaza si dimensiunile ei sporesc, ea traverseaza cinci etape de dezvoltare care reprezinta cicluri de evolutie si revolutie.

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5

4. Criza de BIROCRATIE

5. Dezvoltare prin COLABORARE

4. Dezvoltare prin COORDONARE

3. Dezvoltare prin DELEGARE

2. Dezvoltare prin CONDUCERE

1. Dezvoltare prin CREATIVITATE

5. Criza de ?

3. Criza de CONTROL

2. Criza de AUTONOMIE

1. Criza de CONDUCERE

Mare

Dimens.

organiz.

Mica

Tanara Varsta organizatiei Matura

Figura 1. Cele cinci etape ale dezvoltarii, Larry Greiner - "Evolution and Revolution as Organizations grow"

ETAPA 1: Dezvoltarea prin creativitate/ Criza de conducere

Firmele nou create sunt in general de mici dimensiuni si prin definitie, tinere. Fondatorul firmei e in miezul tuturor lucrurilor. Viziunea si stilul sau de conducere sunt esentiale.

Firma Innovex a debutat ca o organizatie tipica proprietar/ fondator aflata in etapa 1. Fondatorul era un intreprinzator extraordinar de dinamic a carui energie fizica si psihica se canaliza catre servirea clientilor. "Succesul se datora unui numar mic de oameni, in special presedintelui". Angajatii comunicau frecvent si neprotocolar. Orele lungi de munca erau recompensate printr-o atmosfera participativa, relaxata. In relatia cu clientii se punea accentul pe actiune si pe receptivitate. Se evitau manevrele politice si se dispretuia birocratia.

Toata aceasta atmosfera minunata, creativa, emotionanta era esentiala pentru ca firma sa se urneasca din loc. Pe masura ce compania isi sporea dimensiunile si se maturiza, gestionarea banilor si a resurselor necesita o mai mare eficienta, noii angajati nu stiau intotdeauna ce se intampla, cresterea numarului angajatilor a creat dificultati suplimentare de realizare a comunicarii neoficiale. Compania s-a vazut impovarata de responsabilitati de management nedorite pe care cu parere de rau le considera necesare, dar neplacute. In loc sa fie toti "pionieri ai initiativei", firma a avut nevoie de "administratorii" unei organizatii aflate in etapa a 2-a.

ETAPA 2: Dezvoltare prin conducere/ Criza de autonomie

In aceasta etapa este nevoie de un lider autoritar care sa orienteze activitatea si sa creeze principalele sisteme de intocmire a bugetului, de recompensare si de comunicare necesare pentru ca firma sa fie eficienta. Adeseori fondatorul companiei are un temperament inadecvat pentru aceasta sarcina si trebuie sa o lase in seama unui director profesionist. Insa chiar succesul etapei a 2-a de dezvoltare creeaza premisele unei a doua revolutii inevitabile. Stilul directiv "de sus in jos" incepe sa fie in contradictie cu dorinta managerilor profesionisti de a conduce activitatile in care sunt specializati. In general, acesti manageri vor intra in conflicte de interese pentru a-si face auzita opinia sau isi vor pierde motivatia si vor pleca. Criza de autonomie s-a declansat.

ETAPA 3: Dezvoltare prin delegare/ Criza de control

Solutia pentru rezolvarea crizei de autonomie consta in a admite ca autoritatea trebuie sa fie delegata intr-o mai mare masura mai multor angajati ai firmei. Compania are nevoie de o echipa, ea trebuie sa atribuie mai multor oameni autoritatea deciziilor care in trecut cadeau doar in sarcina proprietarului/ fondatorului. Asa cum s-a constatat, delegarea puterii de decizie in scopul crearii unui puternic sentiment de implicare al angajatilor antreneaza in mod inevitabil probleme de control, deoarece managerii sunt cuprinsi de panica si incearca sa preia puterea. Numeroase organizatii incearca sa faca fata "capcanei" pe care o reprezinta delegarea autoritatii.

Cranfield Business Growth Program sprijina proprietarii/ fondatorii si managerii in actiunea de dezvoltare a firmei lor de-a lungul celor cinci etape descrise de Greiner. Programul se adreseaza firmelor de dimensiuni reduse, a caror cifra de afaceri nu depaseste 10 mil. de euro. In general, aceste firme se opresc la etapa a 3-a a procesului de dezvoltare, intampinand greutati privind crearea echipei si delegarea responsabilitatilor. Multi intreprinzatori de acest tip se confrunta cu dificultati din cauza faptului ca nu sunt dispusi sa imparta puterea, accesul la informatii si prestigiul cu managerii profesionisti de care ar avea nevoie firma.

Insa capcana delagarii autoritatii nu este rezervata numai companiilor de dimensiuni reduse. Numeroase companii de prestigiu se confrunta cu probleme legate de imputernicirea angajatilor de la niveluri inferioare. Pretutindeni managerii isi incurajeaza angajatii sa ia initiative. Dar de abia asteapta ca acestia sa faca greseli pentru a trage concluzia ca delegarea responsabilitatilor nu da rezultate. Devine evident ca exista numeroase aspecte care necesita atentia:

Care este "spatiul de actiune" (limitele dincolo de care angajatii numai pot lua decizii)?

In ce masura sunt disputi managerii sa renunte la putere?

Cata incredere au cei carora li se atribuie responsabilitatile ca vor fi pregatiti, ajutati, stimulati si recompensati?

Cand contextul e defavorabil, intra in panica managerii din conducerea superioara si preiau inapoi puterea?

ETAPA 4: Dezvoltare prin coordonare/ Criza de birocratie

In timpul celei de-a patra etape de dezvoltare, criza de control poate fi depasita aplicand ce au mai bun atat faza de conducere, cat si faza de delegare. Procedeele de planificare strategica incearca sa combine metodele de planificare "de sus in jos" si de "jos in sus". Sunt create sisteme si politici in scopul adaptarii comportamentului managerilor de la toate nivelele la noile cerinte. Comunicarea e esentiala si o cultura corporativa ia nastere creand o noua perceptie a angajatilor asupra modului in care actioneaza firma. In general aceasta etapa de dezvoltare se incheie cu o criza de birocratie in care dezordinea instalata sufoca inovatia si initiativa locala.

In multe cazuri, cele mai mari succese, cum ar fi cel al BP Benelux, s-au inregistrat acolo unde grupelor de lucru li s-a dat libertatea sa isi defineasca propriul mediu, masurile de imbunatatire privind organizarea, valorile si programele locale de schimbare - adica s-a pus in practica delegarea reala a autoritatii si transformarea de jos in sus.

Este interesant de remarcat faptul ca firma "Shell" a declarat recent ca respinge ideea "delegarii responsabilitatilor", motivand ca ea nu se poate aplica unei companii multinationale uriase care comercializeaza o marfa pentru care, considera Shell, regulile pot fi stabilite la sediul central. Ramane de vazut care opinie va prevala intr-un mediu economic tot mai instabil.

ETAPA 5: Dezvoltare prin colaborare/ Criza de .

Modalitatea de a evita birocratia pe masura ce firma se dezvolta consta in a promova o atitudine de colaborare in intreaga organizatie. Aceasta necesita simplificarea si integrarea pe orizontala a fluxurilor informationale precum si punerea accentului pe activitatile desfasurate in echipa, adeseori de echipe de proiect multidisciplinare create temporar.

Aceasta etapa de dezvoltare cuprinde multe dintre problemele cu care oamenii de afaceri se vor confrunta:

Cum trebuie coordonata si recompensata activitatea echipei de proiect?

Cum trebuie abordata abundenta de noi tehnologii informationale in scopul realizarii unei bune comunicari eficiente?

Cum pot fi create retele in cadrul organizatiei?

Cum pot fi oferite angajatilor oportunitati de evolutie si promovare in cadrul aceluiasi nivel ierarhic?

Figura   Etapele dezvoltarii, Liz Clarke - "Managementul Schimbarii"

Ceea ce a fost ieri nu coincide cu ceea ce aceasta este astazi sau ce va fi maine. Chinezii folosesc doua cuvinte pentru a denumi cuvantul "criza". Acestea se traduc textual prin "oportunitate periculoasa". Exista insa si o veste buna. "Criza inseamna si un potential de dezvoltare, nu doar o amenintare. Ea inseamna efervescenta, emotie si provocare. Orice "amenintare" care provine din mediul de afaceri poate crea totodata oportunitatea unei transformari pozitive.