Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  

 
CATEGORII DOCUMENTE






ComunicareMarketingProtectia munciiResurse umane

INTRODUCERE IN MANAGEMENTUL CALITATII PRODUSELOR/ SERVICIILOR SI PROCESELOR

management

+ Font mai mare | - Font mai mic


DOCUMENTE SIMILARE

Trimite pe Messenger
TEMATICA PENTRU EXAMENUL DE LICENTA LA DISCIPLINA MANAGEMENT GENERAL
BAZELE TEORETICE ALE ANALIZEI ECONOMICE
MANAGEMENTUL CONFLICTELOR: Conflictele si proiectele de constructii
NECESITATEA UNUI PROIECT
Etape de elaborare a strategiei firmei
OPTIMIZAREA STRUCTURII ORGANIZATORICE A UNEI SOCIETATI COMERCIALE DE CERCETARE
Managementul total al calitatii marfutilor
Cadrul normativ al managementului in vederea asigurarii si controlului calitatii
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE IN TURISM
Programarea si conducerea productiei in conditii de resurse limitate si date impuse

TERMENI importanti pentru acest document

: managementul calitatii produselor si serviciilor : : gestiunea calitatii produselor bancare : creativitate pentru consum si cheltuial5B :

INTRODUCERE IN MANAGEMENTUL CALITATII PRODUSELOR/ SERVICIILOR SI PROCESELOR

1.1      Concepte si abordari fundamentale

1.1.1        Introducere

Acest subcapitol prezinta unele concepte esentiale precum si abordarile fundamentale ale managementului calitatii.

 Perspectiva integrarii Romaniei in Comunitatea Economica Europeana  – un vast spatiu in care functioneaza principiile liberei circulatii a produselor, serviciilor, persoanelor, capitalurilor si in care exista o ampla legislatie precum si numeroase standarde, proceduri si structuri dedicate supravegherii pietei si protejarii consumatorilor – ne obliga sa acordam o mult mai mare atentie managementului calitatii produselor/ serviciilor si managementului calitatii proceselor din care acestea provin.

In conditiile concurentei tot mai intense de pe pietele europeana si mondiala, fara calitate si fara competente deosebite in obtinerea, evaluarea si imbunatatirea continua a acesteia, implementarea in Romania a principiilor liberei circulatii a produselor, serviciilor, persoanelor si capitalurilor va fi deosebit de dificila daca nu chiar, in anumite situatii, chiar imposibila.

1.1.2        Necesitatea calitatii produselor si serviciilor bancare

In conditiile intetirii fara precedent a concurentei intre bancile comerciale, apar si se agraveaza si in Romania atat problema mentinerii clientelei existente cat si cea a obtinerii de noi clienti, in paralel cu necesitatea realizarii unui anumit nivel minim al eficientei activitatilor bancare. 

Singura cale posibila de solutionare simultana si eficienta a acestor probleme consta in generarea/ cresterea increderii acestor clienti potentiali sau reali - fie ei persoane fizice sau persoane juridice -  in calitatea produselor/ serviciilor si proceselor unei anumite banci.

In plus, se constata ca, datorita cresterii continue a exigentelor clientilor, este tot mai putin credibila - si, deci, tot mai ineficienta - publicitatea realizata pe alte considerente decat rezultatele unor evaluari multicriteriale, competente, obiective si transparente privind calitatea produselor/ serviciilor si proceselor bancare.

In consecinta, acest curs se adreseaza personalului bancilor comerciale care nu numai ca este interesat de imbunatatirea calitatii produselor/ serviciilor si proceselor acestora dar si doreste sa-si asume anumite responsabilitati in acest sens.

1.1.3        Obiectivele procesului de studiu

Autorii si lectorii acestui curs isi propun ca, pe baza acestui curs, sa asigure formarea urmatoarelor competente ale cursantilor:

¨      Capacitatea de-a identifica elementele definitorii ale calitatii produselor/ serviciilor si proceselor (in special aleancare)

¨      Capacitatea de-a analiza si evalua caracteristicile si componentele calitatii produselor/ serviciilor si proceselor, in general

¨      Capacitatea de-a utiliza standarde si proceduri in scopul obtinerii, evaluarii si imbunatatirii continue a calitatii produselor/ serviciilor si proceselor

¨      Capacitatea de-a implementa intr-o banca un sistem de management al calitatii in conformitate cu familia de standarde internationale ISO 9000

            Pe baza informatiilor continute in acest curs si utilizand strategii, metode si           instrumente pedagogice adecvate, lectorii vor asigura cursantilor lor:

¨      Transmiterea unor cunostinte esentiale in conformitate cu standardele internationale de management al calitatii

¨      Formarea unor priceperi si deprinderi  specifice abordarii proactive a calitatii produselor/ serviciilor si proceselor

¨      Inducerea unor atitudini si comportamente in concordanta cu exigentele economiei de piata si ale intensificarii concurentei pe piata bancara

1.1.4        Evolutia conceptelor “calitate”, “produs”, “serviciu”

A.     Conceptul 'calitate' pana la inceputul secolului al XX-lea

Interesul oamenilor pentru lucruri si lucrari 'de calitate' - deci bune, utile, frumoase, etc. - s-a manifestat si dezvoltat continuu in ultimele cinci milenii, imbogatindu-si si diversificandu-si considerabil continutul si modul de manifestare.

Fara a utiliza terminologia actuala, dar prefigurand unele concepte, principii si reguli actuale, unele documente antice - provenind de la vechii greci, egipteni, babilonieni, chinezi, etc. - ne transmit informatii edificatoare in acest sens :

§         'Un lucru de folos tine loc de ceea ce este bun si cate putin inlocuieste ceea ce este mult' (papirus din Egiptul antic, dinastia III - IV, anul 2723  i.HR).

§         'Ceea ce este bun este folositor, iar ceea ce este rau este pagubitor' (SOCRATE, citat de filosoful grec PLATON in secolul V i.HR).

§         'Daca un constructor de corabii a smolit o corabie pentru cineva, dar nu si-a facut lucrul cu grija fiindca chiar in anul acela ea a inceput sa ia apa,   pricinuind pagube, acest constructor de corabii va desface barca, o va intari pe cheltuiala sa proprie si va da astfel proprietarului o corabie solida' (Art. 235 din Codul lui HAMURABI, rege al Babilonului, anul 1760 i.HR).

Interesul oamenilor pentru 'lucrul bine facut' - deci pentru obtinerea calitatii si evitarea/ reducerea non-calitatii - s-a accentuat considerabil dupa secolul al XVII-lea, odata cu aparitia si dezvoltarea manufacturilor, cu trecerea de la productia artizanala (de unicate sau de serie mica) la productia industriala (de serie medie sau mare) specifica 'erei industriale', dupa cum rezulta din urmatoarea consemnare :

¨      'Daca fabricile noastre vor sti si putea sa realizeze o calitate superioara a produselor noastre, atunci strainii vor gasi ca este avantajos sa cumpere din Franta si banii lor se vor scurge catre regat !' (Extras dintr-o scrisoare semnata de ministrul COLBERT - al regelui Ludovic al XIV-lea al Frantei - in 03.08.1664).

La celalalt capat al Europei, in Rusia, Tarul Petru I ne-a lasat un text celebru care demonstreaza acelasi interes, la cel mai inalt nivel, pentru calitate, dar si o cu totul alta conceptie privind modul de obtinere a  acesteia !

UCAZ

al imparatului Petru Alecseevici

Ianuarie, a 11-a zi a anului 1723

Poruncesc ca patronul fabricii din TULA, Cornel BELOGLAZ sa fie batut cu biciul si trimis la manastire la munca, deoarece ca un ticalos ce este, a indraznit sa vanda armatei statului arhebuze si pusti de proasta calitate.

Aldermanul Frol FUCS sa fie batut cu biciul si trimis in Azov, sa se sature sa mai puna stampila sa pe arme proaste.

Ordon cancelariei de arme din PETERSBURG sa se mute in TULA si, zi si noapte, sa vegheze la starea de buna functionare a armelor.

Fie ca diaconii si receptionerii sa vada cum Aldermanii isi fac datoria ; daca au indoieli, ei insisi sa ia si sa verifice prin apreciere si prin tragere. In fiecare luna sa traga cu 2 pusti, pana cand acestea se  strica.

Daca se va intampla ca, in armata, batalia sa se intrerupa din nebagarea de seama a receptionerilor, acestia sa fie batuti cu coada biciului, fara mila, la pielea goala.

Sefului sa i se dea 25 de bice si sa fie penalizat cu 10 ruble de aur pentru fiecare arma stricata.

Pe seful Alderman sa-l bata pana-si va pierde cunostinta.

Pe seful receptionerilor sa-l retrogradeze.

Pe diacon sa-l faca furier.

Pe receptioneri sa-i vitregeasca pentru un an de paharul duminical.

Noului stapan al fabricii de arme, DEMIDOV, ii dau porunca sa construiasca pentru diaconi si receptioneri case care sa nu fie mai proaste decat cele ale stapanilor. Iar daca vor fi mai proaste, sa nu se supere DEMIDOV, voi porunci sa i se ia viata ! …

                                                                                                                        PETRU

B. Proverbe si zicatori romanesti referitoare la calitate

In Romania, intelepciunea populara si bunul simt romanesc au creat de-a lungul secolelor numeroase proverbe si zicatori[1], din care rezulta preocuparea romanului pentru calitatea oamenilor, lucrurilor, faptelor, etc. :

¨      'Fiecare graunte are faina, dar are si tarate.'

¨      'Pretul omului sta in iscusinta duhului sau si in cinstea purtarii sale.'

¨      'Nici un trandafir fara ghimpi'.

¨      'Branza buna in burduf de caine.'

¨      'Cu cel cuvios de vei locui, cuvios vei iesi ; cu cel drept, drept si cu cel intelept, intelept ; iar cu cel indaratnic, cu mult mai indaratnic.'

¨      'Pe copii la barbatie, la munca  si la infranare, iar nu la moliciune, desfatari si bucurie sa-i deprinzi.'

¨      'Omul sfinteste locul.'

¨      'Nici padure fara vreascuri, nici om fara cusur.'

¨      'Vezi mai bine barna din ochiul tau decat paiul din ochii altuia.'

¨      'Ridica-ti nametul dinaintea usii tale si nu te ingriji de bruma ce cade pe casa vecinului tau.'

¨      'In tara orbilor, cel cu un ochi este imparat.'

¨      'Bataia de joc catre cei mai mici, nesupunerea catre cei mai mari, reaua purtare catre cei deopotriva sunt cele mai vatamatoare rele ale omului.'

¨      'Cei mai mari vrajmasi ai omenirii se-nteleg : lenea, lacomia, desfatarea, betia si iubirea de slava.'

¨      'Grozav omul cel darz, urat cel flecar, spurcat cel nelegiuit, crud cel cumplit, iar fatarnicul smerit pe toti ii intrece cu rautatea sufletului lui.'

¨      'Purtarea cea buna multe cusururi acopera.'

¨      'Cine fura azi un ou/ Maine va fura un bou.'

¨      'Cine spune minciuna e la fel cu cel ce fura.'

¨      'In fata te cinsteste/ Si in dos te vorbeste.'

¨      'Mata blanda zgarie rau.'

¨      'Cuvantul ce ai dat odata, nici sa-l uiti, nici sa-l intorci.'

¨      'Rufele murdare se spala in familie.'

¨      'Cine se amesteca in tarate, il mananca porcii.'

¨      'Ori te porti cum ti-e vorba, ori vorbeste cum ti-e portul.'

¨      'Respecta, daca vrei sa fii respectat'.

¨      'Ii dai un deget si-ti ia mana toata.'

¨      'Cine se scoala mai de dimineata acela este mai mare in sat.'

¨      'Trandavia e muma tuturor rautatilor.'

¨      'N-ai muncit la tinerete/ Patimesti la batranete.'

¨      'Lenesul mai mult alearga si scumpul mai mult pagubeste.'

¨      'Mai bine sa fii invidiat decat compatimit.'

¨      'Pica para malaiata/ In gura lui Natafleata.'

C. Conceptul 'calitate' in cursul secolului al XX-lea

Istoria moderna a conceptului 'calitate' incepe, de fapt, odata cu secolul al XX-lea, intrucat doar pe parcursul ultimului secol au fost descoperite, dezvoltate si aplicate mai toate actualele concepte, principii, metode, tehnici si instrumente utilizabile in scopul obtinerii, mentinerii si - in special - al imbunatatirii calitatii produselor si serviciilor.

De fapt, istoria mondiala a calitatii este strans legata de istoria organizarii intreprinderilor si a altor organizatii precum si de istoria unor discipline stiintifice. Cele mai importante evenimente istorice care au stat la baza dezvoltarii modului de abordare a calitatii produselor si serviciilor sunt :

§         dezvoltarea pe scara larga a productiei industriale de serie medie si mare (dupa anul 1900), cu specializarea personalului intreprinderilor si introducerea inspectiei calitatii produselor la sfarsitul fabricatiei, in scopul sortarii acestora ;

§         dezvoltarea aplicatiilor statisticii matematice (prin anii 1942 - 1943) care a determinat deplasarea atentiei de la sortarea produselor finite, la procesele de fabricatie din care acestea au rezultat. S-a demonstrat astfel ca, prin introducerea si mentinerea sub control a acestor procese, se poate evita fabricarea unor produse de proasta calitate ;

§         dezvoltarea teoriei fiabilitatii (prin anii 1945 - 1950) care a luat in considerare si exploatarea produselor, punand in evidenta rolul si importanta proiectarii produsului in obtinerea calitatii acestuia.

Dezvoltarea permanenta si considerabila, pe parcursul ultimului secol, a importantei calitatii - si, deci, a atentiei acordate calitatii - in special in tarile dezvoltate industrial, a fost determinata, in principal, de urmatorii factori :

a)      Cresterea continua a tehnicitatii, complexitatii si performantelor produselor, serviciilor si proceselor din care acestea provin.

De exemplu, limitandu-ne doar la domeniile electronicii si informaticii, un singur circuit integrat de tip SVLSI (avand un volum de cativa cm3 si cantarind cateva zeci de grame) poate avea aceleasi functiuni si aceeasi putere de calcul ca un calculator electronic mediu din anii '60 (avand un volum egal cu cel al unei camere si cantarind cateva tone !). In consecinta, rezulta ca, in 30-40 de ani, densitatea de stocare a informatiei si viteza de prelucrare digitala a datelor au crescut de peste un milion de ori !

b)      Sporirea continua a exigentelor clientilor si ale societatii civile, in ansamblul ei.

Prin cresterea nivelului de cultura si instruire al cetatenilor - in calitatea lor de consumatori de produse si servicii - precum si prin dezvoltarea spectaculoasa a mijloacelor de comunicare s-au obtinut o evolutie rapida si o diversificare substantiala a cerintelor si necesitatilor clientilor, precum si a exigentei acestora in selectionarea si achizitionarea produselor si serviciilor.

c) Intensificarea concurentei intre agentii economici pe plan local, national, regional, mondial.

Pe parcursul ultimelor decenii, in special, s-au inregistrat progrese deosebit de importante in domeniile telecomunicatiilor si transporturilor. Aceste progrese au facilitat dezvoltarea substantiala a concurentei care, treptat, a depasit frontierele unei tari sau regiuni geografice, ajungand - in prezent - sa se mondializeze (in tot mai multe sectoare industriale ca, de exemplu : telecomunicatiile, informatica, microelectronica).

In consecinta, pe parcursul ultimului secol, conceptul 'calitate' a cunoscut o utilizare tot mai larga, in diferite domenii - filosofie, logica, economie, inginerie, etc.  - astfel incat si definitiile acestui concept au fost numeroase si depind de domeniul in care se aplica. Astfel :

·        in filosofie, 'calitatea' este definita ca fiind o 'categorie ce exprima sinteza lucrurilor si insusirilor esentiale ale obiectelor, precum si ale proceselor.' Astfel, in cadrul  unui sistem relational, prin calitatea sa specifica, un obiect este ceea ce este si poate fi deosebit de alte obiecte (de exemplu : lucru/ lucrare 'de calitate', 'de buna calitate', 'de proasta calitate', etc.)[2]. Modificarea calitatii unui obiect inseamna deci transformarea radicala a acestuia… ;

·        in logica , prin 'calitate' se intelege un criteriu logic in functie de care judecatile predictive se clasifica in judecati afirmative si judecati negative. Cele afirmative se refera la prezenta unei anumite insusiri a unui obiect, iar cele negative la absenta acelei insusiri. In logica, afirmatia si negatia constituie astfel mecanismul prin care, la nivelul rationamentului, se exprima adevarul sau falsul ;

·        in economie si inginerie, conceptul 'calitate' a cunoscut succesiv, in decursul istoriei sale, cinci orientari principale[3] ale definitiei sale :

a)      Orientarea transcendenta - conform careia calitatea ar fi o entitate atemporala, absolutul,  care este perceputa in mod subiectiv de fiecare persoana. S-a constatat ca aceasta definitie idealista nu este utilizabila practic pentru evaluarea calitatii produselor.

b)      Orientarea spre produs - conform careia 'calitatea produsului' ar fi reprezentata de ansamblul caracteristicilor calitative ale acestuia. Astfel, orice diferente intre valorile acelorasi caracteristici ale mai multor produse reflecta diferente calitative intre acestea. Se poate stabili astfel o relatie precisa intre valorile caracteristicilor unui produs si nivelul calitatii acestuia (de regula, prin calcularea unei sume sau medii ponderate). De mentionat ca, in aceasta definitie, termenul „produs” poate fi inlocuit cu termenul „serviciu”…

c)      Orientarea spre procesul din care rezulta produsul - conform careia 'calitatea produsului' ar fi reprezentata de conformitatea acestuia si a procesului din care provine cu anumite cerinte specificate de producator. Astfel, orice abatere a caracteristicilor reale ale produsului/ procesului fata de cerintele specificate ar semnifica o reducere a calitatii acestuia. Si in aceasta definitie, termenul „produs” poate fi inlocuit cu termenul „serviciu”…

d)      Orientarea spre costurile de realizare a produsului - conform careia 'calitatea produsului' ar fi cu atat mai mare, cu cat costurile de realizare a acestuia - si, implicit, pretul sau de comercializare - sunt mai ridicate. Si in aceasta definitie, termenul „produs” poate fi inlocuit cu termenul „serviciu”…

e)      Orientarea spre utilizator - conform careia 'calitatea produsului' ar fi reprezentata de aptitudinea acestuia de a fi utilizat[4]. Astfel, prin caracteristici calitative diferite ale produselor, pot fi satisfacute cerinte si preferinte individuale ale utilizatorilor acestora.

Actualmente - si mai ales in conditiile economiei de piata - teoreticienii si politicienii managementului calitatii din toata lumea prefera aceasta ultima orientare, spre utilizator, a definitiei 'calitatii'.

D. Conceptul 'calitate' in standardele internationale

Conform standardului terminologic EN ISO 8402:1994 (preluat integral in standardul terminologic roman SR ISO 8402:1995, intitulat 'Managementul calitatii si asigurarea calitatii. Vocabular'),

„Calitatea” reprezinta “ansamblul caracteristicilor unei entitati care ii confera acesteia aptitudinea de a satisface necesitati exprimate si implicite”.

Conform aceluiasi standard, in definitia de mai sus, termenul 'entitate' inseamna 'ceea ce poate fi descris si luat in considerare in mod individual' (ca, de exemplu : un produs sau un serviciu, o activitate sau un proces, o organizatie, o persoana, un sistem sau o combinatie a acestora).

In anul 2001, acest standard a fost inlocuit cu standardul terminologic EN ISO 9000:2000 (preluat integral in standardul terminologic roman SR EN ISO 9000:2001,  intitulat “Sisteme de management al calitatii. Principii esentiale si vocabular”). Conform acestui standard,

„Calitatea” reprezinta „aptitudinea unui ansamblu de caracteristici intrinseci

de-a satisface anumite exigente'.

Aceasta este deci definitia valabila in prezent.

In conformitate cu standardul mentionat mai sus, termenului “calitate” i se poate asocia un calificativ (ca, de exemplu: „mediocra”, „buna”, „excelenta” etc., in functie de gradul de satisfacere a exigentelor avute in vedere), iar prin termenul „caracteristica intrinseca” se intelege „o proprietate inerenta, permanenta, specifica” (a unui produs/ serviciu/ proces, etc).

Calitatea unui produs/ serviciu este deci intotdeauna relativa (si nu absoluta) intrucat se refera la gradul de satisfacere/ adecvare a unor exigente prin caracteristicile intrinseci ale produsului/ serviciului furnizat. In nici-un caz, calitatea nu reprezinta si nu poate reprezenta ceea ce vrea, poate si/ sau stie sa furnizeze un anumit furnizor de produse/ servicii!

In practica ultimelor decenii au circulat si alte definitii ale calitatii cum ar fi:

Calitate = „aptitudine de utilizare/ intrebuintare” (Joseph Juran

Calitate = „conformitate fata de cerinte” (Ph. Crosby)

Calitate =„inversul influentelor nefaste (pierderilor) pricinuite societatii prin furnizarea unui produs/ serviciu” (Kaoru Ishikawa)

           De remarcat ca, exceptand ultima definitie, celelalte reprezinta unele aspecte partiale ale definitiei standardizate actuale. Ultima definitie este semnificativa pentru interesul manifestat de japonezi fata de calitate si imbunatatirea ei.

E. Conceptul 'produs' in standardele internationale

In vechiul standard SR ISO 8402:1995, 'produsul' era definit ca fiind un 'rezultat al activitatilor sau proceselor' ; el putea fi reprezentat de urmatoarele categorii generice :

a)      Obiecte materiale (de exemplu : componente, piese, subansambluri, ansambluri etc. - denumite, in general, hardware) ;

b)      Produse rezultate din procese continue (de exemplu : apa, aerul comprimat, gazul natural, energia electrica, etc.) ;

c)      Produse informationale (de exemplu : informatii, date, cunostinte, concepte, produse-program, etc. - denumite, in general, software) ;

d)      Servicii (de exemplu: de cazare, de transport, medicale, bancare, etc.) ;

e )  O combinatie a celor de mai sus.

Standardul terminologic mai sus mentionat clasifica produsele in „produse materiale' (cele indicate la punctele a, b, d) si „produse imateriale' (cele indicate la punctul c), precum si in „produse intentionate' (cele care au fost realizate pentru a satisface anumite necesitati) si „produse neintentionate' (cele care nu sunt necesare, dar rezulta de la sine, dintr-un anumit proces tehnologic -  ca, de exemplu, poluantii).

Si noul standard SR EN ISO 9000:2001 defineste „produsul” ca fiind un „rezultat al unui proces” iar „procesul” este definit ca fiind un „ansamblu de activitati corelate sau interactive care transforma elemente de intrare in elemente de iesire”. Acestea sunt definitiile actuale standardizate ce trebuie retinute. De remarcat ca aceasta noua editie a standardului nu mai mentioneaza categoriile de produse indicate in vechea editie.                          

                              Fig. 1 – Procesul, produsul si interfata client-furnizor 
             

               F. Conceptul “serviciu” in standardele internationale

Conform standardului terminologic international SR ISO 9004-2:1994 ('Managementul calitatii si elemente ale sistemului calitatii. Partea a 2-a : Ghid pentru servicii'), „serviciul” reprezinta 'rezultatul unor activitati efectuate de un furnizor de servicii  - denumit „prestator -  in scopul satisfacerii unor necesitati ale clientului, atat la interfata client-furnizor cat si prin activitati interne ale furnizorului'.

Observatii:

¨                'Serviciul' nu trebuie confundat cu 'service-ul' care, conform unor definitii nestandardizate  reprezinta „ansamblul serviciilor post-vanzare ale unui produs de folosinta indelungata” (in cadrul garantiei acordate de producator sau post-garantie, prin intretinere, reparatii, furnizare de piese de schimb, instruire, informare, etc) sau, in sens mai larg, „orice serviciu prestat inaintea, in timpul sau dupa livrarea unui produs/ serviciu, in scopul cresterii valorii adaugate pentru client”.

¨              Termenul “serviciu” avut in vedere in cadrul acestei lucrari nu trebuie confundat nici cu termenul „serviciu” utilizat frecvent in sens de „subdiviziune - fara personalitate juridica - a unei organizatii sau cu referire la un „loc de munca la care mergem zilnic”.

¨          Definitia actuala - utilizata pe plan international - este orientata si mai mult  spre utilizator/ client precum si spre necesitatile si cerintele acestuia. De mentionat ca, inainte de 1987, „serviciul” era definit ca fiind o actiune prin care se obtine o utilitate cu valoare economica sau sociala pentru utilizator'. Definitia standardizata actuala, prezentata mai sus, este evident mai completa.

¨              La interfata client-furnizor, clientul si furnizorul pot fi reprezentati prin echipamente si/ sau oameni.

¨              Un serviciu poate implica fabricarea, furnizarea si/ sau utilizarea unor produse materiale. Invers, livrarea si utilizarea produselor poate implica realizarea unor servicii ( de regula denumite „service” -  in limba romana)

Conform aceluiasi standard terminologic international, este necesar sa se faca o distinctie intre 'serviciu' (avand definitia de mai sus) si 'prestarea serviciului' (definita ca reprezentand acele activitati ale furnizorului de serviciu care sunt necesare pentru realizarea serviciului'). Deci, clientul nu participa la prestarea serviciului, ci doar la serviciul propriu-zis. Dar activitatile clientului la interfata sa cu furnizorul pot fi esentiale pentru realizarea serviciului.

                          Fig.2 – Serviciul si prestarea de serviciu

¨              Participarea clientului la realizarea serviciului constituie o deosebire               esentiala fata de realizarea produsului, care nu implica participarea (si nici macar prezenta !) clientului. In consecinta, este mult mai usor de vandut un produs decat un serviciu !.

¨              Daca in relatia sa cu clientul, furnizorul nu acorda atentie unor aspecte considerate uneori ca fiind secundare (ca, de exemplu: amabilitatea, gentiletea, curtoazia, onestitatea) si nu-si respecta permanent clientul (deci, daca nu efectueaza integral serviciul conform asteptarilor clientului), in 90% din cazuri, clientul isi va cauta alt furnizor/ prestator al aceluiasi tip de serviciu (daca, evident, are de unde sa aleaga, in cazul in care serviciul respectiv nu reprezinta un monopol). Altfel spus, calitatea serviciului se realizeaza si se asigura mai greu decat calitatea produsului.

Exemple :

 La restaurant sau cofetarie, 'serviciul' consta in servirea preparatelor culinare, respectiv de cofetarie/ patiserie (cu participarea clientilor), iar 'prestarea serviciului' - in pregatirea preparatelor culinare, respectiv de cofetarie/ patiserie (in absenta clientilor).

2. Serviciul de cazare in hoteluri implica achizitionarea si utilizarea anumitor produse materiale : sapun, sampon, lenjerie de pat, becuri, bauturi, etc.

3. Vanzarea unor produse (materiale sau imateriale) necesita prestarea anumitor servicii post-vanzare (de transport, de instalare/ montare, de informare, de instruire, de consultanta, etc).

           

G. Diferente esentiale intre un serviciu si un produs material

In literatura de specialitate se mentioneaza urmatoarele aspecte caracteristice prin care un serviciu (ca produs imaterial) se diferentiaza de un produs material :

-imaterialitate (orice serviciu este considerat ca fiind si un produs imaterial)

-intangibilitate (desi anumite servicii pot fi insotite de o componenta materiala auxiliara, ca de exemplu livrarea de piese de schimb in cadrul serviciilor de mentenanta; in general, partea materiala a unui serviciu variaza cantitativ in limite largi, putand chiar lipsi).

-indivizibilitate (procesul de prestare a serviciului si cel de consumare a serviciului nu pot fi separate). Datorita intangibilitatii si indivizibilitatii serviciului, este dificil de evaluat calitatea sa inainte de a-l  achizitiona, intrucat producerea si consumul serviciului au loc, de regula, simultan.

-perisabilitate (datorita careia sunt imposibile depozitarea sau productia pe stoc ale serviciilor)

-individualitate (fiecare serviciu are caracteristicile sale specifice)

-integrarea factorului extern (serviciile se produc si se consuma de regula cu participarea clientului; uneori este necesara si integrarea unor produse aflate in proprietatea clientului).

Orice serviciu poate fi abordat din trei perspective esentiale:

 Potentialul prestatorului serviciului (capacitatea, reputatia si performantele acestuia)

2.   Procesul de prestare a serviciului (capabilitatea acestui proces de-a satisface toate cerintele referitoare la calitate)

3.   Rezultatul imaterial al prestarii serviciului (de exemplu: cunostinte, deprinderi, aptitudini, motivatie, etc)

De exemplu, in cazul unui hotel, serviciile prestate in cadrul sau pot fi abordate din perspectiva potentialului prestatorului (hotelul, in ansamblul sau), a proceselor de prestare propriu-zise (activitatile angajatilor hotelului) si/ sau a rezultatelor prestarii (cazarea oaspetilor).

  H. Clasificarea serviciilor

Conform standardului international SR ISO 9004-2:1994 ('Managementul calitatii si elemente ale sistemului calitatii. Partea a 2-a : Ghid pentru servicii'), serviciile carora li se poate implementa un sistem al calitatii pot fi clasificate dupa cum urmeaza:

I.                    Servicii cultural-turistice

Ø      cazare (in hoteluri, moteluri, cabane, etc.)

Ø      alimentatie publica (in restaurante, bufete, cofetarii, baruri, etc.)

Ø      servicii turistice (excursii, sejururi, etc.)

Ø      spectacole (de teatru, cinema, muzica, etc.)

Ø      radiodifuziune

Ø      televiziune

Ø      agrement

II.                 Servicii de comunicatii

Ø      transporturi aeriene (inclusiv serviciile prestate in aeroporturi si de companiile aeriene)

Ø      transporturi rutiere

Ø      transporturi feroviare

Ø      transporturi maritime si fluviale

Ø      transporturi pe cablu

Ø      telecomunicatii

Ø      servicii postale

Ø      servicii de informare (inclusiv TV pe cablu)

III.               Servicii medicale

Ø      asistenta medicala (in spitale, ambulante, laboratoare medicale, etc. - cu medici, opticieni, asistenti medicali)

IV.              Servicii de intretinere si reparatii - pentru :

Ø      instalatii electrice

Ø      echipamente mecanice

Ø      sisteme de incalzire/ climatizare

Ø      autovehicule

Ø      constructii

Ø      calculatoare electronice

V.                 Servicii de utilitate publica

Ø      salubrizare si gestionarea deseurilor

Ø      alimentare cu apa, gaze sau energie termica

Ø      distribuire de electricitate

Ø      intretinerea spatiilor verzi

Ø      pompieri

Ø      politie

Ø      servicii publice (de exemplu : administratia financiara)

VI.              Servicii comerciale

Ø      vanzari ( 'en gros' sau 'en detail')  de produse

Ø      depozitarea marfurilor

Ø      marketing

Ø      ambalarea - conditionarea produselor

VII.            Servicii financiare

Ø      servicii prestate de banci

Ø      servicii prestate de societatile de asigurare

Ø      servicii prestate de casele de pensii

Ø      administrarea proprietatilor

Ø      vanzarea/ cumpararea imobilelor (agentii imobiliare)

Ø      contabilitate

VIII.         Servicii profesionale

Ø      elaborarea planurilor si proiectelor de arhitectura

Ø      expertizarea produselor/ evenimentelor

Ø      asistenta juridica

Ø      paza si asigurarea securitatii

Ø      educatie si instruire (invatamant)

Ø      managementul calitatii

Ø      proiectare constructiva si tehnologica

Ø      consultanta

IX.              Servicii administrative

Ø      managementul resurselor umane

Ø      servicii informatice

Ø      serviciile prestate de administratia publica (centrala si locala)

X.                 Servicii tehnice

Ø      inregistrari foto-cine-video-audio

Ø      incercari mecano-climatice, electrice, etc.

Ø      analize fizico-chimice

XI.              Servicii stiintifice

Ø      cercetare stiintifica (fundamentala si aplicativa)

Ø      dezvoltarea produselor

Ø      studii tehnico-economice

Ø      asistarea elaborarii deciziilor

XII.            Servicii de aprovizionare

Ø      contractarea si urmarirea contractelor

Ø      gestionarea si distribuirea materialelor aprovizionate

             De remarcat ca, in Romania, din motive lesne de inteles, unii prestatori de servicii (profesori, medici, cercetatori, proiectanti, guvernanti, etc.) nu cunosc sau chiar nu accepta aceasta postura („rezervata” altor categorii sociale: croitori, cizmari, cofetari, gunoieri, etc.).

5 Consideratii generale privind oferta de produse si servicii in conditiile globalizarii

In conditiile accentuarii concurentei in toate domeniile, ale largirii spatiilor economice si ale eliminarii barierelor fiscale, vamale si de alta natura din calea fluxurilor comerciale, un produs/ serviciu poate patrunde pe o piata sau isi poate mentine/ imbunatati pozitia pe acea piata, doar daca acesta are un raport calitate/ pret (tarif) superior celui al produselor/ serviciilor similare oferite de concurenti (calitatea concretizandu-se in oricare din caracteristicile produsului/ serviciului respectiv, a se vedea Capitolul 3).

Acum, la inceputul secolului al  XXI-lea, trebuie sa tinem seama de un alt eveniment si anume de globalizare, fenomen care se impune ca un factor determinant major al abordarii problemelor calitatii.

Cu siguranta, schimburile comerciale internationale au reprezentat din totdeauna o realitate economica vitala, inca din antichitate (si ar trebui sa avem in vedere cel putin doar constituirea vastelor imperii coloniale incepand din secolul al XVI-lea) ; realitatea actuala este insa complet diferita. Aceasta noua realitate economica care a inceput sa apara inca de la sfarsitul secolului al XX-lea se sprijina de fapt pe baze noi.

In primul rand, evolutia mijloacelor de transport a facut ca spatiul planetar sa se reduca la dimensiunile unui sat, 'satul planetar'…

In al doilea rand, se impune noua infrastructura economica bazata pe noile tehnologii ale informatiei si ale comunicarii. Aceasta noua infrastructura transforma o economie mondiala in economie globala, adica „intr-o economie capabila sa functioneze ca un tot unitar, in timp real, la scara planetara”[5]. Toate asezarile satului planetar traiesc in acelasi ritm.         Astfel, de exemplu, indicatorul  fluxul tranzactiilor financiare internationale a realizat o dezvoltare exponentiala : daca, de exemplu, pentru SUA, Franta sau Canada fluxurile financiare internationale reprezentau in 1980 mai putin de 10% din PIB, in 1992 ele reprezentau peste 110% din PIB.  In 1992,  tranzactiile pe pietele internationale depaseau 1500 miliarde de dolari SUA pe zi, ceea ce corespunde unei multiplicari cu 600 a valorii lor din 1973Aceasta tendinta de evolutie spre o economie mondiala globalizata - desi este franata de caracteristicile  pietei muncii in diferite state precum si de persistenta 'statelor natiuni' - induce noi reguli concurentiale :

·        Odata cu disparitia constrangerilor geografice sau de reglementare, concurenta sporeste prin aparitia unor noi actori ce dispun de anumite atu-uri puternice care-i diferentiaza de ceilalti (ca, de exemplu, prin tehnologii mai performante, costuri mai scazute ale mainii de lucru, retele de aprovizionare mai eficiente, etc.), si sunt, uneori, inaccesibile intreprinderilor locale.

·        Odata cu aparitia noii dimensiuni, cea de 'timp mondial' (caracterizat prin capacitate de transport, deschiderea pietelor si schimburi de informatii in timp real), pietele evolueaza concomitent atat in volum, cat si in structura. De acum inainte, intreprinderea trebuie sa faca fata unei piete mai largi si unor segmente de piata multiple (ca, de exemplu, pe nationalitati, tipuri de clienti, tipuri de relatii, etc.) in contextul unei concurente acerbe.

Realitatea inconjuratoare se modifica rapid atat datorita unei formidabile accelerari a dezvoltarii mediului socio-economic cat si unei exceptionale dezvoltari tehnologice bazate pe noile tehnologii ale informatiei[6].

In primul rand, trebuie subliniat faptul ca viteza de innoire in mediul socio-economic creste in mod exponential. Asa cum rezulta, de exemplu, si din compararea evolutiei stiintelor in cursul ultimelor doua sau trei milenii - evolutie care a fost lenta si laborioasa - cu explozia cunostintelor in decursul secolului al XX-lea. Din acest moment, inovarea este permanent prezenta, asa cum o ilustreaza si evolutia anumitor sectoare, cum ar fi informatica, biotehnologiile sau, mai evident, serviciile on-line, etc.

Sub influenta directa a noilor cunostinte (mai ales in domeniile transporturilor, comunicatiilor si al schimburilor interdisciplinare) si a exploziei capacitatilor de calcul informatic - puternic stimulata prin aplicarea accelerata in economie a inovatiilor - cercetarea stiintifica realizeaza descoperiri si inovatii tehnologice, alimentand schimbarea permanenta.

Pe de alta parte, se constata ca viteza de transformare a inovatiilor tehnologice in aplicatii comerciale nu a incetat sa creasca. Daca, de exemplu, au fost necesari peste 70 de ani intre descoperirea bazelor stiintifice ale masinii cu aburi si aplicarea lor industriala generalizata, astazi sunt suficiente doar cateva luni pentru a aplica o inovatie pe scara industriala. In scopul evidentierii extraordinarei accelerari survenite in ultimii ani, este edificatoare compararea duratei necesare unor tehnologii bine cunoscute pentru a 'cuceri' 50 de milioane de utilizatori.

                               Tabel  - Durata diseminarii unor tehnologii

Tehnologii

Durata necesara pentru a obtine

50 de milioane de utilizatori

Radioreceptor

38 de ani

Calculator personal

16 ani

Televizor

13 ani

Acces la Internet

4 ani

Pe langa schimbarile induse de accelerarea ritmului de dezvoltare a pietelor (sub efectul conjugat al inovarii permanente si al globalizarii), mediul socio-economic este astazi profund modificat de revolutia tehnologica majora a Internetului. De fapt, in literatura mondiala, aparitia Internetului este considerata ca reprezentand cea de-a patra bresa in istoria cunoasterii (prima bresa fiind inventarea scrisului care a permis pastrarea si transmiterea cunostintelor; a doua bresa - inventarea presei de  tiparit de catre Gutenberg; a treia bresa - inventarea calculatorului electronic).

Aparitia Internetului ilustreaza fluxul constant al inovarii care marcheaza intreaga societate : o serie de descoperiri stiintifice permite punerea la punct a tehnologiilor inovante si convergente. Acestea sunt introduse, intr-o prima etapa, in economie unde modifica regulile jocului concurential (in profunzime, in cazul Internetului), iar, intr-o a doua etapa, aceste inovatii modifica bazele functionarii sociale.

Inovarea tehnologica permanenta, accelerarea schimbarilor, interconectarea mondiala a cunostintelor si a actorilor constituie elemente caracteristice ale mediului economic actual.

In consecinta, intr-un asemenea mediu, produsele si serviciile sufera o invechire accelerata sub dublul efect al evolutiei tehnologice si al jocului concurentei. Astfel, diferentierea tehnologica este din ce in ce mai efemera si trebuie avute in vedere o anumita dinamica si un efort continuu care necesita energii si investitii considerabile. Fenomenele de alianta si de fuziuni - tot mai numeroase in ultimii ani - isi gasesc astfel o explicatie esentiala. In concluzie, a detine si stapani o anumita tehnologie nu mai reprezinta garantia unui avantaj concurential peren ce ar putea fi aparat si mentinut.

In prezent, se apreciaza ca o mare parte a produselor pe care le vom utiliza peste patru ani nici nu a fost inca inventata ! Logica obiectiva si rationala a 'rentabilitatii  investitiei' face tot mai mult loc unei logici prospective privind 'asteptarile viitoare ale afacerii'. Asa cum aprecia Peter Drucker[7], 'a cauta sa fabrici viitorul este riscant ; totusi, este mai putin riscant decat sa renunti'. Astfel, valoarea unei intreprinderi va sta, de acum inainte, mai mult in capacitatea acesteia de a imagina, gestiona si stapani o piata viitoare decat in amploarea investitiilor pe care le-a realizat.

In acest context, al schimbarilor accelerate si al interconexiunii globale, cele trei capabilitati determinante pentru succesul si perenitatea intreprinderii sunt :

·        Capacitatea de inovare (intr-un mediu aflat in permanenta schimbare)

·        Capacitatea si viteza de adaptare a proceselor de productie

·        Capacitatea de a crea, de a intretine si de a dezvolta relatii cu clientii sai.

Astfel, adaptabilitatea furnizorului si mentinerea sub control a relatiei sale cu  clientul vor deveni tot mai importante, comparativ cu marimea sau gradul de stapanire a procesului de realizare a produsului/ serviciului, chiar daca acestea din urma sunt si ele importante.

Mediul economic actual este supus unei tendinte majore de dezvoltare a relatiilor sociale bazate pe modelul relatiei client – furnizor (Fig.3), care se caracterizeaza prin :

·        Posibilitatea acordata clientului de a alege in mod activ - ceea ce determina o concurenta sporita intre furnizori si, deci, necesitatea cautarii, identificarii si realizarii unor diferentieri cat mai utile;

·        Realizarea unui schimb bazat pe adecvarea valorii produselor/ serviciilor - asa cum este ea obtinuta de furnizor -  la cerintele/ exigentele clientului;

FURNIZOR
 
CLIENT
 
                                                                            CERINTE/ EXIGENTE

                                                                        2. PRODUS/ SERVICIU

                                                                                   3. REACTII

                                                                  

Fig. 3 - Modelul relatiei client - furnizor

              (De retinut: calitatea se obtine abordand in ordinea 1-2-3 elementele mentionate la interfata)

·        Asigurarea unei continuitati a relatiei client - furnizor (care depinde atat de gradul de satisfacere a cerintelor clientului cat si de atractivitatea alternativelor ce sunt propuse acestuia).

Dezvoltarea relatiei client - furnizor este caracterizata in prezent de urmatoarele fenomene:

·             Afirmarea  rolului  clientului ca individ  in  domeniile  comerciale.  Fiind tot mai avizat si mai educat si actionand intr-un mediu cu concurenta exacerbata, clientul exprima tot mai multe cerinte/ exigente intr-un mod din ce in ce mai clar si mai nuantat, determinandu-i pe furnizori sa recurga la extrema personalizare a ofertelor lor (asa numitul 'marketing one to one').

·        Extinderea relatiei client - furnizor si in alte domenii, nu neaparat comerciale. Individul tinde sa adopte, de acum inainte, un comportament de client, in domenii din ce in ce mai variate si, in special, in activitati necomerciale (servicii publice, asigurarea sanatatii, invatamant, etc.). Se constata ca individul se pozitioneaza astazi, din ce in ce mai mult, in spatiul social ca un consumator : el revendica o anumita capacitate de selectie, solicita adecvarea prestatiei serviciului la propriile sale asteptari si sustine legitimitatea evaluarii sale individuale asupra intreprinderii si a raportului calitate/ pret (tarif) al ofertei acesteia.

·        Relatia client - furnizor capata o anume identitate. Aceasta relatie are astazi un sens nou, determinat de implicarea tot mai accentuata si mai personalizata a individului. In plus, ca efect al dezvoltarii cantitatii si calitatii ofertelor disponibile, clientul poate sa-si selectioneze produsul/ serviciul preferat nu numai in functie de anumite criterii considerate 'de baza' (ca raspuns la nevoile de utilizare, pret, disponibilitate, etc.), ci si in functie de anumite criterii, mai personale si subiective, situate spre varful piramidei necesitatilor a lui Maslow si exprimandu-i astfel identitatea.

            In consecinta, in prezent, din ce in ce mai mult, satisfactia clientului nu mai este determinata doar de modul de fabricare a produsului sau de stricta prestare a serviciului, ci si de ansamblul relatiei create cu ocazia schimbului comercial (ca, de exemplu, modul de primire, informare, propunere, prestare, livrare, formare, asistenta…) si de imaginea prin intermediul careia clientul ajunge sa se implice in acea relatie. Astfel, astazi, cautarea sensului si a identitatii dar si respectarea valorilor etice fac tot mai mult parte din procesul de selectie (a produsului/ serviciului si producatorului/ prestatorului) si din procesul de satisfacere a cerintelor/ exigentelor clientilor.

6 Calitatea ca factor determinant al profitului, competitivitatii si calitatii vietii

In prezent, ansamblul actiunilor pro-calitate la nivel microeconomic constituie o abordare globala si sistemica pe trei coordonate : tehnic, economic si social.

Axa economica - se refera la profiturile pe care trebuie sa le genereze orice intreprindere pentru a asigura un nivel suficient al beneficiului (dividendelor, etc.) pentru actionarii care i-au aratat incredere si au investit in viitorul ei.

Axa tehnica - reprezinta competentele tehnice si creativitatea personalului intreprinderii caracterizate prin rezultatele obtinute in innoirea productiei/ prestarii si fabricarea unor produse (respectiv prestarea unor servicii) mai bine adaptate evolutiilor cerintelor de pe piata.

Axa sociala - corespunde potentialului uman de creativitate, motivatie si responsabilitate.

Intrucat actiunea 'legii cererii si ofertei' nu este suficienta pentru a determina reglarea automata a calitatii si pretului produselor/ serviciilor pe piata, este necesara interventia statului care - impreuna cu agentii economici si alte organizatii implicate - defineste si implementeaza  o 'politica nationala in domeniul calitatii'.

In prezent, in contextul globalizarii concurentei, calitatea produselor/ serviciilor este considerata  a fi un factor determinant esential al competitivitatii unei intreprinderi pe o anumita piata.

Pentru multe intreprinderi, calitatea produselor/ serviciilor - obtinuta prin calitatea proceselor din care acestea provin - constituie un obiectiv strategic major al ultimului deceniu, intrucat calitatea este actualmente, pe piata mondiala, cel mai important factor al competitivitatii.

Competitivitatea unei intreprinderi rezulta din competitivitatea produselor/ serviciilor pe care aceasta le realizeaza si le furnizeaza pe piata iar competitivitatea unui produs/ serviciu reprezinta capacitatea acestuia de a se impune pe o anumita piata.

De remarcat in Fig. 5  ca,  alaturi de alti factori, calitatea produselor/ serviciilor  determina 'calitatea vietii' fiecaruia dintre noi.

CALITATEA

PRODUSELOR SI SERVICIILOR

 

CALITATEA SERVICIILOR PRESTATE IN INVATAMANT

 

CALITATEA SERVICIILOR

DE ASISTENTA MEDICALA

 


CALITATEA SERVICIILOR PRESTATE DE ADMINISTRATIA PUBLICA LOCALA

 
                                                                                                                      CALITATEA

                                                                                                                                   VIETII

CALITATEA SERVICIILOR PRESTATE DE ADMINISTRATIA PUBLICA CENTRALA

 


           

                                                                                                                       

CALITATEA

           MEDIULUI AMBIANT

 


                                  Fig.5 - Factorii determinanti ai calitatii vietii

                        (Sursa : Dragulanescu N. - 'De la calitatea controlata la calitatea totala', 1995)

Orice serviciu se poate caracteriza, in general, prin trei elemente specifice: calitate, tarif, termen de prestare. In consecinta, orice serviciu se poate reprezenta printr-un triunghi specific plasat intr-un sistem tridimensional de axe de referinta, ca in Fig. 6. Un triunghi similar (calitate, pret, termen de livrare) poate reprezenta un produs.

Se constata ca, pentru marea majoritate a produselor/ serviciilor, acest triunghi are tendinta sa se verticalizeze in tarile dezvoltate si sa se orizontalizeze in Romania.

Cauzele acestor evolutii sunt numeroase si vor reiesi pe baza cunostintelor ce vor fi dobandite in urmatoarele capitole.

            Pe de alta parte, din Fig.7. rezulta ca, daca se doreste maximizarea profitului P (unde P = CA – C), atat marirea cifrei de afaceri CA (sau a pretului unitar PU, ori a tarifului unitar TU de care aceasta depinde) cat si reducerea costurilor C sunt determinate de managementul calitatii (prin abordarea TQM, „excelenta” si efectivitatea proceselor).

                                                                          

                                                                                                                  Legenda   

                                                                                                                               Tendinte in tarile dezvoltate                                Calitatea serviciului                                              Tendinte in Romania        


                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                            Tariful serviciului                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                              

                       Termen de prestare a serviciului                                                                            

                                        

      Fig. 6  - Triunghiul reprezentativ al unui serviciu

                        (Sursa : DRAGULANESCU N. - 'De la calitatea controlata la calitatea totala', 1995)


                             

  Fig.7. – Factorii determinanti ai profitului

7  De la „inspectie” si „controlul calitatii” la „asigurarea calitatii” si la „managementul total al calitatii”

            De la inceputul secolului al XX-lea, conceptul „calitate” a cunoscut succesiv pe plan mondial - mai ales in industrie - patru etape (demersuri sau abordari) esentiale - fiecare incluzand atat principiile si practicile etapei precedente, cat si principii si practici proprii. Astfel, aceste patru etape/ demersuri/ abordari si-au imbogatit progresiv continutul si performantele. Caracteristicile lor principale sunt sintetizate (in ordine istorica) in Tabelul 2.

           Ultimele trei abordari sunt reprezentate in Fig. 8. De remarcat segmentele determinate de fiecare cerc reprezentativ pe fiecare din cele trei axe. Lungimea acestor segmente este proportionala cu implicarea componentelor respective in fiecare demers.

Tabel 2 - Etapele / demersurile/ abordarile calitatii

Caracteristici

Etape/ demersuri/ abordari

 Inspectia

2. Controlul calitatii

3. Asigurarea calitatii

4. Managementul total al calitatii

 Perioada dominanta de debut

Inceputul secolului al XX-lea

Anii '30

Anii '50

Anii  ‘70-'80

2. Obiect

Detectarea defectelor

Tinerea sub control a calitatii produsului final

Construirea permanenta a calitatii intermediare si finale

Conducerea globala a calitatii actiunilor si produselor

3. Concepte cheie

-Randament

-Diviziunea muncii

-Nivel de calitate acceptabil

-Fiabilitate

-Increderea clientului

-Excelenta

4. Sensul demersului

Reactie

Reglare

Prevenire

Pro-actiune

5. Metode si procedee principale

-Supraveghere

-Statistica

-Probabilitati

-Esantionare

-Metrologie

-Proceduri organizatorice si tehnice

-Instruire

-Indicatori

-Motivatia oamenilor

6. Actori direct implicati

Comparti-

mentul INSPECTIE

-Ingineri

-Caliticieni

- Toti salariatii implicati in fabricatie

-Toti salariatii intreprinderii si cei ai organizatiilor cu care colaboreaza acestia

7. Actori si intreprinderi precursoare ale demersului

TAYLOR

SINGER

MAC CORNIC

SHEWHART

DEMING

BELL -TELEPHONE

ARMATA

JURAN

CROSBY

ISHIKAWA

IBM

                     FEIGENBAUM

              MARTIN COMPANY

(Sursa : DRAGULANESCU N. - 'De la calitatea controlata la calitatea totala', 1995

      

Componenta economica

(profituri, reducerea costurilor

non-calitatii, imaginea intreprinderii)

 

Componenta sociala

(motivatie, satisfactie, implicare, participare)

 


Fig. 8 – Pozitionarea abordarilor calitatii

Managementul total

al calitatii

                                                            Controlul

   calitatii

                                             Asigurarea calitatii 

Componenta tehnica

(creativitate, competenta, inovatie, metode, tehnici)

 
                                                                                               

Cele patru abordari au practic urmatoarele semnificatii:

       Inspectia calitatii: evaluarea prin masurare a conformitatii unui produs/ serviciu in raport cu un anumit referential („standard”, 'specificatie' sau 'caiet de sarcini') si stabilirea unei decizii adecvate („ADMIS” sau „RESPINS”)

2.      Controlul calitatii: inspectie urmata de identificarea cauzelor eventualelor neconformitati (abateri de la valorile din referential) constatate si introducerea si mentinerea sub control a procesului care le-a generat.

3.      Controlul calitatii: inspectie urmata de identificarea cauzelor eventualelor neconformitati (abateri de la valorile din referential) constatate si introducerea si mentinerea sub control a procesului care le-a generat

      De remarcat ca, in limba romana, persista - mai ales in intreprinderile care au organizat compartimente CTC  („Controlul Tehnic al Calitatii”) - o confuzie a termenilor „inspectie” si „control”, avand in vedere atat faptul ca majoritatea compartimentelor CTC s-au limitat la „inspectie” (desi ar fi trebuit sa efectueze „controlul calitatii”) cat si sensurile pasiv si activ ale verbului englez „to control” (din care rezulta conceptul clasic „quality control”). O traducere corecta a acestui concept ar trebui sa fie “introducerea si mentinerea sub control” pentru a se deosebi astfel de „controlul calitatii” care, in Romania, inseamna uneori „inspectie”.

4.      Asigurarea calitatii: generarea increderii clientilor si a managementului intreprinderii/ organizatiei in capacitatea organizationala si tehnica a acesteia de a introduce si mentine sub control procesele

5.      Managementul total al calitatii  : utilizarea sistemica  a ansamblului resurselor – in special umane - din intreprindere- organizatie, pe intreaga durata de viata a produsului/ serviciului furnizat de aceasta, in scopul satisfacerii integrale a cerintelor clientilor simultan cu ameliorarea rezultatelor economice ale intreprinderii.

A.     Abordarea INSPECTIE

Acest demers a fost initiat la inceputul sec. al XX-lea.

Inceputurile sale sunt evident legate de aparitia taylorismului si a „Organizarii Stiintifice a Muncii”, precum si de aplicarea acestora in atelierele care realizau, in fabricatie de serie, anumite produse. Intrucat Taylor introdusese o distinctie neta intre cei care concepeau, cei care realizau si cei care supravegheau produsele fabricate, o parte din maistrii atelierelor de fabricatie devenisera inspectori. Conform lui Taylor, « inspectorul este persoana care raspunde de calitatea activitatilor realizate de operatori».  

In consecinta, la inceputurile sale, conceptul INSPECTIE se referea la actiuni de tip supraveghere avand ca scop identificarea - de regula, in mod vizual - a defectelor eventuale ale unui produs. Ca urmare a INSPECTIEI, produsele fabricate si inspectate erau sortate in produse admise” si „produse respinse”.

            Pe masura dezvoltarii industriei, tot mai multe intreprinderi au aplicat demersul INSPECTIE. Ulterior, numeroase lucrari de cercetare aplicativa au permis depasirea stadiului initial al acestui demers.

Insa definitia completa a 'inspectiei' data de Perigord si Fourmier[8] se refera la 'ansamblul masuratorilor, examinarilor si incercarile uneia sau mai multor caracteristici ale unui produs/ serviciu efectuate in scopul compararii acesteia/ acestora cu cerinte specificate si al determinarii conformitatii sau neconformitatii'.

B. Abordarea CONTROLUL CALITATII

Acest demers a fost initiat intre anii 1930 – 1950.

            Intreprinderile occidentale si japoneze au fost primele care au practicat demersul CONTROLUL CALITATII, calitatea obtinandu-se, in principal, prin inspectia de receptie, intermediara si finala a materialelor si materiilor prime utilizate, dar si a reperelor si produselor fabricate in scopul introducerii si mentinerii sub control a procesului de fabricatie. Acest ultim aspect reprezinta de fapt diferenta esentiala dintre „inspectie” si „controlul calitatii”.

            Din punct de vedere istoric, se contureaza trei etape semnificative in geneza si dezvoltarea 'curentelor' demersului CONTROLUL CALITATII :

a.      Cercetarile efectuate de Bell Telephone Laboratories (SUA)

Aceste cercetari - incepute in 1924 - au pus in evidenta fenomenul inevitabil al variabilitatii in fabricatia produselor. Ideea fundamentala consta in absenta reproductibilitatii absolute a rezultatelor activitatilor de fabricatie si, in consecinta, in necesitatea determinarii gradului de variabilitate acceptabil. In scopul definirii tolerantelor acceptabile au fost puse la punct metode specifice bazate pe teoriile statistice si pe teoria probabilitatilor.

In acelasi timp si in mod special, se punea problema ca, din motive economice, sa se recurga la controlul prin esantionare, cu reducerea simultana a riscului de nereprezentativitate a esantioanelor. Si in acest domeniu, au fost dezvoltate procedee si metode noi, permitand dezvoltarea unor 'planuri de esantionare' coerente.

Finalizarea acestor cercetari in 1930 a permis obtinerea unor rezultate semnificative in fabricatia de echipamente telefonice la firma BELL ; cele mai importante se refera la imbunatatirea calitatii si la reducerea costurilor de inspectie/ control.

b. Impactul celui de-al doilea razboi mondial

Al doilea razboi mondial a determinat armata americana sa elaboreze standarde referitoare la calitate  (denumirea „standarde de calitate” este incorecta !) tot mai ample si mai precise pentru produsele cu destinatie militara. Inca din 1940, cateva comisii speciale lucrau in acest scop.

In 1942, prof. dr. W. Edwards Deming a prezentat mai multe conferinte pe probleme ale calitatii la Universitatea Stanford si la Ministerul de Razboi al SUA. Un grup de lucru - incluzand pe caliticianul Joseph M. Juran si pe H. F. Dodge -  a fost constituit la Universitatea Columbia (SUA) pentru a ameliora calitatea si productivitatea industriei americane de armament[9], [10].

Din aceasta perioada dateaza conceptul 'nivel acceptabil al calitatii' (AQL), care implica definirea unei calitati minime la care se poate astepta un beneficiar din partea furnizorului sau.

Atat standardele referitoare la calitate, cat si nivelul de calitate acceptabil au impulsionat dezvoltarea a noi procedee si metode de control al calitatii.

c. Dezvoltarea unei noi discipline

Demersul CONTROLUL CALITATII a cunoscut apogeul dezvoltarii sale dupa cel de-al doilea razboi mondial.

In universitatile americane au fost elaborate atunci programe de invatamant universitar si postuniversitar pentru disciplina 'Controlul calitatii'. In 1949 a fost fondata 'Societatea Americana pentru Controlul Calitatii' (ASQC), in prezent o asociatie profesionala foarte importanta (sub denumirea ASQ - American Society for Quality). Unele universitati din Europa de Vest introduc demersul si disciplina 'Controlul calitatii' care aveau sa genereze progrese importante si numeroase.

In 1945 a fost creata 'Asociatia Japoneza de Standardizare', care - urmand exemplul SUA si al Marii Britanii - a inceput sa elaboreze standarde (japoneze) referitoare la calitate.

Un grup de cercetatori in domeniul 'managementului calitatii' a fost creat in 1949, in cadrul (foarte celebrei astazi) 'Federatii a Cercetatorilor si Inginerilor Japonezi' (JUSE).

In consecinta, se poate spune ca, incepand de la sfarsitul anilor '40, atat Occidentul, cat si Japonia practicau demersul Controlul calitatii. In intreprinderile acestor tari, calitatea se obtinea, in principal, prin controlul (intermediar si final) al reperelor si produselor fabricate. Reperele respinse la control – denumite 'rebuturi' - erau fie distruse, fie reprelucrate. In aceste conditii, costul piesei 'bune'/ 'vandabile' era determinat si de costul controlului (trierii), cat si de 'coeficientul de respingere'. Ameliorarea calitatii - de exemplu prin restrangerea tolerantelor admisibile - implica deci cresterea costului de obtinere a produsului. De aici a rezultat ideea falsa, dar atat de raspandita si astazi, conform careia 'calitatea costa'…

In consecinta, in intreprindere se creasera doua 'bastioane' :

-         cel al compartimentului 'Productie' - care nu dorea decat ca produsele fabricate sa treaca peste stacheta controlului - de fapt a inspectiei (cateodata, chiar indiferent de costuri, numai pentru a se realiza Planul de productie !) ;

-         cel al compartimentului 'Controlul calitatii' - care indeplinea rolul vamesului, blocand accesul eventualelor produse neconforme spre beneficiar/ client.

Adeseori, intre aceste entitati se instala - indiferent de tara si/ sau de sectorul de activitate al intreprinderii - un climat de neincredere si suspiciune. Conducerea- managementul intreprinderii trebuia sa arbitreze … Si intreprinderea aparea astfel in exterior ca un ansamblu de 'bastioane' avand fiecare o anumita putere si autoritate, luptand pentru a si le mentine si neglijand sau chiar blocand aspiratiile si tentativele salariatilor situati la baza piramidei ierarhice de-a se realiza pe plan personal. In plus, comportamentele salariatilor erau conditionate de atitudinea conducerii intreprinderii fata de conflictele mai sus mentionate[11].

            C. Abordarea ASIGURAREA CALITATII

Acest demers a fost initiat intre anii 1950 – 1970.

·        Origini

Pornind  de  la  principiile  de  baza ale CONTROLULUI CALITATII, s-a construit progresiv o noua abordare, implicand nu numai fabricatia, ci si alte functii ale intreprinderii (de exemplu : proiectarea, aprovizionarea, vanzarea, etc.). Conform acestei noi abordari, controlul calitatii implica introducerea si mentinerea sub control a tuturor acestor procese, astfel incat sa se poata identifica rapid cauzele defectelor produselor respinse si stabili solutiile de preintampinare/ corectare a acestora. Astfel, controlul trebuia sa se integreze proceselor intreprinderii, iar produsul trebuia sa fie conceput astfel incat sa satisfaca exigentele introducerii si mentinerii sub control a acestora. Inspectiile – de receptie, pe flux sau finale – continua sa fie utilizate in procesul de fabricatie, dar numarul si costurile lor scad substantial prin introducerea si mentinerea sub control a tuturor proceselor aferente unui produs.

            Aceasta noua abordare se numea ASIGURAREA CALITATII. Ea implica, intre altele, luarea in consideratie si a calitatii procesului de fabricatie. Se obtinea astfel, simultan, atat imbunatatirea calitatii produsului, cat si cresterea randamentului procesului si se introduceau concepte si metode legate de 'prevenirea defectiunilor'. In plus, defectiunile erau detectate - in principiu si in general - acolo unde se produceau si, deci, erau mai usor si mai ieftin de eliminat. Astfel, costurile calitatii erau obligatoriu minimizate.

            Dupa cel de-al doilea razboi mondial, japonezii - avand mult de suferit de pe urma consecintelor marii conflagratii - si-au dat seama ca industria lor s-ar putea redresa prin calitatea produselor 'made in Japan' (pe atunci prea putin competitive) si au inceput sa se intereseze asupra modului in care americanii reusisera sa amelioreze calitatea produselor lor. In consecinta, prin anii '50, unii din cei mai vestiti profesori si caliticieni din SUA au fost invitati in Japonia pentru a instrui pe industriasii acestei tari in legatura cu procedeele si metodele asigurarii calitatii.

            Astfel au venit in Japonia vestitii Edwards Deming (in 1950), Joseph Juran si Armand Feigenbaum (in 1954) pentru a prezenta japonezilor anumite metode specifice, dar care, in mare parte, erau putin aplicate chiar in SUA. In schimb, japonezii - stimulati atat de problemele create de razboi, cat si de increderea lor in competitivitatea americana - au aplicat 'ad-literam', ba chiar cu fervoare, metodele inovatoare importate din SUA.

            In 1956, un curs de 'Managementul calitatii' a fost radiodifuzat pe o retea nationala japoneza, iar ulterior, in numeroase scoli si intreprinderi s-au organizat cursuri de 'Managementul statistic al calitatii' destinate intregului personal de conducere (pana la nivel de maistru). Toate aceste masuri au contribuit la o anumita popularizare a metodelor statistice, conform unei logici vizand progresul permanent. Incluse in abordari globale de management avand ca obiectiv flexibilitatea, noile procedee si metode specifice 'Managementul statistic al calitatii' au produs in Japonia rezultatele spectaculoase, astazi binecunoscute in toata lumea, deci si in Romania.

            Astfel, Japonia a stiut sa adapteze si sa aplice - mult mai repede decat au facut-o chiar SUA ! - descoperirile americane in materie de calitate. In plus, japonezii au stiut sa creeze relatii sine-qua-non intre noile procedee/ metode si functionarea socio-economica a intreprinderilor.

·                    Doua noi dimensiuni ale calitatii : fiabilitatea si costurile non-calitatii

Intre timp, in SUA, cercetarile continuau. Treptat apareau noi idei si concepte referitoare la doua dimensiuni complementare, prefigurand noi aspecte ale demersului calitatii:

a. Intreprinderea are nevoie sa garanteze clientilor fiabilitatea produselor sale pentru a-si castiga increderea lor.

In consecinta, ea ar trebui sa incerce sa reduca numarul de defecte si erori prin utilizarea instrumentelor matematice si efectuarea unor incercari adecvate simuland utilizarea produsului in conditii extreme de mediu ambiant.

Astfel, au fost elaborate - chiar din faza de conceptie a produsului - programe de incercari din ce in ce mai sofisticate, aplicabile in toate fazele procesului de fabricatie.

b. Costurile non-calitatii pot fi micsorate prin actiuni preventive adecvate efectuate in fazele intermediare ale fabricatiei.

In timp ce afirmatia 'calitatea costa' era larg cunoscuta si chiar acceptata ca o evidenta dar si ca o fatalitate, Juran a demonstrat - in 1951 - ca actiunile de prevenire organizata a defectiunilor pot conduce nu numai la recuperarea investitiilor necesare, ci chiar si la obtinerea unor profituri. El diviza costurile calitatii in :

-         costuri evitabile - reprezentand consecintele non-calitatii, deci ale defectiunilor (rebuturi, retusuri, prejudicii comerciale, etc.) ;

-         costuri inevitabile - corespunzand diferitelor cheltuieli de prevenire a non-calitatii

Juran a calculat chiar ca valoarea costurilor evitabile ar fi de ordinul a 500 - 1000 dolari SUA/ salariat/ an si a aratat ca aceasta valoare poate fi mult micsorata prin organizarea actiunilor preventive adecvate.

·      Principiul 'asigurarii calitatii'

Dublul obiectiv al fiabilitatii si al mentinerii sub control a costurilor conduce la principiul 'asigurarii calitatii'. Conform Asociatiei Franceze pentru Controlul Industrial al calitatii (AFCIQ) <<asigurarea calitatii consta in stabilirea si aplicarea unui ansamblu adecvat de masuri prestabilite si sistematice in scopul castigarii increderii (conducerii/ managementului, clientilor, etc.) in capacitatea organizatiei de-a obtine in mod regulat calitatea ceruta>>.

Conform caliticienilor francezi[12], asigurarea calitatii se obtine atunci cand putem fi siguri ca producatorul in cauza aplica integral procedurile de control si de corectie prevazute, astfel incat clientul sau sa fie sigur de conformitatea produsului cu standardele calitatii convenite ca referinta. In aceste circumstante - si numai in acestea - clientul poate decide simplificarea sau chiar suprimarea procedurilor de verificare/ control.

Acest nou tip de organizare modifica rolurile si responsabilitatile specifice compartimentelor 'Productie' si 'Asigurarea calitatii'.

• Compartimentul 'Productie' - este responsabil pentru calitatea produselor pe care le fabrica si efectueaza inspectiile intermediara si finala ale calitatii, cu ajutorul instrumentelor statistice. Controlorii calitatii devin tot mai putin numerosi, intrucat la fiecare etapa a procesului tehnologic, chiar muncitorii/ operatorii implicati inspecteaza calitatea subansamblurilor sau a reperelor realizate si transferate fazei urmatoare a procesului tehnologic. Astfel ei realizeaza „autoinspectia”, respectiv 'autocontrolul' (daca efectueaza si corectiile necesare).

• Compartimentul 'Asigurarea calitatii' este responsabil de aplicarea masurilor mai jos mentionate : in calitatea sa de element tert in relatia furnizor - client (beneficiar) el poate furniza conducerii/ managementului intreprinderii o evaluare independenta a calitatii produselor fabricate, constituindu-se in acelasi timp si ca o interfata cu rol de facilitare si garantare in relatia cu beneficiarii. Sarcinile sale ar putea fi sintetizate astfel :

-   fata de 'Productie' : stabilirea si punerea la punct a metodelor de control, evaluarea si certificarea utilajelor, a echipamentelor, a mijloacelor de masura si a operatorilor/ muncitorilor, efectuarea de audituri, etc. ;

-   fata de stocurile de produse finite: acceptarea sau respingerea produselor finite destinate beneficiarilor, in functie de rezultatele propriilor verificari/ controale (evaluari prin prelevari, incercari accelerate, etc.) si in limitele cantitatilor furnizate de 'Productie' ;

-   fata de beneficiari: primirea si prelucrarea reclamatiilor, garantarea performantelor convenite pentru calitatea si fiabilitatea produsului.

CELE PATRU FAZE ALE

'ASIGURARII CALITATII' IN PRACTICA

I.                     DESCRIEREA ACTIVITATILOR 

            ('SCRIE CEEA CE FACI !') - DOCUMENTE

II.                   EFECTUAREA ACTIVITATILOR DESCRISE

            ('FA CEEA CE AI SCRIS !')

III.                 VERIFICAREA CONFORMITATII ACTIVITATILOR EFECTUATE (CU REFERENTIALUL DOCUMENTAR STABILIT LA PUNCTUL I) ('DEMONSTREAZA CA AI FACUT CEEA CE AI SCRIS !') → PROBE, INREGISTRARILE CALITATII (DOCUMENTE)

IV.                 CONSERVAREA PROBELOR SI INREGISTRARILOR DOCUMENTELOR REALIZATE (IDEM)

 


Aparitia notiunii si a principiului „asigurarea calitatii” prin anii '50 - '60 a determinat introducerea a numeroase masuri preventive sub forma de 'proceduri de introducere sub control a calitatii' in toate etapele procesului tehnologic de fabricatie.

In rezumat, conceptul 'asigurarea calitatii' corespunde unei descentralizari a responsabilitatilor si unei imbogatiri a continutului sarcinilor de serviciu; aplicarea sa conduce la relatii mai ample intre compartimentele intreprinderii, la relatii client - furnizor mai stranse, la o mai sustinuta participare a personalului in scopul atingerii unor obiective comune, la estomparea antagonismului organizator - executant[13].

            D. Abordarea MANAGEMENTUL CALITATII TOTALE / MANAGEMENTUL TOTAL AL CALITATII / TOTAL QUALITY MANAGEMENT

Acest demers - cunoscut in Europa, pe scurt, si sub numele de „calitate totala” - a fost initiat intre anii  1970 – 1980. El a avut in decursul timpului mai multe denumiri reflectand diferentieri neesentiale dar in concordanta cu cele trei modele existente actualmente in lume: japonez, american si european.

a. Originile conceptului “calitate totala”

Conceptul „asigurarea calitatii” includea de fapt premisele a ceea ce numim astazi „calitate totala” intr-un sens probabil mai larg decat cel preconizat de precursorul sau Armand Feigenbaum (in celebra sa carte 'Total Quality Control', aparuta in 1961).

Conform acestei lucrari de referinta, la baza demersului Calitate totala stau urmatoarele idei esentiale:

-  demersul trebuie sa inceapa odata cu conceptia produsului si sa se termine la livrarea lui catre beneficiar (incluzand, deci, toata durata ciclului de viata al produsului) ;

-   demersul trebuie sa se refere la toate persoanele implicate in procesul de fabricatie ;

-   demersul trebuie sa implice cooperarea tuturor compartimentelor intreprinderii.

De mentionat ca, prin anii '60, aparuse si notiunea 'zero defect', o intreprindere americana ce producea pentru armata reusind sa puna la punct un sistem de stimulare multipla a muncitorilor in scopul reducerii ponderii rebuturilor si al garantarii unei 'Asigurari a calitatii totale'. Efectul acestui sistem a fost optim intrucat intreprinderea respectiva a reusit sa furnizeze produsele fara deficiente intr-un termen minim.

Astfel a aparut si ideea fezabilitatii unei anumite 'perfectiuni' in stransa legatura cu interesul economic al unei asemenea operatii si cu motivatia muncitorilor.

In Japonia, dezvoltarea Calitatii totale a fost considerabil facilitata de lansarea in 1962 a primelor ‘’cercuri ale calitatii’’ (grupuri de lucru ce-si propuneau sa discute si sa rezolve problemele calitatii)[14].

Astazi este dificil sa se determine cu precizie originea conceptului „calitate totala” – in semnificatia sa actuala – caci el pare sa fie rezultatul unei combinatii de contributii. Astfel, aporturile americane ale lui Feigenbaum, Juran, Crosby cu privire la „asigurarea calitatii” si „zero defecte” s-au incrucisat cu aportul japonez al lui Ishikawa (care, la randul lui, se inspirase din procedeele si metodele importate din SUA in anii ’50, in ceea ce priveste „cercurile calitatii”).

La sfarsitul anilor ’60, marile intreprinderi japoneze practicau „Company Wide Quality Control” (CWQC) – traducerea cea mai frecventa in limba engleza a unor notiuni japoneze, considerate intraductibile de catre promotorii lor – implicand principii si metode de implementare a ceea ce astazi intelegem prin „Calitate totala”. (De fapt, CWQC inseamna 'mentinerea sub control a calitatii la scara intregii intreprinderi').

In 1980, succesul industrial japonez prin calitate – obtinut in conditiile unei concurente mondiale puternic dezvoltate, deci cu atat mai merituos! – a determinat recunoasterea de catre experti a faptului ca la originea competitivitatii japoneze se afla si demersul CWQC asa cum a fost el practicat in Japonia.

De-abia incepand cu anii ’80, unele intreprinderi performante din SUA si Europa de Vest au adoptat programe importante de Total Quality Control (TQC) – conceptul american ce corespunde ansamblului principiilor si metodelor de implementare a ceea ce numim astazi Calitatea totala.

In intreprinderile europene, practica „cercurilor calitatii” a precedat considerabil demersul Calitatii totale, marcand o puternica dezvoltare la sfarsitul anilor ’70. Aceasta practica se baza pe ideea angajarii personale a salariatilor in cautarea cailor si mijloacelor de ameliorare a calitatii, in rezolvarea problemelor privind calitatea.

         In ceea ce priveste 'cercurile calitatii', acestea s-au dovedit utile si eficiente numai daca erau incluse intr-un cadru global de strategie a calitatii (cum ar fi demersul Calitate totala).

           b. Principiile MANAGEMENTULUI CALITATII TOTALE

Conceptul 'Total Quality Control' (TQC) – inventat in SUA – a fost tradus in limba romana, fie dupa o expresie franceza, prin 'Gestionarea totala a calitatii' (GTC), fie dupa o expresie consacrata in limba engleza, prin 'Managementul total al calitatii' (MTC) sau „Managementul calitatii totale” (MCT) – pentru a se evita posibilele confuzii generate de ambivalenta notiunii 'control'.

Conceptul GTC/ MTC/ MCT reprezinta o evolutie considerabila a demersului calitatii si prezinta o serie de noi orientari incluse in ideea generala de 'totalitate'.

Calificativul 'total' are urmatoarele semnificatii :

- toate compartimentele intreprinderii sunt implicate in obtinerea si ameliorarea calitatii ;

- in cadrul fiecarui compartiment, toti salariatii sai au responsabilitati depline privind calitatea (fara deosebire de rol sau pozitie ierarhica). Astfel, 'calitatea este problema fiecaruia si a tuturor'.

- calitatea totala este un raspuns absolut la totalitatea cerintelor (clientilor, intreprinderilor si partenerilor acesteia) ;

- fiecare compartiment al intreprinderii aloca si utilizeaza toate mijloacele de care dispune in scopul ameliorarii calitatii, prin orientarea resurselor mai mult catre prevenirea non-calitatii si mai putin catre rezolvarea problemelor legate de calitate ;

- fiecare compartiment al intreprinderii este implicat pe toata durata ciclului de viata al produsului/ serviciului (de la conceptie pana la service-ul post-vanzare) ;

- toate compartimentele intreprinderii raman active si responsabile in ceea ce priveste calitatea pana la satisfacerea completa a clientului.

Conform acestui demers, calitatea rezulta din mobilizarea permanenta a tuturor functiilor/ compartimentelor intreprinderii, pe intreaga durata a ciclului de viata al produsului/ serviciului respectiv. Sfarsitul acestui ciclu corespunde identificarii unor noi cerinte ale clientului. Si astfel, demareaza un nou ciclu de viata al produsului conform „spiralei calitatii” a lui Juran.

Satisfacerea cerintelor inseamna introducerea si mentinerea sub control a mai multor aspecte esentiale ale unui produs/ serviciu/ proces precum : caracteristicile, fiabilitatea, durabilitatea, mentenabilitatea si securitatea produsului/ serviciului respectiv,  caracteristicile procesului din care produsul/ serviciul provine, ca si pretul/ tariful de achizitie al produsului/ serviciului, termenul sau de obtinere si absenta nocivitatii sale fata de mediul ambiant, etc           

E. Situatia in Romania

Tranzitia de la economia planificata centralizat la economia de piata este caracterizata de o restructurare extensiva. Unul din aspectele cheie ale procesului de ajustare structurala - de exemplu, pentru industria romaneasca - este acela al tranzitiei cat mai rapide si mai ieftine posibil de la „inspectie” si „controlul calitatii” (demersuri specifice fostelor intreprinderi socialiste) la „asigurarea calitatii” si, in perspectiva, la „managementul total al calitatii” (TQM).

            De mentionat ca demersul Asigurarea calitatii implica proiectarea si implementarea unui „sistem de management al calitatii” pe baza unui referential larg cunoscut (de exemplu standardele internationale ISO 9000) si ca acest demers implica tot mai mult si serviciile.

Acum, la inceputul mileniului trei, societatile comerciale din Romania -  producatoare de bunuri si/ sau prestatoare de servicii - incep sa constientizeze problemele competitivitatii prin calitate in conditiile economiei de piata. Acceptarea demersurilor necesare, de intreprins, presupun invingerea rezistentei la schimbare, motivarea personalului, schimbarea mentalitatilor, realizarea faptului ca intr-o prima etapa se vor elabora standarde, norme si proceduri, se vor face cheltuieli si se vor depune eforturi fara a se vedea un rezultat palpabil imediat. Dar, in urmatorii ani, “sistemul de management al calitatii” se va dovedi profitabil, iar costurile necesare pentru proiectarea si implementarea sa vor fi rapid amortizate.

 Actualmente, exista in Romania peste 1500 de agenti economici avand 'sisteme de management al calitatii' implementate si certificate precum si alti cateva sute de agenti economici avand  “sisteme de management al calitatii” in curs de implementare. Toti acestia lucreaza deci in Asigurarea calitatii.

De asemenea exista in Romania si circa 10 agenti economici care, castigand Premiul Roman pentru Calitate “J.M.Juran”, au demonstrat ca au reusit sa implementeze managementul total al calitatii.

1.2.            Terminologie specifica

            Terminologia specifica managementului calitatii este definita in standardul terminologic SR EN ISO 9000:2001 sub forma de concepte si de relatii intre acestea:  

      

A. TIPURI DE CONCEPTE

§         CONCEPTE REFERITOARE LA CALITATE

§         CONCEPTE REFERITOARE LA MANAGEMENT

§         CONCEPTE REFERITOARE LA ORGANIZARE

§         CONCEPTE REFERITOARE LA PROCES SI PRODUS

§         CONCEPTE REFERITOARE LA CARACTERISTICI

§         CONCEPTE REFERITOARE LA CONFORMITATE

§         CONCEPTE REFERITOARE LA DOCUMENTATIE

§         CONCEPTE REFERITOARE LA EXAMINARE

§         CONCEPTE REFERITOARE LA AUDIT

§         CONCEPTE REFERITOARE LA SISTEMUL DE CONTROL AL MASURATORILOR

B.     RELATIILE INTRE CONCEPTE. REPREZENTAREA GRAFICA

-RELATIE GENERICA

Relatia este descrisa printr-un evantai

de segmente de dreapta

sau o diagrama arbore fara sageti.   


-RELATIE PARTITIVA                                 

-RELATIE ASOCIATIVA

Relatiile asociative sunt descrise de segment

de dreapta cu sageti la fiecare capat                                      

2.1 Concepte referitoare la calitate (3.)

¨      DIAGRAMA CONCEPTUALA

                        CERINTA (3.2.)                                                                    CLASA (3.3.)


                                                                                                            CAPABILITATE (3.5.)


                        CALITATE (3.)

 

                                                            SATISFACTIA CLIENTULUI (3.4.)

¨      DEFINITII

(3.1) calitate : masura in care un ansamblu de caracteristici (3.5.1) intrinseci indeplinesc cerintele (3.2)

(3.2) cerinta: nevoie sau asteptare care este declarata, in general implicita sau obligatorie

(3.3) clasa: categorie sau rang dat diferitelor cerinte (3.2) referitoare la calitate pentru produse (3.4.2), procese (3.4.1) sau sisteme (3.2.1) avand aceeasi utilitate functionala

(3.4) satisfactie a clientului: perceptie a clientului despre masura in care cerintele (3.2) clientului au fost indeplinite

           (3.5) capabilitate: abilitatea unei organizatii (3.3.1), sistem (3.2.1) sau proces (3.4.1) de a realiza un produs (3.4.2) care va indeplini cerintele (3.2) pentru produs

2.2 Concepte referitoare la management (3.2.)

¨      DIAGRAMA CONCEPTUALA

SISTEM (3.2.) MANAGEMENT (3.2.6.)                MANAGEMENT

                                                                                         LA CEL MAI INALT NIVEL (3.2.7.)


            SISTEM

DE MANAGEMENT (3.2.2.)                                   POLITICA REFERITOARE LA                                                                                               CALITATE (3.2.4.)


MANAGEMENTUL                                                  

SISTEM DE                             CALITATII (3.2.8.)       QBIECTIV  AL  CALITATII                          

     MANAGEMENT AL                                                                                (3.2.5.)

       CALITATII (3.2.3.)

   IMBUNATATIRE                                                                                           CONTINUA     (3.13)


            PLANIFICAREA        CONTROLUL            ASIGURAREA      IMBUNATATIREA  

            CALITATII                 CALITATII                    CALITATII                 CALITATII                                                                                                                                                  (3.2.9.)                             (3.2.10.)                          (3.2.1)                        (3.2.12)


                                                                                   

                                                                  (EFICACITATE) EFECTIVITATE  EFICIENTA

                                                                                           (3.2.14)                         (3.2.15

¨      DEFINITII

(3.2.1) sistem: ansamblu de elemente corelate sau in interactiune

(3.2.2) sistem de management: sistem (3.2.1) prin care se stabilesc politica si obiectivele si prin care se realizeaza acele obiective

(3.2.3) sistem de management al calitatii: sistem de management (3.2.2) prin care se orienteaza si se controleaza o organizatie (3.3.1) in ceea ce priveste calitatea (3.1)

(3.2.4) politica referitoare la calitate: intentii si orientari generale ale unei organizatii (3.3.1) referitoare la calitate (3.3.1) asa cum sunt exprimate oficial de managementul de la cel mai inalt nivel (3.2.7)

(3.2.5) obiectiv al calitatii: ceea ce se urmareste sau este avut in vedere referitor la calitate (3.1)

(3.2.6) management: activitati coordonate pentru a orienta si controla o organizatie (3.3.1)

(3.2.7) management de a cel mai inalt nivel: persoana sau grup de persoane de la cel mai inalt nivel care orienteaza si controleaza o organizatie (3.3.1)

(3.2.8) managementul calitatii: activitati coordonate pentru a orienta si controla o organizatie (3.3.1) in ceea ce priveste calitatea (3.1)

(3.2.9) planificarea calitatii: parte a managementului calitatii (3.2.8) concentrata pe stabilirea obiectivelor calitatii (3.2.5) si care specifica procesele (3.4.1) operationale si resursele aferente necesare pentru a indeplini obiectivele calitatii

(3.2.10) controlul calitatii: parte a managementului calitatii (3.2.8) concentrata pe indeplinirea cerintelor (3.2) referitoare la calitate

(3.2.11) asigurarea calitatii: parte a managementului calitatii (3.2.8), concentrata pe furnizarea increderii in faptul ca cerintele (3.2) referitoare la calitate vor fi indeplinite

(3.2.12) imbunatatirea calitatii: parte a managementului calitatii (3.2.8), concentrata pe cresterea abilitatii de a indeplini cerinte (3.2) ale calitatii

(3.2.13) imbunatatire continua: activitate repetata pentru a creste abilitatea de a indeplini cerinte (3.2)

(3.2.14) eficacitate/ efectivitate: masura in care activitatile planificate sunt realizate si sunt obtinute rezultatele planificate

(3.2.15) eficienta: relatie intre rezultatul obtinute si resursele utilizate

2.3 Concepte referitoare la organizare (3.3.)

¨      DIAGRAMA CONCEPTUALA

MEDIU DE LUCRU (3.3.4.)

 


¨      DEFINITII

(3.3.1) organizatie: grup de persoane si facilitati cu responsabilitati, autoritati si relatii

(3.3.2) structura organizatorica: ansamblu de responsabilitati, autoritati si relatii dintre persoane

(3.3.3) infrastructura (a unei organizatii): sistem de facilitati, echipamente si servicii necesare pentru functionarea unei organizatii (3.3.1)

(3.3.4) mediu de lucru: ansamblu de conditii in care se desfasoara activitatea

(3.3.5) client: organizatie (3.3.1) sau persoana care primeste un produs (3.4.2)

(3.3.6) furnizor: organizatie (3.3.1) sau persoana care furnizeaza un produs (3.4.2)

(3.3.7) parte interesata: persoana sau grup care are un interes legat de performanta sau succesul unei organizatii

2.4 Concepte referitoare la proces si produs (3.4.)

¨      DIAGRAMA CONCEPTUALA

            PROCEDURA (3.4.5.)                  PROCES (3.4.)                          PRODUS (3.4.2.)


                        PROIECTARE SI                                               PROIECT (3.4.3.)

                DEZVOLTARE (3.4.4.)

¨      DEFINITII

(3.4.1) proces : ansamblu de activitati corelate sau in interactiune care transforma intrari in iesiri

(3.4.2) produs: rezultat al unui proces (3.4.1)

(3.4.3) proiect: proces (3.4.1) unic care consta dintr-un ansamblu de activitati coordonate si controlate, cu data de inceput si data de finalizare, intreprins pentru realizarea unui obiectiv conform cerintelor (3.2) specifice si care include constrangeri referitoare la timp, costuri si resurse

(3.4.4) proiectare si dezvoltare: ansamblu de procese (3.4.1) care transforma cerinte (3.2) in caracteristici (3.5.1) specificate sau in specificatii (3.7.2) ale unui produs (3.4.2), proces (3.4.1) sau sistem (3.2.1)

(3.4.5) procedura: mod specificat de desfasurare a unei activitati sau a unui proces (3.4.1)

2.5 Concepte referitoare la caracteristica (3.5.)

¨      DIAGRAMA CONCEPTUALA

                                                                                    

¨      DEFINITII

(3.5.1) caracteristica: trasatura distinctiva

(3.5.2) caracteristica a calitatii: caracteristica (3.5.1) proprie unui produs (3.4.2), proces (3.4.1) sau sistem (3.2.1) referitoare la o cerinta (3.2)

(3.5.3) dependabilitate: termen care cuprinde descrierea disponibiltatii si factorii care o influenteaza: performanta de fiabilitate, performanta de mentenabilitate si performanta logisticii de mentenanta

(3.5.4) trasabilitate: abilitatea de a regasi istoricul, realizarea sau localizarea a ceea ce este luat in considerare


2.6 Concepte referitoare la conformitate (3.6.)

¨      DIAGRAMA CONCEPTUALA

                CERINTA (3.2.)


DEFECT                                  NECONFORMITATE                                    CONFORMITATE

   (3.6.3.)                                              (3.6.2.)                                                                     (3.6.)


                                                                                                                    ELIBERARE (3.6.13.)

ACTIUNE

PREVENTIVA

)               (3.6.4)                                   ACTIUNE

CORECTIVA                  DEROGARE         DEROGARE    

     (3.6.5.)                                DUPA                INAINTE DE

                                           FABRICATIE        FABRICATIE

          CORECTIE                   (3.6.1)        (3.6.12.)

          (3.6.6)               

                                                                          REBUTARE (3.6.10)


                            REPRELUCRARE               RECLASARE (3.6.8.)

                                                   (3.6.7.)

                             REPARARE (3.6.9)

¨      DEFINITII

(3.6.1) conformitate: indeplinirea unei cerinte (3.2)

(3.6.2) neconformitate : neindeplinirea unei cerinte (3.2)

(3.6.3) defect: neindeplinirea unei cerinte (3.2)  referitoare la o utilizare intentionata sau specificata

(3.6.4) actiune preventiva: actiune de eliminare a cauzei unei neconformitati (3.6.2) potentiale sau a altei posibile situatii nedorite

(3.6.5) actiune corectiva: actiune de eliminare a cauzei unei neconformitati (3.6.2) detectate sau a altei situatii nedorite

(3.6.6) corectie: actiune intreprinsa pentru a elimina o neconformitate (3.6.2) constatata

(3.6.7) reprelucrare: actiune intreprinsa asupra unui produs (3.4.2) neconform, pentru a-l face conform cu cerintele (3.2)

(3.6.8) reclasare: modificarea clasei (3.3) unui produs (3.4.2) neconform pentru a-l face conform cu cerinte (3.2) care difera de cele initiale

(3.6.9) reparare: actiune asupra unui produs neconform pentru a-l face acceptabil pentru utilizarea intentionata

(3.6.10) rebutare: actiune asupra unui produs (3.4.2) neconform pentru a impiedica utilizarea acestuia in scopul initial

Nota: In situatia unui serviciu neconform, utilizarea sa este impiedicata prin intreruperea serviciului.

(3.6.11) derogare dupa fabricatie: autorizare de utilizare si eliberare a unui produs (3.4.2) care nu este conform cu cerintele specificate

(3.6.12) derogare inainte de fabricatie: autorizare de a se abate de la cerintele (3.2) specificate initial pentru un produs (3.4.2) , inainte de realizare

(3.6.13) eliberare: autorizare de a trece la urmatoarea etapa a unui proces (3.4.1)

2.7 . Concepte referitoare la documentatie (3.7.)

¨      DIAGRAMA CONCEPTUALA

            INFORMATIE (3.7.)                          DOCUMENT (3.7.2.)


           

DOCUMENT  PROCEDURA (3.7.2.)

            SPECIFICATIE          MANUALUL             

                  (3.7.3.)                   CALITATII                                        

                                                    (3.7.4.)                    

                                                                                     INREGISTRARE (3.7.6.)

                                                                       

PLANUL CALITATII (3.7.5.)

¨      DEFINITII

(3.7.1) informatie: date semnificative

(3.7.2) document:  informatia (3.7.1) impreuna cu mediul sau suport

(3.7.3) specificatie: document (3.7.2) care stabileste cerinte (3.2)

(3.7.4) manualul calitatii: document (3.7.2) care descrie sistemul de management al calitatii (3.2.3) al unei organizatii (3.3.1)

(3.7.5) planul calitatii: document (3.7.2) care specifica ce proceduri (3.4.5) si resurse asociate trebuie aplicate, de cine si cand pentru un anumit proiect (3.4.3), produs (3.4.2), proces (3.4.1) sau contract

(3.7.6) inregistrare: document (3.7.2) prin care se declara rezultate obtinute sau care furnizeaza dovezi ale activitatilor realizate

2.8 Concepte referitoare la examinare (3.8.)

¨      DIAGRAMA CONCEPTUALA

                DETERMINARE (nu este definit)


                                                                                    DOVADA OBIECTIVA (3.8.)


      ANALIZA       INSPECTIE      INCERCARE  VERIFICARE              VALIDARE

       (3.8.7.)                        (3.8.2.)                       (3.8.3.)           (3.8.4.)                       (3.8.5.)

¨      DEFINITII

(3.8.1) dovada obiectiva: date care sustin ca ceva exista sau este adevarat

(3.8.2) inspectie: evaluare a conformitatii prin observare si judecare insotite, dupa caz, de masurare, incercare sau comparare cu un calibru (Ghid 2 ISO/CEI)

(3.8.3) incercare: determinare a uneia sau mai multor caracteristici (3.5.1) in conformitate cu o procedura (3.4.5)

(3.8.4) verificare: confirmare, prin furnizare de dovezi obiective (3.8.1) a faptului ca au fost indeplinite cerintele (3.2) specificate

(3.8.5) validare: confirmare, prin furnizarea de dovezi obiective (3.8.1) a faptului ca au fost indeplinite cerintele (3.2) pentru o anumita utilizare sau aplicare intentionate

(3.8.6) proces de calificare: proces (3.4.1) prin care se demonstreaza capabilitatea de a indeplini cerinte (3.2) specificate

(3.8.7) analiza: activitate de determinare a potrivirii, adecvantei si eficientei (3.2.14) in ceea ce priveste indeplinirea obiectivelor stabilite

Note:

- Analiza poate de asemenea include si determinarea eficacitatii/ efectivitatii (3.2.15)

-Exemple de analize: „analiza efectuata de management”, ”analiza proiectarii si dezvoltarii”, „analiza cerintelor clientilor” si „analiza neconformitatii”.

2.9 Concepte referitoare la audit (3.9.)

¨      DIAGRAMA CONCEPTUALA

                 PROGRAM DE AUDIT

               CLIENTUL                         (3.9.2.)                                                      AUDITAT

             AUDITULUI (3.9.7.)                                                                               (3.9.8.)

                AUDIT

     (3.9.)                          CONSTATARI  ALE

                                                                                                                   AUDITULUI (3.9.5.)

              CRITERII DE

            AUDIT (3.9.3.)            ECHIPA DE AUDIT   (3.9.10.)     DOVEZI DE AUDIT (3.9.4.)

                                                                 

        EXPERT TEHNIC                                  

(3.9.1)                               AUDITOR (3.9.9.)       CONCLUZII ALE

                                                                                                      AUDITULUI (3.9.6)

¨      DEFINITII

(3.9.1) audit: proces (3.4.1) sistematic independent si documentat in scopul obtinerii de dovezi de audit (3.9.4) si evaluarea lor obiectiva pentru a determina masura in care sunt indeplinite criteriile de audit (3.9.3)

(3.9.2) program de audit: ansamblu incluzand unul sau mai multe audituri (3.9.1) planificate pe un anumit interval de timp si orientate spre un scop anume

(3.9.3) criterii de audit: ansamblu de politici, proceduri (3.4.5) sau cerinte (3.2) utilizate ca o referinta

(3.9.4) dovezi de audit: inregistrari (3.7.6), enuntarea faptelor sau alte informatii (3.7.1) care sunt relevante in raport cu criteriile de audit (3.93) si verificabile

(3.9.5) constatari ale auditului: rezultatele evaluarii, dovezilor de audit (3.9.4) colectate in raport cu criteriile de audit (3.9.4)

(3.9.6) concluzii ale auditului: rezultatele unui audit (3.9.1) furnizate de echipa de audit (3.9.10) dupa luarea in considerare a obiectivelor de audit si a tuturor constatarilor de audit (3.9.5)

(3.9.7) clientul auditului: organizatie (3.3.1) sau persoana care solicita un audit (3.9.1)

(3.9.8) auditat: organizatie (3.3.1) care este auditata

(3.9.9) auditor: persoana care are competenta (3.9.12) de a efectua un audit (3.9.1)

(3.9.10) echipa de audit: unul sau mai multi auditori (3.9.9) care efectueaza un audit (3.9.1)

(3.9.11) expert tehnic (in audit): persoana care furnizeaza anumite cunostinte sau experienta profesionala specifice in legatura cu subiectul de auditat

(3.9.12) competenta: aptitudini demonstrate de a aplica cunostinte si aptitudini

2.10. Concepte referitoare la sistemul de control al masurarilor (3.10.)

¨      DIAGRAMA CONCEPTUALA

CONFIRMAREA                                PROCES DE MASURARE (3.10.2.)

METROLOGICA (3.10.3.)

                                                   SISTEM DE CONTROL AL                      FUNCTIE

                                                       MASURARII (3.10.)                  METROLOGICA

                                                                                                                        (3.10.6.)

                                        ECHIPAMENT DE                           CARACTERISTICA

                                      MASURARE                                    METROLOGICA

(3.10.4.                                                                                            (3.10.5.)

¨      DEFINITII

(3.10.1) sistem de control al masurarii: ansamblu de elemente corelate sau care interactioneaza si sunt necesare pentru obtinerea confirmarii metrologice (3.10.3) si control continuu al proceselor de masurare (3.10.2)

(3.10.2) proces de masurare: ansamblu de operatii avand ca scop determinarea valorii unei marimi

(3.10.3) confirmare metrologica: ansamblu de operatii cerute pentru a se asigura ca echipamentul de masurare (3.10.4) este conform cu cerintele de utilizare avute in vedere

(3.10.4) echipament de masurare: mijloc de masurare, software, etalon, material de referinta sau aparatura auxiliara sau combinatii ale acestora necesare pentru a realiza un proces de masurare (3.10.2)

(3.10.5) caracteristica metrologica:  trasatura distinctiva care poate influenta rezultatul masurarii

(3.10.6) functie metrologica: functie cu responsabilitate organizationala pentru definirea si implementarea sistemului de control al masurarii (3.10.1)

1.3.            Obiective, politici, strategii pentru calitate

3.1 Actorii  implicati  in afacerile („business”-ul) unei  organizatii si interesele acestora        

         In orice intreprindere – inclusiv intr-o banca comerciala – exista mai multe „parti interesate”  (sau „parteneri de interese”)  care au propriile lor interese in legatura cu organizarea, functionarea si performantele intreprinderii.

         In general pot fi identificate pana la noua asemenea grupuri de interese prezentate in continuare impreuna cu interesele lor.

 ACTIONARII                       DORESC CONTROL, PROFITURI NETE, DIVIDENDE, RECUPERAREA  INVESTITIILOR, NOTORIETATE/ RECUNOASTERE, BARIERE SCAZUTE DE INTRARE IN BUSINESS, VALOAREA ACTIUNILOR PE PIATA, FUZIUNI

2. MANAGERII                          DORESC PUTERE DE NEGOCIERE, SALARII, CONTROL, BONUSURI, PARTICIPATIE, AUTORITATE LEGALA, AUTORITATE PROFESIONALA, NOTORIETATE/ RECUNOASTERE, COSTURI MICI, PRETURI MARI, CLIENTI MULTI

3. ANGAJATII                            DORESC SALARII, LOCURI DE MUNCA, STABILITATE, PROMOVARI, PARTICIPATIE, PRIME, ASIGURARI SOCIALE SI DE SANATATE, CONDITII DE MUNCA, SINDICAT

4. FURNIZORII                           DORESC CONTRACTE, COMENZI, PLATA LA TIMP A FACTURILOR, INCREDERE, CONCURENTA LEALA

5. CLIENTII                                DORESC CALITATEA PRODUSELOR/ SERVICIILOR, PRETURI/ TARIFE MICI, INFORMARE CORECTA, PROTECTIA CONSUMATORILOR, TRATAMENTE EGALE, TERMENE DE LIVRARE CAT MAI REDUSE

6. CREDITORII                          DORESC PLATA LA TIMP A RATELOR SCADENTE, DOBANZI, COMISIOANE, RENTABILITATEA SI DURATA AFACERII

7. AUTORITATILE                    DORESC RESPECTAREA LEGISLATIEI IN DOMENIU, PROTECTIA MEDIULUI INCONJURATOR, INVESTITII IN PROTECTIA MEDIULUI, SANATATE PUBLICA, PLATA LA TIMP A TAXELOR SI IMPOZITELOR LOCALE

8. COMUNITATEA                    DORESTE PLATA TAXELOR LOCALE, SPONSORIZARI, LOCURI DE MUNCA, SALARII MARI, PERSONAL CALIFICAT

9. STATUL                                   DORESTE PLATA IMPOZITELOR SI TAXELOR, RESPECTAREA LEGISLATIEI, LOCURI DE MUNCA, DEZVOLTAREA ORGANIZATIILOR, PIETE NOI, CRESTEREA PUTERII DE CUMPARARE, MEDIU ECONOMIC SANATOS, INFLATIE CONTROLABILA

          S-a constatat ca doar afacerile prin care se satisfac in cat mai mare masura interesele tuturor grupurilor de interese pot avea sansa de-a se mentine un timp mai indelungat si chiar de-a se dezvolta. Acesta este de fapt si spiritul standardelor familiei SR EN ISO 9000:2000.      

          Este deci contraproductiva neglijarea cunoasterii anumitor grupuri de interese sau a acestor interese. Poate fi nociva nerespectarea anumitor interese sau favorizarea satisfacerii unor interese in detrimentul altora.

          In consecinta,  diferitele politici ale unei organizatii  - inclusiv politica referitoare la calitate (denumita si “politica in domeniul calitatii”) - ar trebui sa aiba in vedere atat identificarea tuturor partilor interesate si cunoasterea tuturor intereselor acestora cat si, mai ales, satisfacerea in cea mai mare masura posibila a acestor interese.  

         De retinut: 'In orice organizatie dezordinea, dezacordurile si non-calitatea apar de la sine atunci cand si acolo unde managerii si salariatii nu actioneaza preventiv si  la timp pentru evitarea lor'. (Peter Drucker)

3.2. Managementul si filosofia manageriala

A.     Ce este „managementul”?

       Conceptul “management” - definit in mod concis in standardele familiei ISO 9000 ca reprezentand “activitati coordonate pentru a orienta si controla o organizatie” - are in practica mai multe sensuri si conotatii de care trebuie sa se tina cont:

¨      Managementul ca proces

      Procesul de management - sau “procesul managerial” - (Fig. 9) are scopul de-a realiza anumite obiective prin utilizarea anumitor resurse (financiare, materiale, umane, informationale, energetice, etc.)

PROCES DE MANAGEMENT

 


                             RESURSE                                                    OBIECTIVE

                                      Fig.9  – Managementul ca proces

          Acest proces - ca orice proces - este cu atat mai performant cu cat eficienta lui (ca raport dintre „efect” si „efortul” necesar pentru obtinerea acestui efect) si eficacitatea/ efectivitatea lui sunt mai ridicate.

            Subprocesele si activitatile specifice acestui tip special de proces sunt prezentate detaliat in continuare.

     Definitii mai cuprinzatoare ale conceptului „management” in acest sens sunt urmatoarele:

-         ansamblu al actiunilor intreprinse in scopul directionarii eforturilor unei colectivitati umane spre asigurarea progresului social si material, pentru satisfacerea intereselor ce decurg din obiectivele majore stabilite pentru evolutia sistemului” (Niculescu)

-         “succesiunea activitatilor: 1) a prevedea, 2) a planifica, 3) a organiza, 4) a conduce, 5) a coordona, 6) a controla “ (Fayol)

-         “asumarea raspunderii pentru deciderea, planificarea si reglementarea activitatilor unor persoane ce lucreaza pentru realizarea unui scop comun, astfel incat rezultatul obtinut sa fie eficient si corect (Brech)

-         „realizarea unor obiective, prin materializarea unei politici, conform unei strategii si cu utilizarea unor resurse” (Dragulanescu)

¨      Managementul ca personal

 Managementul unei organizatii reprezinta si ansamblul managerilor acesteia. Managerul este orice persoana fizica ce, in cadrul unei organizatii, are responsabilitatea unui 

     

                                                  0%………………………….100%

ACTIVITATI

MANAGERIALE

                     

ACTIVITATI                   TEHNICE

 ACTIVITATI TEHNICE

 
                                                             

 I


 II


 III


                           a)                                                                         b)

        Fig.10 – Pozitionarea managerilor unei organizatii in piramida sa ierarhica

    

   Fig.10 – Pozitionarea managerilor unei organizatii in piramida sa ierarhica

a)      Piramida ierarhica,  b) Proportia activitatilor manageriale si tehnice la diferite niveluri ierarhice

proces de management, asigurand nu numai organizarea, conducerea si coordonarea utilizarii resurselor ci si evaluarea continua a performantelor procesului.

    Managerii au un rol esential in implementarea unui sistem de management al calitatii intr-o organizatie, actiunea fiind imposibila fara implicarea lor personala in acest scop.

    Managerii (sau « sefii ») - denumiti uneori impropriu, la noi, « conducatori » - formeaza de regula o piramida ierarhica (Fig.10) avand mai multe trepte/ niveluri si incluzand anumite tipuri de relatii  sef-subaltern („autocratie”, ”management participativ”, ”empowerment”,  etc).

            Cele trei niveluri manageriale fundamentale sunt, in mod uzual, urmatoarele:

I. Managerii de varf (sau « managerii superiori »)

            Intr-o banca, de exemplu, acestia sunt presedintele, vicepresedintii si ceilalti membri ai Consiliului de Administratie.

                  II. Managerii intermediari (sau « managerii de nivel mediu »)

           Intr-o banca, de exemplu, acestia sunt managerii/ directorii filialelor si ai sucursalelor.

            III. Managerii de baza (sau « managerii de nivel inferior »)

     Intr-o banca, de exemplu, acestia sunt sefii de birou/ serviciu.

    Acestor manageri li se adauga personalul de baza, fara responsabilitati manageriale, care, intr-o banca este reprezentat de casieri si ceilalti functionari cu rol de executie. De remarcat in Fig.10 ca, pe masura ce creste nivelul ierarhic, scade ponderea activitatilor  tehnice si creste ponderea activitatilor manageriale.

     Nota:  Piramida ierarhica a organizatiilor din tarile dezvoltate poate avea pana la 40 de  trepte/ niveluri ierarhice.

¨      Managementul ca disciplina stiintifica

          Managementul este si un vast domeniu stiintific avand in prezent concepte, principii, legi, teorii,, metode, tehnici, procedee, reguli si instrumente specifice. Primele idei referitoare la management au aparut in Europa occidentala si SUA la sfarsitul secolului al XIX-lea si inceputul secolului al XX-lea, pe masura ce dezvoltarea societatii industriale impunea solutionarea a tot mai numeroase, diferite si dificile probleme de organizare si functionare a intreprinderilor industriale.

Teoriile manageriale au un caracter general dar practica managementului este specifica sectorului de activitate al organizatiei ca, de exemplu: managementul industrial, managementul agricol, managementul sanatatii, managementul hotelier, managementul turistic,  managementul bancar, etc.

           In plus, practica managementului este astazi specializata pe domenii de activitate din cadrul unei organizatii ca, de exemplu: managementul resurselor financiare (sau managementul financiar), managementul resurselor umane (sau managementul personalului), managementul resurselor materiale (sau managementul aprovizionarii), managementul resurselor informationale (sau managementul informatiei), managementul cunoasterii, managementul proiectarii, managementul logisticii, managementul strategic, managementul mentenantei, managementul calitatii, etc.

         “Arta managerului” consta in transpunerea cu succes, in practica, a bazelor teoretice ale managementului. In acest scop, managerii trebuie sa aiba - pe langa alte aptitudini - o deosebita capacitate de analiza si sinteza pentru a putea aborda in mod corelat si integrativ-sistemic toate fenomenele relevante dintr-o organizatie.

B.Elementele fundamentale ale “filosofiei manageriale”

Orice organizatie - deci inclusiv o banca - isi defineste si difuzeaza urmatoarele elemente fundamentale ale filosofiei sale manageriale:

VIZIUNEA: o imagine nestructurata a viitorului organizatiei, bazata pe intuitie/ dorinte si care poate constitui suportul unei dezvoltari ulterioare

MISIUNEA: ratiunea de-a fi a organizatiei (scopul organizatiei)

OBIECTIV: ceea ce se urmareste a se obtine sau este avut in vedere (intr-un anumit domeniu)

POLITICA („ce fac?”) : cod de conduita al organizatiei (intr-un anumit domeniu)

STRATEGIE („cum fac?”) : mod de utilizare a resurselor pentru realizarea obiectivelor stabilite (intr-un anumit domeniu)

TACTICA: ansamblul masurilor  aplicate pentru implementarea optima a unei strategii (intr-un anumit domeniu). O tactica poate include: metode, proceduri, standarde, norme, reguli, etc.

Orice organizatie poate avea mai multe obiective/ politici/ strategii in diferite domenii ca, de exemplu :

-obiective/ politici/ strategii de marketing

-obiective/ politici/ strategii de produs/ serviciu

-obiective/ politici/ strategii de pret/ tarif

-obiective/ politici/ strategii de personal

-obiective/ politici/ strategii ale calitatii

-obiective/ politici/ strategii ale mediului, etc.

Definitiile aferente obiectivelor si politicii referitoare la calitate sunt prezentate in subcapitolul 2.

C. Teorii manageriale esentiale

            Cunoasterea evolutiei cunostintelor privind managementul constituie un aspect important al intelegerii contextului general al managementului bancar.

      Istoria managementului ca stiinta pune in evidenta trei teorii manageriale esentiale - conform Tabelului 3 – reprezentand tot atatea „scoli de gandire” care au fundamentat stiinta managementului, incepand cu sfarsitul secolului al XIX-lea, cand s-a pus pentru prima data  problema cresterii eficientei, productivitatii si eficacitatii intreprinderilor. Fiecare asemenea scoala se caracterizeaza printr-un numar diferit de contributori, adepti, critici si oponenti. Orice scoala de gandire” se caracterizeaza prin anumite avantaje si dezavantaje/ limite proprii.

Tabelul 3 - Principalele teorii ale managementului

Caracteristici

Teoria clasica

Teoria/ Scoala relatiilor interumane

Teoria sistemelor si teoria conjuncturala

Perioada de afirmare

1880 - 1920

1920 - 1950

1950 - in prezent

Reprezentanti

-Henry Fayol (Franta)

-Frederick Taylor (SUA)

-Max Weber (Germania)

-Elton Mayo (SUA)

-Abraham Maslow (SUA)

-Douglas McGregor (SUA)

-Frederik Herzberg (SUA)

-Joan Woodward

(Marea Britanie)

-Burns & Stalker

(Marea Britanie)

Orientarea mix-ului de management

Spre elementul

 “sarcina de realizat”

Spre elementul “oameni”

Spre elementul “sistem”

Rezultate

principale

-Teoria managementului

administrativ (Fayol)

-Regulile generale de management (Fayol)

-Teoria Organizarii Stiintifice a Muncii

 si principiile „managementului corect”  (Taylor)

-“Birocratiile - expresia organizationala a industrializarii”  (Weber)

-Experimentarile din Hawthorne si contributia lui Mayo

-Teoria X si teoria Y (McGregor)

-Piramida necesitatilor (Maslow)

-Teoria sistemelor

-Teoria conjuncturala

Avantaje

-Primele eforturi sistematice de realizare a unor teorii manageriale coerente

-Formularea unor recomandari de ordin practic

-Rol important in determinarea cresterii productivitatii muncii

-Evidentierea influentelor exercitate de motivatia sociala, psihologia umana si de relatiile interpersonale asupra performantelor angajatilor

-Evidentierea divergentelor potentiale intre obiectivele organizatiei si cele personale sau de grup

-Rolul managerilor pentru integrarea aspiratiilor si comportamentelor individuale si de grup in obiectivele organizatiei

-Abordare sistemica a functionarii organizatiei cu orientare spre procese

-Evidentierea rolului proceselor in cadrul organizatiei

-Evidentierea relatiilor dintre organizatie si mediul sau extern

-Accentuarea rolului flexibilitatii si capacitatii de raspuns a organizatiilor la fluctuatiile mediului lor extern

Dezavantaje si limite

-Abordari mecaniciste

-Subevaluarea factorului uman si a rolului motivatiei

-Accentul este pus pe optimizarea realizarii sarcinilor de munca (si nu pe modul de gestionare a resurselor)

-Orientarea spre productie si cantitate (in loc de

clienti si calitate !)

-Accentul este pus pe „oameni fara organizatii”

-Nu exista dovezi pertinente conform carora obtinerea profitului ar determina intotdeauna motivatia  angajatilor iar satisfactia acestora ar fi intotdeauna corelata cu nivelul profitului

-Accentuarea interesului pentru relatiile umane neglijand pe cel pentru productie este contraproductiva.

-Abordari partiale si excesiv simplificate ale unei realitati complexe

-Neglijarea factorului uman

-Relativitatea conjuncturilor

a.      Teoria managementului administrativ (Fayol)

Cele mai importante activitati specifice managerilor sunt urmatoarele:

-         previzionarea:  “evaluarea viitorului si initierea masurilor care se impun”

-         planificarea: esalonarea realizarii obiectivelor organizatiei

-         organizarea: stabilirea unui set de relatii oficiale permitand realizarea optima a scopurilor organizatiei

-         motivarea: identificarea factorilor motivanti specifici fiecarui subaltern si stimularea corespunzatoare a subalternilor, inclusiv prin exemplul personal

-         coordonarea: verificarea incadrarii activitatilor efectuate de grupul de subalterni in planul general de activitate al organizatiei

-         controlul: evaluarea performantelor realizate si compararea lor cu cele planificate

b.      Regulile generale de management (Fayol)

 Diviziunea muncii: sarcinile se aloca fiecarui subaltern astfel incat sa faciliteze sau sa tina cont de specializarea acestuia intr-un anumit domeniu; se va obtine astfel dezvoltarea expertizei subalternilor concomitent cu cresterea productivitatii si eficientei muncii

2. Autoritate si responsabilitate: autoritatea fiind dreptul managerilor de-a aloca sarcini subalternilor, cei care au autoritate au si un nivel adecvat al responsabilitatii de a asigura realizarea sarcinilor utilizand in mod judicios un sistem de recompensare si sanctionare a subalternilor

3. Disciplina: pentru ca organizatia sa poata functiona in mod continuu si fara evenimente perturbatoare, managementul actioneaza preventiv si corectiv utilizand in mod judicios sistemul de sanctionare a subalternilor

4. Unitatea de comanda:orice subaltern primeste sarcini doar de la un singur manager orice alt sistem de comanda poate pune in pericol ordinea si disciplina in organizatie

5. Unitatea de directie: sarcinile vizand realizarea unui anumit obiectiv sunt coordonate de un singur plan de actiuni gestionat de un singur manager

6. Subordonarea interesului personal fata de interesul general al organizatiei: interesul organizatiei are intotdeauna prioritate fata de interesele personale

7. Remunerarea personalului: sistemul de salarizare a personalului va incuraja efortul si performanta, fara sa fie excesiv

8. Centralizarea: nivelul controlului detinut de managementul superior depinde in special de  marimea organizatiei si de competenta personalului

9. Linia de autoritate: autoritatea si comunicarea urmaresc linia de comanda; desi comunicarea inter-compartimentala  nu este intotdeauna necesara, managerii trebuie sa fie intotdeauna informati asupra evenimentelor produse

10. Ordinea: sarcinile alocate subalternilor corespund pozitiei si nivelului fiecarui dintre ei

1 Echitatea: tratamentul acordat angajatilor este onest si  echitabil

12. Nivelul de pregatire al angajatilor: desi timpul alocat instruirii angajatilor reprezinta - din punct de vedere al utilizarii timpului de lucru - un consum ineficient de resurse, este necesar sa se faca efortul de-a mentine un nivel adecvat de pregatire profesionala a angajatilor

13. Initiativa: angajatii vor fi incurajati sa-si asume liber anumite initiative si sa le duca la bun sfarsit

14. Spirit de echipa: sunt necesare prevenirea si descurajarea existentei si manifestarii disensiunilor si discordiei in cadrul organizatiei

          c. Teoria Organizarii Stiintifice a Muncii  si principiile „managementului corect” (Taylor)

Scopul principal al managementului consta in realizarea unei maxime prosperitati a organizatiei atat pentru patroni cat si pentru angajati. Prosperitatea inseamna pentru organizatie atat profit cat si perspective pe termen lung, iar pentru angajati nu numai salarii ridicate ci si dezvoltarea personalitatii lor astfel incat sa permita maximizarea eficientei si productivitatii muncii, conform abilitatilor specifice fiecaruia.

           Principiile „managementului corect” sunt:

- Dezvoltarea unei “stiinte a muncii”: daca managerii asigura subalternilor echipamente si conditii optime de functionare, acestia vor putea obtine performante maxime in activitatea lor in cadrul organizatiei. Sistemul de salarizare va asigura corelarea salariilor cu productivitatea muncii dar si nerecompensarea acelora care nu si-au realizat norme de lucru.

- Selectionarea stiintifica si perfectionarea muncitorilor: managerii au responsabilitatea selectionarii subalternilor lor in functie de capacitatile lor intelectuale si fizice precum si cea a perfectionarii profesionale continue a acestora. Angajatii cei mai performanti vor primi cele mai interesante si mai bine platite posturi de lucru.

- Combinarea metodelor stiintifice de lucru cu utilizarea angajatilor performanti: managerii au responsabilitatea aplicarii principiilor “stiintei muncii” in cadrul activitatilor de selectionare, perfectionare profesionala si de mentinere sub control a subalternilor.

- Cooperarea stransa intre manageri si muncitori: intrucat managerii si subalternii au responsabilitati „aproape egale” privind eficienta organizatiei din care fac parte dar si sarcini specifice ei vor coopera indeaproape in scopul optimizarii performantelor lor

Ca si Fayol, Taylor considera ca specializarea angajatilor (managerii si subalternii lor) constituie o premisa esentiala a maximizarii performantelor fiecaruia in procesul muncii. Managerilor le revine responsabilitatea de-a stabili standardele referitoare la calitate si masurile necesare in cazul nerealizarii lor.

            d. “Birocratiile - expresia organizationala a industrializarii”  (Weber)

            In viziunea lui Weber, structurile oficiale sunt „birocratii” rezultate din industrializare.

El a studiat functionarea organizatiilor analizand natura puterii si autoritatii managerilor. Daca, in conceptia sa, puterea unui manager reprezinta „abilitatea acestuia de a-i constrange pe subalterni sa le execute dispozitiile”, autoritatea unui manager constituie „dreptul acestuia de-a se astepta sa fie ascultat de subalterni”. El a identificat trei tipuri de autoritaticharismatica (bazata pe personalitatea managerului), traditionala (bazata pe situatiile precedente) si rational-legala (bazata pe regulile stabilite) – constatand ca ultima este superioara celorlalte. Autoritatea rational-legala a managerilor se manifesta in cadrul “birocratiilor” industriale, ca urmare a cresterii numarului, dimensiunilor si complexitatii organizatiilor dar si a necesitatii unor abordari rationale bazate pe reguli.

           In conceptia lui Weber, principalele caracteristici ale structurilor organizationale oficiale sunt urmatoarele:

-         definirea in scris a unui ansamblu de reguli asigurand uniformitatea, consecventa si impartialitatea deciziilor

-         existenta unui “lant de comanda” ierarhizat si recunoscut oficial

-         practicarea diviziunii muncii si a specializarii angajatilor

-         stabilirea unor standarde si calificari recunoscute (in scopul facilitarii angajarilor si progresului profesional)

-         promovarea angajatilor pe baza meritelor personale

-         prioritatea acordata de angajati intereselor organizatiei in raport cu cele personale

-         stabilirea unui sistem de salarizare transparent bazat pe plati periodice

            e. Experimentarile din Hawthorne si contributia lui Mayo

            Mayo a stabilit ca productivitatea muncii depinde mai putin de conditiile de munca (de exemplu iluminatul) si mai mult de interesul si atentia manifestate de manageri (ca lideri oficiali) fata de munca subalternilor lor precum si de presiunile sociale si de influenta liderilor neoficiali. Conform lui Mayo:

-         factorii sociali – ca, de exemplu : sentimentul de apartenenta la un grup, respectul de sine, satisfactia in munca, etc. – sunt factori determinanti ai performantei angajatilor si,. in consecinta, trebuie sa li se acorde toata atentia

-         grupurile, retelele si liderii neoficiali – care exista in mai toate organizatiile – au o influenta importanta, desi neoficiala, asupra performantelor angajatilor si, in consecinta, necesita o atentie adecvata

-         organizatia nu are decat de castigat din cooperarea manageri-subalterni, obtinuta in special prin comunicare bidirectionala cu acestia, in scopul alinierii obiectivelor personale la obiectivele organizatiei

                f. Teoria X si teoria Y (McGregor)

            Aceste teorii - prezentate in cadrul lucrarii „Latura umana a intreprinderii”- sunt complementare si se concureaza in cadrul relatiilor manager-subaltern dintr-o organizatie.

            Conform “teoriei X”, se presupune ca angajatii sunt lenesi, evita responsabilitatile si, daca nu sunt supravegheati, muncesc putin si prost. Pentru ei, motivatia esentiala este cea de ordin economic (banii) si, in consecinta, performantele lor pot fi influentate pe cai economice (stimulente si sanctiuni materiale). Ea se aplica mai ales in cazul angajatilor cu calificare scazuta.

            Conform “teoriei Y”, se presupune ca angajatilor le place munca lor, accepta responsabilitati, au initiative constructive si isi gasesc satisfactii in munca, fiind chiar mandri de munca si de angajatorul lor. Pentru ei, motivatia esentiala este de ordin moral si, in consecinta, performantele lor pot fi influentate prin stimulente morale (ca, de exemplu: independenta activitatilor si/ sau responsabilitati decizionale). Ea se aplica mai ales in cazul angajatilor cu calificare inalta.

           g .Piramida necesitatilor (Maslow)

            Maslow - ca exponent de frunte al “teoriei necesitatilor”, una din teoriile motivationale datorita careia comportamentele motivate sunt explicate prin existenta anumitor necesitati ale oamenilor si a dorintei acestora de-a si le satisface - a formulat doua idei fundamentale:

             Necesitatile umane pot fi ierarhizate pe cinci nivele ce pot fi reprezentate prin intermediul unei piramide (a se vedea capitolul 5 - “Motivarea personalului pentru calitate”).

2. Atat timp cat o necesitate nu este satisfacuta, ea se constituie ca sursa de motivatie (dar din momentul satisfacerii ei, intervine necesitatea de ordin superior ce se constituie ca o noua sursa de motivatie).

              In consecinta, un manager isi va putea motiva subalternii daca va fi capabil sa identifice nivelul pe care se situeaza fiecare dintre ei si va dori, sti si putea sa-i ofere posibilitatea satisfacerii necesitatii respective.

             Aceasta “teorie a necesitatilor” – desi a fost partial criticata, completata si modificata (de Herzberg in SUA si Kondo in Japonia; a se vedea Capitolul 5) – ramane un referential important in cadrul teoriilor motivationale.

            Reprezentantii “Scolii relatiilor interumane” au considerat ca organizatiile pot fi eficiente doar daca sunt identificate, recunoscute si stapanite motivatiile si dinamica sociala ale angajatilor pentru a le putea corela cu obiectivele organizatiei. Cu alte cuvinte, managerii trebuie sa doreasca, sa stie si sa poata si sa-si asculte si respecte angajatii, nu numai sa le aloce sarcini si sa le dea ordine de executare a acestora !

          h. Teoria sistemelor

            Orice organizatie poate fi considerata ca fiind un sistem - adica un ansamblu de elemente ce functioneaza simultan si corelat, in cadrul unui proces, pentru a realiza anumite obiective - cu « intrari » si « iesiri » adecvate la interfata sa cu mediul extern. Astfel s-a constientizat faptul ca orice organizatie interactioneaza cu mediul sau extern si ca anumite forte si anumiti factori determinanti externi pot influenta - uneori considerabil - functionarea organizatiei. Sistemele mari/ complexe se pot descompune in subsisteme componente ale caror « intrari » si « iesiri » pot fi identificate separat (a se vedea subcapitolul urmator si capitolul 3).

             Teoria sistemelor este similara teoriei “Organizarii Stiintifice a Muncii” a lui Taylor, ambele teorii fiind modele rationale si mecaniciste ale activitatilor unei organizatii.

         i. Teoria conjuncturala

          Natura organizatiei si mediul sau extern determina caracteristicile abordarii sale manageriale. O organizatie se poate caracteriza prin urmatoarele sale “atribute”: marimea si structura, obiectivul general de realizat, tehnologia de care dispune, rata inovatiilor, angajatii si performantele acestora.

           Conform lui Woodward, identificarea abordarii manageriale optime pentru o anumita organizatie incepe cu analiza acestor „atribute”. Dinamica acestora ar trebui sa determine, in continuare, dinamica abordarii avute in vedere.

          Conform lui Burns si Stalker, pentru a putea supravietui, orice organizatie ar trebui sa aiba capacitatea de a-si modifica organizarea, functionarea si performantele in functie de evolutiile constatate in mediul sau extern. Ei au clasificat organizatiile existente in doua mari categorii:

            -“organizatiile mecaniciste” - care functioneaza in medii externe stabile (deci nu este necesara modificare comportamentului lor in functie de mediu) si se caracterizeaza prin tehnologii stabile, centralism decizional si stil managerial autoritar rigid

            -“organizatiile organice” - care functioneaza in medii externe dinamice si se caracterizeaza prin tehnologii adaptive, structuri flexibile, comunicare eficienta si stil managerial participativ orientat spre munca in echipa.

             Conform lui Burns si Stalker, organizatiile organice se adapteaza mai bine schimbarilor rapide intervenite pe piata, putand supravietui astfel mult timp. Avand in vedere dinamica schimbarilor contemporane pe piata globalizata , teoria conjuncturala este deosebit de actuala si pertinenta.

1.4.            Ciclul PDCA

            „Ciclul PDCA' (“ciclul PEVA” sau “ciclul Deming”) reprezinta ciclul managerial universal valabil, aplicabil – eventual, in mod repetat – in orice domeniu sau compartiment, ori de cate ori se pune problema sa se realizeze „ceva” (de exemplu: procese, produse, servicii) de calitate (a se vedea Fig.11).

“Ciclul PDCA” provine din „ciclul Shewart” (sau „ciclul progresului”) -  Prevedere/ Planificare –2. Pregatire – 3. Efectuare – 4. Evaluare - prin regruparea unor elemente.

„Ciclul PDCA' are un rol esential in managementul calitatii intrucat reprezinta solutia cea mai eficienta pentru contracararea efectelor legii universale a entropiei (conform careia „orice sistem evolueaza de la sine in sensul maximizarii entropiei sale). Deoarece entropia unui sistem reprezinta gradul de dezorganizare a acestuia, iar dezorganizarea conduce la scaderea performantelor, rezulta ca ignorarea „ciclului PDCA” conduce cu certitudine la aparitia non-calitatii.

                                          


  4. ACT                     PLAN


                                                       3. CHECK            2. DO


                         Fig.11 – „Ciclul PDCA” (sau „ciclul PEVA”)

Etapele „ciclului PDCA”  (sau „ciclului PEVA”) sunt urmatoarele:

 P (Plan) - Planifica :    stabileste obiectivele si procesele necesare obtinerii rezultatelor in concordanta cu cerintele clientului si cu politicile organizatiei (stabileste CE si/ sau CUM trebuie facut, XTREBUIE  )

2. D (Do) - Efectueaza :         implementeaza procesele

3. C (Check) - Verifica :          monitorizeaza si masoara procesele si produsul fata de politicile, obiectivele si cerintele pentru produs si raporteaza rezultatele (masoara CE si/ sau CUM s-a facut , XESTE,  si stabileste diferenta  ε  = XTREBUIE  ─ XESTE  ca modul si semn)

            4. A (Act) - Actioneaza :         intreprinde actiuni pentru imbunatatirea continua a             performantei proceselor (stabileste si efectueaza actiunile necesare pentru a obtine ε → 0 )

Aceasta succesiune se poate parcurge in mod repetat pana la obtinerea rezultatelor dorite.

          De remarcat ca aceste patru etape reprezinta expresia concentrata si mai pertinenta a activitatilor precizate de Fayol  in Teoria managementului administrativ (a se vedea 3.2), fiind si formulate intr-un mod mai usor de retinut:

P – previzionare, planificare, organizare

D – (efectuare), motivare

C – (evaluare), coordonare

A ─ control

„Ciclul PDCA” este atat de important incat, in Japonia, pentru aplicarea sa consecventa, se poate obtine Premiul Deming iar standardul international  ISO 9001 este structurat pe baza etapelor ciclului PDCA.

                                                                       

1.5.            Sistemul (de management al) calitatii

          In subcapitolul 2 s-a precizat ca, in conformitate cu definitiile acceptate pe plan international, prin “management” se inteleg acele “activitati coordonate ce sunt necesare pentru a orienta si controla (introduce si mentine sub control) o organizatie” iar prin “sistem de management” - un „sistem prin care se stabilesc politica si obiectivele si prin care se realizeaza acele obiective”.

          In consecinta, “sistemul de management al calitatii” este un „sistem de management prin care se orienteaza si se controleaza (introduce si mentine sub control) o organizatie in ceea ce priveste calitatea”.

         Un asemenea sistem – denumit uneori si „sistem de asigurare a calitatii” sau, concis, „sistemul calitatii” – contine anumite procese, proceduri, resurse, responsabilitati si structuri organizatorice avand scopul mai sus mentionat. El nu trebuie sa fie mai dezvoltat decat este necesar pentru realizarea obiectivelor referitoare la calitate.

         Sistemul (de management al) calitatii este specific unei anumite organizatii fiind conceput in esenta pentru a satisface necesitatile interne de management ale acesteia dar si pentru a genera/ dezvolta increderea clientilor in capacitatea acelei organizatii de-a pune pe piata doar produse/ servicii de calitate.

         Sistemul (de management al calitatii) este facultativ (voluntar sau neobligatoriu), se proiecteaza (in conformitate cu anumite standarde dar si cu cerintele organizatiei) si se implementeaza de acele organizatii (producatoare de bunuri sau prestatoare de servicii) care-l doresc. Atestarea in scris a rezultatelor unei evaluari independente si multicriteriale a modului de organizare si functionare a sistemului (in raport cu un standard de referinta) reprezinta „certificarea sistemului de management al calitatii” si se efectueaza pentru demonstrarea implementarii unor elemente identificate ale sistemului calitatii, atunci cand este necesar.

         De remarcat ca implementarea unui sistem al calitatii intr-o organizatie determina, de regula, cresterea numarului clientilor sai (si/ sau mentinerea clientilor existenti) si, prin urmare, cresterea profitului si/ sau a segmentului de piata aferent. Ea este deci o metoda eficienta de generare si crestere a increderii clientilor si managerilor in calitatea produselor/ serviciilor si a proceselor din care acestea provin, deci in calitatea organizatiei care a implementat sistemul.

        In lume exista diferite standarde referitoare la organizarea si functionarea sistemului de management al calitatii, valabile in diferite domenii de activitate si pe o anumita scara (organizatie, grup de organizatii, profesie, etc). Cel mai raspandit si cunoscut asemenea standard este standardul international ISO 9001 aplicat si in Romania, sistemul de management al calitatii proiectat si implementat in conformitate cu acest standard, pana in anul 2002, fiind certificat in peste 1500 de organizatii.

1.6.            Standarde internationale pentru managementul calitatii

6.1 Ce este standardul ?

         Standardul este “un document stabilit prin consens si aprobat de un organism recunoscut, care furnizeaza – pentru utilizari comune si repetate – reguli, linii directoare si caracteristici referitoare la activitati si rezultatele acestora, in scopul obtinerii unui grad optim de ordine intr-un context dat”.(EN 45020:93, SR 10000/1:94)

         Orice standard trebuie sa se bazeze pe rezultatele conjugate ale stiintei, tehnicii si experientei si sa aiba drept scop promovarea avantajelor optime ale comunitatii.

         “Standardul” nu trebuie confundat cu “specificatia” - un document care contine cerintele clientului.

          In Romania exista actualmente trei categorii de standarde:

            -Standardele Romane (prefix SR) – stabilite si utilizate la nivel national                      

            -Standardele profesionale – stabilite si utilizate in anumite profesii sau sectoare de activitate

            -Standardele de firma – stabilite si utilizate la nivel de firma/ intreprindere

            In plus, in Romania circula si unele vechi „standarde de stat” romanesti (prefix STAS, realizate inainte de 1992), precum si anumite standarde internationale (prefix ISO), standarde europene (prefix EN), standarde franceze (prefix NF), standarde germane (prefix DIN), standarde britanice (prefix BS), etc.

           In functie de continutul lor, standardele pot fi: „standarde terminologice”, „standarde metododologice”, “standarde de produs/ serviciu”, “standarde de proces”, “standarde de incercare”, etc. Sintagma « standard de calitate »  – de larga circulatie in Romania de astazi – este evident incorecta si irelevanta….

          Actualmente in Romania nu mai exista standarde obligatorii, intrucat toate standardele romane sunt facultative (sau « voluntare ») dar respectarea anumitor standarde poate deveni obligatorie prin decizia unei „autoritati nationale” sau ca efect al unui contract economic.

          Standardul nu trebuie sa fie confundat cu norma – „un document (text, desen sau o combinatie a acestora) continand un ansamblu de parametri ce permite studierea si definirea unor elemente constructive utilizate in mod repetat, fara modificari, in cadrul unui proiect dat. Norma se utilizeaza doar la nivelul unei intreprinderi sau al unor compartimente ale acesteia…Exista si „norme de timp”, „norme de consum”, „norme de lucru”, etc.

        De remarcat ca, avand in vedere definitiile de mai sus, termenul francez „norme” se traduce in limba romana prin „standard”, iar termenul francez „standard” corespunde termenului roman „norma” ! De aici rezulta unele confuzii posibile in limba romana…

6.2 Lista Standardelor Romane in domeniile Managementul calitatii si Asigurarea calitatii (clasa U35, CT 56)

         In acest domeniu exista deja numeroase Standarde Romane identice cu standardele internationale (prefix SR ISO) sau cu standardele europene (prefix SR EN) sau simultan cu standardele internationale si europene (prefix SR EN ISO) corespunzatoare.

         Ele sunt prezentate in tabelul de mai jos:

Tabelul 4. – Standardele Romane in domeniile managementul si asigurarea calitatii

Cod

Titlu

Numar de pagini

SR EN 30012-1:95

Conditii de asigurare a calitatii pentru echipamentele de masurare. Partea 1: Sisteme de confirmare metrologica a echipamentelor de masurare

26

SR EN 45001:1993

Criterii generale pentru functionarea laboratoarelor de incercari

26

SR EN 45002:1993

Criterii generale pentru evaluarea laboratoarelor de incercari

20

SR EN 45003:1993

Sisteme de acreditare a laboratoarelor de etalonari si incercari. Conditii generale pentru functionare si recunoastere

16

SR EN 45 004:1997

Criterii generale pentru functionarea diferitelor tipuri de organisme care efectueaza inspectia

14

SR EN 45 011:92

Criterii generale pentru organismele de certificare ce efectueaza certificarea produselor

16

SR EN 45 012:2000

Criterii generale pentru organismele de certificare ce efectueaza evaluarea si certificarea/inregistrarea sistemelor calitatii (Ghid ISO/ CEI 62:1996)

24

SR EN 45 013:93

Criterii generale pentru organismele de certificare ce efectueaza certificarea personalului

16

SR EN 45 014:93

Criterii generale pentru declaratia de conformitate a furnizorului (Ghid ISO/ CEI 22:1996)

12

SR EN ISO 10007:2000

Managementul calitatii. Ghid pentru managementul configuratiei

24

SR EN ISO 9000:2001

Sisteme de management al calitatii. Principii fundamentale si vocabular

50

SR EN ISO 9000-1:1996

Standarde pentru managementul calitatii si asigurarea calitatii. Partea 1:

36

SR EN ISO 9001:2001

Sisteme de management al calitatii. Cerinte

24

SR EN ISO 9004:2001

Sisteme de management al calitatii. Linii directoare pentru imbunatatirea performantelor

64

SR ISO 10005:1999

Managementul calitatii. Ghid pentru planurile calitatii

22

SR ISO 10011-1:1994

Ghid pentru auditul sistemelor calitatii. Partea 1: Auditarea

14

SR ISO 10011-2:1993

Ghid pentru auditul sistemelor calitatii. Partea 1: Criterii de calificare pentru auditorii sistemelor calitatii

10

SR ISO 10011-3:1994

Ghid pentru auditul sistemelor calitatii. Partea 1: Conducerea programelor de audit

8

SR ISO 10012-2:2000

Asigurarea calitatii pentru echipamentele de masurare. Partea 2: Ghid pentru controlul proceselor de masurare

24

SR ISO 10013:1997

Ghid pentru elaborarea manualului calitatii

20

SR ISO 10015:2000

Managementul calitatii. Linii directoare pentru instruire

SR ISO 9000-2:1995

Standarde pentru conducerea calitatii si asigurarea calitatii. Partea 2:Ghid pentru aplicarea ISO 9001, ISO 9002 si ISO 9003

28

SR ISO 9000-3:1995

Standarde pentru conducerea calitatii si asigurarea calitatii. Partea 3: Ghid pentru aplicarea ISO 9001 la dezvoltarea, livrarea si mentenanta software-ului

28

SR ISO 9004-2:1994

Conducerea calitatii si elemente ale sistemului calitatii. Partea 2: Ghid pentru servicii

28

SR ISO 9004-3:1994

Conducerea calitatii si elemente ale sistemului calitatii. Partea 3: Ghid pentru materiale procesate

38

SR ISO 9004-4+A1: 1998

Managementul calitatii si elemente ale sistemului calitatii. Partea 4: Ghid pentru imbunatatirea calitatii

38

                        (Sursa: Catalogul Standardelor Romane 2001, ASRO - INDACO)

Nota: pentru nevoile acestui curs sunt suficiente standardele editate cu BOLD

● EXERCITII

  1. INTREBARI RECAPITULATIVE PENTRU AUTOEVALUARE

(Raspunsurile corecte se pot afla studiind cu atentie textul cursului.)

1.      De este necesar si important ca, in perspectiva integrarii Romaniei in Comunitatea Economica Europeana, sa acordam o mult mai mare atentie managementului calitatii produselor/ serviciilor si proceselor ?

2.  De ce este necesara calitatea produselor si serviciilor bancare ?

3. Cum se pot obtine simultan calitatea produselor si serviciilor bancare si eficienta activitatilor bancare ?

4. Care sunt cele mai importante evenimente care au determinat dezvoltarea preocuparilor pentru calitate si pentru managementul calitatii ?

5. Care sunt cele cinci orientari principale succesive in evolutia definitiei calitatii ?  

6. Ce definitii ale “calitatii” cunoasteti ? 

7. Care este actuala definitie standardizata international a “calitatii” ?  

8. Care este definitia “produsului” ? Dar a  “serviciului” ?

9. Care sunt principalele deosebiri si asemanari dintre un produs si un serviciu ? 

10. Prin ce se deosebeste un „serviciu” de „prestarea de serviciu” aferenta ?

1 Care sunt cele trei perspective esentiale din care poate fi abordat un serviciu ? 

12.  Care sunt noile reguli concurentiale ale economiei mondiale globalizate?

13.    Care sunt caracteristicile mediului economic actual ?    

14.  Care sunt cele trei capabilitati determinante pentru succesul si perenitatea unei intreprinderi actuale ?

15.    Ce este modelul relatiei client-furnizor si ce fenomene il caracterizeaza in prezent ?   

16.    Care sunt cele trei axe ale abordarii actiunilor pro-calitate  la nivel microeconomic ?                  

17.    Ce este competitivitatea unei intreprinderi ?

18.    Ce este competitivitatea unui produs/ serviciu  ?

19.    Care sunt factorii determinanti ai competitivitatii ?

20.    Care sunt factorii determinanti ai calitatii unui produs/ serviciu ?

21.    Cum se poate maximiza profitul unei intreprinderi ?

22.    Prin ce se caracterizeaza abordarea „Inspectie” ?

23.    Prin ce se caracterizeaza abordarea „Controlul calitatii” ?

24.    Prin ce se caracterizeaza abordarea „Asigurarea calitatii” ?

25.    Prin ce se caracterizeaza abordarea „Managementul total al calitatii” ?

26.    Care sunt asemanarile si deosebirile dintre cele patru abordari ale calitatii ?

27.  Care sunt “partile interesate” in organizarea/ functionarea/ performantele unei intreprinderi si care sunt interesele lor specifice ?

28.  Care este spiritul standardelor ISO 9000 din punct de vedere al intereselor “partilor interesate” ?

29.    Ce este “managementul” ?  Dar “managementul calitatii” ?

30.    Care sunt cele trei niveluri manageriale principale din orice organizatie ?

31.    In ce consta “arta unui manager” ?

32.    Care sunt si cum se definesc elementele fundamentale ale „filosofiei manageriale” ?

33.  Formulati minimum cinci exemple de obiective/ politici/ strategii ale unei banci comerciale, in diferitele sale domenii de activitate ?

34.  Care sunt principalele rezultate, avantaje si limite ale “Teoriei clasice” a managementului ?

35.  Care sunt principalele rezultate, avantaje si limite ale “Teoriei relatiilor umane” in management ?

36.  Care sunt principalele rezultate, avantaje si limite ale “Teoriei sistemelor si teoriei conjuncturale” in management ?

37.    Care sunt “Regulile generale de management” (Fayol) ?

38.    Care sunt “Principiile managementului corect ” (Taylor) ?

39.    Care sunt “Caracteristicile structurilor organizationale oficiale ” (Weber) ?

40.  Cum influenteaza factorii sociali, grupurile, retelele si liderii neoficiali performantele in munca ale angajatilor (Mayo) ?

41.  Exemplificati si explicati comportamente corespunzatoare „teoriei X” (persoane predispuse la delasare in munca, ce prefera sa fie conduse si au o ambitie relativ redusa, etc., conform lui McGregor)

42.  Exemplificati si explicati comportamente corespunzatoare „teoriei Y” (persoane care considera ca munca este o necesitate - de exemplu ca sportul - si demonstreaza un grad relativ inalt de imaginatie si creativitate, conform lui McGregor)

43.    Care sunt ideile fundamentale ale teoriei lui  Maslow privind motivatia in munca ?

44.    Ce diferente exista intre „manageri” (ca „lideri oficiali”) si „liderii neoficiali” ?

45.    Ce sunt “organizatiile mecaniciste” si “organizatiile organice” (Burns & Stalker) ?

46.    Ce este “ciclul PDCA” si care sunt etapele sale ?

47.    De ce este “ciclul PDCA” deosebit de important in managementul calitatii ?

48.    Ce este „sistemul de management” ? Dar “sistemul (de management al) calitatii” ?

49.    Care sunt scopul si elementele unui “sistem (de management al) calitatii” ?

50.  Ce consecinte are implementarea unui “sistem (de management al) calitatii” intr-o organizatie ?

51.  Care este cel mai raspandit si cunoscut standard international referitor la sistemul de management al calitatii ?

52.    Ce este “standardul” si de ce este necesar ?

53.    Ce categorii de standarde exista/ circula in Romania ?

54.    Cum se clasifica standardele in functie de continutul lor ?

55.  In ce imprejurari poate deveni obligatorie respectarea unui standard (care este, prin definitie, facultativ) ?

56.    Prin ce se aseamana si prin ce se deosebeste un standard de o norma ?

B. TEME DE MEDITATIE

1.      De ce devine tot mai putin credibila - deci tot mai putin eficienta - publicitatea pentru produse/ servicii ale carei informatii nu se bazeaza pe rezultatele unor evaluari independente, obiective si multicriteriale ale calitatii acestora  (ci, eventual, doar pe opinii subiective ale unor persoane necunoscute)?

2.      Cum se explica cele cinci orientari principiale succesive ale definitiei « calitatii » in decursul evolutiei sale ?

3.      De ce, in definitiile standardizate international, „serviciul” este considerat a fi un tip special de „produs” ?

4.      Dati cel putin cate cinci exemple de servicii si de prestari de servicii asociate.

5.      De ce gresesc acei profesori, medici, cercetatori, proiectanti, guvernanti, etc. , din Romania, care nu se considera ca fiind „prestatori de servicii” ?

6.      Cum explicati si argumentati aparitia noilor reguli concurentiale ale economiei mondiale globalizate ?

7.      De ce, in prezent, a detine si a stapani o anumita tehnologie – fie ea chiar ultraperformanta - nu mai reprezinta garantia unui anumit avantaj concurential de durata ?

8.      Cum se explica cele trei capabilitati determinante pentru succesul si perenitatea unei intreprinderi ?

9.      De ce triunghiul “calitate - tarif (pret) - termen de prestare (livrare)” are tendinta de verticalizare in tarile industrial dezvoltate si de orizontalizare in Romania ?

10.  Care sunt factorii determinanti ai obtinerii profitului prin calitate? Ce alte posibilitati de dezvoltare a profitului mai cunoasteti? Ce diferente exista intre acestia si calitate?

11.  Cum se explica faptul ca, in intreprinderile romanesti, „controlul calitatii” se confunda frecvent cu inspectia calitatii?

12.  De ce este necesar ca intr-o intreprindere sa se satisfaca in cat mai mare masura toate interesele specifice fiecarei „parti interesate” in organizarea/ functionarea/ performantele intreprinderii ?

13.  De ce este improprie utilizarea termenului „conducator” pentru a desemna un „manager” ?

14.  Ce diferente principiale considerati ca exista intre un “director” si un “manager” ?

15.  De ce managementul incepe cu „previzionarea”/ ”planificarea” si se termina cu „controlul” ? De ce in unele intreprinderi romanesti, in care democratia a fost prost inteleasa, tocmai „planificarea” si „controlul” au fost, dupa 1990, treptat marginalizate si/ sau chiar suprimate?

16.  Ce diferente principiale considerati ca exista intre o “intreprindere” si o “societate comerciala” ? De ce a fost necesara schimbarea denumirii ?

17.  De ce este improprie utilizarea termenilor „standard de calitate” si „sistem de calitate” pentru a desemna un „standard referitor la calitate (a unui produs/ serviciu/ proces)”, respectiv un „sistem (de management) al calitatii” ?

18.  Ce diferente principiale considerati ca exista intre un “director” si un “manager” ? De ce a fost necesara schimbarea denumirii ?



[1] A se vedea : 'Proverbele lumii despre calitati si defecte', Ed. Albatros, 1975

[2] Acesta este si sensul termenului latinesc 'qualitas' care inseamna ceva ce confera o anumita specificitate unui obiect, permitandu-i acestuia sa se diferentieze de un alt obiect, similar.

[3] OLARU, Marieta – Managementul calitatii, Ed. Economica, Bucuresti, 1995

[4] Conceptul 'fitness for use'  („aptitudinea de a fi utilizat”) a fost introdus de savantul american de origine romana Joseph M. JURAN (nascut in 1904, la Braila) care a avut contributii deosebit de importante in fundamentarea si dezvoltarea managementului calitatii.

[5] CASTELLS, Manuel     - La société en réseau, Fayard, Paris, 1998

[6] MONIN, J. M. - La certification qualité dans les services, AFNOR, Paris, 2001

[7] DRUCKER, Peter - L'avenir du management selon Drucker, Village Mondial,  Paris, 1999

[8] PERIGORD, M., FOURMIER, J. P. - Dictionnaire de la qualité (français - anglais), AFNOR, Paris, 1993

[9] GOGUE, J. M. - Les six samourais de la qualité. Les hommes qui ont fondé le management moderne (Walter A. SHEWART, W. Edwards DEMING, Joseph M. JURAN, Armand V. FEIGENBAUM, Kaoru ISHIKAWA, Philip B. CROSBY), Ed. Economica, Paris, 1990

10 ROBIN R., ALBERT M., MORITA A. - La traque de la qualité de Platon à Ishikawa. Vers un management tridimensionnel, Ed. d'Organisation, Paris, 1988

[11] STORA, G., MONTAIGNE J. - La Qualité Totale dans l'entreprise, Ed. d'Organisation, Paris, 1986

[13] STORA, G., MONTAIGNE, J. - La Qualité Totale dans l'entreprise, Ed. d'Organisation, Paris, 1986

[14] ISHIKAWA, K.- Le TQC ou la qualité à la japonaise, AFNOR, Paris, 1981

DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 820
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2014. All rights reserved