LUCRARE DE LICENTA MANAGEMENT - STUDIU PRIVIND ACTIVITATEA DE RECRUTARE, SELECTIE SI EVALUARE A RESURSELOR UMANE DIN CADRUL FIRMEI SC ASCENT GROUP S.R.L.

Fig.4.1 Elementele planului de recrutare

Intocmirea anuntului de recrutare va cuprinde :

• denumirea firmei Ascent Group (exista exceptii cand anumite companii-client prefera ca in anunturile postate de catre Ascent Group sa apara denumirea lor reala);
• scurta descriere a acesteia, locatia unde este vacant postul, denumirea postului vacant (de ex. asistent manager);
• departamentul in cadrul caruia este integrat postul (de ex. departament administrativ);
• cerintele postului (descrierea postului);
• principalele sarcini si atributii ale postului;
• specificatiile de personal (cerintele candidatului): pregatirea profesionala necesara ocuparii postului, cursuri/calificari, experienta, abilitati/capacitati/trasaturi personale relevante pentru ocuparea postului vacant;
• informatii legate de documentele necesare depunerii candidaturii: CV, scrisoare de recomandare, scrisoare de intentie;
• informatii legate de data limita a candidaturii, informatii legate de modalitatea de depunere a candidaturii (e-mail, fax);
• informatii legate de adresa firmei (inclusiv telefonul pentru obtinerea detaliilor suplimentare);

·        identificarea canalelor de recrutare: unde anume putem posta anuntul pentru a avea un impact cat mai mare: mass-media, publicatii locale, Internet(pe diferite site-uri de recrutare), recomandari;

·       postarea anuntului;

·       intocmirea 'listei scurte': nu toate CV-urile primite sunt relevante pentru postul ocupat. Pe baza unei analize de CV – tinand cont de criteriile de selectie – se poate intocmi o prima lista de CV-uri: maxim 10 – 15 candidaturi;

·       interviul preliminar: pe baza celor 10 – 15 CV-uri selectate. Se procedeaza in urmatoarea maniera: se programeaza candidatii la un interviu preliminar – in cadrul caruia se va  forma o prima impresie despre acestia, oferindu-le informatii cat mai concrete despre post;

·       evaluarea compatibilitatii candidat – post vacant: aceasta etapa cuprinde mai multe subetape:

-         evaluarea cunostintelor profesionale in domeniu;

-         teste lingvistice;

-         evaluare psiho-aptitudinala, astfel incat, la finalul acesteia sa obtinem o imagine cat mai clara asupra candidatilor propusi pentru postul vacant;

·        in aceasta etapa se realizeaza si trierea candidatilor, astfel incat, pentru urmatoarea etapa vor fi selectati maxim 5 - 6 candidati;

·        evaluarea compatibilitatii candidat – cerinte organizationale: Ascent Group considera ca in cadrul unui interviu – doar pe baza discutiilor libere cu candidatul, doar folosind observatia ca mijloc predominant de investigare nu poate fi determinat gradul de motivatie al candidatului, valorile profesionale dupa care se ghideaza. Ascent Group propune investigarea factorilor congruenti – valorile personale si profesionale ale candidatilor, atitudinea in munca printr-o serie de teste situationale, jocuri de rol. De aceasta etapa vor trece doar candidatii care corespund criteriilor organizationale – maxim  3 - 4 persoane;

·        interviul cu managerul de departament/angajator – fiecarui candidat propus pentru aceasta etapa i se va intocmi un raport de recrutare si selectie, care va reflecta toate aspectele discutate in etapele anterioare;

·        decizia finala si comunicarea acesteia candidatilor prin intermediului telefonului si/sau e-mail;

·        realizarea ofertei de angajare candidatului final selectat;

·        intocmirea formelor de angajare;

·        inductia noului angajat in cadrul companiei: Ascent Group considera ca aceasta etapa este cea mai importanta din cadrul intregului proces de recrutare si selectie. Noului angajat trebuie sa i se comunice asteptarile organizatiei fata de el, totodata sa i se prescrie o serie de indicatori de performanta care trebuie atinsi intr-un interval de timp clar stabilit, sa fie asistat in permanenta de un trainer/coacher care sa-i ofere feedback asupra evolutiei sale. Mai mult, consideram ca implicarea organizatiei in aceasta etapa este esentiala pentru obtinerea unor performante din partea noului angajat;

4.2    Selectia resurselor umane

Selectia resurselor umane este procesul prin care se aleg, conform unor principii si criterii prestabilite de catre organizatie si aplicate de catre departamentul de resurse umane, cei mai potriviti candidati pentru ocuparea posturilor vacante sau care urmeaza a fi create, in vederea dezvoltarii sau reprofilarii organizatiei. Selectia apare ca o activitate periodica, integrata managementului resurselor umane.[17]

Selectia personalului reprezinta una dintre principalele activitati ale departamentului de resurse umane, in cadrul procesului complex al managementului specific. Procesul de selectie poate fi denumit concurs, continutul acestuia depasind insa caracterul unei simple evaluari. Selectia urmeaza recrutarii personalului care a permis atragerea unui numar suficient de mare de candidati. Cei mai potriviti dintre acestia vor fi alesi pentru posturile scoase la concurs.

Ca proces, selectia urmareste trierea candidatilor pentru ocuparea unui anumit post, pe baza etapelor de verificare si de analiza a pregatirii, aptitudinilor profesionale, calitatilor individuale, inclusiv a capacitatii de munca, etc.

Desi selectia este activitatea prin care se decide cine va fi angajat, firma Ascent Group acorda o importanta deosebita recrutarii si atragerii de candidati, pentru ca aria selectiei sa fie suficient de mare, astfel incat rata esecurilor profesionale sa fie minima.

In cadrul firmei Ascent Group selectia este efectuata de catre:

·      departamentul de resurse umane al organizatiei care necesita personal si reprezentantii conducerii organizatiei respective;

·      departamentul de resurse umane al organizatiei care recruteaza impreuna cu reprezentantii sau specialistii organizatiilor care au posturi vacante si solicita acele recrutari.

        In compania Ascent Group, atributiile departamentului de resurse umane sunt     urmatoarele:

·        primirea candidatilor la sediul organizatiei;

·        verificarea preliminara a documentelor prezentate de candidati;

·        informarea candidatilor asupra obiectivelor, performantelor si structurii organizatiei;

·        informarea candidatilor asupra procedurilor care vor fi adoptate pentru selectie;

·        efectuarea preselectiei, in vederea eliminarii din concurs a candidatilor care nu corespund cerintelor minime impuse posturilor vacante sau care urmeaza a fi create;

·        efectuarea testelor medicale, inclusiv a celor psihologice;

·        obtinerea referintelor privind candidatii si verificarea celor prezentate de candidati in dosarele de concurs;

·        verificarea cazierului candidatilor;

·        evaluarea candidatilor prin mijloace proprii;

·        luarea deciziilor privind selectia intermediara sau selectia finala;

·        adminstrarea documentelor si procedurilor privind selectia;

Implicarea directa a reprezentantilor conducerii organizatiei Ascent Group, in faza finala a evaluarii candidatilor este necesara, mai ales atunci cand posturile scoase la concurs sunt de mare complexitate sau de mare raspundere. Managerii firmei au ei insisi pregatirea adecvata evaluarii dosarelor si candidatilor.

Compania Ascent Group este de asemenea o  firma specializata in recrutarea si in selectia personalului pentru alte firme cu care colaboreaza. Munca de adunare a informatiilor privind potentialii candidatii pentru diferite profesii, pentru diferite posturi si pentru diferite aplicatii de catre Ascent Group este rasplatita prin comenzile pe care aceasta le obtine de la firmele care nu au capacitatea de a organiza activitatea de selectie a personalului pentru locurile de munca vacante sau pentru noile structuri functionale.

Procesul de selectie a resurselor umane

 Organizarea si efectuarea selectiei de catre departamentul de resurse umane

Primul contact  cu baza de candidati ai firmei Ascent Group este telefonic. In cazul in care unii candidati nu raspund, atunci li se adreseaza o invitatie scrisa, trimisa pe e-mail sau prin posta, la adresa mentionata.

Invitarea si primirea candidatilor la sediul organizatiei  Ascent Group reprezinta al doilea contact  al candidatilor cu organizatia. Formularea invitatiei trebuie sa fie concisa si clara. Aceasta adresa va cuprinde data, locul si lista documentelor pe care candidatul trebuie sa le prezinte. Primirea candidatilor reprezinta o forma evoluata de comunicare a organizatiei cu publicul.

In cazul in care candidatul nu poate participa la un interviu, atunci se va efectua un interviu telefonic. Acesta se efectueaza dupa ce firma a evaluat dosarele candidatilor si a eliminat deja un grup de candidati nepotriviti. Interviul telefonic contine intrebari legate de activitatile si studiile anterioare. Astfel, persoana care intervieveaza isi poate da seama daca un candidat este potrivit sau nu pentru postul respectiv.

Prima etapa a selectiei consta in verificarea preliminara a documentelor prezentate de candidati. In urma discutiei telefonice, sau drept consecinta unei actiuni de recrutare, candidatul trimite firmei un dosar pentru selectie. Dosarul de selectie trebuie sa cuprinda:  scrisoarea de intentie, curriculum vitae, copii legalizate dupa documentele de identitate, copii legalizate dupa documentele de studii, copie legalizata dupa carnetul de munca, recomandarile, caracterizarile de la precedentele locuri de munca, listelele de lucrari si altele cerute prin anuntul referitor la selectie. Informatiile din dosar se insereaza in baza de date a departamentului de resurse umane. Firma Ascent Group arhiveaza documentele originale prezentate, pentru a le utiliza la o selectie ulterioara.

Din lista documentelor mentionate, cele mai importante sunt: scrisoarea de intentie (care trebuie il faca pe cititor sa fie interesant de persoana in cauza si sa il faca sa doreasca si sa isi rezerve timpul sa citeasca CV-ul) si CV-ul.

Informarea candidatilor asupra obiectivelor, performantelor si structurii organizatiei reprezinta un aspect necesar, amploarea informatiilor transmise candidatilor depinde de complexitatea posturilor pentru care acestia candideaza.

Reprezentantii departamentului de resurse umane  elaboreaza testele preliminare si le administreaza, in vederea eliminarii din concurs a candidatilor care nu corespund cerintelor minime impuse de posturile vacante sau care urmeaza a fi create.

Una din formele curente de selectie ale firmei Ascent Group o reprezinta interviul. Definit ca o conversatie dirijata, interviul este larg utilizat, pentru acei candidati care au depasit faza preliminara a selectiei.

Interviul individual ofera cea mai buna posibilitate de stabilire a unui contract direct intre candidat si reprezentantul departamentului de personal. Acesta permite desfasurarea unei discutii menite sa identifice multiplele caracteristici de natura profesionala si psihologica pe care candidatul le dezvaluie.

In unele cazuri, in cadrul firmei Ascent Group, pot participa la interviu si doua sau trei persoane,  insa numai unul dintre acestia conduce interviul, celorlalti revenindu-le rolul de a observa reactii, de a inregistra detalii, etc. Nu are loc un interviul incrucisat decat daca natura postului vacant o cere, iar candidatul a fost informat asupra procedurii.

Candidatilor, pe toata durata interviului le  sunt analizate: trasaturile psihice si de caracter, temperamentul, comportamentul si pregatirea generala. Intervievatorii urmaresc pozitia, mimica, gesticulatia, infatisarea, capacitatea de memorare, reactia la intrebari incomode, reactia la “intrebari capcana”, etc. La intrebarile incomode pentru candidat se raspunde pertinent si retinut, fara aprecieri asupra problemei la care se face referire.

Pe de alta parte, pentru relaxarea candidatului si pentru crearea unei atmosfere destinse, mai ales la inceputul interviului, organizatorii aleg intrebari si mici teme de discutie pe teme lejere („small talk”) de genul fotbal, vreme, ambient etc.

“Intrebarile capcana”, intrebarile care nu se refera la profesie, cariera, familie, studii si

altele de rutina sunt destinate, de regula, verificarii onestitatii candidatilor.

Interviul poate dura intre o jumatate de ora si mai multe ore. O repriza de interviu nu poate dura mai mult de 60 – 90 de minute. Dupa o pauza, acesta poate continua. Organizatorii informeaza din timp candidatul asupra programului selectiei, in general si interviului, in special.

Etapa a doua a selectiei este constituita de testele privind profesia. In functie de caracteristicile postului, testele pot fi de natura diferita: probe scrise, probe orale, aplicatii practice, teste medicale, speciale si altele.

Probele pot fi: rezolvarea unor probleme in grup, prezentarea unor subiecte de specialitate, derularea jocurilor cu „roluri”, etc. Se observa, astfel, capacitatea candidatilor de a lucra in grup, precum si capacitatea lor de a-si spune parerea si de a si-o argumenta.

 Etapa finala a selectiei este evaluarea generala a performantelor candidatilor si aplicarea criteriilor strict eliminatorii. Dupa eliminarea candidatilor care nu intrunesc conditiile minime de angajare, se continua selectia prin compararea calitatilor, defectelor, pretentiilor de salarizare, aptitudinilor, pregatirii si prestatiei la probele selectiei, pentru candidatii ramasi in cursa. Urmeaza adoptarea deciziei de angajare (de regula pe o perioada determinata - “de proba”) si orientarea candidatilor respinsi spre alte posturi pe care firma le poate oferi. Datele candidatilor respinsi se pastreaza in baza de date a departamentului, in vederea altor runde de selectie.

 Organizarea si efectuarea selectiei de catre departamentul de resurse umane in colaborare cu specialistii sau reprezentantii organizatiilor care au posturi vacante si solicita acele recrutari

Procedurile selectiei sunt administrate de catre departamentul de resurse umane, dupa structura deja prezentata. Prima etapa a selectiei este efectuata de catre specialistii departamentului: verificarea dosarelor, verificarea referintelor, organizarea efectuarii testelor medicale si psihologice, organizarea si desfasurarea interviului. La acest nivel se face evaluarea preliminara si sunt eliminati candidatii care nu intrunesc conditiile minime cerute pentru posturile vacante.

La etapa a doua a selectiei participa specialistii departamentelor care au posturi vacante. Suplimentar, acestia informeaza candidatii trecuti de prima etapa de selectie asupra caracteristicilor posturilor scoase la concurs. Dupa analiza dosarelor de concurs si a rezultatelor inregistrate in prima etapa de selectie, urmeaza desfasurarea interviului aplicat. Candidatilor li se adreseaza intrebari din sfera lor de activitate. Este prilejul unei discutii de specialitate intre oameni care cunosc acelasi domeniu: evaluatori si candidati. Fiind buni cunoscatori ai caracteristicilor posturilor vacante, specialistii elaboreaza probe specifice si le administreaza.

Dupa evaluarea documentelor de concurs si a rezultatelor probelor efectuate succesiv, grupul de specialisti solicita candidatilor informatii si referinte suplimentare. In cele din urma, acestia decid asupra rezultatelor selectiei finale.

 Structura interviurilor utilizate de grupul de consultanta Ascent Group

Interviul preliminar (nestructurat) se utilizeaza atunci cand numarul candidatilor este foarte mare. De regula, acest tip de interviu este limitat la 10 – 20 de minute si este anuntat ca atare, avand scopul de a elimina candidatii care demonstreaza carente importante de educatie sau de comportament. Interviul preliminar este bazat pe intrebari care au menirea de a-l determina pe candidat sa vorbeasca despre sine. Interviul se poate desfasura sub forma dialogului, sau poate fi organizat sub forma completarii unui chestionar. Structura interviului preliminar este axata pe intrebarile: “Ce studii sau calificari aveti?”, “Ce profesie aveti?”, ”Care au fost locurile dumneavoastra de munca?”, “Cum ati parasit locurile de munca anterioare?”, “Care este sursa prin care v-ati informat despre firma noastra?”, “Ce post solicitati?”, “Care este motivul pentru care solicitati postul?”,etc.

Evaluarea interviului poate fi facuta pe loc, daca a fost stabilita de la inceput grila de evaluare a raspunsurilor.

Interviul tematic (structurat) se desfasoara pe baza unei liste de intrebari adresate tuturor candidatilor. Interviul tematic poate include si problematica interviului preliminar (daca numarul candidatilor este redus) dar are, in special, un caracter aplicativ. Astfel, vor fi formulate intrebari care sa permita aflarea datelor complete privind persoana, studiile, performantele, esecurile profesionale, etc. Interviul tematic poate include intrebari privind domeniul postului sau domeniile in care a profesat candidatul. In aceasta procedura po fi puse si intrebarile: “Care este performanta scolara cu care va mandriti?”, “Care este tehnologia care se aplica in meseria dumneavoastra?”, “Care este parerea dumneavoastra despre relatia sef – subaltern?”, “Cum puteti demonstra ca sunteti capabil de perfectionare profesionala?”, “Care sunt performantele profesionale pe care le-ati inregistrat?”, “Ce doriti sa aflati, in plus, despre postul pe care il solicitati?”,  “Care sunt pretentiile dumneavoastra de salarizare?”, etc.

Interviul tematic va continua cu aspecte care vizeaza strict domeniul de activitate si profesia. Structura interviului tematic trebuie sa simuleze aspectele reale legate de activitatile caracteristice postului vacant. Pentru ca selectia sa conduca la cel mai potrivit candidat pentru postul scos la concurs, interviul trebuie sa fie minutios pregatit.

Interviul activ (sub presiune) este structurat pe seturi rapide de intrebari, puse de evaluatori. Acest test are scopul de a pune in evidenta capacitatea de a lucra in conditii de stres si de a face fata “atitudinii agresive” a partenerilor. Candidatul este avizat anterior ca va fi supus acestui tip de test, pentru a nu considera ca evalatorii au fata de el o atitudine de respingere.

Interviul de grup are loc in prezenta mai multor specialisti care pun intrebari dupa un scenariu prestabilit. Unii membrii ai grupului au rolul de a observa reactiile candidatului sau candidatilor.

Teste specifice utilizate de firma Ascent Group

Literatura de specialitate ofera o mare diversitate de modele privind testele de cunostinte si testele pentru verificarea inteligentei, abilitatilor, aptitudinilor, competentelor, performantelor si creativitatii.

Testele de cunostinte sunt folosite atunci cand numarul candidatilor este ridicat si cand informatiile cuprinse in curriculum vitae nu sunt suficiente pentru departajare. Testele permit evaluarea cunostintelor acumulate de catre candidati si sunt relevante pentru conformitatea cu cerintele postului.

Testele aplicative permit evaluarea capacitatii de lucru in conditii   reale. Astfel, candidatilor li se cere sa analizeze documente, sa propuna variante de rezolvare pentru situatii  concrete, sa realizeze un proiect, sa ierarhizeze o serie de activitati reale in cadrul postului aflat in discutie, sa conduca, dupa caz, un seminar tematic, sa prezinte o prelegere, sa analizeze critic un proiect managerial efectuat de o alta persoana etc.

Testul privind nivelul de interes este menit sa determine masura in care motivatia candidatului este asemenea cu motivatia altei persoane care poate face fata cu success cerintelor unui post echivalent sau identic cu cel scos la concurs.

Testele medicale aprofundate si testele psihologice sunt obligatorii pentru posturile in care viteza de reactie, acuitatea senzitiva (vizuala, auditiva, olfactiva), capacitatea de analiza si de sinteza sunt determinante.

Dintre testele psihologice, relevante sunt cele prin care se determina: capacitatea de a opera cu simboluri, inclusiv cu cifre; capacitatea de abstractizare; capacitatea de a rationa in conditii de stres; capacitatea de a sesiza diferente si similaritati situationale.

Testul de inteligenta permite evaluarea cunostintelor generale, a capacitatii de judecata si a capacitatii de asimilare a noi cunostinte. Desi este important, testul de inteligenta nu poate fi singurul in masura sa garanteze corectitudinea selectiei. Testele de inteligenta incearca sa descopere ceea ce este tipic pentru persoanele evaluate.

Testele de abilitate/de indemanare sunt destinate profesiilor care solicita o stricta corelare a miscarilor mainilor, capului sau picioarelor.

Testele de personalitate se materializeaza in chestioanre prin care se urmareste comportamentul candidatului in situatii complexe.

Testele de capacitate permit evaluarea unei persoane care trebuie sa aleaga un raspuns bun la o problema complicata, intr-un timp dat, utilizand un set de raspunsuri posibile prezentate intr-un chestionar; dificultatea consta in faptul ca unele dintre variantele propuse, desi plauzibile, sunt false.

Finalizarea selectiei

Selectia are ca scop alegerea celor mai potriviti candidati pentru a ocupa un anumit loc de munca. Ca urmare, pentru a decide daca un candidat poate fi angajat, departamentul de resurse umane aplica criteriile de evaluare a tuturor testelor pe care acesta le-a parcurs. Pasul urmator este compararea rezultatelor cantitative si calitative ale evaluarii pentru candidatii care au concurat pe acelasi post. Angajarea lucratorilor selectati se face, de regula, pentru o perioada determinata (3 – 6 luni), in vederea acomodarii acestora cu grupurile de persoane in care urmeaza sa se integreaze si cu noile sarcini de serviciu.

Organizatia Ascent Group ca si alte organizatii nu isi pot permite o rata prea mare de abandon, dupa cateva saptamani, luni dupa angajare. Din acest motiv, se accepta ca selectia sa fie proiectata cat mai temeinic, chiar daca cheltuielile aferente sunt mai mari.

Selectia poate fi considerata ca fiind o activitate reusita daca se identifica, dupa angajare,o buna compatibilitate a caracteristicilor postului cu disponibilitatea profesionala a salariatului.

 4.3   Integrarea profesionala a resurselor umane

Programele de integrare profesionala sunt instrumente de lucru coerente prin care organizatia Ascent Group urmareste adaptarea persoanelor angajate la cerintele posturilor pe care acestea urmeaza sa le ocupe, precum si a celor care si-au schimbat locul de munca sau care trebuie sa se acomodeze noilor caracteristici ale locului de munca pe care il ocupa.

Integrarea inseamna realizarea conformitatii dintre competentele, abilitatile si aspiratiile angajatului si caracteristicile postului. Integrarea inseamna compatibilizarea trasaturilor comporta

mentale cu cele ale colegilor si ale sefilor ierarhici.[18]

Integrarea este totodata activitatea managementului resurselor umane care asigura asimilarea caracteristicilor noilor angajati in mediul socio-profesional si adaptarea acestora la cultura grupului si a organizatiei din care urmeaza a face parte.[19] Fiecare angajat se afla permanent in situatia de a se adapta conditiilor de munca aflate in continua schimbare. Pe de alta parte, insasi pregatirea, comportamentul, starea sociala si materiala a angajatului se schimba permanent. Compatibilizarea caracteristicilor salariatului cu cele ale organizatiei este un proces permanent dinamic din care ambele parti pot si trebuie sa castige. Principala grija a salariatului este siguranta locului de munca si recunoasterea valorii sale de catre organizatie, iar principala grija a organizatiei Ascent Group este sa se asigure ca personalul este in masura sa se adapteze, in orice moment, schimbarilor pe care societatea, economia si piata le manifesta.

Integrarea profesionala este, de regula, o faza ulterioara angajarii. In aceasta perioada, angajatii trebuie sa fie condusi, indrumati si monitorizati de catre seful direct, de catre delegatul acestuia sau de catre managerul de cariera. Angajatul trebuie sa primeasca informatii detaliate privind: legislatia muncii, prevederile Regulamentului de organizare si functionare (ROF) adoptat de organizatie, prevederile Regulamentului de ordine interioara (ROI), obiectivele organizatiei, schema structurala si functionala a organizatiei, procedurile privind realizarea raporturilor ierarhice,caracteristicile compartimentului si ale locului de munca, structura colectivului de lucru, atributiile generale ale postului, fisa postului.

Integrarea profesionala are implicatii de ordin psihologic, sociologic si administrativ. Astfel, printre scopurile integrarii profesionale pot fi mentionate: familiarizarea cu noile conditii de munca, stabilirea regimului normal de comunicare intre noii angajati si ceilalti salariati, crearea unei atmosfere de siguranta pentru cei intrati in sistem si, mai dificil de realizat, realizarea coeziunii sociale.

Responsabilitatea integrarii profesionale  in cadrul firmei Ascent Group si in cadrul celorlalte firme colaboratoare cu aceasta ii revine sefului direct, managerului de cariera sau, in lipsa acestuia, specialistilor departamentului resurselor umane si responsabilului cu problemele privind protectia si securitatea muncii.

Printre atributiile directe ale sefului de serviciu sau ale managerului de cariera legate de integrarea angajatului trebuie sa se regaseasca si urmatoarele activitati si atitudini: sa ii ofere o descriere amanuntita a compartimentului si a locului de munca, sa ii prezinte echipamentele cu care va lucra si fisele tehnice ale acesora, sa ii dea lamuriri asupra programului de lucru, asupra pauzelor de masa si de odihna, sa ii comunice care este modalitatea de plata a salariului, etc. Informatiile trebuie prezentate gradual, in functie de importanta lor, de experienta in munca a noului angajat si de caracteristicile locului de munca.

Pentru ca integrarea angajatului la locul de munca sa nu fie stresanta, salariatii mai vechi trebuie sa fie cooperanti, calmi si atenti. Seful compartimentului nu ii poate cere angajatului sa rezolve, din primele zile de activitate, complet, corect si fara ezitare problemele care ii revin. Se dovedeste ca trebuie sa i se dea posibilitatea angajatului de a-si exprima dorintele, nelamuririle, incertitudinile, suspiciunile, etc. Dialogul sef ierarhic–angajat reprezinta singura cale pentru apropierea acestuia de organizatie.. De flexibilitatea sefului direct, de suportul acestuia si al colegilor, depinde daca integrarea va fi reusita sau daca angajatul va cauta curand un nou loc de munca. Seful direct trebuie sa-si consacre o perioada semnificativa de timp indrumarii proaspatului angajat.

CAPITOLUL V.  EVALUAREA PERFORMANTELOR PROFESIONALE

5.1. Definirea evaluarii si metode de evaluare psiho-aptitudinale

Evaluarea performantelor consta in aprecierea gradului in care salariatii isi indeplinesc responsabilitaṭile ce le revin, in raport cu postul ocupat.[20]

Evaluarea performantelor este activitatea de baza a managementului resurselor umane. Aceasta activitate permite determinarea gradului in care angajatii indeplinesc eficient sarcinile si se achita corect si complet de responsabilitatile care le-au fost atribuite.[21] Procesul implica evaluarea rezultatelor obtinute, evaluarea potentialului fizic, intelectual, profesional si managerial si compararea lor cu obiectivele si cerintele postului ocupat de catre salariat.

O alta posibila definitie data evaluarii performantei poate pune in evidenta contributia unui angajat la dezvoltarea organizatiei, intr-o anumita perioada de timp.

Dupa P. Lemaitre, evaluarea reprezinta operatiunea de elaborare periodica a bilantului muncii depuse de salariati, realizata in scopul adoptarii masurilor necesare pentru viitor. Pe baza acestei definitii, rezulta ca evaluarea este sistematica, se materializeaza prin documente scrise si permite dialogul angajator – salariat.

Conform definitiei date de Robert Bosquet, procesul de evaluare a performantelor este ansamblul procedurilor standardizate vizand obtinerea informatiilor privind comportamentul profesional al angajatilor firmei cuprinsi in sistemul ierarhiei manageriale.

 Pentru evaluarea performantelor profesionale in cadrul grupului de consultanṭa Ascent Group se utilizeaza mai multe categorii de teste psiho-aptitudinale, care releva atat profilul psihologic al persoanelor cat si aptitudinile, tendintele comportamentale ale acestora, respectiv abilitatile lor.

Evaluarile sunt centralizate intr-un raport de evaluare pe care consultantii Ascent Group il pun la dispozitia companiei client in decursul perioadei specificate in contractul de consultanta. Raportul de evaluare contine atat profilele psiho-aptitudinale ale subiectilor intervievati si testati, cat si sugestii legate de o mai buna utilizare a resurselor si aptitudinilor acestora, acolo unde este cazul, respectiv de gradul lor de motivare.

Dintre  metodele folosite de firma Ascent Group in evaluarea personalului mentionam urmatoarele:

1. Metoda Lifo este dezvoltarea unei teorii privind comportamentul si comunicarea umana, care arata ca invatam sa ne comportam cu ceilalti intr-un mod care pare sa satisfaca cel mai bine necesitatile noastre psihologice si fiziologice de implinire personala. Acest tip de comportament devine orientarea noastra naturala sau preferentiala dominanta fata de oameni. Orientarea dominanta este sursa calitatilor noastre. Cand suntem capabili sa intelegem si sa dezvoltam aceste calitati, ele pot deveni mai eficiente in satisfacerea necesitatilor noastre.

Printre aplicatiile acestei metode de evaluare se numara: cunoasterea de sine, intelegerea celorlalti si imbunatatirea relatiilor de munca, dezvoltarea muncii in echipa, indrumarea colegilor (controlarea incompatibilitatii de stil, controlul neintelegerilor si conflictelor, integrarea noilor veniti, selectia de personal, etc).

2. Metoda Identity Compass  este un instrument inovativ pentru selectarea personalului care  foloseste un inventar al 'structurilor de gandire'. Arata modul de gandire al oamenilor si ia decizii in situatii de munca obisnuite. Indica care sunt factorii care motiveaza angajatii, care sunt valorile lor si care sunt scopurile lor legate de cariera.  Identity Compass  ofera o perspectiva clara asupra felului in care angajatii actioneaza in anumite situatii si cum pot fi imbunatatite acestea.

Aceasta metoda poate fi aplicata cu succes ca intreprinzator: pregateste si finalizeaza fuziunile, pregatirea si intrarea pe noi piete, reducerea ratei de fluctuatie; ca si executiv: imbunatatirea calitatilor de lider, conducerea individuala a angajatilor, motivarea individuala a angajatilor, crearea echipei ideale; in marketingul de personal: crearea descrierilor si profilelor pentru slujba, imbunatatirea securitatii de recrutare; dezvoltarea de personal: evaluarea nevoilor pentru training, „tinta” trainingului, verificarea succesului in urma trainingului (a se vedea anexa nr.3).

3. Metoda Belbin  este o metoda bazata pe cercetarile facute de Dr. Meredith Belbin (la sfarsitul anilor ‘70) despre dezvoltarea rolurilor in echipa, sustinand ca exista noua tipuri de comportament pe care indivizii le adopta atunci cand sunt activi in cadrul unei echipe. Informatiile oferite in cadrul profilelor pot fi de un real folos pentru constientizarea propriilor inclinatii, dar si a eficientei personale. Mai mult, ofera un punct de sprijin managerilor si organizatiilor pentru o mai buna cunoastere a talentelor si abilitatilor naturale manifestate de fiecare angajat.

De-a lungul anilor, metoda s-a dovedit a fi eficienta in selectia si recrutarea de personal, selectia si construirea echipelor lucrative si eficiente, traininguri de team-building, etc. La ora actuala este folosita in peste 40% din marile companii din Marea Britanie, Statele Unite ale Americii, si in alte mii de organizatii internationale pentru imbunatatirea performantelor indivizilor, dar si a echipelor ( a se vedea anexa nr.4).

Acestea sunt principalele metode de testare psiho-aptitudinala folosite de catre Ascent Group. Pe langa aceste metode se folosesc diverse baterii de teste cum ar fi: metoda Thomas Killman care studiaza stilurile conflictuale; diverse teste de logica, aritmetica mentala, masurare a inteligentei bazate pe metoda Brain Branch; teste lingvistice (engleza, franceza, italiana, germana). Mai mult decat atat, fiecare metoda in parte contine diferite teste, de exemplu: de identificare a stilului de vanzari, managementul stresului, managementul schimbarii, stilul de negociere, stilul de comunicare, et cetera.

Interviurile din cadrul testarilor, dar si din cadrul recrutarilor se realizeaza pe baza metodei Chameleon.

Durata evaluarii performanṭelor profesionale in cadrul firmei Ascent Group poate sa difere in funcṭie de numarul persoanelor implicate.

In cazul unei singure persoane, raportul se trimite in maximum 2 zile (depinde de complexitatea evaluarii). In cazul mai multor persoane evaluate, rapoartele vor fi efectuate si trimise de echipa Ascent, in decurs de cateva zile (depinde de numarul persoanelor testate).

Evaluarea performantelor reprezinta un element de sprijin al procesului de planificare manageriala, inclusiv privind resursele umane, pentru ca procesul poate asigura: motivarea personalului, recompensarea echitabila, identificarea nevoilor de instruire si de perfectionare, dezvoltarea carierei angajatilor, validarea programelor de selectie, imbunatatirea relatiei salariati – manageri, dezvoltarea comunicarii si satisfacerea altor  nevoi.

5.2  Criterii de evaluare si standarde de performanta

Criteriile de performanta reprezinta seturi de cerinte specifice fiecarei profesii, meserii sau fiecarui loc de munca.[22]Aceste criterii de performanta vizeaza, fie rezultatele si evenimentele trecute, care au fost obtinute sau au avut loc intr-o perioada determinata, fie potentialul de viitor.[23]

Evaluarea performantei inseamna compararea realizarilor, comportamentului, atitudinilor, nivelului specific de pregatire cu criteriile de performanta. Evaluarea performantelor salariatilor se centreaza pe urmatoarele aspecte: trasaturile de caracter si temperamentale, potentialul fizic si intelectual, caracteristicile de personalitate si profesionale care pot fi modificate prin pregatire si prin experienta, performanta generala, performanta specifica,  potentialul de perfectionare profesionala.

Printre criteriile pentru evaluarea performantei se pot identifica: competenta pe post, orientarea spre excelenta,  caracteristici profesionale (autocontrol, disponibilitate), preocupare pentru obiectivele firmei, adaptabilitate pe post, capacitatea decizionala, spiritul de echipa, capacitatea de comunicare.

Standardele de performanta pot fi exprimate prin urmatorii indicatori: cantitate (numar de produse, volum de servicii), calitate, costuri, timp (durata in care au fost realizate produsele si serviciile), eficienta utilizarii resurselor materiale si financiare,  modul de realizare a produselor si serviciilor.

Procesul evaluarii performantelor se finalizeaza prin acordarea calificativelor salariatilor care au fost supusi testelor de evaluare. Conventional, se admit cinci trepte de calificare: foarte bun, bun, satisfacator (mediu), slab si foarte slab.  

Prin evaluare se constata o stare de fapt caracterizata prin loc, timp si mod; finalitatea evaluarii este clasificarea salariatului ceea ce atrage dupa sine recompense, promovari, specializari, administrarea de masuri disciplinare s.a. Starea constatata la un moment dat va fi cu siguranta alta decat cea inregistrata anterior, datorita dinamicii organizatiei, a mediului exterior si datorita transformarii individului insusi; clasificarea nefavorabila nu trebuie sa conduca la demotivare; organizatia are mijloacele de a-l ajuta pe individ sa se plaseze, ulterior, intr-o pozitie superioara.

 Etapele procesului de evaluare in cadrul grupului de consultanta Ascent Group

Pe baza considerentelor de mai sus se pot schematiza pasii pe care procesul de evaluare a performantelor ii va urma:

·        definirea obiectivelor evaluarii performantelor;

·         stabilirea politicilor de evaluare a performantelor;

·         stabilirea periodicitatii evaluarii;

·        alegerea standardelor si criteriilor de performanta;

·         alegerea metodelor si tehnicilor de evaluare;

·         alegerea si pregatirea personalului care va aplica tehnicile de evaluare;

·         pregatirea personalului supus evaluarii;

·         mediatizarea interna a procesului;

·        evaluarea propriu – zisa;

·         sintetizarea informatiilor achizitionate si analiza acestora;

·         comunicarea rezultatelor evaluarii performantelor;

·         adoptarea masurilor care decurg din analiza rezultatelor procesului.

Rolul managerilor in activitatea de evaluare a performantelor este extrem de important: acestia trebuie sa asigure o pregatire completa a procesului si sa stabileasca mijloace pentru identificarea cauzelor care conduc la contraperformanta.

CAPITOLUL VI. FORMAREA SI PERFECTIONAREA PERSONALULUI

6.1 Definitii, caracteristici

Prin perfectionare se intelege orice activitate de invatare, dirijata mai degraba spre nevoi viitoare

decat imediate si care se ocupa mai mult de progresul in cariera decat de performanta curenta.[24]

Pregatirea profesionala este un proces de instruire, pe parcursul caruia participantii dobandesc cunostinte teoretice si practice necesare desfasurarii activitatii lor prezente si viitoare[25]

            Pregatirea profesionala, inclusiv perfectionarea si specializarea se realizeaza, in primul rand, in cadrul sistemului national de invatamant, in conformitate cu dreptul la invatatura ca prevedere constitutionala.    

Dezvoltarea profesionala este un proces complex, avand drept obiectiv insusirea cunostintelor utile, atat in raport cu situatia momentului cat si cu cea viitoare. [26]Formarea profesionala si perfectionarea se intrepatrund. Prin formare se urmareste dezvoltarea unor capacitati noi, in timp ce prin perfectionare se vizeaza imbunatatirea capacitatii existente.

Formarea initiala si pregatirea profesionala in cadrul grupului de consultanta Ascent Group determina parcurgerea mai multor etape: pregatire generala,   pregatire de specialitate,  dobandirea unei meserii, insusirea de catre salariati a noi cunostinte profesionale, deprinderi de munca, tehnici si tehnologii, policalificarea, recalificarea,conversia profesionala. Perfectionarea pregatirii profesionale este considerata de lege ca un drept si o indatorire a salariatilor in raport cu care acestia urmeaza sa fie incadrati sau promovati in functii corespunzatoare.

Perfectionarea pregatirii profesionale are drept scop improspatarea si imbogatirea sistematica a cunostintelor profesionale, aprofundarea unui anumit domeniu al specializarii de baza, insusirea noilor realizari ale stiintei, tehnicii si culturii din domeniul respectiv sau din cele inrudite.

Policalificarea reprezinta obtinerea unor calificari suplimentare profesiei de baza, iar recalificarea reprezinta schimbarea calificarii, in cazul in care profesia de baza nu mai raspunde cerintelor tehnicii moderne si structurii economiei sau nu mai poate fi

exercitata, din cauza modificarii unor conditii de munca.

Formele de realizare a perfectionarii pregatirii profesionale sunt:  instruirea la locul de munca, cursuri organizate de unitatea de origine, in alta unitate sau in centre de perfectionare a pregatirii cadrelor, programe personale de perfectionare, cu verificarea periodica a cunostintelor, stagii de practica si de specializare in unitatea proprie sau in alte unitati din tara sau din strainatate, studii postuniversitare de specializare, cursuri postuniversitare de perfectionare, studii aprofundate (postuniversitare),  studii de masterat (postuniversitare), studii doctorale.

Identificarea cerintelor de pregatire profesionala presupune o analiza complexa care consta in definirea corecta a obiectivelor si programelor de instruire, avand in vedere ca salariatii au varste diferite, pregatire diferita si experienta diferita. Pentru identificarea cerintelor de pregatire profesionala este necesara evaluarea periodica a cunostintelor de specialitate, a deprinderilor si aptitudinilor profesionale ale salariatilor; acestora trebuie sa li se explice ca evaluarea (atestarea pe post) nu este un mijloc de restructurare a personalului, ci o activitate de rutina, necesara dezvoltarii companiei.

Planificarea instruirii salariatilor poate fi determinata de numerosi factori: productivitatea,

reclamatiile clientilor, accidentele de munca, rezultatele probelor de lucru, rezultatele testelor de

 cunostinte profesionale, etc.

Stabilirea cerintelor de pregatire profesionala presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

·         precizarea obiectivelor pentru intreaga organizatie, pe componentele ei structurale  si pe angajat;

·         stabilirea noilor cunostinte si noilor standarde pe care salariatii trebuie sa si le  insuseasca;

·         stabilirea tehnologiilor pe care salariatii trebuie sa le cunoasca;

·         stabilirea metodelor de pregatire cele mai adecvate contextului;

·         stabilirea unitatilor in care se va face pregatirea salariatilor;

·          stabilirea graficului dupa care se va face pregatirea salariatilor;

·         stabilirea costurilor necesare pregatirii salariatilor si asigurarea resurselor financiare corespunzatoare.

6.2 Metode utilizate in formarea si perfectionarea personalului in cadrul firmei Ascent Group

Stimularea pregatirii profesionale a salariatilor poate fi realizata prin urmatoarele metode:

·        motivarea intrinseca (determinata de interesul persoanei de a-si completa cunostintele);

·        motivarea extrinseca (recompense sau, dupa caz, reduceri de salariu);

·        recompensa externa (determinata de obtinerea unei calificari atestate de ministerul de resort);

·         recompensa interna (determinata de aprecierea colegilor si a sefilor);

·         motivarea pozitiva a comportamentului angajatului (dupa finalizarea studiilor, rezultatele muncii sunt net superioare si, dupa caz, sunt recompensate material);

·         motivarea negativa a comportamentului angajatului (solicitand frecventarea unor cursuri de perfectionare, acesta reuseste sa evite sanctionarea);

·        autostimularea salariatilor care realizeaza ca nu mai pot face fata problemelor profesionale ale momentului sau noilor tehnologii.

La planificarea pregatirii profesionale a salariatilor, departamentul de resurse umane trebuie sa aiba in vedere urmatoarele aspecte:

·         elementele teoretice si aplicative transmise cursantilor trebuie sa poata fi aplicate imediat;

·         elementele teoretice si aplicative insusite de catre cursanti trebuie sa permita obtinerea unor performante profesionale semnificative;

·         cursantilor care au deja o buna pregatire de specialitate au nevoie doar de completarea cunostintelor;

·         comunicarea cu adultii este mai dificila decat cu tinerii, astfel incat managerii de curs trebuie sa fie profesionisti;

·         ritmul predarii si evaluarii trebuie sa tina seama de varsta si de experienta de viata si profesionala a cursantilor.

Dupa ce organizatorii se vor asigura ca sunt indeplinite toate conditiile pentru acest proces, se vor desfasura procedurile privind pregatirea profesionala:

·         planul de pregatire va fi alcatuit de catre manageri, cu sprijinul specialistilor dinafara unitatii si al sefilor de compartimente din cadrul acesteia;

·         se va acorda o atentie sporita alegerii locului si mijloacelor de predare;

·        stabilirea duratei cursurilor;

·         stabilirea ritmul de predare a cunostintelor (de la lent la accelerat, in raport cu gradul de asimilare);

·         evaluarea rezultatelor pregatirii: exemene scrise (neagreate de cursanti), examene orale (dificile si irelevante in conditii de stres), probe practice (concludente) ,etc.

Evaluarea finala este ulterioara pregatirii si consta in cuantificarea rezultatelor obtinute de angajati si de colectivele lor de munca. In acest proces de pregatire, feedback – ul trebuie utilizat complet si corect, pentru a putea planifica judicios si cu cheltuieli minime noile segmente de personal care urmeaza sa se perfectioneze.

Evaluarea pregatirii profesionale poate fi realizata prin analiza balantei beneficii-costuri. In categoria beneficiilor pot fi inregistrate: cresterea competitivitatii firmei, cresterea productivitatii, scaderea costurilor de productie, scaderea absenteismului prin motivarea pozitiva a personalului scolarizat, scaderea ratei rebuturilor si imbunatatirea climatului organizational. Perfectionarea profesionala trebuie sa cuprinda, treptat, pe toti salariatii, pentru a se evita aparitia discriminarilor, a tensiunilor interne etc.; de altfel, perfectionarea profesionala generalizata si sistematica este in beneficiul intregii organizatii. In categoria costurilor intra: salariile managerilor de curs, salariile operatorilor care au realizat suportul de curs, aplicatii, cheltuielile materialelor didactice, cheltuielile cerute de utilizarea echipamentelor demonstrative si a materialelor consumabile aferente, salariile lucratorilor scosi din productie, cheltuielile legate de productia neefectuata etc.

 CAPITOLUL VII.  SISTEMUL DE RECOMPENSARE A RESURSELOR UMANE

Sistemul de recompense reprezinta ansamblul veniturilor materiale si nemateriale, financiare si non-financiare, al facilitatilor sau avantajelor atribuite individului in functie de activitatea desfasurata si de competenta probata. [27] In sistemul de recompense din cadrul firmei Ascent Group se includ recompensele directe (salariul de baza pentru timpul lucrat sau pentru volumul de activitate desfasurata, sporurile de salarii datorita conditiilor de munca, vechime, etc, stimulentele individuale, de grup sau la nivel de organizatie) si recompensele indirecte, curente si viitoare.

7.1 Recompensarea directa

Recompensele directe includ sumele pe care le primesc angajatii pentru activitatea depusa sau rezultatele obtinute, fiind concretizate in salarii, sporuri si stimulente.[28]

Salariul reprezinta suma primita pentru munca desfasurata sau pentru rezultatele obtinute de un angajat intr-o anumita unitate de timp (ora, zi, saptamana, luna, an). [29] La randul sau salariul poate fi: de baza sau tarifar (stabilit in conditii standard, fara sporuri), nominal (valoare de moment, suma de bani), real (cantitate de bunuri si servicii ce pot fi cumparate cu suma primita), minim (parametru al protectiei sociale, fiind un nivel stabilit de guvern).

Sporurile la salariu sunt componente ale recompensei acordate pentru conditii de lucru, supraefort, munca in afara programului normal, vechime, etc.[30]

Sistemul de stimulare a angajatilor este considerat ca un al doilea sistem de recompensare directa dupa cel de salarizare. Acest sistem este structurat pe trei niveluri: stimularea individuala, stimularea de grup si stimularea la nivel de organizatie.

Stimulentele individuale realizeaza legatura directa intre performantele fiecarui angajat si recompensa obtinuta. Principalele forme de stimulare individuala sunt: salariile pe bucata (acordul direct), salariile unitar diferentiate, primele, comisioanele, premiile, participarile la profit.

Salariul pe bucata (acordul direct). Structura costului unitar al produsului cuprinde intre elementele principale si manopera directa, adica salariul celui care realizeaza produsul.

Salariul unitar diferentiat (acordul progresiv). Angajatii sunt platiti in mod diferentiat, in raport cu cantitatea de produse realizate, salariile fiind din ce in ce mai mari, pe masura ce productivitatea creste.

Premiile sunt sume de bani acordate angajatilor, in mod diferentiat, pentru realizari deosebite. De exemplu pot exista premii individuale pentru performante deosebite si premii anuale pentru toti membrii organizatiei, din realizarile globale ale acesteia.

Comisioanele reprezinta sumele calculate ca procent din vanzari sau incasari.

Premiul, ca stimulent individual, se acorda angajatilor pentru activitati si rezultate deosebite.

Participarea la profit reprezinta sumele de bani obtinute de catre angajati, ca procente din profit, in functie de contributia la rezultatele firmei.

Stimulentele de grup promoveaza cooperarea si efortul comun pentru obtinerea unor rezultate cat mai bune. Ele pot fi formele de stimulare individuala extinse la nivelul grupului.

Stimulentele la nivelul organizatiei includ toti angajatii, in raport cu rezultatele financia-

re obtinute de organizatie. Principalele modalitati de stimulare a intregului personal sunt: distribuirea veniturilor in timpul anului, distribuirea unei parti din profit la sfarsitul anului, posibilitatea angajatilor de a cumpara actiuni ale firmei la preturi avantajoase.

Distribuirea veniturilor in timpul anului. Cunoscand care sunt veniturile pe care trebuie sa le realizeze organizatia pe o anumita perioada de timp, in cazul in care se inregistreaza depasiri notabile ale acestora, salariatii pot fi recompensati periodic sub forma de prime lunare, trimestriale, semestriale.

Distribuirea profitului la sfarsitul anului este cea mai cunoscuta si mai asteptata forma de stimulare a angajatilor, datorita marimii apreciabile a stimulentului si a momentului efectuarii platii.

Posibilitatea cumpararii de actiuni ale firmei este o investitie care poate fi avantajoasa pentru ambele parti: patronul isi mareste capitalul, angajatul poate obtine la sfarsitul anului dividende, iar daca firma este performanta, prin vanzarea actiunilor el poate castiga.

7.2 Recompensarea indirecta

Recompensele indirecte se refera la facilitatile personalului, atat pe perioada angajarii cat si dupa aceea, datorita statutului de fost angajat[31]. Recompensele indirecte sunt foarte diverse, pornind de la plata concediului de odihna, a ajutorului de somaj, pana la pensii sau dividende, obtinute ca actionari ai firmei.

Recompensele indirecte pot fi clasificate in mai multe categorii. O prima categorie o constituie recompensele legale obligatorii (minime): securitatea sociala, recompensarea somerilor, protectia lucratorilor, asigurarea de invaliditate. Cea de-a doua categorie este reprezentata de recompensele privind pensiile: fondul de pensii, pensii de urmas, pensionare la cerere, pensii pentru incapacitate temporara, prima de pensionare. Asigurarile, cea de-a treia  categorie de recompense indirecte cuprinde: asigurare medicala, asigurare de accident, asigurare de viata, asigurare pentru incapacitate de munca, ajutoare de supravietuire. Cea de-a patra categorie, plata timpului nelucrat cuprinde: zile libere, concediu de odihna, concediu medical, aniversari, satisfacerea stagiului militar, zile pentru alegeri, funeralii, pauza de pranz, timp pentru curatenie, timp de deplasare.

Alte recompense indirecte ar putea fi: restrangerea activitatii companiei, masa gratuita, plata transportului, compensatie la concediu, plata scolarizarii, ajutor reciproc,masina de serviciu,

servicii legale, consultatii financiare, facilitati de recreere, servicii specifice firmei.

5.3 Dimensiunile si functiile recompenselor

Elementele componente ale recompenselor si ponderea lor, in cadrul firmei Ascent Group, sunt determinate de rolul utilitatea si necesitatea sociala a activitatilor, serviciilor prestate sau a produselor obtinute.

Marimea recompensei este influentata de performanta angajatului, de contributia acestuia la rezultatele firmei, de cunostinte, experienta, efort, competenta, loialitate fata de firma si de conditiile concrete de munca.

Privita prin prisma analizei valorii, recompensa are doua dimensiuni: utilitatea(ceea ce doreste angajatul), reprezentand recompensa intrinseca, concretizata in sentimentul de realizare, de recunoastere a meritelor, de satisfactie in munca, de dezvoltare personala si pozitia in societate si costul(ceea ce se cheltuieste pentru angajat), reprezentand recompensa extrinseca, concretizata in recunoasterea oficiala, materiala sau nemateriala, a activitatii si calitatii angajatului.

Corelatia dintre cele doua dimensiuni ale recompensei se realizeaza in mod concret prin intermediul urmatoarelor functii: recunoasterea importantei activitatii desfasurate si a calitatii angajatului, asigurarea mijloacelor de existenta pentru angajat si familia sa, pe toata durata de viata, obtinerea unor rezultate economice optime pentru firma si pentru societate.

Pentru stimularea resurselor umane in vederea obtinerii unor performante superioare se acorda stimulente sau adaosuri la salariu. Dintre acestea mentionam: acordul direct, individual sau colectiv, comisionul, primele si cumpararea de actiuni in conditii preferentiale.

CAPITOLUL VIII. Analiza principalilor indicatori economico-financiari ai firmei Ascent Group

 Pentru a se putea urmari evolutia in timp a firmei Sc Ascent Group Srl, in urma recrutarilor realizate, s-au calculat ratele celor mai importanti indicatori economico-financiari, pe baza bilantului de la anexa numarul 9.

Rata activelor imobilizate ( Rai )

Rata activelor imobilizate  

Total active1 = 264245                Total active2 = 372862

Rai1 =    100                Rai1 = 45,50%

Rai2                  Rai2 =31,07%

Se observa ca rata activelor imobilizate pe anul 2005 se incadreaza in intervalul considerat normal de 40% - 60%, spre deosebire de anul 2006. Scaderea ratei activelor imobilizate din anul 2005 in anul 2006 s-a datorat unui ritm de crestere mai mare al totalului activului fata de activele  imobilizate ( 31,07% < 45,50% ).

Rata imobilizarilor corporale ( Ric )

Rata imoblizarilor corporale  

Ric1 =                      Ric1 = 96,24%

Ric2 =                      Ric2 = 96,09%

Observam ca rata imobilizarilor corporale pe perioada analizata are valori foarte ridicate, avand o tendinta de scadere ( 96,24% fata de 96,09%). Aceste valori nu se datoreaza obiectului de activitate al firmei deoarece Ascent Group este o firma prestatoare de servicii. Tendinta de scadere se datoreaza faptului ca imobilizarle corporale scad intr-un ritm mai mare decat totalul activelor imobilizate.

Rata imobilizarilor necorporale ( Rin )

Rata imobilizarilor necorporale =  

Rin1 =                     Rin1 = 2,42%

Rin2 =                     Rin2 = 2,51%

Se observa ca pe perioada analizata rata imobilizarilor necorporale este peste 2%, avand valori nu foarte semnificaive, cu o usoara tendinta de crestere in anul 2006, fata de anul precedent, ceea ce arata ca firma este la inceput, nu s-a dezvoltat prin emiterea de noi actiuni si nu are o activitate deosebita  de cercetare-dezvoltare.

Rata imobilizarilor financiare ( Rif )

Rata imobilizarilor financiare =  

Rif1 =                      Rif1 = 1,33%

Rif2 =                      Rif2 = 1,38%

Pe perioada analizata se observa ca aceasta rata are valori nesemnificative si prezinta o usoara tendinta de crestere, ceea ce arata ca firma nu este interesata de plasamente financiare, nu tranzactioneaza titluri ale altei intreprideri pe piata de capital si nu face parte dintr-o forma de organizare de tip holding.

Rata activelor circulante ( Rac)

Rata activelor circulante =  

Total active1 = 372862                Total active2 = 264245

Rac1 =    100                 Rac1 = 48,99%

Rac2                  Rac2 = 66,09%

Rata activelor circulante are o tendinta de cresere destul de mare de la 48,99% in anul 2005 la 66,09% in anul 2006, datorita unui ritm de crestere mai mare al activelor circulante fata de activul total.

Rata stocurilor ( Rs )

Rata stocurilor =  

Rs1 =    100                Rs1 = 0,08%

Rs2                 Rs2 = 21,14%

Rata stocurilor inregistreaza o puternica crestere in anul 2006  fata de anul 2005 (21,14% fata de 0,08%), datorita unui ritm mai mare de crestere al activelor circulante fata de cel al stocu-

rilor.

Rata creantelor ( Rc )

Rata creante =  

Rc1 =    100                 Rc1 = 95,31%

Rc2                  Rc2 = 77,01%

Rata creantelor inregistraza o scadere in anul 2006 fata de anul 2005 (95,31% fata de 77,01%), neapropiindu-se de valorile normale de 20% - 30%, datorita unui ritm de crestere al activelor circulante mai mare decat al crentelor.

Rata indatorarii globale ( Rig )

Rata indatorarii globale =  

 Total datorii = Datorii pe termen lung + Datorii pe termen scurt

Total datorii1 = 160458 + 100584 = 261042

Total datorii2 = 285298 + 131267 = 416565

Total pasiv1 = 160458 + 100584 + 1000 + 2203 = 264245

Total pasiv2 = 285298 + 131267 + 9135 + 1000 + 2385 – 56223 = 372862

Rig1 =    100                Rig1 = 98,78%

Rig2                 Rig2 = 111,72%

Se observa ca atat rata creditelor creste pe perioada analizata de la 98,78% la 111,72% ca si rata indatorarii globale, cresterea fiind vizibila.

Rata disponibilitatilor banesti ( Rdb )

Rata disponibilitatilor banesti =  

Rdb1 =    100                Rdb1 = 4,59%

Rdb2                 Rdb2 = 1,84%

Pe perioada analizata, valoarea ratei disponibilitatilor banesti scade destul de mult datorita cresterii activelor imobilizate intr-un ritm mult mai mare decat al disponibilitatilor banesti (4,59% fata de 1,84%). Se observa ca valoarea ratei  se incadreaza in intervalul considerat  normal de 3% -5% doar in anul 2005, in anul precedent indepartandu-se destul de mult de limitele intervalului. Aceasta scadere e datorata unei gestionari ineficiente a resurselor financiare sau datorata necontractarii unui imprumut pe termen lung.

Rata investitiilor financiare pe termen scurt ( Rifts )

Rata investitiilor financiare pe termen scurt =  

Rifts1 = 0

Rifts2 = 0

Aceasta rata depinde de strategia firmei si de nivelul disponibilitatilor banesti, fiind atat in anul 2005 cat si in anul 2006 nula.

Rata stailitatii financiare( Rsf )

Rata stabiliatii financiare =  

Rsf1 =    100                 Rsf1 = 0,37%

Rsf2                 Rsf2 = 0,26%

Pe perioada analizata se observa ca aceasta rata scade din anul 2005 de la 0,37% in anul 2006 la 0,26%. Aceasta rata are valori sub nivelul minim de 50%, ceea ce arata o stabilitate financiara fragila. Aceasta scadere se datoreaza cresterii intr-un ritm mai scazut al capitalului permanent fata de pasivul total.

Rata atonomiei financiare globale ( Rafg )

Rata atonomiei financiare globale =  

Rafg1 =    100                 Rafg1 = 1,21%

Rafg2                 Rafg2 = -14, 17%

Pe perioada  analizata observam ca aceasta rata are o tendinta ridicata de scadere de la 1,21% la -14,17%, pe anul 2006 fiind chiar negativa. Valorile ratei autonomiei  financiare globale atat in anul 2005 cat si in anul 2006 sunt sub nivelul minim admis. Scaderea ratei se datoreaza unui ritm de crestere a capitalului propriu mai mic decat cel al pasivului total. Datorita acestei rate scazute firma nu mai prezinta garantii pentru a putea beneficia de noi credite.

Rata atonomiei financiare la termen ( Raft )

Rata atonomiei financiare la termen =  

Raft1 =    100                     Raft1 = 320,3%

Raft2                 Raft2 = - 5283,8%

            Pe perioada analizata se observa ca rata autonomiei financiare la termen scade de la 320, 3% in anul 2005 la -5283,8% in anul 2006, scadere datorata unui nivel mult mai mic de crestere a capitalului propriu fata de cel al capitalului permanent. Aceasta rata arata o scadere a autonomiei financiare, ea fiind in anul 2005  50% si in anul 2006 negativa.

Lichiditatea generala ( Lg )

Lichiditatea generala =  

Lg1 =                Lg1 = 1,23

Lg2              Lg2 = 0,86

Se observa ca in anul 2005  nivelul indicatorului lichiditatii generale are valori normale cuprinse intre valorile 1-2, in timp ce in anul 2006 indicatorul lichiditatii generale nu se incadreaza in intervalul considerat normal. In anul 2006 se observa o scadere a nivelului lichiditatii de la 1,23 in anul 2005 fata de 0,86 in anul 2006, ceea ce ne indica faptul ca firma este in pericol de a nu-si putea acoperi datoriile curente pe seama activelor circulante ceea ce reflecta un pericol de incapacitate de plata pe termen scurt.

 Lichiditatea redusa ( Lr )

Lichiditatea redusa =  

Lr1 =                Lr1 = 0,008

Lr2            Lr2 = 0,006

             Atat in anul 2005 cat si in anul 2006, nivelul indicatorului de lichiditate redusa nu se incadreaza in limitele normale de 0,6 – 1%, fiind putin sub limita minima, 0,008 in anul 2005 si respectiv 0,006 in anul 2006. Se observa o scadere a nivelului acestei rate a lichiditatii reduse in anul 2006 fata de anul 2005, datorita cresterii mai scazute a creantelor.

Lichiditatea curenta ( Lc)

Lichiditatea curenta =    

Lc1 =                      Lc1 = 0,0003

Lc2                Lc2 = 0,0001

Observam ca atat in anul 2005 cat si in anul precedent, nivelul indicatorului se situeaza sub limitele considerate normale si anume 0,4 – 0,6. In anul 2006 se identifica o usoara scadere, ajungand cu mult sub limita minima acceptata de 0,4, ceea ce inseamna ca firma nu este capabila sa-si acopere datoriile pe termen scurt pe seama disponibilitatilor banesi si a investitiilor financiare. Din acest punct de vedere, situatia poate fi apreciata ca fiind nefavorabila.

 Lichiditatea imediata ( Li )

Lichiditatea imediata =  

Li1 =                 Li1 = 0,0003

Li2                Li2 = 0,0001

            Pe perioada analizata, nivelul indicatorului nu se incadreaza in limitele normale de 0,2-0,3 ceea ce inseamna ca firma nu este capabila sa-si acopere datoriile pe termen scurt pe seama disponibilitatilor banesti. Din acest punct de vedere situatia poate fi apreciata ca fiind nefavorabila. In anul 2006 , valoarea indicatorului a scazut sub limita minima acceptata de 0,2, ceea ce se datoreaza cresterii datoriilor pe termen scurt intr-un ritm mult mai mare fata de disponibilitaṭile banesti.

CAPITOLUL IX. Studiu de caz in cadrul firmei Sc Ascent Group Srl

In cadrul grupului de consultanta Ascent Group, rulajul lunar mediu de clienti pe partea de recrutare este 15. In ceea ce priveste recrutarea, incepand cu luna martie a anului 2005, s-au inregistrat 62 de clienti, dintre care doar 40 au ramas fideli firmei, restul apeland si in prezent, in functie de necesitati.

Dintre toti cei 62 de clienti ai firmei Ascent Group, am ales spre exemplificare, in cele ce urmeaza, trei companii mai importante. Din motive de confidentialitate, aceste firme vor fi mentionate fara numele lor real.

Firma numarul 1

Anul 2005 – 22 recrutari

Anul 2006 – 31 recrutari

 Anul 2007 – 29 recrutari

Anul 2008 – 17 recrutari

Firma numarul 2

Anul 2005 – 15 recrutari

Anul 2006 – 18 recrutari

Anul 2007 – 14 recrutari

Anul 2008 – 9 recrutari

Firma numarul 3

Anul 2005  - 24 recrutari

Anul 2006 – 13 recrutari

 Anul 2007 – 11 recrutari

Anul 2008 – 15 recrutari