MANAGERII SI STILURILE DE MANAGEMENT

Activitatea manageriala este o activitate complexa care are menirea sa contribuie la derularea eficienta a eforturilor oamenilor in procesul muncii. Desfasurata de catre oameni, conducerea vizeaza in finalitate omul; din punct de vedere al raporturilor umane, a conduce inseamna a explica, a influenta, a convinge, a motiva pe altii pentru a realiza anumite obiective, printr-o inteligenta utilizare a efortului uman. Exercitarea conducerii presupune existenta unor persoane care efectueaza personal si in mod organizat activitati specifice procesului de management; aceste persoane sunt cunoscute sub denumirea de manageri.

1. DEFINIREA MANAGERULUI

Managerii reprezinta un grup de persoane imputernicite, special pregatite, care orienteaza, coordoneaza si dirijeaza activitatea tuturor membrilor unei organizatii spre indeplinirea intocmai a obiectivelor prestabilite. Ei sunt angajatii care detin in cadrul organizatiilor functii de conducere ce implica atributii care conditioneaza derularea corespunzatoare a componentelor procesului de management: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea si control-evaluarea; ei reprezentand factorii principali ai oricarui proces de conducere, influentand direct prin activitatea si deciziile lor, actiunile si comportamentul altor persoane.

Conceptul de "manager" sau "cadru de conducere" se regaseste in literatura de specialitate prin definiri si opinii diferite, mai ales din punctul de vedere al sferei sale de cuprindere. Astfel, specialistul american P. Drucker include in "cadre" nu numai conducatorii propriu-zisi ci si specialistii si alte persoane care pot lua decizii cu influenta asupra activitatii firmei, exceptandu-i totodata pe maistri.

P. Bolinet este de parere ca un conducator este o persoana care isi obtine rezultatele prin altii. Intr-un mod asemanator, M. Parker Follet defineste managerul ca o persoana care stapaneste "arta de a determina realizarea unor scopuri cu ajutorul oamenilor".

A. Tabachiu considera ca orice persoana care ocupa o functie de conducere intr-o organizatie socio-economica reprezinta un cadru de conducere, indiferent de treapta ierarhica pe care se afla.

Specialistii din tara noastra considera ca definirea managerului necesita separarea acestuia de aparatul de specialitate. Ei converg spre parerea ca managerul este reprezentat de persoana care exercita procesul de conducere in virtutea obiectivelor, competentelor si responsabilitatilor cuprinse in functia pe care o ocupa.

Calitatea procesului de management si, implicit, a rezultatelor obtinute de o unitate economica depind intr-o masura apreciabila de conducatorul ei.

Din acest punct de vedere, specialistii afirma ca nu exista firme cu rezultate bune sau rele, ci bine sau rau conduse.

Apreciind importanta decisiva a conducatorului pentru succesul firmei de afaceri, James Burnham in lucrarea "The managerial Revolution" (publicata la New York in 1941) a impus in mod transant notiunea de manager ca vector al inovatiei si eficientei. El a definit managerii ca un grup social capabil sa organizeze o intreprindere in spirit novator si expansionist, a accentuat cu pregnanta rolul esential, dinamic al managerului performant si a pus in evidenta primatul managerial.

Ideea de mare valoare si actualitate lansata de lucrarea lui Burnham este aceea ca orice societate are nevoie de buni manageri; numai asa economia ei poate sa prospere prin expansiune, modernitate, competitivitate si eficienta.

In acelasi context, Alfred Chandler sustine ca firma de afaceri moderna a devenit o institutie viabila abia dupa ce "mana vizibila" a conducerii s-a dovedit a fi mai eficienta decat "mana invizibila" a fortelor pietei in coordonarea fluxului de resurse din cadrul economiei. Intreprinderile nu pot dobandi o rentabilitate durabila fara ca managerii lor sa aplice o strategie si fara a crea ierarhia de conducere capabila de a lua locul pietei de desfacere in planificarea, coordonarea si urmarirea activitatilor proprii; altfel spus, managerii decid sansele de supravietuire a firmelor.

Putem conchide ca managerul este in esenta liantul, catalizatorul, forta care conduce schimbarea, coordonarea si controlul intr-o organizatie. Sarcina lui este sa realizeze ambianta propice pentru ca efortul grupului sa fie orientat in sensul in care indivizii vor contribui la obiectivele grupului cu cel mai scazut volum al unor resurse (input-uri) ca: bani, timp, efort, disconfort si materiale.

Cine sunt insa cei mai buni manageri? Acesta este o problema a valorilor. Cei mai buni manageri fac ca lucrurile "sa mearga" cum trebuie. Am putea spune ca exista o singura functie a managementului si aceasta consta in faptul ca managerii pun lucrurile in miscare. Poate ca pare prea simplist, dar acesta este un truism.

Misiunea managerilor intr-o organizatie este aceea de a transforma sarcinile acesteia in actiuni concrete in vederea atingerii unor obiective. Ei actioneaza pentru reducerea risipei si maximizarea eficientei. Isi motiveaza subordonatii sa munceasca si muncesc cu placere si pasiune pentru organizatie. Isi exercita munca de conducere fara a-si exterioriza strident prezenta, dar daca munca lor discreta nu ar fi corespunzatoare, s-ar instala haosul.

Managerii valorosi nu sunt supraoameni, sunt pur si simplu profesionisti abili care pot determina oamenii sa munceasca. Ei sunt oameni receptivi, care actioneaza pe baza cunostintelor acumulate dintr-o varietate de surse; acestea le permit sa inteleaga lectiile trecutului si sa anticipeze viitorul.

2. CARACTERISTICILE DEFINITORII ALE MUNCII MANAGERILOR

Indiferent de profesia de baza, nivelul postului, de profilul firmei (respectiv natura activitatii), persoanele cu functii de conducere prezinta aceleasi trasaturi esentiale. Aceste caracteristici definitorii ale managerilor se exprima in legatura cu sarcinile de munca proprii conducatorilor si se pot sintetiza in urmatoarele:

a)        Dubla profesionalizare

Managerul este situat intr-un sistem de atributii cu o mare si diversificata problematica. Ca atare, managerul nu poate fi individ unilateral. Dubla sa specializare implica pe langa cunostintele solicitate de competenta profesionala si cunostinte temeinice din domenii adiacente stiintei conducerii: psihologia muncii, sociologia, logica, ergonomia, jurisdictia muncii, igiena si protectia muncii.

Conducatorul specializat unilateral este un profil perimat. Actualitatii ii apartine conducatorul modern, dublu profesionalizat: specialist si manager.

b)        Obtinerea mediata a rezultatelor

Fiecare conducator obtine rezultatele urmarite in mod mediat, prin colaboratorii sai, prin membrii colectivului care ii este subordonat. Utilizand mijloace de influentare, determinare a colaboratorilor si subordonatilor, conducatorii contribuie intr-un mod specific, mijlocit, la realizarea obiectivelor urmarite; aceasta este particularitatea fundamentala a muncii managerului, care o plaseaza in sfera relatiilor psiho-sociale. Acest lucru face necesara capacitatea de a dezvolta un sistem eficace de relatii sef-subordonati si de relatii intre subalterni care sa sustina un climat de munca deschis performantelor. Mai este necesar si un comportament finalist al managerului, care sa influenteze comportamentul subordonatilor si sa-l orienteze spre obtinerea unor rezultate corespunzatoare obiectivelor stabilite.

c)        Caracterul accentuat creativ al activitatii desfasurate

Aproximativ 80% din munca managerului o reprezinta confruntarea cu situatii si probleme noi, inedite carora trebuie sa le faca fata prin solutii, adesea riscante. De aceea, munca de conducere este situata in categoria activitatilor superioare, apreciindu-se ca managerii trebuie sa fie capabili prin creativitate si inovare sa faca fata cu succes tuturor problemelor generate de schimbarile tehnice, tehnologice, economice, sociale cu care se confrunta organizatia. Rezultatele muncii de conducere se concretizeaza intr-o "productie" originala, expresie a utilizarii unor atribute indispensabile creativitatii: curiozitate si inventivitate; imaginatie; receptivitate la nou; initiativa; forta creativa.

d)        Autoritatea si responsabilitatea juridica si morala

In exercitarea atributiilor sale, managerul actioneaza in primul rand prin autoritatea cu care este investit oficial, la numirea in functie; aceasta este autoritatea oficiala (formala sau "de jure"). Ea asigura conducatorului legitimitate, puterea de a decide, superioritate (sefie) si confera suport oficial fermitatii deciziilor adoptate.

Pentru ca forta de influentare a managerului asupra salariatilor sa fie deplina, autoritatea oficiala trebuie completata cu autoritatea personala ("de facto") care este sustinuta de un set de suporti subiectivi: prestigiu profesional; experienta; abilitatea de a lucra cu oamenii si de a-i antrena; priceperea de a organiza activitatea subalternilor; capacitatea de a lua decizii eficace si a le pune in practica; modul in care stie sa se impuna in fata subordonatilor. Autoritatea personala este latura autentica, solida si durabila a autoritatii managerului, care se concretizeaza in superioritate, ascendenta certa asupra subordonatilor, in respectul si increderea deplina a acestora.

Cele doua laturi ale autoritatii se pot gasi in raport de coexistenta sau in raport de disjunctie. In prima situatie, autoritatea "de facto" a managerului sustine si intareste autoritatea formala. In cea de-a doua situatie, putem asista la tensiuni si disfunctii de natura organizationala si decizionala.

Responsabilitatea managerului defineste indatoririle de a caror indeplinire fiecare manager raspunde. Ea confera managerului un anumit statut in ierarhia organizatiei si in fata subalternilor.

e)        Suprasolicitarea

In desfasurarea muncii de conducere, suprasolicitarea managerului este determinata atat de continutul activitatii sale (probleme diverse si dificile ce trebuie rezolvate; "stress-ul" decizional la care conducatorul este supus in permanenta; fragmentarea excesiva a muncii cauzata de solicitari extrem de diversificate, aparute intempestiv; solicitari externe, fara legatura directa cu atributiile si nivelul sau de decizie etc.) cat si de extinderea timpului de lucru zilnic dincolo de timpul de munca reglementat oficial.

Specialistii au identificat cateva cauze care conduc la suprasolicitarea managerilor:

Utilizarea nerationala a timpului de lucru care poate fi determinata de:

rezolvarea si abordarea unor probleme care sunt in sfera de competenta a subordonatilor;

sedinte numeroase si lungi, dovedind o organizare defectuoasa;

antrenarea in prea multe activitati, de multe ori fara legatura directa cu atributiile proprii de munca;

rezolvarea corespondentei, convorbirile telefonice, convorbirile cu persoane din cadrul organizatiei si in mod deosebit cu cele din afara ei;

lipsa unui program zilnic de munca sistematic sau nerespectarea acestuia de catre manager.

Stilul defectuos de munca manifestat prin:

abordarea unor probleme insuficient pregatite;

prelungirea nejustificata a luarii unor decizii prin discutii interminabile;

neacordarea unei suficiente independente subordonatilor si tendinta de a rezolva totul singur, (ignorandu-se metoda delegarii) fapt ce conduce la dispersarea eforturilor prin contactul cu prea multi oameni si probleme.

Slaba pregatire profesionala si/sau indisciplina (atat a colaboratorilor cat si a subordonatilor), fapt care determina frecvente interventii ale managerului pentru rezolvarea sarcinilor subordonatilor sau colaboratorilor.

Existenta unor sisteme informationale neperformante care fac dificila informarea si ingreuneaza luarea deciziilor.

Suprasolicitarea produce o serie de consecinte asupra conducatorilor, cele mai frecvente fiind:

Permanenta criza de timp (o ancheta efectuata printre managerii de varf din diverse organizatii a stabilit ca doar 16% din conducatorii intervievati au apreciat ca timpul de lucru zilnic le este suficient pentru rezolvarea sarcinilor ce le revin).

Epuizarea fizica si nervoasa, determinand diminuarea randamentului personal al managerilor si aparitia unor modificari vizibile in comportamentul lor (nerabdare, impulsivitate, nervozitate, irascibilitate) ce contribuie la deteriorarea climatului de munca.

Afectarea starii de sanatate a managerilor. Statisticile arata ca orice persoana in mai mult de 5 ani intr-o functie de conducere importanta este afectata de imbolnaviri ale sistemului nervos, cardio-vascular sau ale aparatului digestiv (aceste boli sunt numite adesea "boli ale conducatorilor").

Evitarea suprasolicitarii si a consecintelor acesteia depinde in esenta de modul de organizare si desfasurare a activitatii managerului care, urmarind o imbinare acceptabila intre eficienta muncii sale si gradul de solicitare la care este supus, trebuie sa urmareasca permanent:

concentrarea supra problemelor esentiale si delegarea catre subordonati a problemelor de rutina sau de importanta secundara;

folosirea unor programe de munca zilnice care (chiar daca nu sunt respectate integral) ofera o baza pentru desfasurarea rationala a timpului de lucru al managerului;

pregatirea, desfasurarea si finalizarea corespunzatoare a sedintelor;

utilizarea eficace a secretariatului;

folosirea corespunzatoare a metodelor si tehnicilor moderne de management;

incadrarea si retinerea in cadrul organizatiei a unor colaboratori valorosi si utilizarea rationala a capacitatii lor profesionale.

3. CAPACITATEA MANAGERIALA

Managementul oricarei firme reprezinta un proces integral cu o ascendenta pe multiple planuri. El instituie o relatie complexa intre patru elemente: capacitatea manageriala, calitatea resurselor umane, capacitatea productiva a firmei si mediul ambiant. Dintre toate acestea, capacitatea manageriala reprezinta elementul de care depinde intr-o masura hotaratoare calitatea procesului de management si implicit rezultatele firmei; rezultatele sunt in ultima instanta expresia capacitatii manageriale.

Capacitatea manageriala a constituit subiect de cercetare pentru multi specialisti, fara a se ajunge la o unitate de vederi privind continutul acestui concept. Desi se refera la aceeasi resursa, diversi autori mentioneaza capacitatea manageriala sub denumiri diferite: profilul conducatorului, caracterologia managerului, cerintele conducatorului, fizionomia cadrului de conducere, "leadership" (semnificand arta de a conduce si calitatile managerului), capacitatea de conceptie.

Parerile exprimate concorda numai partial. Unii autori chiar neaga posibilitatea de a se stabili aria elementelor definitorii ale capacitatii manageriale, afirmand ca incercarile care s-au intreprins pentru a stabili o "lista" a acestora nu au dat rezultate practice; unii considera importante pe unele dintre ele, in timp ce alti autori pe altele.

Astfel, R.W. Merry considera drept componente definitorii ale capacitatii manageriale: calitatile, insusirile, aptitudinile si cunostintele.

A. Ackerman concepe capacitatea manageriala ca pe o suma de calitati care permit conducatorului sa faca fata cu succes solicitarilor specifice postului: cunostinte, aptitudini, experienta, comportament, potential fizic si psihic.

Alti specialisti identifica acest concept cu capacitatea de conceptie, caracterizata prin: inteligenta; imaginatie; rationament logic pentru analiza si stabilirea relatiilor intre diferite fenomene: experienta, gandire constructiva, capacitatea de a oferi solutii noi, originale.

Un numar apreciabil de autori concep capacitatea manageriala ca pe un sumum de cunostinte si aptitudini care se obtin prin efort si care sunt dificil de conservat in conditiile mutatiilor multiple si complexe cu care se confrunta managerii: ele trebuiesc imbunatatite, perfectionate si adaptate la dinamica schimbarilor pentru ca managementul sa ramana performant, intrucat nici un produs al firmei nu poate fi atat de bun incat sa duca in spate o echipa de conducere depasita, limitata.

Conform altor conceptii, capacitatea manageriala se compune din trei elemente de baza: cunostintele in domeniul conducerii, responsabilitate sociala, talent managerial. Cunostintele de management se pot dobandi; responsabilitatea sociala se educa si se impune; talentul, uneori innascut, se contureaza, se educa si se dezvolta in procesul muncii.

Mai recent dupa opiniile unor specialisti, elementele componente ale capacitatii manageriale sunt grupate in calitati (energie, stabilitate emotionala, intuitie); aptitudini, cunostinte, comportament. Alte pareri se refera la atributele necesare pentru desfasurarea activitatii manageriale, in acest sens citand: calitati, cunostinte, calificare, abilitatea in utilizarea diferitelor instrumente manageriale.

Din cele prezentate, se remarca faptul ca autorii mentionati abordeaza in general conceptul de capacitate manageriala ca pe un ansamblu de trasaturi si calitati inmagazinate in persoana managerului, deci, ca potential; nu se face nici o referire la atragerea si utilizarea acestui potential in procesul productiv, ignorandu-se de fapt pozitia definitorie a capacitatii manageriale: aceea de resursa atrasa in activitatea economica, de factor de productie multivalent.

Imi exprim opinia ca o abordare si tratare corecta a conceptului de capacitate manageriala trebuie sa reflecte dubla ipostaza a acestuia.

a)        Capacitatea manageriala ca potential: o suma de calitati, trasaturi, cunostinte si experienta necesara managerului pentru a exercita functiile conducerii; deci o resursa potential utilizabila.

O grupare sintetica si relevanta a componetelor definitorii ale potentialului capacitatii manageriale se poate prezenta in urmatoarea configuratie:

trasaturi determinate de personalitate (temperament si resurse energetice; aptitudinile; caracterul);

calitati intelectuale (inteligenta; capacitatea de a recunoaste, accepta si aplica schimbarea; capacitatea de gandire si conceptie; memorie; imaginatie; capacitatea de previziune);

acumulare de capital uman (cunostinte si experienta).

b)        Capacitatea manageriala ca factor de productie

Potentialul capacitatii manageriale devine factor de productie numai activizat, adica atras si utilizat in activitatea firmei, potentandu-i competitivitatea si eficienta; neutilizat, acest potential risca sa ramana o simpla promisiune. Ca factor de productie, capacitatea manageriala (o resursa de munca de un tip special) se exprima prin valentele sale functionale si operationale specifice:

spirit intreprinzator;

atitudine inovatoare;

viziune strategica;

competenta si responsabilitate;

eficienta.

4. TIPUL UMAN AL CONDUCATORULUI

Cercetarile psiho-sociologice privind stilul managerial au constatat ca acesta se afla in stransa legatura cu tipul uman al conducatorului, reprezentat printr-un ansamblu de caracteristici principale, ce tin de potentialul capacitatii manageriale (aptitudini, caracter, calitati intelectuale, cunostinte) care determina un anume comportament si acelasi mod de exercitare a procesului de management.

Identificarea tipului uman al conducatorului porneste de la tipologia general-umana.

Un criteriu de clasificare a acestei tipologii, frecvent folosit, il constituie abordarea lumii exterioare, dupa care psihologul elvetian Carl Jung distinge doua tipuri umane:

a)        tipul extravertit (extravertitii), care include persoanele deschise lumii exterioare, la care predomina tendintele obiective;

b)        tipul introvertit (introvertitii), cuprind persoanele interiorizate, adancite in propria lor lume, meditative, rezervate, la care predomina tendintele subiective.

Numerosi specialisti au apreciat ca aceasta polarizare a tipurilor umane este frecvent diversificata prin doua tipuri intermediare, care completeaza cele doua tipuri extreme:

c)        tipul echilibrat (echilibratii), persoane meditative, dar energice, adaptabile dar cu rezerve, deschisi lumii exterioare, cenzurate insa de filtrul introspectiei. Echilibratii constituie prototipul conducatorului.

d)        tipul compensat (compensatii), persoane la care tipurile extravertit si introvertit coexista doar temporar, alternand cu o anumita periodicitate. Persoanele din acesta categorie acumuleaza fapte, observatii, mediteaza asupra lor, le verifica; aceste persoane reprezinta prototipul realizatorilor.

CONCEPTUL DE STIL MANAGERIAL

Tipul uman al conducatorilor si capacitatea lor manageriala se manifesta, in munca lor curenta, prin stilul managerial.

Stilul managerial este considerat drept "o variabila continua care se manifesta ca interactiune a tendintelor dominante de comportament si de atitudine ale managerilor" (Dictionar de psihologie sociala - Editura stiintifica si enciclopedica, Bucuresti, 1981).

Stilul managerial este determinat considerabil de tipul uman caruia ii apartine managerul si depinde in mod esential de complexul de idei, concepte si prejudecati (adesea adanc implantate in subconstient) privitoare la oameni, comportamente, afaceri etc. Stilul reflecta in mod sintetic influentele socio-culturale externe unitatii, particularitatile organizatiei din care face parte grupul respectiv cat si particularitatile grupului ca atare.

Stilul managerial este felul propriu de a fi, de a se comporta si de a actiona al managerului in procesul conducerii. Stilul reprezinta modul concret, specific, de exercitare a rolurilor managementului si de transpunere efectiva in plan comportamental a exigentelor ce decurg din statutul de manager, constituindu-se intr-un sistem de modalitati de actiune (cu scop bine determinat) si de metode de interventie in activitatea angajatilor organizatiei prin influentarea lor activa.

Conceptul de stil managerial reuneste intr-un ansamblu dinamic trasaturile si particularitatile psihice si psiho-sociale, calitatile, cunostintele si comportamentele conducatorilor in exercitarea managementului potrivit conditiilor concrete in care se desfasoara activitatea de conducere.

Intr-un mod mai concis, conceptul de stil managerial poate fi inteles ca fiind modul de exprimare plenar si personal a capacitatii manageriale a conducatorului, expresia activa a acesteia.

Intotdeauna a existat si va exista o mare varietate in natura posturilor de conducere si a tipologiei stilurilor manageriale practicate.

Factori precum nivelul de competenta solicitat pe post, amploarea autoritatii formale si a autonomiei de care se bucura managerul, si ritmul schimbarii variaza atat de la un post la altul cat si in timp.

Stilul managerial difera in functie de imprejurarile si conditiile in care se desfasoara activitatea de conducere. Cand rapiditatea este esentiala, iar informatia si competenta sunt concentrate la nivelul unei singure persoane, conducerea autoritara se poate dovedi corespunzatoare si acceptabila. Cand conditiile sunt opuse, se poate dovedi mai eficient un stil de conducere mai democratic. Este posibil ca o situatie anume sa poata fi abordata cu succes in mai multe feluri; ceea ce conteaza pana la urma este daca un stil este eficace sau nu. Pot sa apara totusi si nepotriviri intre stil si situatie; managerii pot aprecia care stil este corespunzator si pot actiona in acest sens. Intr-o oarecare masura aceasta adecvare este facuta intuitiv, dar exista limite ale gradului de adecvare sau chiar ale capacitatii de adecvare. Problema adecvarii poate uneori sa fie ignorata sau poate fi ales un stil inadecvat. Chiar cand problemele sunt constientizate exista limite in privinta posibilitatii trecerii de la un stil la altul. Se pare ca oamenii graviteaza in jurul posturilor si organizatiilor care se potrivesc stilului lor natural. Pot sa apara neajunsuri atunci cand conjunctura se modifica (chiar si numai temporar) si oamenii trebuie sa se comporte intr-o maniera care nu le este fireasca.

6. TIPOLOGIA STILURILOR DE MANAGEMENT

Cercetarile intreprinse in diverse organizatii (economice, politice, militare, scolare, culturale) au condus la identificarea mai multor tipologii de stiluri manageriale, clasificate dupa diverse criterii. Din multitudinea clasificarilor si tipologiilor propuse ne vom referi la doua din cele mai consacrate si mai frecvent folosite in evaluarea stilurilor manageriale, prezentand si criteriile pe baza carora s-au efectuat respectivele clasificari.

6.1. CLASIFICAREA STILURILOR DE MANAGEMENT DUPA MODUL DE FOLOSIRE A AUTORITATII FORMALE

Dupa modul de folosire a autoritatii formale (modul de exercitare a puterii de catre manager) a devenit clasica clasificarea facuta de Kurt Lewin in anul 193 Aceasta clasificare sta la baza intregii tipologii a stilurilor de conducere, unanim acceptata de specialisti; ea a fost diversificata si nuantata pe parcursul extinderii si aprofundarii cercetarii aspectelor referitoare la psihosociologia conducerii.

Structura tipica a stilurilor manageriale in raport de exercitarea puterii de catre conducatori cuprinde cunoscutele trei tipuri de stiluri manageriale: autocratic (autoritar); democratic (participativ); liberal (permisiv sau "laissez faire").

Situarea celor trei stiluri fata de raportul dintre exercitarea puterii de catre manager si libertatea functionala a salariatilor este reprezentata in figura 1.

Fig.1. Stilurile manageriale si exercitarea puterii managerilor

a) Stilul autocratic (autoritar) pune accent pe dirijare si control ierarhic, disciplina riguroasa si raspunderea subalternilor.

Se caracterizeaza prin rigiditate si centralizarea autoritatii, deciziile unipersonale fiind preponderente. Managerii concentreaza puterea, dreptul la luarea deciziilor si de control si isi asuma intreaga responsabilitate; este respinsa participarea subordonatilor la procesul decizional. Pentru indeplinirea obiectivelor stabilite se utilizeaza cu precadere masurile organizatorice normative si normele.

Managerii structureaza intreaga activitate a subordonatilor si pun accent pe autoritatea formala pentru a obtine ascultare si a determina comportamentul si actiunile acestora. Lucratorii organizatiei sunt considerati simpli executanti; intreaga activitate de management este axata pe sarcini, subordonatilor nu li se explica obiectivele generale ci li se cere doar executarea stricta a hotararilor luate. Corectia abaterilor negative de la deciziile luate se face prin sanctiuni.

Subordonatii sunt considerati ca fiind lipsiti de creativitate, trebuind sa fie in permanenta indrumati; lipsind increderea in subordonati, lipseste delegarea, iar controlul si constrangerile sunt excesive.

Relatiile umane sunt apreciate ca fiind putin importante sau sunt ignorate, iar contactele dintre membrii colectivului sunt limitate. Managerul este laconic in raporturile cu subalternii, predomina tonul autoritar, sever, iar criticile aspre abunda; nu sunt admise parerile si observatiile critice din partea subordonatilor.

Stilul autocratic, putin raspandit la nivelurile medii si inferioare de conducere, poate fi generat de insuficienta capacitate profesionala a managerului sau a subalternilor, de stari conflictuale sau de indisciplina in munca a colaboratorilor.

Stilul autocratic, bazat pe recompense si pedepse este tipic negativ, producand insatisfactie la nivelul subordonatilor si efecte contraproductive pentru activitate: delasare, lipsa de implicare, randament scazut, parasirea organizatiei.

Pe termen scurt, stilul autoritar poate fi folosit cu rezultate bune in situatii speciale: atunci cand deciziile trebuiesc luate cu maxima rapiditate sau cand grupul este alcatuit din subordonati neexperimentati sau cu competente reduse.

In mod obisnuit, oamenii nu agreaza stilul autoritar, indeosebi in forma sa extrema, cand produce teama si frustrare. De aceea, permanentizarea acestui stil este contraproductiva, prin implicatiile sale negative.

Acest stil managerial a fost caracteristic unor forme mai vechi de organizare a activitatii economice, cum a fost, de exemplu, manufactura. Astazi, stilul autoritar se dovedeste incompatibil cu sistemele moderne, participative de conducere.

b) Stilul democratic (participativ) se caracterizeaza prin descentralizarea autoritatii (puterii), deciziile nefiind unipersonale, ci rezultand din consultarea si participarea salariatilor. Managerul si grupul condus actioneaza ca un grup social in care subordonatii devin colaboratori ai sefului, fiind permanent informati si antrenati sa-si exprime ideile si sa formuleze sugestii si propuneri.

Avandu-si originea in conceptiile scolii sociologice (relatiilor umane), stilul democratic ia in consideratie motivatia comportamentului in munca in echipa si respecta pozitia psiho-sociala a individului in cadrul grupului. Se acorda o mare incredere subordonatilor, care sunt amplu informati asupra obiectivelor organizatiei si consultati in problemele de perspectiva; se foloseste larg delegarea de autoritate si responsabilitate si se antreneaza colaboratorii in procesul decizional. Este apreciata si stimulata capacitatea creativa a subordonatilor, se urmareste valorificarea competentelor si favorizarea dezvoltarii personalitatii acestora.

Predomina preocuparile pentru realizarea obiectivelor fara a neglija problemele subordonatilor. Managerul se orienteaza spre membrii grupului, urmareste o modelare reciproca a comportamentului in relatiile cu colaboratorii, cultiva ordinea si disciplina colectiva simultan cu creativitatea individuala, combate birocratismul si adopta o atitudine flexibila in locul celei riguros - rigide, acceptand principiul ca seful nu este decat "primus inter pares".

Este stimulata comunicarea pe verticala si pe orizontala intre lucratori, compartimente, subdiviziuni organizatorice si niveluri ierarhice. Se dezvolta relatiile umane si se asigura un climat de munca agreabil; raporturile sefi-subalterni sunt bazate pe tact si bunavointa.

Intregul comportament al managerului se fundamenteaza pe o solida si autentica autoritate personala, sustinuta de prestigiul profesional dobandit.

Exercitarea stilului democratic asigura o satisfactie mai mare in munca.Practicile participative se dovedesc compatibile cu modelele valoficarii resurselor umane, intrucat contribuie la cresterea interesului salariatilor pentru realizarea sarcinilor, dezvolta initiativa personala si creativitatea.

Practicarea in conditii de eficienta a stilului democratic implica insa un grad ridicat de pregatire, competenta, responsabilitate a decidentilor si mai ales a subordonatilor, o politica principiala de recrutare, evaluare, promovare si recompensare a personalului, un climat de incredere, respect si consideratie intre sefi si subordonati si o inalta tinuta morala a intregului colectiv. La acestea se mai adauga necesitatea ca membrii grupului sa fie deprinsi cu practicile conducerii participative.

c) Stilul liberal (permisiv sau "laissez-faire") este caracterizat prin lipsa interventiei managerului in organizarea si coordonarea grupului din subordine, angajarea redusa la indeplinirea obiectivelor, deplina liberatate de decizie si actiune a subalternilor. Membrii grupului lucreaza autonom, iar managerul pare un simplu membru al grupului.

Stilul liberal ignora contributia conducatorului in acelasi mod in care stilul autocratic ignora grupul.

Conducatorii permisivi folosesc puterea (autoritatea) lor foarte putin, nu se implica in activitatea grupului, dand subordonatilor un grad inalt de independenta si lasandu-i sa se organizeze singuri.

Managerul liberal este mai mult un inregistrator de rezultate, iar rolul sau este in primul rand sa faciliteze operatiunile grupului, furnizandu-i informatii si sa asigure contactul cu mediul exterior.

Concluziile studiului lui K. Lewin au fost urmatoarele:

Stilul autocratic asigura o productivitate inalta, dar conducatorul trebuie sa fie permanent prezent in cadrul grupului, intrucat rezultatele muncii scad apreciabil in lipsa acestuia.

Stilul democratic este mai popular, mai agreat si mai consecvent din punct de vedere al productivitatii.

Stilul liberal s-a dovedit slab din toate punctele de vedere, generand ineficienta.

Influentele pe care exercitarea acestor stiluri le determina asupra comportamentelor individuale ale componentilor grupului condus si asupra climatului de munca sunt diferite:

in grupurile asupra carora se exercita un stil autoritar se constata o atmosfera de ostilitate intre membrii grupului, mergand pana la agresivitate; ostilitatea poate fi reprimata doar prin prezenta managerului grupului. Se remarca tendinte accentuate de obedienta, de aprobare fara rezerve a actiunilor si deciziilor sefului. Cand apar deficiente, reprosurile si sanctiunile abunda, fapt ce tensioneaza atmosfera si produce sciziuni in cadrul grupului.

grupurile aflate sub incidenta stilului democratic se caracterizeaza prin relatii bune intre manager si sobordonati cat si intre membrii grupului. Exista satisfactia muncii si dorinta de a realiza obiectivele in conditii de calitate, predomina sentimentul comunitar, de apartenenta la grup (sentimentul de "noi"), iar unitatea grupului este puternica. Deficientele si dificultatile sunt depasite prin analize metodice, iar eficienta muncii grupului ramane constanta chiar in lipsa managerului.

grupurile conduse prin stilul liberal sunt caracterizate prin dezordine, actiuni la intamplare, insubordonare si indisciplina, absenta coordonarii si controlului, dezorganizare si ineficienta.

Din caracteristicile stilurilor deducem valentele superioare, atat in planul succesului in afaceri pe termen lung cat si in planul relatiilor umane, ale stilului democratic fata de celelalte stiluri. Trebuie remarcat ca, in practica, nu exista o delimitare absoluta intre aceste stiluri manageriale, ele neexistand ca "stiluri pure". In multe cazuri ele se combina, intrucat un anumit stil nu este eficient in orice conditii de timp si loc, ci numai in anumite situatii concrete, optiunea depinzand si de gradul de instruire a decidentilor. Managerii sunt permanent confruntati cu conjuncturi, evenimente, situatii, probleme si comportamente umane, care impun abordari diferentiate ale practicii conducerii. Managementul contextual implica, in mod evident si un stil managerial contextual, adecvat situatiei. Prin urmare, nu poate fi utilizat un singur stil de conducere in toate situatiile; toate cele trei stiluri sunt folosite intr-un context situational dat.

Variabilele situationale prezentate in tabelul de la pag 239 pot servi la alegerea stilului adecvat, care sa conduca la atingerea in conditii de eficienta a obiectivelor comune grupului si organizatiei in ansamblu.

Maturitatea subordonatilor,mentionata la punctul 3 in tabelul prezentat, exprima capacitatea acestora de a participa calificat la luarea decizilor, capacitate asigurata de experienta lor profesionala si de lucrul in mediul organizational, cat si de disponibilitatea de a pune interesele grupului si ale organizatiei inaintea celor personale.

Teoria lui K. Lewin a fost continuata si dezvoltata de Rensis Likert care a identificat (in anul 1961) patru stiluri manageriale:

stilul 1: autoritar - exploatator, caracterizat printr-o conducere despotica a organizatiei;

stilul 2: autoritar - binevoitor , implicand o conducere paternalista, care imprima conducerii un ton binevoitor, ce "umanizeaza" relatiile interpersonale;

stilul 3: consultativ, care incurajeaza delegarea si comunicarea;

stilul 4: participativ, bazat pe o stransa legatura intre conducator si colaboratori in luarea deciziilor.

Este adevarat ca cei doi specialisti pledeaza pentru stiluri manageriale populare (democratic, respectiv stilul 4), dar recunosc avantajele celorlalte stiluri in anumite situatii. Ei apreciaza ca schimbarea brusca a stilului de conducere poate duce de cele mai multe ori la rezultate opuse celor asteptate.

6.2. CLASIFICAREA TRIDIMENSIONALA A STILURILOR DE MANAGEMENT

Clasificarea tridimensionala a stilurilor manageriale apartine lui W.J. Reddin, care a formulat teoria tridimensionala a conducerii, fundamentata pe trei caracteristici ce confera valoarea unui manager:

preocuparea pentru sarcini (scopuri, obiective);

preocuparea pentru contactele umane (pentru relatiile interpersonale si psihologia de grup);

preocuparea pentru randament (maximizarea productivitatii).

Potrivit orientarii managerului spre aceste preocupari, W. J. Reddin a stabilit opt stiluri manageriale: negativ; birocrat; autocrat binevoitor; altruist; ezitant- oscilant; promotor; realizator.

Aceasta clasificare este pezentata in tabelul de mai jos.

Clasificarea stilurilor de management potrivit teoriei tridimensionale

Ceea ce este generic numit "stil de management" depinde in mod esential de capacitatea manageriala a conducatorului si de complexul de idei, concepte si prejudecati, adesea adanc implantate in subconstient, privitoare la oameni, comportamente, afaceri etc. Acest stil managerial, mai relaxant sau dimpotriva, mai strict, mai prietenos sau mai curtenitor, riguros sau intuitiv are o pondere insemnata in succesul profesional al managerului.

Stilul managerial nu are numai o relevanta personala ci si una organizationala, adica influenteaza eficienta procesului de conducere si prin aceasta dezvoltarea si prosperitatea firmei. De aceea, se impune necesitatea incadrarii in posturile de conducere a unor persoane cu un stil de management adecvat contextului cat si adecvarea stilului managerial la situatiile concrete, adica flexibilizarea stilului conducatorilor.

In ceea ce priveste eficacitatea stilului managerial,   trebuie precizat ca aceasta se "coteaza" prin modul in care stilul reuseste sa amplifice productivitatea.