METODE SI PROCEDEE DE MANAGEMENT

1. Consideratii generale

Metodele si procedeele de management sunt evocate ori de cate ori se fac referiri cu privire la realizarea concreta a atributiunilor care revin unuia sau mai multor manageri. Pornind de la semnificatiile explicite ale dictionarelor limbii romane si particularizand in contextul de fata, putem afirma ca:

- metoda reprezinta totalitatea regulilor si principiilor normative pentru practicarea managementului intr-un sistem institutional sau de firma;

- procedeul este modul sistematic de aplicare a unei metode pentru solutionarea practica a unei probleme sau pentru realizarea unor actiuni in cadrul procesului de management.

Dezvoltarea rapida a stiintei managementului in ultimul secol, releva aparitia si utilizarea a numeroase metode si procedee manageriale. Cunoscutii specialisti romani Ovidiu Nicolescu si Ion Verboncu au evidentiat cel putin 100 de metode si procedee manageriale utilizate in mod frecvent in practica manageriala [31].

In cadrul acestui capitol vor fi prezentate metode si procedee generale, valabile la scara intregului sistem al institutiei/firmei, metode si procedee specifice folosite pentru o parte a componentelor organizatorice ale sistemului iar in final, metode si procedee creative, utilizate pentru stimularea participarii salariatilor la procesul decizional. Au fost selectate si prezentate numai acele metode si procedee care sunt semnalate in marea majoritate a lucrarilor din domeniul managementului si care sunt comune pentru toata gama de institutii si firme.

2. Metode si procedee generale

Metodele si procedeele generale de management sunt ansambluri de reguli si principii normative utilizate in activarea tuturor functiilor organizationale, actioneaza asupra intregului sistem de conducere, cu implicatii asupra continutului si eficacitatii muncii intregului personal de conducere al firmei.

2.1.Managementul participativ

In contextul restructurarilor si modernizarii intregului sistem economic, social, cultural, politic etc. metoda si procedeele managementului participativ au o importanta deosebita prin dimensiunile si implicatiile lor [31].

Managementul participativ consta in promovarea si instituirea in centrul sistemului institutiei/firmei a componentelor participative de conducere prin implicarea tuturor partilor interesate ( proprietari, manageri, personalul de executie, parteneri - furnizori, beneficiari, creditori etc.) .

Fundamentarea managementului participativ se realizeaza prin norme generale juridice (legi, ordonante, hotarari de guvern), prin regulamente interne proprii fiecarei institutii sau firme si prin promovarea unui climat social adecvat in cadrul organizatiei.

Normele juridice prevad o gama larga de atributii, competente si responsabilitati pentru organismele participative de management. In acest sens, un exemplu semnificativ il constituie Legea nr. 31/1990 cu privire la societatile comerciale care stipuleaza atributiunile, competentele si responsabilitatile pentru Adunarea generala a actionarilor si Consiliul de administratie. Un alt exemplu este Legea nr. 215/2002 privind administratia publica locala care reglementeaza atributiile, competentele si responsabilitatea consiliilor locale, primarilor si presedintilor consiliilor judetene. Teoria si practica Dreptului comercial cuprinde o serie intreaga de norme legale care reglementeaza instituirea si functionarea organismelor participative de management precum si posibilitatile de asociere ale grupurilor patronale, sindicale etc.

Regulamentele interne proprii asigura formarea si mentinerea unui climat profesional favorabil mentalitatilor participative, auto responsabile si dispuse sa se angajeze in procesul decizional si de actiune pentru indeplinirea obiectivelor institutiei/firmei. Aceste aspecte sunt sesizabile in cazul marilor institutii/ companii internationale.

Climatul social este determinat de adoptarea si aplicarea consecventa a principiului maximizarii satisfactiilor membrilor organizatiei firmei. In acest sens actioneaza o serie de mecanisme motivationale adecvate, axate pe gradul de realizare a obiectivelor previzionate in stransa corelatie cu gradul de participare al fiecarei persoane. Climatul social trebuie sa fie permanent stimulativ, sa elimine inechitatile si abordarile populiste in ceea ce priveste administrarea recompenselor si sanctiunilor.

Pentru a exemplifica cateva reguli si principii normative specifice managementului participativ, se prezinta mai jos atributiile, competentele si responsabilitatile Adunarii generale a actionarilor si Consiliului de administratie din firmele societare.

Adunarea generala a actionarilor este o componenta manageriala participativa strategico - tactica, care are urmatoarele atributiuni principale:

• aproba actele constitutive ( contractul si statutul firmei )
• numeste si revoca Presedintele/Directorul general, Consiliul de administratie si Comisia de cenzori
• aproba strategia si tactica firmei
• aproba statul de functii si organigrama firmei
• aproba bilantul contabil si raportul de gestiune al Consiliului de administratie si realizeaza descarcarea anuala de gestiune a administratorilor

aproba bugetul de venituri si cheltuieli precum si programul de activitate pentru anul financiar urmator

• hotaraste infiintarea sau desfiintarea unor unitati in structura de organizare a firmei
• hotaraste contractarea creditelor bancare pe termen lung
• hotaraste marirea sau reducerea capitalului social
• hotaraste fuziunea, divizarea sau dizolvarea firmei

Consiliul de administratie este componenta manageriala participativa tactico-tactica, care are urmatoarele atributii, competente si responsabilitati:

• incheie contractul colectiv de munca
• angajeaza si concediaza personalul
• adopta regulamentele de organizare, functionare si ordine interioara in firma
• incheie contracte de inchiriere a spatiilor firmei, pe baza hotararii Adunarii generale a actionarilor
• stabileste obiectivele pe termen scurt si tactica firmei
• raporteaza anual, in Adunarea generala a actionarilor, asupra incheierii exercitiului financiar si propune programul de activitate si bugetul pentru anul urmator
• rezolva orice alte probleme stabilite de Adunarea generala a actionarilor etc.

Managementul participativ ofera o serie de avantaje: nivel ridicat de informare al actionarilor si salariatilor; fundamentarea temeinica a deciziilor manageriale; folosirea eficienta a potentialului profesional al membrilor organizatiei firmei. Dintre dezavantajele acestei metode se amintesc: consum ridicat de timp pentru consultari profesionale, sedinte etc.; operativitate scazuta in solutionarea unor probleme; costuri suplimentare privind organizarea si functionarea componentelor participative.

2.2. Managementul prin exceptii

Cresterea complexitatii proceselor si a dimensiunii structural organizatorice a institutiilor/firmelor are efect asupra sporirii cheltuielilor indirecte, a cresterii preturilor si scaderii competitivitatii. Aceste aspecte sunt evidente mai ales in cazul acelor procese care implica un mare volum de activitate care se repeta la intervale mici de timp si creeaza stereotipii si monotonie. Pentru contracararea erorilor de executie si prevenirea cresterii costurilor pentru eliminarea acestor tendinte, teoreticienii si practicienii in domeniul managementului au conceput metode care sa permita abordarea problemelor in mod selectiv, prin exceptii [31].

Managementul prin exceptii consta in promovarea unor reguli si principii normative in practica conducerii, bazate pe selectarea informatiilor. Acele informatii care reflecta abateri nepermise, in raport cu standardele de performanta adoptate, au ca efect delegarea competentei si autoritatii celor mai buni manageri si specialisti in scopul adoptarii si aplicarii deciziilor operative de verificare si corectare a procesului managerial.

In mod obisnuit, informatiile care circula pe liniile ierarhice, de la nivelele inferioare catre cele superioare, se refera la abateri ale rezultatelor institutiei/firmei fata de nivelele programate prin standarde si norme. Aceste informatii sunt retinute in mod selectiv. Cu cat abaterile sunt mai mari si antreneaza un volum mare de resurse, cu atat nivelul ierarhic la care se opresc este mai ridicat. Pentru fiecare manager se stabilesc valorile abaterilor la care este imputernicit sa actioneze pentru corectie sau sa transmita informatia catre nivelul ierarhic superior. In zonele foarte importante ale institutiei/firmei, care influenteaza intr-o masura apreciabila eficienta economica si unde posibilitatea aparitiei unor situatii dificile este mare, frecventa culegerii si transmiterii informatiilor este mare. In aceleasi zone vor fi distribuiti managerii si specialistii cei mai buni.

Managementul prin exceptii se combina practic cu alte metode de management pentru a reduce riscurile pe care le antreneaza netransmiterea abaterilor semnificative la timp. Aplicarea acestei metode asigura o serie de avantaje, dintre care se amintesc: utilizarea eficienta a timpului de catre managerii de mijloc si managerii superiori; simplificarea apreciabila a sistemului informational de management concomitent cu reducerea importanta a cheltuielilor indirecte.

Managementul prin exceptii este recomandat in cazul firmelor cu productie de serie mare si de masa, cu procese tehnologice automatizate si cibernetizate, unde nivelul prelucrarilor este relativ constant si continuu ( industria chimica, industria usoara, productia rulmentilor etc.).

2.3. Managementul prin proiecte

Firmele care activeaza in domeniul tehnologiilor de inalta performanta - informatica, telecomunicatii, ingineria genetica etc. sunt obligate sa schimbe frecvent produsele. Aceasta mobilitate este impusa de amploarea descoperirilor stiintifice si tehnice din domeniu care impun o serie de cerinte specifice procesului de management. Aceleasi situatii apar si in cazul institutiilor de mari dimensiuni care pun in aplicare strategii de restructurare sau de modernizare a retelelor de infrastructura locala sau regionala. Managerii trebuie sa asigure conceperea si asimilarea rapida si eficienta a unor produse si tehnologii noi, cu caracter de unicat si care nu se mai repeta de cat la intervale mari de timp [31].

Managementul prin proiecte este un ansamblu de norme si principii in practica conducerii institutiilor/firmelor, care actioneaza pe o durata limitata, in vederea solutionarii unor probleme complexe, cu un puternic caracter creator si novator, cu aportul unor echipe temporare de specialisti din diverse domenii, organizate intr-o retea organizatorica autonoma.

Metoda managementului prin proiecte presupune definirea conceptului de proiect. Proiectul este expresia letrica, cifrica si grafica, rezultata in urma unui proces de munca cu caracter creator si novator, prin care se urmareste si se realizeaza un obiectiv nerepetitiv, complex, cu caracteristici de originalitate si noutate stiintifica si tehnica, pe baza unui buget prestabilit si intr-o durata limitata de timp.

Caracteristicile proiectelor se pot sintetiza astfel:

solutioneaza cereri speciale, ocazionale, unice, cu o mare valoare tehnica, stiintifica si sociala

descrierile, solutiile tehnice si caracteristicele produsului finit sunt unice

necesita materiale speciale care impun uneori o serie de cercetari aplicative

reclama participarea mai multor specialisti, din diverse domenii de activitate (tehnice, economice, stiintifice, de conceptie si de executie)

presupune organizarea unor echipe autonome pe termen limitat

impune evaluarea atenta a surselor bugetare necesare si programarea etapelor de realizare, fara a deregla procesele obisnuite de lucru.

Managementul prin proiecte depinde de cativa factori importanti, cum ar fi: caracterul de noutate si complexitate a obiectivului ce trebuie realizat; termenul de realizare; potentialul creator si novator al persoanelor implicate si posibilitatile de redistribuire temporara ale acestora; climatul de munca; calitatile managerului de proiect.

Fluxul activitatilor managementului prin proiecte presupune parcurgerea urmatoarele faze:

enuntarea temei proiectului - precizarea obiectivelor urmarite, standardelor de performanta, surselor alocare, criteriilor de evaluare, termenelor de executie

numirea oficiala a managerului de proiect - nominalizarea persoanei, atributiunilor, competentei, autoritatii si responsabilitatilor care decurg din tema

organizarea activitatilor - identificarea si nominalizarea specialistilor, a atributiunilor, sarcinilor si responsabilitatilor fiecaruia, formarea echipelor, stabilirea regulilor de lucru

asigurarea unui climat adecvat de lucru - stres pozitiv, conflict functional, motivatie - toate fiind specifice muncii in echipe de cercetare, conceptie, proiectare si executie

coordonarea actiunilor de realizare a proiectului - adoptarea si utilizarea unui sistem eficient si eficace de comunicare organizationala, in toate directiile si in ambele sensuri (emitent - receptor, receptor - emitent)

controlul si reglarea actiunilor pentru realizarea obiectivelor proiectului - alegerea celor mai potrivite metode si procedee de planificare si control

Eficacitatea metodei managementului prin proiecte este asigurata in cea mai mare masura de managerul ehipei (capacitatea decizionala, abilitatea de antrenare, si comunicare in echipa etc.). De aceea, managerul de proiect trebuie sa fie un bun specialist in domeniu, cu competenta recunoscuta si autoritate liber acceptata de membrii echipei.

Utilizarea managementului prin proiecte favorizeaza dezvoltarea unei culturi organizationale de succes si permite consolidarea pozitiei de lider pe piata a acelor institutii/firme care sunt capabile sa aplice aceasta metoda.

Obstacolele care limiteaza utilizarea acestei metode manageriale sunt determinate de dificultatile inerente privind armonizarea structurii de organizare a proiectului cu structura generala a institutiei/firmei, fara conflicte disfunctionale. Din aceste motive sunt foarte putini manageri dispusi sa-si asume riscurile de a accepta sa fie nominalizati ca sefi de proiecte.

2.4. Managementul pe produs

Dinamica factorilor de mediu este provocata, in mare masura, de marea capacitate competitionala a majoritatii firmelor, capabile sa asimileze, sa produca si sa comercializeze produse noi in perioade relativ scurte. Pentru a se putea mentine intr-o asemenea competitie, in practica manageriala institutiile si firmele adopta metoda managementului pe produs. Aceasta metoda a fost conceputa si folosita din ce in ce mai mult in ultimele doua decenii ale secolului al XX-lea, [31].

Managementul pe produs este un ansamblu de norme si principii in practica conducerii organizatiilor, care au in vedere atribuirea competentelor, autoritatii si raspunderii catre un manager pentru a asigura prelucrarea si comercializarea unui produs sau a unei grupe de produse asemanatoare, cu pondere semnificativa pentru institutie/firma, in conditii profitabile, pe termen nelimitat.

Aceasta metoda este specifica institutiilor/firmelor mari, cu o gama diversificata de produse si servicii. In acest caz firma promoveaza principiile descentralizarii si delegarii de autoritate, formuleaza strategii specifice fiecarui produs sau gama de produse asemanatoare, in scopul consolidarii si dezvoltarii afacerilor in mai multe domenii de activitate. In prezent, peste 60% din firmele mari americane promoveaza aceasta metoda [28].

Crearea unor unitati structurale, specializate pe produse sau game de produse asemanatoare, face posibila cresterea libertatii si responsabilitatii salariatilor in formularea si aplicarea strategiilor de produs. Consecinta asigurarii acestor libertati este aparitia si mentinerea unui climat social favorabil datorita motivarii prin alocarea resurselor si contabilizarea rezultatelor pe obiective tactice si operationale, fiecare unitate structurala actionand ca un centru de profit.

Managementul pe produs poate provoca, in anumite situatii, o serie de probleme serioase pentru firma. Astfel, atunci cand realizarea unor produse solicita participarea mai multor subunitati din structura organizatorica de la nivelul sectiilor si atelierelor de productie, apar conflicte disfunctionale intre grupuri, generatoare de stres organizational negativ. In aceste situatii, stabilirea prioritatilor si dezamorsarea conflictelor presupune crearea unei viziuni de ansamblu cu ajutorul comitetelor sau consiliilor in conditii de "stat major", care sa asigure o cooperare eficienta si eficace intre unitatile concurente aflate in conflict.

3. Metode si procedee specifice

Pentru indeplinirea sarcinilor specifice diferitelor posturi de conducere, managerii apeleaza la diferite metode si procedee adecvate profilului activitatilor sau nivelului ierarhic de conducere.

Metodele si procedeele specifice de management sunt ansambluri de norme si principii care reglementeaza conduita si comportamentul managerilor in relatia lor cu personalul aflat in sfera de autoritate, cu implicatii asupra continutului si eficacitatii activitatilor pe care le conduc.

3.1. Diagnosticarea

In practica manageriala, la fel ca in numeroase alte domenii practice, a fost adoptat termenul "diagnostic" si actiunea de "diagnosticare" din sfera medicala, cu aceleasi intelesuri dar cu referire la sfera proprie de "investigatie si tratament"[31].

Diagnosticarea in management reprezinta un ansamblu de actiuni, desfasurate dupa anumite reguli si principii, sub autoritatea unui manager, cu concursul unei echipe de specialisti, in scopul identificarii punctelor tari si slabe, a cauzelor care le provoaca si a formularii recomandarilor cu caracter de dezvoltare sau de corectie in functionarea sistemului institutiei/firmei .

Aceasta metoda se adopta in doua situatii distincte: la exercitarea sarcinilor de control si evaluare, care revin oricarui manager; la examinarea unei problematici complexe din cadrul institutiei/firmei, cu participarea unui grup de specialisti.

Caracteristicile principale ale metodei diagnosticarii sunt:

• esenta aplicatiei este analiza cauza-efect
• succesul metodei este asigurat de caracterul participativ, multidisciplinar al analizei informatiilor si interpretarea complexa a relatiei cauza-efect
• finalitatea metodei consta in recomandari privind deciziile cu caracter corectiv, in cazul disfunctionalitatilor, sau de stimulare a efectelor pozitive.

Metoda diagnosticarii presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

Stabilirea domeniului de investigat si a echipei de diagnosticare, in functie amploarea, natura problematicii abordate si riscurile efectelor negative.

Documentarea preliminara - culegerea informatiilor tehnice, economice, sociale, manageriale etc. si intocmirea listei cu simptome semnificative - pozitive si negative, privind domeniul investigat.

Stabilirea principalelor puncte slabe si a cauzelor care le genereaza. Folosind o serie de elemente de referinta comparative ( obiective strategice, tactice sau operative programate) se identifica deficientele activitatilor investigate cu privire la realizarea nivelelor standard, cu accent asupra relevarii cauzelor care le genereaza si a efectelor acestora asupra rezultatelor firmei.

Stabilirea principalelor puncte tari si a cauzelor care le genereaza, actionand la fel ca la etapa anterioara, de aceasta data identificandu-se realizarile pozitive si posibilitatile de amplificare a acestora in viitor.

Formularea recomandarilor membrilor echipei de diagnosticare conduce la stabilirea modalitatilor de eliminare a cauzelor care determina aparitia punctelor slabe si la intensificarea celor care genereaza puncte tari in procesele investigate.

Diagnosticarea este recomandata a fi utilizata cel putin o data pe an, abordandu-se intreaga problematica la nivel de institutie/firma (diagnosticarea generala) cat si fiecare din domeniile in care se manifesta simptome negative (diagnosticarea partiala). Metoda diagnosticarii asigura preintampinarea aparitiei unor disfunctionalitati prin identificarea cauzelor care le genereaza, intr-o faza incipienta.

3.2. Sedinta

Desi este cea mai utilizata metoda de management, sedinta este de cele mai multe ori aplicata in mod ineficient datorita cunoasterii superficiale a principiilor de organizare si desfasurare [31].

Sedinta este o modalitate de solutionare colectiva a unor sarcini cu caracter informational sau decizional, prin reuniunea mai multor persoane din sfera de activitate a institutiei/firmei, sub conducerea unui manager, pentru un interval scurt de timp

In functie de continutul lor, sedintele pot fi: de informare, decizionale, de armonizare, de explorare si eterogene.

Sedintele de informare au scopul de a furniza informatii managerului si/sau colaboratorilor, referitoare la anumite domenii functionale. Aceste sedinte se organizeaza periodic ( saptamanal, decadal, lunar) sau in functie de necesitati.

Sedintele decizionale au in vedere adoptarea unor decizii colective, in scopul realizarii anumitor obiective. In cazul managementului participativ sedintele decizionale reprezinta unul dintre procedeele democratizarii managementului.

Sedintele de armonizare au rolul coordonarii actiunilor managerilor si a membrilor unor compartimente situate pe acelasi nivel sau pe nivele apropiate in ierarhia firmei. De regula aceste sedinte au o frecventa aleatorie, in functie de necesitatile realizarii unor obiective, planuri, programe si au o sfera complexa de cuprindere.

Sedintele de explorare sunt axate pe investigarea zonelor necunoscute ale viitorului firmei, ale unor componente sau aspecte care influenteaza desfasurarea proceselor de munca. Sedintele de explorare au un caracter creativ si inovator.

Sedintele eterogene intrunesc caracteristici ale mai multor categorii de sedinte prezentate anterior si sunt organizate, cu precadere, la nivelele ierarhice superioare si mijlocii ale institutiei/firmei. Aceste sedinte au cea mai mare frecventa de utilizare.

Metoda sedintei presupune parcurgerea urmatoarelor etape: pregatirea; deschiderea; derularea; incheierea.

Pregatirea sedintei asigurara premizele desfasurarii eficiente si presupune :

stabilirea ordinii de zi astfel incat sa fie abordate un numar judicios de probleme (minimum una, maximum patru)

enuntarea problemelor ce urmeaza a fi abordate trebuie sa provoace interesul celor vizati, incitandu-i la o participare activa

desemnarea persoanelor competente care vor intocmi materialele de prezentare sintetice, cuprinzand date si informatii necunoscute de participanti, formuland ipoteze de lucru si propuneri de solutii alternative etc.

trimiterea materialelor informative participantilor cu cel putin 1-2 zile inainte de desfasurarea sedintei

in cazul sedintelor ocazionale, pentru programarea datei, este indicata consultarea persoanelor implicate sau anuntarea acestora din timp

in cazul sedintelor cu caracter periodic (saptamanale, decadale, lunare) este importanta programarea lor in aceleasi zile, la aceleasi ore si in acelasi loc

locul de desfasurare si ambianta sedintei sunt in functie de obiectivele urmarite; nu se recomandata organizarea sedintei in biroul managerului; mobilierul trebuie sa fie curat, confortabil, sa nu existe zgomote, sa existe aparatura audiovizuala etc.

desemnarea unei persoane care sa se ocupe de inregistrarea discutiilor.

Valorificarea acestor premise depinde de continutul activitatilor in cadrul sedintei. In acest sens sunt recomandate cateva reguli privind deschiderea, derularea si inchiderea, care sunt grupate si prezentate in tabelul 1 [31].

Reguli pentru desfasurarea unei sedinte Tabelul 1

Metoda sedintei asigura o serie de avantaje: creste nivelul de informare a personalului; deciziile sunt fundamentate temeinic; creste coeziunea in cadrul compartimentelor; asigura un schimb de experienta intre persoane. Dintre dezavantaje amintim: consum mare de timp; reducerea operativitatii de solutionare a unor probleme; scaderea raspunderii unor manageri.

3.3. Tabloul de bord

Asupra tabloului de bord exista trei puncte de vedere. Astfel, se poate considera ca tabloul de bord reprezinta o tehnica importanta de management care presupune utilizarea unor mijloace simple si eficiente; in al doilea rand, este o modalitate principala de rationalizare a sistemului informational microeconomic; in al treilea rand, este o procedura de informare completa si rapida a conducatorilor asigurand o fundamentare buna pentru luarea deciziilor de calitate in timp util [31].

Tabloul de bord este o culegere de date si informatii despre institutie/ firma, organizata dupa anumite principii si reguli , care sa permita o privire generala asupra rezultatelor trecute, prezente si prognozate, totale sau partiale, precum si asupra factorilor care influenteaza direct principalele activitati organizationale sau o parte a acestora.

Regulile si principiile pentru conceperea, intocmirea si completarea tabloului de bord sunt

• consistenta, apreciata prin prezentarea sintetica si exacta unor informatii riguroase, relevante, axate pe fenomenele economice si tehnice.
• accesibilitate, apreciata prin structura clara si explicita a informatiilor, facilitand intelegerea si folosirea lor operativa si completa
• structura echilibrata, incluzand informatii tehnice, economice, sociale etc. in proportii rezonabile, corespunzator gradului de regasire a acestora in sistem.
• expresivitate, prin utilizarea unor tehnici de vizualizare adecvate, capabile sa sugereze aspecte relevante, simptomele pozitive sau negative si raporturile de cauzalitate existente
• adaptabilitate, apreciata prin posibilitatile de modificare a structurii si continutului in concordanta cu modificarile care apar in firma
• eficienta, apreciata prin costuri cat mai mici de completare in raport cu efectele care le implica utilizarea tabloului de bord.

Tabloul de bord indeplineste, prin continutul sau, rolul de avertizare si diagnosticare, de eliminare a aspectelor negative si de accentuare a elementelor pozitive. Pentru indeplinirea cestui rol, tabloul de bord se realizeaza in forme adecvate, capabile sa redea sugestiv si rapid concluzii practice. Cele mai semnificative sunt tabelele de valori si graficele inregistrate pe suport de hartie sau electronic.

Tabloul de bord poate fi conceput, realizat si utilizat la oricare nivel ierarhic, de fiecare manager, fara a exista un standard special valabil pentru toate functiile de conducere.

In cele ce urmeaza se prezinta un exemplu de completare si utilizare a tabloului de bord. Fiecare secventa constituie o etapa de lucru si are in vedere structura organizatorica, competentele, atributiile si responsabilitatile fiecarui post de lucru [31].

Secventa a I-a. Formatiile operative de lucru transmit zilnic conducerii atelierului informatii cu privire la realizarea productiei, conform tabelului 2.

Realizarea productiei fizice

Perioada -------- ----- ------ ----------

Formatia de lucru ----- ----- --------- ----- -------- Tabelul 2.

Secventa a II-a. La nivelul sectiei de productie se centralizeaza zilnic informatiile cu privire la realizarea productiei fizice in toate atelierele, prin intermediul unei situatii informationale similare cu precedenta, asa cum se observa din tabelul 3.

Realizarea indicatorilor economico-financiari

Perioada -------- ----- ------ -----

Atelierul -------- ----- ------ ----- ----- ----------

Tabelul 3.

Completarea acestor informatii revine unei persoane desemnate de seful sectiei. In cazul utilizarii versiunii informatice a tabloului de bord, astfel de informatii alimenteaza baza de date (fisierele) special constituita pentru informarea operativa pe linia ierarhica de autoritate a tuturor conducatorilor implicati in derularea activitatii de productie.

In cadrul aceleiasi secvente se completeaza lunar si situatia referitoare la realizarea indicatorilor economico-financiari, care au constituit obiectivele defalcate pe sectie pana la nivel de atelier. O asemenea situatie informationala poate fi completata conform modelului din tabelul 3.

Secventa a III-a. Sectiile de productie si alte compartimente organizatorice similare acestora transmit lunar compartimentului functional desemnat de managementul firmei ("plan-programare", "bugete", "organizare") informatii cu privire la realizarile lor economico - financiare prin intermediul unei situatii informationale de forma prezentata in tabelul 4.

Realizarea indicatorilor economico-financiari

Perioada -------- ----- ------ --

Sectia ----- ----- --------- ----- --------

Tabelul 4

Secventa a IV-a. Compartimentele functionale transmit lunar, catre respon-sabilului cu intocmirea tabloului de bord pentru Consiliul de administratie, informatii referitoare la realizarile proprii, cuprinse in situatii informationale de forma prezentata in tabelele . 8. Aceste situatii se refera in special la functiunile organismului firmei. Iata, spre exemplificare, sunt sugerate atributele functiunilor de cercetare - dezvoltare (situatii informationale privind modernizarea produselor si tehnologiilor, studii si proiecte de organizare, urmarirea investitiilor) si cele ale functiunii de productie (cu referire la activitatile de control tehnic de calitate). In mod asemanator pot fi imaginate situatii informationale cu privire la celelalte functiuni (de analiza economica, comerciala si de personal).

Situatia produselor si tehnologiilor noi si modernizate

Perioada ----- ----- --------- ----- ----

Atelier de proiectare -------- ----- ------ ----------

Tabelul 5

Dezvoltari, modernizari, investitii

Perioada: luna....

Compartiment: Serv. Dezvoltare, Investitii  Tabelul 6

Realizarea studiilor si proiectelor de organizare

Perioada: luna.....

Compartiment: Organizare

Tabelul 7 

Structura costurilor cu calitatea

Perioada ( luna )----- ----- --------- ----- --------

Compartiment: CTC

Tabelul 8

In mod obisnuit se intocmesc situatii informationale referitoare la ritmicitatea productiei, utilizarea masinilor, utilajelor si instalatiilor, realizarea contractelor comerciale, vanzari pe piata interna si export, gradul de ocupare a posturilor de lucru si cheltuielile salariale, patrimoniul, capacitatea de plata a datoriilor si indicatorii de eficienta. Ele se completeaza de acelasi compartiment responsabil, nominalizat de directorul general sau consiliul de administratie, si se transmit in timp util destinatarilor - directorul general, directorii executivi, consiliul de administratie si Adunarea generala a actionarilor (la cerere).

In legatura cu completarea si utilizarea tabloului de bord complex sunt necesare cateva precizari [31]:

• in cadrul fiecarui compartiment (functional sau operational) este necesara nominalizarea unei persoane care sa se ocupe de completarea si transmiterea informatiilor ce fac obiectul situatiilor informationale specifice
• responsabilitatea finala a transmiterii acestora spre esaloanele superioare ale conducerii firmei revine managerului fiecarei subdiviziuni organizatorice
• deosebit de importanta este adaptarea continutului fiecarei situatii infor-mationale la continutul metodelor de management utilizate in firma (de exemplu, managementul pe produs sau managementul prin proiecte)
• pentru dezvoltarea tuturor problemelor legate de completarea si transmiterea tabloului de bord este indicat sa se apeleze la serviciile compartimentului de "organizare" sau ale asistentilor manageriali (consilierilor)
• reuniunile consiliului de administratie trebuie programate astfel incat sa se asigure transmiterea tuturor categoriilor de informatii reclamate de tabloul de bord complex
• darile de seama statistice se vor semna numai dupa consultarea datelor din tabloul care se transmite Directorului general si Consiliul de administratie.

Aspectele metodologico-aplicative privind tabloul de bord, prezentate mai sus, permit proiectarea unor versiuni informatice care sa asigure accesul rapid al tuturor managerilor la informatii relevante privind activitatile conduse si, pe aceasta baza, sa fundamenteze temeinic deciziile si actiunile pentru aplicarea acestora.

4 Metode si procedee creative

Pentru promovarea inovarii, modernizarii si schimbarii in cadrul proceselor de management conducatorii valorifica potentialul de inteligenta umana al subordonatilor si colaboratorilor facand apel la diferite metode si procedee creative.

Metodele si procedeele creative in management sunt ansambluri de norme si principii care reglementeaza conduita si comportamentul managerilor in relatia lor cu personalul aflat in sfera de autoritate precum si cu alti colaboratori, in scopul stimularii creativitatii si inovarii in procesul de management.

4.1 Brainstormingul

Abordarea unor probleme noi presupune intotdeauna adoptarea unor decizii neprogramate care contin o mare doza de inovare. Brainstormingul are drept scop emiterea unui numar cat mai mare de variante privind modul de rezolvare a acestui gen de probleme in speranta ca din combinarea lor se va obtine solutia optima.

Brainstormingul este o modalitate de solutionare colectiva a unor probleme noi prin "asalt de idei", intr-un timp cat mai scurt (0,5 - 1 ora), cu aportul unui grup format din 5 - 12 specialisti, de profesii diferite, de la acelasi nivel ierarhic, sub conducerea unui manager.

Principiile care sunt aplicabile in aceasta metoda sunt [7] :

cantitatea genereaza calitate - probabilitatea gasirii celei mai bune idei presupune analiza unui numar cat mai mare de solutii

critica nu este permisa in momentul formularii ideilor

stimularea asocierii cu alte idei deja emise

imaginatia, chiar si absurda, este permisa

Regulile privind modul de organizare si desfasurare a lucrului [7] :

criteriile de selectie a membrilor grupului - benevol, interes fata de problema, profesii diferite, aceeasi pozitie ierarhica, 5 -12 persoane

locul adunarii grupului - inafara institutiei/firmei

tinuta vestimentara lejera, de lucru

ora desfasurarii adunarii se stabileste prin consens

convocarea se realizeaza prin invitatie scrisa

durata interventiilor este de 1 -2 minute pentru fiecare persoana

prezentarea problemei de catre manager in maxim 5 minute

toate ideile sunt inregistrate de catre un secretar de grup

ideile emise vor fi analizate de persoane competente (experti)

conducatorul de grup intervine cu tact pentru depasirea eventualelor momente de stagnare in formularea ideilor

Limitele metodei sunt determinate de timpul scurt al interventiilor, care nu permite valorificarea deplina a potentialului creator al participantilor, precum si indepartarea membrilor grupului de problema odata cu incheierea adunarii, facandu-i astfel inutili in definitivarea solutiei finale. Calitatea rezultatelor acestei metode depinde foarte mult de competenta si autoritatea conducatorului care o aplica.

4.2 Sinectica

Aceasta metoda a fost elaborata de cercetatorul american William Gordon si a fost aplicata cu succes in mediul Statelor Unite ale Americii.

Sinectica este o modalitate de solutionare colectiva a unor probleme noi prin trasdisciplinaritate, intr-un timp scurt (50 - 60 minute), cu aportul unui grup format din 5 - 7 persoane, cu varste cuprinse intre 25 - 40 ani, din toate sectoarele si domeniile de activitate ale institutiei/firmei, sub conducerea a doi manageri - unul din domeniul tehnic abordat si celalalt din afara domeniului.

Aceasta metoda are la baza o serie de postulate, dupa cum urmeaza [7]:

fiecare persoana poseda creativitate latenta

persoanele cu moral scazut sunt mai putin creative

creativitatea se bazeaza mai mult pe inteligenta emotionala de cat pe ratiune si inteligenta nativa

creatia colectiva urmeaza aceleasi legi ca si creatia individuala.

Sinectica opereaza cu ajutorul urmatoarelor mecanisme specifice [7] :

transformarea aspectelor straine, necunoscute, in aspecte familiare

transformarea aspectelor familiare in ceva ce este neobisnuit

ignorarea oricaror legi atribuindu-le acestora semnificatii deosebite de cele obisnuite.

Practicarea sinecticii apeleaza la urmatoarele tipuri de analogii:

analogia personala - fiecare membru al grupului se identifica cu problema analizata (exemplu - in cazul problemelor de chimie, fiecare membru se va identifica cu particulele moleculare .)

analogia directa - compararea aspectelor concrete ale domeniului cercetat cu aspecte similare din alte domenii ( exemplu - A. Bell a comparat membrana biologica a timpanului cu membrana receptorului telefonului pe care l-a inventat)

analogia simbolica - se compara simbolurile impersonale cantitative si calitative ( exemplu - chimistul in loc de formule chimice va folosi formule poetice iar poetul va folosi formule matematice etc.).

Cei doi conducatori ai grupului de sinectica vor urmari ca discutiile sa fie purtate in contradictoriu, folosind argumentatia stiintifica, logica. Dezbaterile sunt inregistrate pentru a putea fi analizate mai tarziu, dupa incheierea sedintei de creativitate. Reusita acestei metode depinde in mare masura de calitatea membrilor grupului, de exercitiul acestora in procesul creativ, de capacitatea lor de a utiliza diferitele tipuri de analogii precum si de calitatea celor care conduc sedinta de creativitate.

Metoda Phillips 66

Aceasta metoda scoate in evidenta capacitatea grupurilor de a realiza solutii creative in conditii de concurenta. Autorul metodei, Donald Phillips, a stabilit urmatoarele reguli de organizare si desfasurare a sedintei de creativitate [7]:

managerul alege un grup eterogen de 30 persoane cu care va dezbate problema ce trebuie sa fie solutionata

managerul imparte apoi grupul in 5 echipe eterogene, a cate 6 persoane dintre care se stabileste un reprezentant la fiecare echipa

echipele se retrag si dezbat independent solutiile posibile, timp de 6 minute; solutiile vor fi inregistrate de reprezentantii echipelor

echipele se reunesc in cadrul grupului initial si fiecare sef de echipa expune solutia discutata

dupa audierea solutiilor fiecarei echipe managerul alege solutia pe care o considera a fi cea mai buna

timpul total alocat pentru desfasurarea intregului program este de 120 de minute.

Metoda Phillips 66 este un ansamblu de reguli prin care un manager, apeland la un grup eterogen, format din 30 de persoane, impartit in echipe egale, a cate 6 oameni, care lucreaza independent 6 minute, realizeaza solutionarea unei probleme prin concurs de idei

La fel ca si in cazul celorlalte metode prezentate anterior, reusita depinde in mare masura de calitatea membrilor grupului ales si de experienta managerului care conduce desfasurarea programului.

Metoda Delphi

Aplicarea acestei metode presupune elaborarea unor chestionare referitoare la o problema concreta care a fost prezentata de managerul programului membrilor grupului. Chestionarele amintite sunt completate, sub anonimat, de fiecare membru al grupului, dupa care circula printre participantii la program pentru a fi analizate rezultatele. Se reia completarea chestionarelor pana cand se constata ca se ajunge la un consens referitor la solutionarea problemei. Spre deosebire de metodele anterioare, in cazul acestei metode, membrii grupului nu trebuie sa discute fata in fata.

Etapele formale pe care trebuie sa le organizeze si sa le conduca managerul care aplica metoda Delphi sunt urmatoarele [11] :

enuntarea problemei

membrii grupului sunt solicitati sa stabileasca solutii oferind anonim raspunsuri intr-un chestionar conceput special pentru acea problema

raspunsurile sunt centralizate si comunicate tuturor membrilor grupului

membrii grupului sun solicitati sa ofere din nou solutii la problema dupa ce au studiat raspunsurile centralizate in etapa anterioara

ultimele doua etape se repeta pana se ajunge la un consens privind solutia problemei.

Metoda Delphi este un ansamblu de reguli care impune completarea, in mod repetat, de membrii unui grup condusi de un manager, a unor chestionare privind rezolvarea unei probleme pana cand se ajunge la un consens asupra solutiei finale.

Utilizarea metodei Delphi este recomandata in cazurile care exista o indelungata experienta manageriala. Metoda asigura formularea celor mai bune variante de decizie neprogramata pentru obiective pe termene medii si lungi [31].

Caseta de exersare

Identificand, prin incercuire, raspunsurile corecte si complete la intrebarile care urmeaza va veti convinge ca ati indeplinit o parte importanta din obiectivele urmarite prin lectura acestui capitol. Pentru verificarea corectitudinii raspunsurilor aveti doua variante de actiune: recitind paragrafele care se refera la subiect sau consultand ANEXA - Raspunsuri corecte la intrebarile din casetele de exersare.

a b c 1. Metode si procedee generale de management sunt valabile pentru: (a) solutionarea problemelor de management la scara intregului sistem al institutiei/firmei; (b) o parte a componentelor organizatorice ale sistemului institutiei/firmei; (c) stimularea participarii creative a salariatilor la procesul decizional.

a b c 2. Managementul participativ consta in: (a) promovarea unor reguli si principii normative in practica conducerii, bazate pe selectarea informatiilor.(b) promovarea si instituirea in centrul sistemului institutiei/firmei a componentelor participative de conducere prin implicarea tuturor partilor interesate; (c) aplicarea unui ansamblu de norme si principii in practica conducerii institutiilor/firmelor, care actioneaza pe o durata limitata, in vederea solutionarii unor probleme complexe, cu un puternic caracter creator si novator.

a b c 3. Diagnosticarea in management reprezinta: (a) ansamblu de norme si principii care au in vedere atribuirea raspunderii catre un manager pentru a asigura prelucrarea si comercializarea unui produs sau a unei grupe de produse asemanatoare; (b) un ansamblu de actiuni, desfasurate dupa anumite reguli si principii, in scopul identificarii punctelor tari si slabe, a cauzelor care le provoaca si a formularii recomandarilor cu caracter de dezvoltare sau de corectie in functionarea sistemului institutiei/firmei; (c) o modalitate de solutionare colectiva a unor sarcini cu caracter informational sau decizional, prin reuniunea mai multor

persoane din sfera de activitate a institutiei/firmei, sub conducerea unui manager, pentru un interval scurt de timp

a b c 4. Care dintre variantele de enunt ( a, b, c ) de la intrebarea 3 de mai sus, corespunde metodei sedintei?

a b c Metode si procedee creative de management sunt utilizate pentru: (a) solutionarea problemelor de management la scara intregului sistem al institutiei/firmei; (b) o parte a componentelor organizatorice ale sistemului institutiei/firmei; (c) stimularea participarii salariatilor la procesul decizional.

a b c 6. Brainstormingul este o modalitate de solutionare colectiva a unor probleme noi prin: (a) trasdisciplinaritate, intr-un timp scurt (50 - 60 minute), cu aportul unui grup format din 5 - 7 persoane, cu varste cuprinse intre 25 - 40 ani, din toate sectoarele si domeniile de activitate ale institutiei/firmei, sub conducerea a doi manageri - unul din domeniul tehnic abordat si celalalt din afara domeniului; (b) "asalt de idei", intr-un timp cat mai scurt (0,5 - 1 ora), cu aportul unui grup format din 5 - 12 specialisti, de profesii diferite, de la acelasi nivel ierarhic, sub conducerea unui manager; (c) un ansamblu de reguli, prin care un manager, apeland la un grup eterogen, format din 30 de persoane, impartit in echipe egale, a cate 6 oameni, care lucreaza independent 6 minute, realizeaza solutionarea unei probleme prin concurs de idei.

a b c 7. Care dintre enunturile (a,b,c) de la intrebarea 6 de mai sus corespunde metodei Phillips 66 ?

a b c 8. Care dintre enunturile (a,b,c) de la intrebarea 6 de mai sus corespunde metodei Sinectica ?

a b c 9. Metoda Delphi este: (a) un ansamblu de norme si principii in practica conducerii institutiilor/firmelor, care actioneaza pe o durata limitata, in vederea solutionarii unor probleme complexe, cu un puternic caracter creator si novator; (b) un ansamblu de reguli care impune completarea, in mod repetat, de membrii unui grup condusi de un manager, a unor chestionare privind rezolvarea unei probleme pana cand se ajunge la un consens asupra solutiei finale; (c) un ansamblu de reguli de stimulare a salariatilor in procesul motivational.