Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  

 
CATEGORII DOCUMENTE






ComunicareMarketingProtectia munciiResurse umane

MOTIVATIE, PERFORMANTA, SATISFACTIE IN MUNCA

management

+ Font mai mare | - Font mai mic

DOCUMENTE SIMILARE

Trimite pe Messenger
STUDIU DE CAZ - MANAGEMENTUL PRODUSELOR NOI REALIZATE LA S.C. ‘’FURNIMOB’’ S.A.
FUNCTIUNILE INTREPRINDERII SI FUNCTIILE MANAGEMENTULUI FIRMEI
PLANIFICAREA STRATEGICA
MODELUL DE MANAGEMENT STRATEGIC IN ADMINISTRATIA PUBLICA
Scurta clasificare a manipularilor
CULTURA ORGANIZATIONALA - Integrarea culturii in structura unei organizatii. Metafora Icebergului
PROCESUL DE LEADERSHIP SI COMUNICAREA
Indicatorii de reflectare a fiscalitatii
Tendinte in sistemul de aprovizionare-livrare
CONDUCEREA ORGANIZATIILOR

TERMENI importanti pentru acest document

: eseu despre lenea poate aparea atractiva dar munca da satisfactie : studii care folosesc modelele lui Maslow in domeniul sanatatii : motivatia de invatare : relatia motivatie performanta satisfactie studiu de caz :


MOTIVATIE, PERFORMANTA, SATISFACTIE IN MUNCA

Cuprins:

1 Importanta motivarii

2 Motivatia – consideratii generale

3 Teorii ale motivatiei in munca

4 Raportul motivatie-performanta. Metode de evaluare

a performantei in munca

Tematica pentru dezbatere

Bibliografie

1 Importanta motivarii

Potrivit literaturii de specialitate, managementul resurselor umane presupune o abordare – o tratare globala, interdisciplinara si profesionala – a problematicii resurselor umane din cadrul unei organizatii.

Pentru a obtine bunuri si/sau servicii, dar si pentru a-si atinge obiectivele strategice si pe cele tactice, organizatia (indiferent ce forma organizatorica adoptata) trebuie sa combine o seama de resurse (bani, oameni, tehnica, etc.) carora, chiar daca la prima vedere ar trebui sa li se acorde aceeasi atentie, de-a lungul timpului aceasta a fost diferita.

Text Box: Caseta nr. 1

Fara a acorda prea multa importanta resurselor umane din cadrul unei organizatii, proprietarii sunt adesea prea orbiti de obtinerea profitului, uitand sau nestiind ca acesta se poate mari, daca motivatia si satisfactia angajatilor cresc. Costurile acestui obiectiv sunt mult mai mici decat pierderile determinate de insatisfactia angajatilor. Conflictele, sabotajele, comportamentele defensive sunt numai cateva din formele de manifestare ale insatisfactiei personalului. Fluctuatia intensiva, concedierile permanente sunt de asemenea, solutii costisitoare. Firmele de prestigiu care au invatat din timp lectia despre „cum putem face din resursele umane o forta” sunt acum in topul dezvoltarii economice. Practica de a acorda salarii mici, incercand minimizarea cheltuielilor firmei, este de fapt, un bumerang. Nu vom ajunge la motivatia si performanta dorita niciodata. Dimpotriva, efectele ar putea atrage falimentul. Numai o motivare suficienta, pecuniara si/sau nonpecuniara a resurselor umane insotita de o politica de marketing bine gandita, poate asigura succesul afacerilor in perspectiva.

In prezent, resursele umane sunt percepute si, implicit, tratate de tot mai multi conducatori drept esentiale si specifice, pentru soarta unei organizatii.

Esentiale, pentru ca sunt resursele fara de care organizatia  de fapt nu exista, oamenii care o anima conferind nu numai „viata” celorlalte resurse, ci si „dorinta” de a reusi. Adevarata valoare a unei intreprinderi este data de „savoir-faire”-ul personalului sau.

Text Box: Caseta nr. 2

	Multi manageri sunt de parere ca succesul unei firme este determinat de  eforturile depuse de membrii ei, iar abordarea comportamentului prin prisma motivatiei este deosebit de dificila. Problemele care se ivesc pot fi de urmatoarea forma „Cum poti sa-i determini pe oameni sa faca ceea ce vrei?” sau „Cum poti sa fi sigur ca oamenii isi vor face munca fara un control direct si permanent ?”. Spre exemplu, daca un angajat are o discutie cu seful sau si este concediat a doua zi, acesta apare ca un comportament rezultat al confruntarii. Totusi, comportamentul angajatului poate fi o combinatie de factori ce include si probleme de familie sau din afara organizatiei.
	Oamenii pot avea motive diferite in abordarea unui anume tip de comportament, in functie de personalitatea, conditiile sociale, experienta, influentele grupului sau alti factori ce au impact asupra motivatiei.
	De asemenea, acelasi motiv poate fi rezultatul unor comportamente diferite. De exemplu, daca un angajat doreste promovarea, isi va propune obtinerea unei performante excelente in munca sa. Un alt angajat care doreste de asemenea promovarea, poate incerca sa-si „perie” seful pentru a-si atinge obiectivul, iar un altul este retinut in toate actiunile ce l-ar putea discredita. Acesti trei angajati au acelasi motiv, dar comportamente diferite pentru a-si realiza dorinta.
	Managerul preocupat cu adevarat de prosperitatea firmei isi evalueaza in permanenta oamenii cu care lucreaza. Nu rareori se nasc intrebari de forma: „De ce A munceste mai mult decat B in aceleasi conditii de viata si de munca ?”; „De ce D isi modifica atitudinea fata de munca atunci cand se modifica aceste conditii ?”; „De ce un alt angajat este multumit de rezultatele muncii lui ?”.
	Intr-o economie in care domina competitia, managerul nu trebuie sa fie orbit numai de perspectiva profitului. El trebuie sa se preocupe ca angajatii lui sa dobandeasca sentimentul implicarii totale in excelenta firmei. Prin programe manageriale de motivare si antrenare a personalului, firme ca IBM, Coca-Cola, General Motors, etc. au reusit sa obtina prestigiul de care se bucura astazi.

Specifice, pentru ca este vorba de femei si barbati care nu sunt obiectele inerte ale transformarilor - schimbarilor, ci actorii, promotorii acestora, ale caror valori, aspiratii si nevoi „specifice” le dicteaza comportamentul in general, si cel profesional, in special.

A sti sa capteze energia creatoare si productiva a oamenilor reprezinta, de fapt, esenta profunda a managementului resurselor umane intr-o organizatie.

In acest context, problema de baza a unui manager ar trebui sa fie cum sa reuseasca sa influenteze performantele oamenilor care muncesc in organizatia condusa de el. Rezolvarea acestei probleme sta numai in puterea managerilor care pot percepe resorturile (motivatia) comportamentului uman si deci, in ultima instanta, in puterea celor care cunosc si inteleg motivatia.

Tabelul 1

Modelul traditional

Modelul relatiilor umane

Modelul resurselor umane

Premise:

1. Munca este neplacuta pentru oameni.

2. Ceea ce ei fac este mai putin important decat ceea ce primesc pentru a o face.

3. Putini doresc sau pot sa desfasoare o munca care cere creativitate, autocontrol

Premise:

1. Oamenii doresc sa se simta utili si importanti.

2. Oamenii doresc aparte-nenta si recunoasterea individuala.

3. Aceste nevoi sunt mai importante decat banii in motivarea oamenilor.

Premise:

1. Oamenii doresc sa contribuie la atingerea obiectivelor care au fost stabilite impreuna.

2. Multi oameni pot fi mai creativi, responsabili in autodirectionare si autocontrol decat o cer posturile de munca.

Politici:

1. Sarcina de baza a managementului este de a superviza si controla subordonatii.

2. Managerul trebuie sa imparta munca in sarcini simple, repetitive, usor de invatat.

3. Managerul trebuie sa stabileasca procedurile detaliate, sa le aplice ferm si corect.

Politici:

1. Sarcina managerului este de a-l face pe angajat sa se simta util si important.

2. Managerul ar trebui sa isi informeze subordonatii si sa asculte obiectiile la actiunile lui.

3. Managerul trebuie sa permita subordonatilor sa exercite autocontrolul sarcinilor de rutina.

Politici:

1. Sarcina managerului este de a utiliza resurse umane nesablonate.

2. El trebuie sa creeze un mediu in care membrii pot contribui in limitele abilita-tilor.

3. El trebuie sa incurajeze din plin participarea la probleme importante, sustinand autodirectionarea si controlul.

Implicatii:

1. Oamenii pot tolera munca daca plata este decenta si seful corect.

2. Daca sarcinile sunt suficient de simple si oamenii sunt controlati, atunci ei vor depasi standardul.

Implicatii:

1. Impartirea informatiilor cu subordonatii si implicarea lor in rutina deciziilor le va satisface nevoile de apartenenta si se vor simti importanti.

2. Satisfacand aceste nevoi, se imbunatateste moralul si se reduce rezistenta la autoritatea formala.

Implicatii:

1. Prin extinderea influentei subordonatilor, autocontrolului si autodirectionarii se va imbunatati eficacitatea operatiilor.

2. Satisfactia muncii poate imbunatati valoarea adaugata prin implicarea totala a salariatilor.

Rezulta ca la baza conditiei umane se afla intotdeauna un ansamblu de mobiluri care sustin realizarea anumitor actiuni si care sensibilizeaza diferit persoana la influentele externe, facand-o mai mult sau putin permeabila la ele. Astfel, una si aceeasi influenta externa produce efecte diferite la persoane diferite sau la aceeasi persoana in momente diferite ale existentei sale.

2 Motivatia – consideratii generale

2.1 Structuri ale motivatiei

Conceptul de motivare trebuie abordat ca un complex de structuri motivationale care influenteaza manifestarea finala a motivatiei, respectiv:

·        Trebuintele (nevoile) reprezinta structuri motivationale de baza, fundamentale ale personalitatii, reflectand in modul cel mai pregnant echilibrul biopsihosocial al individului, cerinte de reechilibrare sub forma unor stari si imbolduri specifice.

In functie de geneza si continutul lor, trebuintele pot fi clasificate in: trebuinte primare (innascute, cu rol de asigurare a integritatii fizice a organismului) si trebuinte secundare (formate in decursul vietii, cu rol de asigurare a integrarii psihiatrice si sociale a individului).

Caseta nr. 4

Tipologia trebuintelor se realizeaza in functie de o diversitate de criterii.

Fiecare grupa de trebuinte prezinta propria importanta cognitiva, normativa si operationala. Practica sociala a confirmat, iar specialistii – psihologi, sociologi – atrag atentia ca unele nevoi, in special din categoria celor naturale, de esenta energetico-substantiala pot deveni virtuti prin invatare sau vicii prin imitatie (de exemplu: a te hrani sau a te odihni dupa un efort este o trebuinta, dar devine viciu cand se transforma in pofta de mancare si inclinatie molipsitoare spre lene).

Prevenirea si/sau atenuarea unor asemenea manifestari depinde de numeroase imprejurari si factori genetici, culturali, ambientali, sociali, culturali.

Nu pot fi omise informatiile, disponibilitatea, dar mai ales capacitatea de a le interpreta, influentand atat procesul cunoasterii, dar si comportamentul individual si social.

·    Motivele, ca structuri motivationale, reprezinta reactualizari si transpuneri in plan subiectiv al starilor de necesitate. Spre deosebire de trebuinte, care nu intotdeauna reusesc sa declanseze o actiune, motivul asigura declansarea comportamentelor corespunzatoare de satisfacere. Deci motivul reprezinta mobilul care provoaca, sustine energetic si orienteaza actiunea.

·    Interesele reprezinta orientari selective, relativ stabile si active spre anumite domenii de activitate. Orientarile globale, nediferentiate, facultative nu pot fi considerate interese, ci, cel mult, un inceput de cristalizare a acestora; ele sunt doar tendinte, preferinte sau atractii ale individului, concentrate pe un obiect, o persoana sau o activitate, fara a viza foloase materiale sau avantaje.

Interesele sunt formatiuni motivationale mai complexe decat trebuintele si motivele, deoarece implica organizarea, constanta si eficienta. In structura lor psihica intra elemente cognitive, afective si volitive.

·    Convingerile, ca structuri motivationale, reprezinta idei adanc implantate in structura personalitatii, puternic traite afectiv, care imping, impulsioneaza spre actiune. Nu orice idee este o convingere, ci doar aceea care reprezinta pentru individ o valoare, o certitudine subiectiva, care il ajuta sa stabileasca ceea ce este valabil, optim necesar, sa distinga intre bine si rau, frumos si urat, adevar si minciuna. Convingerile intra in functiune in imprejurari de alegere sau conflict valoric. Daca sunt foarte puternice, ele pot actiona chiar impotriva instinctului de conservare.

·    Alaturi de structurile motivationale prezentate, mai pot fi amintite idealurile si conceptia despre lume, ambele reflectand si formandu-se pe baza atat a experientei proprii, cat si a experientei semenilor, ele fiind influentate de cultura si educatie. Intre ele exista a stransa interdependenta, impreuna constituind un complex motivational foarte important.



Figura 1 Interdependenta dintre determinarile motivatiei

2.2 Forme ale motivatiei

In functie de elementul generator, motivatia poate imbraca mai multe forme. De regula, acestea se clasifica in perechi opuse, doua cate doua.

A.    Motivatie pozitiva si motivatie negativa

Motivatia pozitiva este produsa de lauda, incurajare si se soldeaza cu efecte benefice asupra activitatii sau relatiilor interumane.

Motivatia negativa este produsa de folosirea amenintarii, blamarii sau pedepsirii si se asociaza cu efecte de abtinere, evitare, refuz. Reprezinta un tip primitiv de motivatie, insa cu anumite precautii, poate face parte din instrumentarul motivational.

B.    Motivatia intrinseca si motivatia extrinseca

Daca sursa generatoare se afla in trebuintele personale ale individului, daca este solidara cu activitatea desfasurata de acesta, atunci se poate vorbi de existenta unei motivatii directe sau intrinseci. Specificul acestei forme de motivatie consta in satisfacerea ei prin insasi indeplinirea unor actiuni adecvate acesteia. Motivatia intrinseca este solidara cu procesul muncii, izvoraste din continutul specific al acesteia. Munca nu mai apare ca mijloc de dobandire a unor beneficii, ci reprezinta ea insasi un scop, ajungand sa fie o trebuinta care se constituie si se dezvolta in chiar procesul satisfacerii ei.

Aceasta trebuinta se refera la autoimplinire, la manifestarea creativitatii si poate imbraca forme diferite. Spre exemplu, dorinta de a elabora o teorie importanta, de a realiza o inovatie tehnologica, activitatea neobosita a unui sportiv de a depasi performantele anterioare.

Daca sursa generatoare a motivatiei se afla in afara subiectului, fiindu-i sugerata acestuia sau chiar impusa de o alta persoana, daca ea nu izvoraste din specificul activitatii desfasurate, atunci avem de-a face cu o motivatie indirecta sau extrinseca.

Aceasta motivatie se manifesta subiectiv prin trairi emotionale care pot fi negative (reactii de teama sau aversiune) sau pozitive (reactii de satisfactie). De aceea se pot distinge doua tipuri de motive extrinseci:

-   motive extrinseci negative, ce se manifesta prin reactii de respingere sau de aversiune fata de consecinte neplacute precum: retrogradare, concediere, teama de esec sau de pierdere a prestigiului, critica, blam. Astfel de motive actioneaza mai ales la persoanele pentru care munca, practica nu prezinta interes sau atractivitate, dar sunt sensibile fata de sanctiuni sau penalizari, actiunea lor devenind evidenta in cazul existentei sau extinderii interdictiilor;

-   motive extrinseci pozitive, care vizeaza dobandirea unor beneficii prin practicarea cu succes a muncii, beneficii precum: salariu mare, promovare si dobandire a unor pozitii ierarhice superioare si influente, prestigiu social si profesional, facilitati specifice. Astfel de motive determina angajarea efectiva in munca, dar nu fac munca mai atractiva, intrucat vizeaza doar finalitatea muncii si nu munca efectiva. Este suficient ca beneficiile sa fie mai mici sau sa inceteze pentru ca practicarea muncii sa atinga cote reduse de intensitate si calitate.


C.    Motivatia cognitiva si motivatia afectiva

Motivatia cognitiva isi are originea in nevoia de a sti, de a cunoaste, forma ei tipica fiind curiozitatea pentru nou, pentru schimbare. Se numeste cognitiva deoarece actioneaza dinauntrul proceselor cognitive, stimuland activitatea intelectuala. Ea isi gaseste satisfactie in nevoia de a intelege, explica, revolta, ca scop in sine.

Motivatia afectiva este determinata de nevoia omului de a obtine aprobare din partea altor persoane, de a se simti bine in compania altora (exemplu: un student care invata pentru a nu pierde sustinerea financiara din partea familiei).

Caseta nr. 6

            Studii diverse demonstreaza ca pe masura cresterii si diversificarii continutului activitatii umane profesionale creste ponderea factorilor motivationali intrinseci in structura motivatiei generale. Individul este determinat atat de interese materiale cat si de atractia pentru un domeniu sau altul care ii asigura utilitatea scontata, in sensul satisfacerii necesitatilor. „Pasiunea devine o pasarela necesara a luciditatii” spunea Camil Petrescu, iar aprecierea meritata pentru orice actiune intreprinsa apare mai devreme sau mai tarziu.

            Cu cat practica este mai bogata in informatie, iar desfasurarea activitatii conditioneaza posibilitatile de etalare a resurselor personalitatii, cu atat satisfactia pentru individ devine mai profunda si mai completa. In plus, cu cat pregatirea profesionala ocupa o pozitie mai inalta pe scara valorilor, cu atat ponderea factorilor motivationali va fi mai mare. Structura motivationala va determina in consecinta o anumita atitudine.

            De exemplu, atitudinea de implicare ar trebui sa se dovedeasca si mai puternica la toti cei pentru care motivatia pregatirii economice sta tocmai in sensul si esenta acestei pregatiri. In realitate, lucrurile stau invers: in prezent transferul de motivatie exprima preponderenta factorilor intrinseci – adica dorinta si interesul de a se pregati pentru a deveni economist specialist este pusa sub semnul nevoii de a castiga cat mai bine, de a se plasa cat mai sus pe scara sociala. Interesul material pune in umbra stradania si nevoia pentru asimilarea culturii economice. De aici, consecintele isi vor arata manifestarile.

            Structura motivationala poate fi apreciata la nivel individual, la nivel de grup sau pe diferite categorii profesionale. Ea devine, in exemplul nostru, un indicator complex prin care se determina atat starea si nivelul profesional al economistului cat si aptitudinile si comportamentul sau fata de o serie de dimensiuni fundamentale ale procesului educational si de formare profesionala.

            Mai mult decat atat, structura motivationala a economistului demonstreaza raportarea sa fata de marile modificari in planul relatiilor dintre stiinta economica si alte domenii stiintifice.

            Pregatirea teoretica de dragul teoriei, fara o analiza obiectiva a fenomenelor din practica semnifica idei rupte de consistenta realitatii. Teoria nu poate parasi faptele, ea ne apara de surprizele pe care ni le ofera realitatea si reprezinta capitalul nostru uman, proprietatea cea mai sigura a pregatirii economice stiintifice.

            De aceea, pregatirea economica, mai mult ca oricand trebuie sa raspunda la intrebarea: „Cum este mai bine, a invata economie sau a invata sa devii economist ?”

            Sursa: Vezi: M.Iovitu – „Mutatii in sistemul motivational al formarii economistilor moderni”

2.3 Surse motivationale

In practica, fenomenul de antrenare a resurselor umane graviteaza in jurul fortei motivatiei. Acesta este factorul psihosocial ce determina realizarea performantei.

A motiva oamenii in munca lor inseamna a le rasplati contributia la progresul firmei – initiativa, efortul si reusita – dar, mai ales, de a dezvolta pentru ei insisi utilitatea data de dimensiunea obiectiva si subiectiva a muncii.

Dimensiunea obiectiva utilizeaza ca principala sursa motivationala efectul inegalitatii in recompensarea muncii. Intr-o firma sau intr-o economie, repartitia egala a veniturilor are efect demotivant. Diferentierea recompenselor banesti in functie de eficacitate, de calificare si de reusita constitutie o modalitate eficienta de motivare. In functie de profil, de strategia si cultura sa, firma isi poate crea un sistem de salarizare si avantaje materiale motivante, fara a se abate de la regulile competitiei si echitatii manageriale.

Dimensiunea subiectiva a muncii foloseste drept sursa motivationala efectul recompenselor nepecuniare. Numeroase studii au atras atentia asupra faptului ca multe categorii de indivizi pot fi motivati in actiunile lor tot atat de bine si pe alte cai decat cele banesti, materiale.

Au fost evidentiate sapte nevoi psihologice care-l determina pe om sa munceasca: nevoia de a-si angaja rezistenta fizica intr-o munca putin monotona; nevoia de a invata prin munca; nevoia de a cunoaste natura muncii; nevoia de a lua decizii si de a avea initiativa; nevoia contractului social pozitiv si de recunoastere in cadrul organizatiei; nevoia de a-si pune activitatea in slujba obiectivelor firmei si de a-si lega viata sa de cea a colectivitatii; nevoia sigurantei viitorului.

Spre deosebire de aceasta abordare clasica, astazi se acorda mai multa importanta satisfactiei de tip confort – inca insuficienta pentru multe meserii – si dezvoltarii considerabile a factorilor indirecti, exprimati prin scopul si sensul muncii.

2.4 Motivatia individuala si motivatia la nivelul organizatiei

Individul poate fi motivat cunoscandu-i varietatea necesitatilor personale, acordandu-i posibilitatea satisfacerii lor, pe masura ce obiectivele firmei sunt atinse. Orice relatie manager-subordonat afecteaza motivatia. Perceperea nivelului de satisfacere a unei nevoi are implicatii profunde asupra motivatiei angajatilor.

            Factorii motivatori care ar putea spori valoarea subiectiva a muncii, tinand cont de particularitatile situatiilor si persoanelor si asupra carora managerii ar putea reflecta sunt factorii nepecuniari.Spre exemplu: aprecierea reusitei angajatilor; stabilirea de obiective ambitioase care sa incite concurenta; informarea permanenta despre situatia financiara si despre stadiul indeplinirii obiectivelor; incurajarea initiativei si noului in firma; stabilirea unui climat creativ in echipa de munca prin marirea autonomiei si libertatii in luarea deciziilor; achizitionarea de talent si inteligenta si grija pentru un viitor profesional acceptabil.

            Factorii motivatori cu impact mai mare asupra oamenilor sunt:

            Reusita. Nimic nu poate motiva mai mult ca reusita individului sau grupului din care face parte. Si aceasta cu atat mai mult daca activitatea contribuie la crearea de utilitate pentru satisfacerea nevoilor umane si sociale si daca ea este dominata de reguli, criterii si valori acceptate ca fiind legitime. Ca valori pe care firma le-ar putea promova in cadrul eticii sale putem mentiona: justetea, respectul clientilor, respectul angajatilor.

            Comunicarea la locul de munca. Existenta unei comunicari ample, deschise asupra muncii si semnificatiei sale permite intelegerea si destinderea atmosferei de munca din firma. Arta de a comunica, bazata pe respectul fata de ceilalti si pe evitarea conflictelor, este eficienta pentru organizatie. Atitudinea managerului, exemplu pe care acesta il da subordonatilor, judecatile dupa care se conduce sunt decisive in progresul firmei.

            Achizitia de inteligenta si talent. Inteligenta si talentul constituie astazi capitalul cel mai important, si daca ele sunt bine orientate pot deveni deosebit de eficiente. Favorizand acumularile intelectuale la salariatii sai, managerul dezvolta interesul angajatilor pentru firma. Aceasta inseamna punerea in aplicare a programelor de formare continua cu accent pe dezvoltarea tehnica si a carierei.

Caseta nr. 7

Resursele umane sunt pentru firma mult mai mult decat o sursa de costuri sau de consum. Ele pot asigura excelenta dar si dezastrul firmei. Eficienta lor depinde de priceperea si pasiunea managerilor in munca cu oamenii, dar si de sistemul motivator practicat.

            Multi manageri preocupati de motivatie se bazeaza, in abordarile lor, pe obiectivele prin care doresc sa-si motiveze angajatii. De exemplu, daca un manager spune ca el doreste sa-si motiveze angajatii, el spune de fapt ca doreste ca angajatii sai sa selecteze acele obiective personale de care are nevoie si el, pentru a realiza obiectivele organizatiei.

            In principal, conteaza:

·        Componenta cultural-umanista – consideratie si preocupare pentru  dezvoltarea umana

·        Componenta aplicativa – lucrul in echipa, colaborarea intre membrii echipei si intre echipele de munca

·        Componenta auto-dezvoltare – preocuparea organizatiei pentru calitate, integritate, abordare pro-activa si creativa a obstacolelor

·        Componenta de prezentare – existenta unor obiective comune, clare,  realizabile

            Managerii, dar si subalternii stiu ce au de facut, dar nu intotdeauna fac. In management se spune „The knowing-doing gap”.

3 Teorii ale motivatiei in munca

3.1 Consideratii generale

            Abordarea problematicii complexe a domeniului motivational a facut obiectul a numeroase lucrari, existand in prezent  si un numar important de teorii. Abordarile in intelegerea motivatiei sunt diferite pentru ca multi teoreticieni au dezvoltat propriile opinii si teorii cu privire la motivatie. Ei au abordat motivatia pornind de la diferite puncte de vedere, de la idei determinate de conditiile sociale si politice existente la acea vreme. Niciuna dintre teorii nu poate fi considerata ca fiind cea mai corecta si completa, ci fiecare isi aduce contributia la intelegerea comportamentului uman si are limitele ei.

            Managerii sunt tot mai mult preocupati de motivare in munca lor, cu atat mai mult cu cat angajatii doresc recunoastere si implicare in satisfacerea nevoilor, fara ca autoritatea si controlul extern sa mai aiba efectul din trecut. Pentru a explica motivatia, in primul rand, incercam sa intelegem „de ce”-urile comportamentului uman: „De ce un individ actioneaza intr-un alt fel decat altul  ?”; „De ce un acelasi motiv poate conduce la comportamente diferite  ?”.

Caseta nr. 8

            Desi nu a fost mentionata in lucrarile de specialitate, in domeniul motivatiei contributia lui Sigmund Freud este determinanta. Autorii lucrarii „Les différences culturelles dans le management” sustin ca fondatorul teoriei motivatiei a fost Sigmund Freud. Desi acesta este rareori citat in literatura manageriala, plasarea lui langa David Mc. Clelland, Abraham Maslow, Fr. Herzberg, Victor Vroom etc. constituie imbogatirea cu inca un nume de referinta a studiului motivatiei.

            Freud a fost printre primii care a afirmat ca noi suntem stapaniti in momentul actiunii de forte inconstiente care ne domina si pe care el le-a botezat „subconstient”. Constiinta noastra , Eul nostru, incearca sa controleze aceste forte obscure in timp ce o cenzura interioara si inconstienta (Sur-Moi) impiedica gandurile si actiunile Eului. Dupa Freud, Sur-Moi este rezultanta socializarii individului care se face adesea, incepand din copilarie, prin intermediul parintilor, un dispozitiv interior care inlatura incertitudinea, denumita sef interior al Eului.

Inainte insa de a cerceta principalele teorii trebuie doar enumerate axiomele motivatiei, general acceptate sau, mai corect, presupunerile privind motivatia, care apar ca adecvate in actualul stadiu de dezvoltare a stiintelor comportamentale, fara a putea fi descrise drept adevaruri absolute, identificate in urma unor experimente. Ele sunt:

·      motivele sunt fortele noastre interne mobilizatoare, invizibile si care nu pot fi masurate;

·      acelasi motiv poate da nastere la comportamente diferite;

·      acelasi comportament, la diferiti oameni, poate fi determinat de motive diferite;

·      comportamentul poate servi pentru estimarea motivului individual care la generat;

·      motivele pot actiona in armonie sau in conflict;

·      motivele unui individ se modifica de-a lungul vietii sale;

·      mediul ambiant influenteaza intreaga gama de motive umane.

3.2 Teorii ale motivarii bazate pe necesitatile umane si satisfacerea lor

            Un mod util de a aborda motivarea este ideea conform careia comportamentul individual izvoraste din necesitatile (nevoile) umane atat de natura sociala, cat si economica.

Caseta nr. 9

Studiile Hawthorne si modelul necesitatilor sociale

            Ideile care stau la baza modelului necesitatilor sociale au fost prezentate inca din anii '20. In cadrul unuia dintre cele mai ample programe de cercetare stiintifica a societatii, intre anii 1924 si 1932 au fost intreprinse o serie de studii la sediul Hawthorne al companiei Western Electric din Chicago. Aceste studii sunt legate adesea de numele specialistului australian, Elton Mayo (1933). Studiile Hawthorne au revolutionat stiintele sociale prin demonstrarea influentei semnificative a factorilor sociali asupra comportamentului de la locul de munca. Primul studiu a constat dintr-o serie de experimente care au avut drept scop determinarea influentei conditiilor de munca asupra productivitatii muncii. A doua parte a experimentului a constat intr-un studiu efectuat in hala de asamblare, care a cuprins un grup mic de muncitoare. Grupul lor a fost separat de restul personalului din hala de asamblare, lucrand intr-o sala mai mica. Sarcina lor era sa asambleze niste relee telefonice de mici dimensiuni. Au fost facute studii asupra a 13 perioade de munca, in care s-au operat schimbari in ceea ce priveste durata programului de munca si frecventa pauzelor pentru gustari si odihna. Rezultatele au aratat ca, dupa introducerea acestor schimbari, productivitatea a crescut de la bun inceput, dar ca respectiva crestere a fost mentinuta chiar si dupa revenirea la conditiile de munca precedente.

             Aceste rezultate au generat unele controverse. Unii afirma ca sporirea si mentinerea productivitatii s-ar datora prezentei cercetatorilor si faptului ca muncitoarele in cauza s-ar simti „alese” ca sa ia parte la studiu. Totusi cercetatorii au fost convinsi ca motivatiile muncitoarelor nu aveau legatura cu banii sau cu conditiile de munca, ci cu apartenenta la un grup. Prin participarea la studiu, muncitoarele au avut parte de o noua libertate de expresie, de noi sanse de a interactiona social si de a-si crea noi relatii cu superiorii. A rezultat astfel un  model al necesitatilor sociale care are la baza cel putin doua ipostaze centrale:

·    Munca reprezinta un mecanism important de satisfacere a necesitatilor sociale ale oamenilor. Munca permite crearea unei identitati si ofera oportunitati pentru contactele cu ceilalti, dezvoltarea statutului si stabilirea de noi relatii sociale.

·    Oamenii reactioneaza mai promt si mai puternic la presiunile create in cadrul grupurilor lor sociale. Controlul managerial are efecte doar in masura in care influenteaza implinirea necesitatilor sociale.


3.2.1 Teoria ierarhiei nevoilor umane

Aceasta teorie a fost dezvoltata de psihologul Abraham Maslow (1954), teorie in care nevoile umane sunt prezentate in cinci categorii in functie de ordinea de importanta a acestora pentru individ. Pana cand nevoile de baza nu sunt suficient de bine implinite, o persoana nu se va stradui sa-si satisfaca nevoile superioare. Ierarhia nevoilor in teoria lui Maslow cuprinde cinci tipuri: nevoi fiziologice; nevoi de securitate si siguranta; nevoi de apartenenta si dragoste; nevoi de stima; nevoi de autorealizare (autoimplinire).


Figura 2 Piramida nevoilor lui A. Maslow

Nevoile fiziologice (hrana, imbracaminte etc.) sunt nevoile primare generale care determina existenta. In organizatie, satisfacerea acestor nevoi are loc prin acordarea unui salariu, a conditiilor bune de munca, a unui restaurant de incinta, a aerului conditionat etc.

Nevoile de securitate si siguranta devin importante in motivarea individului numai dupa ce nevoile au fost satisfacute la un nivel acceptat de fiecare ca fiind suficient. Aceasta categorie de nevoi implica, la nivelul managementului, o atentie deosebita pentru conditiile de securitate a muncii, pentru cresterea salariilor in functie de inflatie, pentru beneficii si adaosuri determinate de conditii speciale de lucru, pentru siguranta existentei unei pensii.

Nevoile sociale cuprind nevoia de prietenie, afiliere, satisfacere a relatiilor inter-umane, de a crea legaturi puternice cu echipa de munca, de a avea un manager competent ce supravegheaza activitatea etc.

Nevoile de stima, de recunoastere a eului se refera la nevoia fiecarui individ de a fi respectat de ceilalti, de a i se recunoaste prestigiul si realizarile.

Nevoile de autorealizare cuprind nevoile de perfectionare a valentelor de creatie si achizitii deosebite in cadrul profesiei. In organizatie aceste nevoi se manifesta prin realizari exceptionale in munca, creativitate, performanta.

Presupunerea facuta deseori si utilizata de Maslow in ierarhizarea nevoilor este ca angajatii, in societatea dezvoltata, au nevoile fiziologice, de sanatate si securitate si de apartenenta satisfacute. Deci, ei vor fi motivati de nevoile de autorealizare, stima pentru sine si pentru ceilalti. In consecinta, conditiile de a satisface aceste nevoi trebuie sa fie prezente la locul de munca pentru ca motivarea de ordin superior sa aiba loc.

Ceea ce pare deseori ca o critica a teoriei este problema existentei in acelasi timp, la majoritatea indivizilor, a mai multor tipuri de nevoi operationale; acest fapt contrazice ierarhia fixata intr-o anumita ordine.

Caseta nr. 10

            Politici de resurse umane inedite pot face o mare diferenta in motivarea unor segmente specifice de angajati cu nevoi diferite, ceea ce se traduce printr-o productivitate marita si un grad ridicat de loialitate. O experienta interesanta in acest sens ofera compania QAB (Quadrant Amroq Beverages) care s-a orientat catre o politica inedita si diferentiata de motivare ca:

·        bonusuri de economie, acordate in productie celor care reduc pierderile de materii prime, cu mentinerea calitatii produsului;

·        bonusuri de viteza, pentru depasirea targetului de productie la capacitatea masinii;

·        bonusuri de performanta, la sfarsitul anului etc.

            QAB utilizeaza instrumente prin care „ia pulsul angajatilor” fata de impactul factorilor motivatori utilizati:

·        interviuri organizate periodic;

·        chestionarul de satisfactie a angajatilor, vizand subiecte precum veniturile, balanta intre viata profesionala si cea personala, relatia cu sefii, munca in echipa;

·        exit interview, cu scopul relevarii motivelor pentru care angajatul paraseste compania;

·        evaluarea performantelor angajatului urmata, de regula, de o sesiune de feed-back si un program de actiune pentru mentinerea punctelor forte si ameliorarea celor slabe.

3.2.2 Teoria X si Teoria Y

Douglas McGregor a prezentat doua seturi de caracteristici despre motivatia in munca a oamenilor, care au fost luate in considerare de cei mai multi manageri. Unul dintre seturi (considerat negativ) a fost denumit Teoria X, iar celalalt (considerat pozitiv) poarta denumirea de Teoria Y. Conform Teoriei X, factorii ce motiveaza lucratorii sunt legati de preocuparea pentru securitate personala, iar conform Teoriei Y, motivatia lucratorilor este legata   de autorealizare. Se argumenteaza  ca oamenii sunt mai curand atrasi de Teoria Y decat de Teoria X. Cheia esentiala a Teoriei Y este aceea ca munca pentru sine este motivatorul celor mai multi oameni.

TEORIA X

TEORIA Y

- Oamenilor nu le place munca si vor trebui sanctionati pentru a o face.

- Va trebui utilizata constrangerea pentru realizarea obiectivelor organizatiei.

- Oamenilor le place sa fie condusi si sa nu aiba responsabilitati.

- Oamenii doresc securitate in munca lor.

-  Oamenii muncesc cu placere.

-  Oamenilor nu le place sa fie controlati si supravegheati.

-  Oamenii nu resping responsabilitatile.

- Oamenii doresc securitate dar au si alte nevoi, de autorealizare sau stima.

Mai exista o Teorie Z, aparuta din dorinta individualizarii managementului japonez (Ouchi). Esenta ei este definita de trei aspecte importante: grupul este structura de baza in firma; angajarea pe viata, polivalenta, cariera lenta contureaza motivatia individuala; respectul oamenilor pentru munca lor si pentru grup este masura propriului lor respect.

3.2.3 Teoria factorilor duali (F. Herzberg)

F.Herzberg (1959) a ajuns la concluzia ca exista doua grupe de factori care pot influenta sentimentele angajatului fata de munca sa:

·   factori motivatori, intrinseci activitatii desfasurate;

·   factori de igiena, extrinseci care asigura conditii optime de munca.

Ideea centrala a acestei teorii consta in afirmarea discontinuitatii intre factorii care produc satisfactia si cei care produc insatisfactia in munca. Spre deosebire  de conceptia traditionala, teoria bifactoriala sustine ca satisfactia in munca este determinata numai de un anumit tip de factori (motivatori), iar insatisfactia este produsa de un alt tip de factori (igienici). Totusi, absenta factorilor motivatori nu conduce in mod necesar la aparitia sentimentului de insatisfactie. Factorii de igiena cand sunt la niveluri acceptabile reduc insatisfactia. Totusi ei nu conduc in mod necesar la niveluri ridicate ale motivatiei; cand lipsesc, ei actioneaza tocmai prin absenta lor ca sursa de insatisfactie.

Teoria factorilor duali a lui Herzberg ridica unele aspecte importante ale motivarii la locul de munca:

·    Putem creste satisfactia la locul de munca oferind angajatilor posibilitatea de a-si asuma responsabilitatea pentru ceea ce fac si pentru modul in care indeplinesc o sarcina si asigurandu-le oportunitati de a se realiza si de a avansa in munca.

·    Putem reduce insatisfactia oamenilor prin adoptarea unor politici si proceduri organizationale eficace, platindu-i bine, imbunatatind mediul de munca etc. Dar imbunatatirea acestor factori nu-i va motiva sa munceasca mai bine – decat eventual o perioada limitata de timp.

·    Distinctia intre factorii motivanti si factorii de igiena este utila pentru manager pentru ca demonstreaza rolul puternic pe care il au recompensele intrinseci, adica cele rezultate din munca insasi.

Left-Right Arrow: Insatisfactie                                        Lipsa insatisfactieiLeft-Right Arrow: Satisfactie                                           Lipsa satisfactieiLeft-Right Arrow: Satisfactie                                                       InsatisfactieText Box: Abordarea traditionala





Abordarea lui Hertzberg




			Factori de motivare:
•	Realizarea
•	Recunoasterea
•	Munca in sine
•	Responsabilitatea
•	Promovarea si cresterea profesionala




			Factori de igiena:
•	Supervizarea
•	Conditiile de munca
•	Relatiile interpersonale
•	Remuneratia si siguranta locului de munca
•	Politicile companiei

Sursa: Moorhead, G si Griffin, R.W. (1995) – „Organisational Behaviour”, 
          Ed. 4, Boston

Figura 3 Abordarea motivarii in viziunea lui Herzberg

3.2.4 Teoria ERG

Teoria ERG are la baza conceptia lui Clayton Alderfer care considera ca exista trei tipuri de nevoi individuale: nevoi existentiale (E), nevoi relationale (R), nevoi de implinire(G).

Nevoile existentiale (E) sunt foarte importante in desfasurarea muncii. Astfel de nevoi sunt: securitatea muncii, conditiile de munca, ore rezonabile pentru munca, plata adecvata a salariilor si beneficiilor. Teoria accepta ca acest tip de nevoi trebuie relativ satisfacut inainte ca individul sa ajunga la nevoile relationale.

Nevoile relationale (R) implica relatii de prietenie cu familia, colegii, sefii, subalternii si altii. Caracteristica acestei nevoi este ca satisfacerea lor depinde esential de raportul cu ceilalti: fie de tip ostil, fie de tip amical.

Nevoile de implinire (G) sunt nevoile ce fac ca eforturile sa devina creative, stimulative pentru sine. Ele isi au geneza in nevoia intima ca experienta sa completeze devenirea umana. Satisfacerea acestor nevoi este expresia modului de realizare a capacitatilor si talentelor personale.

3.3 Teorii bazate pe rezultatele muncii

A. Teoria achizitiei succeselor a fost propusa de McClelland care a incercat o masurare a nevoilor umane prin „Thematic Apperception Test”. Autorul arata ca nivel de aspiratie orienteaza comportamentul. Nivelul de aspiratie defineste acele nevoi de succese care variaza de la o persoana la alta si care sunt determinate de performantele obtinute anterior. Evaluarea performantelor drept o realizare sau o nerealizare formeaza un proces complex, dependent atat de persoanele in cauza cat si de managerii care in final hotarasc asupra caracterului performantelor (corespunzatoare sau necorespunzatoare).

Autorul sustine ca organizatia ofera satisfacerea a trei tipuri de nevoi individuale: nevoia de putere, nevoia de afiliere, nevoia de realizare. In cercetarile lor, McClelland si Atkinson, au focalizat atentia asupra nevoii de realizare pe care au supus-o si unui proces de formalizare. Plecand de la ipoteza ca forta motivationala de producere a unui anumit act este o functie a produsului dintre puterea motivului, probabilitatea subiectiva ca actul va avea drept consecinta obtinerea stimulentului si valoarea stimulentului, s-a ajuns la formularea relatiei:

Motivatia = f (Motiv x Asteptare x Stimulent)

Indivizii la care nevoia de putere este mare, tind sa ocupe in organizatie pozitia cea mai inalta si cea mai autoritara. Acestia sunt motivati prin activitati ce vizeaza atingerea acestui obiectiv. Autorul arata ca exista doua „fete” ale puterii: una negativa (puterea utilizata in scop personal) si una pozitiva (puterea utilizata in scop social).

Persoanele care au nevoie de afiliere vor cauta in organizatie prietenii noi si vor obtine satisfactii pe baza lor. Ei vor fi astfel motivati prin faptul ca munca le ofera contact frecvent cu colegii.

B. Teoria performantelor asteptate, denumita si teoria lui Victor Vroom, combina, in explicatia motivatiei, factorii individuali cu cei organizationali. Ideea care domina aceasta teoria este ca indivizii iau o anumita decizie cu privire la comportamentul lor in speranta satisfacerii unor nevoi sau dorinte. Relatia intre comportament si rezultatele dorite este afectata de un complex de factori individuali (nevoi, calificare, abilitate etc.) si de factori organizationali (sistemul de recompense, performante etc.). Relatia comportament-performanta este caracterizata de existenta a trei marimi: raportul „efort-performanta” (asteptarea); raportul „performanta-recompensa” (instrumentalitate).

Asteptarea (A) sau expectanta se refera la evaluarea de catre angajat a sansei de a atinge performanta prin munca depusa. Marimea maxima a expectantei este data de certitudinea subiectiva a urmarii unui anumit act de un anumit rezultat. Ea se identifica cu probabilitatea subiectiva si se exprima prin relatia act-rezultat.

Instrumentalitatea (I) arata ca individul asteapta ca performanta inalta sa duca la recompensele dorite si este o asociere de tip rezultat-rezultat. Daca individul nu este recompensat in functie de performanta atinsa poate aparea demotivarea. Instrumentalitatea se poate exprima tot prin probabilitati.

Valenta (V) sau „orientarea afectiva spre un anumit rezultat” este valoarea pozitiva (de atractie) sau negativa (de evitare) atribuita de lucrator diverselor rezultate asteptate de la munca sa, acestea putand fi externe (salariu, promovare, premii) sau interne (mandria de a reusi, interesul de a implini o misiune, valoarea Eului data de asumarea responsabilitatii).

In virtutea acestei teorii, puterea motivatiei poate fi definita ca o functie de cele trei marimi: F=∑(A x I) x V.

In optica acestei teorii, imbunatatirea performantei angajatilor la locul de munca presupune luarea in considerare a trei factori distincti:

·    Relatia dintre efort si performanta;

·    Relatia dintre performanta si recompense ori costuri;

·    Tipurile de recompense sau costuri aflate la dispozitia managerului

Caseta nr. 12

            Pentru a va consolida intelegerea teoriei asteptarilor sa luam in consideratie cazul lui Tony Angelas, un manager de nivel mediu dintr-o companie care opereaza un lant de magazine cu amanuntul (figura nr.3). Rezultatele de nivel doi care sunt relevante pentru el sunt ocazia de a obtine o crestere de salariu si sansa de a obtine o promovare. Pentru Tony, promovarea are o valenta mai mare decat salariul (7 fata de 5 pe o scala pana la 10) deoarece promovarea inseamna nu numai mai multi bani, ci si prestigiu crescut. Tony isi inchipuie ca daca va putea sa lucreze la cel mai inalt nivel in urmatoarele cateva luni, sansele sunt de sase din zece ca sa primeasca cresterea de salariu. Deci, instrumentalizarea unei bune performante pentru a obtine cresterea este de 0,6. Promovarile se obtin mai greu si Tony crede ca sansa este de 0,3, daca lucreaza bine. Instrumentalitatea unei performante medii pentru atingerea acestor rezultate favorabile de nivel doi este mult mai mica (0,2 pentru cresterea de salariu si 0,1 pentru promovare). Reamintiti-va ca valenta unui rezultat de nivelul intai este suma produselor rezultatelor de nivel doi si a instrumentalitatilor lor. Astfel, valenta unei bune performante pentru Tony este(5*0,6)+(7*0,3)=5,1. Similar, valenta performantei medii este (5*0,2)+(7*0,1)=1,7. Putem trage concluzia ca performanta inalta are o valenta mai mare pentru Tony decat cea pentru performanta medie.


Figura 4

Pe scurt, teoria asteptarilor presupune ca oamenii sunt motivati la locul de munca de dorinta de a maximiza valoarea „schimburilor” care au loc intre ei si organizatie. Uneori, costurile muncii sustinute – cum sunt stresul si reducerea timpului liber acordat familiei – pot fi depasite de beneficiile asteptate in urma depunerii unei munci sustinute, cum ar fi, de exemplu, un statut mai bun si promovarea. Calculandu-si sansele si valorile, oamenii decid ce sa faca si se simt motivati atunci cand legatura dintre efort, performante si recompense este evidenta. Examinand modul in care isi evalueaza oamenii rezultatele posibile ale actiunilor lor si sansele de a le obtine in realitate, teoria asteptarilor ofera cateva lectii foarte valoroase cu privire la motivare:

·    motivatiile oamenilor sunt produsul unor procese decizionale constiente, care se bazeaza pe capacitatea lor de a calcula sansele diferitelor lor alternative de actiune. Responsabilitatea si controlul apartin individului.

·    motivatiile oamenilor nu depind de recompensa insasi, ci de natura legaturii dintre recompensa si efortul facut pentru obtinerea ei; oamenii muncesc eficient atunci cand efortul si performanta sunt intr-o legatura directa si cand performanta atrage dupa sine o distribuire echitabila a recompenselor.

·    fiecare om pretuieste alte recompense si percepe in felul sau diferitele alternative de actiune, considerandu-le mai mult sau mai putin valoroase si demne de efort.

Teoria asteptarilor s-a dovedit utila pentru organizatii, pentru ca ofera un cadru analitic in care se pot lua masuri cu privire la nivelul satisfactiei in munca si al performantei.

C. Teoria echitatii sustine ca oamenii doresc sa fie tratati corect, in mod egal, nu numai in ceea ce priveste castigul, dar mai ales in ceea ce priveste timpul liber, sanctiunile, realizarile muncii. Corectitudinea, in teoria manageriala, se refera la echitate si vizeaza inputurile (eforturile) si outputurile (realizari si performante).

Inputurile, pe care fiecare persoana le aduce in organizatie, pot fi: nivel educational, varsta, experienta, productivitatea, alte talente si eforturi.

Outputurile (rezultatele) obtinute de o persoana sunt recompensele obtinute in schimbul inputurilor. Ele se concretizeaza in bani, beneficii, recunoastere, prestigiu si alte recompense obtinute. O recompensa poate fi tangibila, cum ar fi rezultatele economice, sau intangibila, in cazul rezultatelor interne de recunoastere sau achizitie.

Figura 5 Relatia performanta – recompense - satisfactie

Opinia individului despre valoarea corectitudinii este importanta in relatia dintre performanta si satisfactia in munca, pentru ca unul dintre sensurile echitatii este procesul de schimb si comparatie.


D. Teoria conditionarii operante – conceptul de baza in aceasta teorie este: individul va obtine performanta daca va fi platit. Este particularizarea teoriei comportamentale de intarire pozitiva: daca un comportament este recunoscut si recompensat atunci el se va repeta. Unii manageri incearca sa influenteze munca prin recompensa. Totusi, incercarile lor au fost deseori inconsistente si neeficiente. Psihologul B.F. Skinner a stabilit existenta unei relatii intre castig si performanta, ceea ce determina utilizarea castigurilor ca element de motivatie efectiva. In aceste conditii performanta este controlata si directionata spre realizarea obiectivelor.

Procesul de operare conditionata presupune existenta urmatoarelor ipoteze: stimulii trebuie sa fie clar identificabili de catre angajati; consecintele comportamentului trebuie sa apartina acestuia; performanta trebuie reflectata in recompense sau consecinte pozitive, iar rezultatele slabe sa determine consecinte negative.

4 Raportul motivatie – performanta in munca

4.1 Criterii si obiective ale evaluarii performantei

Motivatia nu este doar un concept teoretic, un scop in sine, ea este si trebuie sa fie de fapt un pretios „instrument” folosit tot mai insistent de conducatori pentru obtinerea unor performante superioare, intelegand prin performante mai ales atingerea obiectivelor in conditii superioare de consumuri si costuri (mai reduse), calitate (mai inalta) etc. Doar in acest fel se explica interesul crescut al practicienilor fata de motivatie, un concept pana nu demult eminamente teoretic.

Relatia dintre intensitatea motivatiei si nivelul performantei este dependenta de complexitatea activitatii (sarcinii) pe care individul o are de indeplinit.

In sarcinile simple (relative, de rutina, cu componente automatizate, cu putine variante de solutionare), pe masura ce creste intensitatea motivatiei, creste si nivelul performantei.

In cazul sarcinilor complexe (creative, bogate in continut si in variante de rezolvare), cresterea intensitatii motivatiei se asociaza pana la un punct cu cresterea performantei, dupa care aceasta din urma scade. A fost lansat conceptul de optim motivational, respectiv o intensitate a motivatiei care sa permita obtinerea unor performante inalte sau cel putin a celor scontate, in mod deosebit in doua situatii:

·    cand dificultatea sarcinii este perceputa corect de individ;

·    cand dificultatea sarcinii este perceputa incorect de individ.

Optimul motivational se obtine prin actiunea asupra celor doua variabile; pe de o parte, prin obisnuirea indivizilor sa perceapa cat mai corect dificultatea sarcinii, iar pe de alta parte, prin manipularea intensitatii motivatiei in sensul cresterii sau scaderii ei.

Pentru atingerea optimului motivational trebuie avuta in vedere o permanenta combinare a motivatiei extrinseci pozitive cu motivatia intrinseca, cu scopul de a obtine nu numai cresterea performantei, ci si dezvoltarea potentialului uman al vietii personale.

Asadar, pentru a reusi intr-o economie concurentiala, pentru a obtine rezultate, se impune construirea de personalitati si comportamente performante. Cultivarea unei atitudinii competitionale, performante trebuie sa aiba loc in organizatie, atat la nivelul substructurilor, a indivizilor si a grupurilor sociale ce o compun, cat si intre organizatii.

Iata cateva conversii care pot contura sinteze ale unui comportament performant:

Ø limitat de norme – depasirea normelor;

Ø primeste ce i se ofera – actioneaza pentru a obtine;

Ø doreste stabilitatea – navigator pe ocazii si riscuri;

Ø indeplineste fidel sarcini – cauta asiduu performanta;

Ø este programat – initiaza si intreprinde;

Ø reactii la sarcini – proactiv, declanseaza actiuni;

Ø produce ce stie – produce bunuri si servicii cerute de piata;

Ø obsesia continuitatii – performanta schimbarilor;

Ø calificat, atestat – in formare, perfectibil, innoitor;

Ø preocupat de ieri/azi – concentrat pe azi-maine;

Ø monocultural – transcultural, intercultural;

Ø raspundere – la responsabilizare.

Criteriile de evaluare a performantei vizeaza atat rezultatele obtinute intr-o perioada trecuta, cat si potentialul viitor al resurselor umane. In conceptia noastra, un post trebuie definit in functie de rezultatele asteptate de la titularul acestuia. De aceea stabilirea criteriilor de performanta presupune identificarea acelor caracteristici psihosocioprofesionale ale titularului care sunt relevante pentru obtinerea rezultatelor viitoare si care asigura posibilitatea exercitarii sarcinilor, competentelor, responsabilitatilor aferente postului. Criteriile de performanta identificate de specialisti sunt: comportamentul si personalitatea unui individ; cunostintele de care acesta dispune pentru exercitarea atributiilor postului; vigilenta de care poate da dovada; disponibilitatea pentru realizarea unei activitati; autocontrolul; interesul pentru resursele alocate; orientarea spre excelenta; preocuparea pentru interesul general al organizatiei; capacitatea de decizie; capacitatea de inovare; spiritul de initiativa; spiritul de echipa; capacitatea de a invata; dinamismul; autonomia; spiritul de organizare; forta fizica; punctualitatea etc.

Criteriile de performanta trebuie sa indeplineasca anumite conditii pentru ca resursele umane sa obtina rezultate edificatoare, si anume:

·  sa fie formulate simplu, clar si concis;

·  numarul lor sa fie limitat;

·  sa fie masurabile;

·  sa fie aplicabile tuturor subiectilor care isi desfasoara activitatea in conditii comparabile.

Criteriile pe baza carora se evalueaza performanta unei persoane trebuie sa fie stabilite cu mare atentie, relevandu-se importanta lor relativa la indeplinirea atributiilor, sarcinilor si responsabilitatilor aferente unui post de catre titularul acestuia. Performantele sunt, aproape intotdeauna, multidimensionale. De aceea criteriile de evaluare a performantei pot viza rezultate obtinute de o singura persoana sau de catre o echipa, asa cum este cazul managerilor. Pentru acestia, criteriile de evaluare a performantelor lor sunt stabilite pe baza unor indicatori de referinta (rata profitului, perioada de recuperare a creantelor, reducerea costurilor, productivitatea muncii etc.).

Obiectivele evaluarii performantelor au in vedere intreaga organizatie si evidentiaza cele mai importante activitati ale managementului resurselor umane. In acest sens sunt semnificative cercetarile si anchetele efectuate de specialisti, care identifica urmatoarele tipuri de obiective prioritare ale evaluarii performantelor:

·  determinarea nivelului salariilor cuvenite;

·  relevarea feedbackului performantei;

·  stabilirea programului de pregatire si promovare a resurselor umane;

·  motivarea resurselor umane;

·  efectuarea restructurarilor, reorganizarilor unor departamente sau concedierilor unor persoane;

·  integrarea resurselor umane in organizatie potrivit profilurilor specifice;

·  imbunatatirea comunicarii si intensificarea colaborarii intre manageri si subordonati.

Importanta acordata unuia sau mai multor obiective depinde de obiectivele stabilite in strategia privind resursele umane. De exemplu, daca obiectivul principal al evaluarii resurselor umane il constituie stabilirea recompenselor, atunci procedura de evaluare trebuie sa aiba la baza rezultatele si performanta efectiv realizata constituindu-se totodata ca parte componenta a sistemului de recompense al organizatiei. Daca obiectivul principal il constituie promovarea resurselor umane, atunci va fi necesara o evaluare diferita, care sa permita proiectarea performantei intr-un post ierarhic superior.

4.2 Metode de evaluare a performantelor in munca

Teoria si practica manageriala in domeniul resurselor umane evidentiaza numeroase incercari de clasificare a metodelor si tehnicilor de evaluare a performantelor, astfel:

·        metode de evaluare pe categorii (scale de evaluare, liste de verificare);

·        metode comparative (clasificarea simpla, compararea pe perechi, distributia fortata);

·        teste de personalitate; metode descriptive (incidentul critic, eseul, trecerea in revista a unui domeniu);

·        metode bazate pe comportament (metoda scarilor de evaluare si de clasificare, managementul prin obiective)

Caseta nr. 13

OBIECTIVE

FACILITATI

Obiective organizationale

·  Concordanta performantelor si contributiilor individuale cu misiunea si obiectivele organizationale.

·  Sesizarea neconcordantelor intre obiectivele organizationale si strategiile privind resursele umane

·  Descrierea posturilor si ajustarea continutului lor.

·  Ameliorarea eficacitatii organizationale.

·  Garantia ca responsabilitatile sunt bine definite, iar planurile sunt echilibrate.

·  Realizarea unei concordante intre oamenii si functiile existente in structura organizatorica.

Obiective psihologice

·  Posibilitatea individului de a situa contributia sa in raport cu normele si de a atrage atentia superiorilor.

·  Sansa dialogului.

·  Cunoasterea de catre fiecare individ a contributiei sale la realitarea obiectivelor organizatiei.

·  Perceperea pozitiei si a relatiilor in ierarhia organizatiei.

Obiective de dezvoltare

·  Posibilitatea fiecarui salariat de a cunoaste sansele de evolutie in functie de performantele proprii si de obiectivele organizatiei.

Obiective procedurale

·  Realizarea unui diagnostic permanent al resurselor umane.

·  Gestiunea carierei (promovare, schimbare din functie, retrogradare, concediere).

·  Identificarea nevoilor de formare si perfectionare.

·  Ameliorarea relatiilor interpersonale.

·  Dimensionarea salariilor.

·  Sesizarea deficientelor structurale si actualizarea grilelor de calificare.


4.3 Metode de evaluare pe categorii:

·    Metoda scarilor (grilelor) de clasifiacre grafica – indivizii urmeaza a fi plasati pe un anumit nivel al grilei in functie de diferite criterii specifice, alese de cei care efectueaza evaluarea. Dezavantaje: calificativul descriptiv folosit pe scala de evaluare poate avea intelesuri diferite pentru evaluatori (exemplu: „initiativa” sau „cooperare” pot si intelesi de catre manageri in moduri diferite).

·    Metoda listelor de verificare permite evidentierea gradului in care exista o corespondenta intre anumite afirmatii / calificative / dexteritati / obiective si performantele angajatului. Lista poate fi in asa fel elaborata astfel incat afirmatiilor si calificativelor sa le corespunda anumite valori. Pentru fiecare afirmatie se identifica diferite grade, corespunzator situatiei in care se gaseste cel evaluat. Dificultati: calificativele pot avea sensuri diferite pentru cei care evalueaza, cei care evalueaza nu acorda valori fiecarui factor, nu este apreciata in mod corect situatia cand se cuantifica rezultatele.

4.4 Metode comparative:

·    Compararea (clasificarea) simpla – consta in elaborarea unei ierarhizari a angajatilor in sens descrescator, de la cel mai bun pana la cel mai slab, de la cel mai competitiv pana la cel mai putin competitiv, avandu-se in vedere un anumit criteriu sau performantele obtinute. Dezavantajul metodei consta in faptul ca diferenta de performanta dintre angajatii de pe doua pozitii ierarhice se considera a fi egala sau constanta, ceea ce nu corespunde realitatii. De asemenea, mai apare si eroarea de contrast care rezulta din compararea persoanelor intre ele si nu a performatelor obtinute in functie de cerintele posturilor si standardele de performanta.

·    Compararea pe perechi – consta in compararea pe perechi a fiecarui angajat cu altul, stabilind performanta superioara in fiecare pereche de angajati, formandu-se toate perechile posibile de cate doi angajati. Pozitia fiecarui angajat pe scara ierarhica a valorii este determinata de numarul de combinatii in care angajatul a fost indicat cel mai bun. Metoda poate deveni foarte dificila in cazul organizatiilor cu numar mare de salariati, deoarece numarul combinatiilor posibile este foarte mare.

·    Compararea prin distribuire fortata – consta in efectuarea comparatiilor pe o scara gradata pornind de la premisa ca performantele angajatilor permit plasarea lor „fortata” in cele cinci zone de performanta (excelenti, buni, medii, slabi si foarte slabi) dupa o pondere care urmeaza distributia normala a lui Gauss sau intr-una din categoriile valorice prestabilite.

·    Dezavantajul metodei consta in faptul ca seful direct are deseori retineri in a plasa un salariat pe prima sau pe ultima pozitie a listei; de asemena, in cazul grupurilor mici de salariati nu sunt suficiente elemente pentru obtinerea unei distributii de tip Gauss.

·    Testele de personalitate – sunt folosite de regula in selectia resurselor umane. Insa, in cazul in care se are in vedere evaluarea posibilitatilor de promovare a personalului propriu sau identificarea necesitatilor de perfectionare a angajatilor, testele de personalitate, de aptitudini si de performanta pot fi utilizate in corelatie cu metode specifice de evaluare a performantelor.

 

4.5 Metode descriptive:

·    Tehnica incidentelor critice – consta in faptul ca managerul sau evaluatorul alege toate elementele si comportamentele extreme care duc la realizarea eficienta sau neeficienta a sarcinilor de munca Aceasta lista a incidentelor critice este intocmita pentru fiecare salariat, pe intreaga perioada de evaluare. Aplicarea corecta a metodei presupune definirea clara a situatiilor care pot constitui „incident”, evidentiindu-se aparitia unor diferente semnificative de la un evaluator la altul. Dezavantajul consta in faptul ca evaluatorul consuma mult timp cu notarea zilnica a unor remarci privind subiectii evaluati. De asemenea, metoda poate avea consecinte pe plan psihologic, angajatii fiind ingrijorati de cele ce isi noteaza evaluatorul despre ei, insemnarile capatand semnificatia unei „liste negre”.

·    Eseul scris – este una din cele mai simple metode de evaluare care consta intr-o relatare scrisa, o evaluare libera, a potentialului sau performantelor anterioare ale unui angajat (se are in vedere o perioada mai lunga de timp), a punctelor forte si a punctelor slabe ale acestuia, precum si a sugestiilor de imbunatatire a performantelor. Dezavantajul acestei metode consta in faptul ca, in mare masura, calitatea evaluarilor este determinata in primul rand de abilitatea sau capacitatea evaluatorului de a surprinde elementele esentiale sau aspectele cele mai relevante.

·    Trecerea in revista (analiza) a unui domeniu – consta in analiza si evaluarea performantelor unui anumit domeniu de activitate de catre specialisti ai compartimentului resurse umane, implicati activ in procesul de evaluare a performantelor, impreuna cu sefii directi ai celor evaluati.

·    Avantajul acestei metode consta in faptul ca elimina astfel subiectivismul managerilor si interpretarea diferentiata de la un evaluator la altul a nivelurilor de performanta, dar are dezavantajul ca poate necesita un consum mare de timp, avand in vedere ca departamentul de resurse umane dobandeste controlul asupra evaluarii tuturor salariatilor.


4.6 Metode bazate pe comportament:

·    Metoda evaluarii (clasificarii) pe baza comportamentului – numita si scara comportamentului asteptat, consta in descrierea unor exemple de comportament dezirabil si indezirabil, situatiile concrete fiind raportate la cele doua niveluri extreme de performanta. Etapele aplicarii metodei de evaluare si clasificare pe baza de comportament sunt: identificarea celor mai importante dimensiuni ale functiei (de exemplu, pentru manageri – organizarea activitatii, atitudinea fata de subordonati, tratarea obiectiva a acestora, competenta); elaborarea unor caracterizari succinte care sa descrie comportamentele dezirabile si indezirabile; intocmirea scarii de evaluare prin atribuirea unui numar de puncte pentru fiecare caracterizare.

·    Managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate – accentueaza necesitatea evaluarii performantelor in raport cu rezultatele obtinute. Se apreciaza obiectivele pe care salariatul trebuie sa le atinga intr-o anumita perioada de timp si performantele pe care trebuie sa le realizeze. Se foloseste in general pentru evaluarea performantelor managerilor la nivel superior. Aceasta metoda accentueaza necesitatea evaluarii performantelor individuale si cresterea motivarii angajatilor. Implementarea acestei metode presupune parcurgerea mai multor etape: revizuirea sarcinilor de serviciu si stabilirea noilor obiective; stabilirea standardelor de performanta; stabilirea obiectivelor; analiza performantelor.

Tematica pentru dezbatere

            1. Conceptul de motivare este abordat ca un complex de structuri motivationale. Ce elemente cuprind  ? Exemplificati.

            2. Motivatia se manifesta sub forme ca:

·        motivatia  - pozitiva

                       - negativa

·        motivatia  - intrinseca

                       - extrinseca - pozitiva

                                           - negativa

·        motivatia  - cognitiva

                        - afectiva

Exemplificati si explicati continutul acestor  forme ale motivatiei.

            3. Ce corelatii se pot stabili intre conceptul de diversitate a resurselor umane si tehnicile motivationale prezentate in acest capitol ?

            4. Cum pot organizatiile sa profite de motivatia intrinseca despre care cunoastem ca este inerenta nevoilor de rang superior ?

            5. „As prefera o slujba interesanta si bine platita”, este, de regula. raspunsul la intrebarea „ce fel de munca ti-ai dori”. Comentati tinand seama de relatia dintre motivatia intrinseca si motivatia extrinseca.

            6. In practica intalniti cazuri de oameni de afaceri milionari care continua sa lucreze mult timp chiar dupa varsta obisnuita de pensionare. Utilizati teoriile prezentate in acest capitol pentru a comenta si intelege motivele acestui model motivational. Considerati ca dezvoltarea afacerii – cresterea averii, mai ales, este un factor motivator pentru acesti indivizi ?

            7. Motivarea personalului in organizatii este o tema foarte actuala pentru manageri, ea generand cateva idei preconcepute (mituri), de tipul:

·  eu pot motiva oamenii;

·  banii sunt un bun motivator;

·  eu stiu ce ma motiveaza pe mine, deci stiu ce-i motiveaza si pe altii;

·  o satisfactie mare in munca genereaza si o mare performanta etc.

Analizati si propuneti posibile mijloace de evitare a acestor „mituri”.

            8. Care sunt „punctele forte” ale teoriilor bazate pe nevoile umane si satisfacerea lor. Incercati o analiza comparativa a teoriei nevoilor lui A.Maslow cu teoria bifactoriala abordata de F.Heryberg.

             Care sunt principalele idei de referinta sustinute de teoriile motivatiei bazate pe rezultatele muncii ?

            10. Imbunatatirea performantei angajatilor la locul de munca presupune analiza vizand:

·  relatia intre efort-performanta;

·  relatia performanta-recompense si/sau costuri;

·  tipurile de recompense sau costuri aflate la dispozitia managerului.

Propuneti exemple si comentati.

            11. Care sunt principalele criterii si obiective ale evaluarii performantei in munca ? Cum comentati conceptul de optim motivational ?

            12. Utilizati teoria echitatii pentru a explica de ce un economist, spre exemplu, care castiga 2000€/luna poate acuza insatisfactii in munca sa comparativ cu un muncitor care castiga 500 €/luna.

  • conceptul de echipa;
  • imbunatatirea interactiunii dintre membrii echipei;
  • „ruperea” barierelor ierarhice;
  • cunoastere;
  • loializare;
  • comunicare;
  • echilibru dintre concurenta si cooperarea in organizatie;
  • leadership;
  • blocarea conflictelor si eliminarea acestora;
  • descoperirea angajatilor cu potential;
  • formarea sentimentului de aparteneta la o companie importanta.
 
Text Box: TEAMBUILDING – un puternic motivator –

	In caseta de mai jos este prezentata o serie de factori motivationali:
















Ordonati factorii mentionati intr-o ordine care sa asigure succesul dorit in organizatie si realizarea unui program TEAMBUILDING.
	Puteti completa lista si cu alte activitati specifice acestui demers ? 
Ce avantaje-dezavantaje poate prezenta un astfel de program ?

Text Box: STUDIU DE CAZ – Timp de lucru 30 minute –

	Cat de mult se potriveste analiza lui A.Maslow si F.Herzberg la experienta dvs ? Evaluati aceasta raspunzand la intrebarile:

1.	Studiati factorii motivanti si ierarhizarea lor in cele doua teorii. Sunt acestia cei care va motiveaza si pe dvs. ? Bazandu-va raspunsul pe propria experienta ati face modificari asupra factorilor prezentati in modelele amintite?

2.	Factorii motivanti sunt prezentati in ordinea descrescatoare a importantei, realizarea proprie fiind cea mai importanta. Ce modificari ati opera la ordinea importantei sustinute de cei doi autori ?

3.	Studiati acum factorii de igiena. Sunt acestia cei care reusesc sa va motiveze, dar care ar putea sa va demotiveze usor ? Puteti adauga alti factori de igiena din propria dvs. experienta ?

4.	Ganditi-va la doua momente din activitatea dvs., cand:
•	v-ati simtit demotivat si nu ati avut o performanta buna;
•	ati fost motivat si performanta realizata a fost notabila.
		Incercati sa identificati:
	
		Factori motivatori                                  Factori demotivanti
		..                        ..
		..                        ..
..                        ..

Este putin probabil ca un model teoretic sa fi surprins pe deplin modul in care abordati munca in organizatie, dar se poate sa va fi oferit un cadru util pentru clarificarea propriei experiente si a implicatiilor asupra performantelor asteptate.

Bibliografie

·        Becker Gary S., Comportamentul uman, o abordare a economica (trad.), Editura ALL, Bucuresti, 1994

·        Gary Johns, Comportament organizational: Intelegerea si conducerea oamenilor in procesul muncii, (trad.), Editura Economica, Bucuresti, 1998.

·        Golu Mihai, Manual de psihologie, Editura Economica, 2000

·        Lefter Viorel, Tatiana Gavrila, Managementul general al firmei, Ed. a II-a, Editura Economica, Bucuresti, 2004

·        Maslow A.H., Motivation and Personality, Third Edition, Harper and Row, 1987

·        Porter L.W., Lawler E.E., Managerial Attitudes and Performance, Irwin, 1968

·        Radu Emilian (coord), Managementul resurselor umane, Editura ASE, Bucuresti, 2003

·        Marian Preda, Comportament Organizational, Editura Polirom, Iasi, 2006

·        Nicolescu O. (coord.), Managerii si managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti, 2004

·        Oscar Hoffman, Sociologia organizatiilor, Editura Economica, Bucuresti, 2004

·        http://ccm.sagepub.com/cgi/content/abstract/5/1/87

DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 1676
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2014. All rights reserved