Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  

 
CATEGORII DOCUMENTE



ComunicareMarketingProtectia munciiResurse umane

PLANIFICAREA PRODUCTIEI

management

+ Font mai mare | - Font mai mic


DOCUMENTE SIMILARE

Trimite pe Messenger
Managementul desfacerii produselor
MANAGEMENTUL COMUNICATIILOR
GESTIUNEA RISCULUI DE RATA A DOBANZII
GESTIUNEA RISCULUI DE CREDIT
CONTRIBUTIA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA CRESTEREA CALITATII SERVICIILOR TURISTICE LA COMPLEX HOTELIER PARANG - BAILE OLANESTI
METODE DE PREVENIRE SI DIMINUARE A RISCURILOR
Stocurile – resursele economice controlate de intreprindere
Contabilitatea materiilor si materialelor
Elementele obligatorii ale contractului de asigurare
RESURSELE INTREPRINDERII CU MEDIUL

TERMENI importanti pentru acest document

planificarea productiei : : menagement planificare operativa : planificare strategica tactica operativa : optimizarea planificarii productiei din interprindere :

PLANIFICAREA PRODUCTIEI

Productia, pentru a se desfasura, are nevoie de existenta unui plan. Planul este un ansamblu coerent de obiective ce trebuie infaptuite, pentru fiecare obiectiv prevazandu-se actiunile ce contribuie la atingerea lui si resursele necesare (umane, materiale, financiare, informationale, timp). Planul devine astfel un instrument de conducere. Planificarea reprezinta totalitatea activitatilor necesare elaborarii planului. Planificarea realizeaza o legatura intre starea prezenta si starea viitoare a intreprinderii.

Alfred Sloan, o personalitate importanta a managementului, care a reorganizat in anii `20 General Motors, a subliniat printre primii rolul planificarii ca functiune manageriala. In SUA, la nivel curent planificarea in companie se face dupa 1960 si se considera ca astazi se poate practica o planificare riguroasa. In acelasi sens in intreprinderile germane se considera ca planul este cel mai important instrument de conducere.

Activitatile de planificare din intreprindere se structureaza in planificare strategica, planificare tactica si planificare operativa .(fig. 1)

Planificarea strategica inseamna situarea intreprinderii in cea mai buna pozitie posibila pe piata (definitie conform standardului francez X50 — 105) si incearca gasirea unor raspunsuri precum:

     

Fig. 1 – Tipurile de planificare

—      ce misiune se stabileste ?

—      care sunt afacerile de baza ale intreprinderii ?

—      ce profit se va obtine si ce importanta are el ?

—      ce rol au produsele realizate in afacerile conturate ?

Aceste intrebari sunt aspecte fundamentale pentru intreprinderi analizate in cursurile de management strategic.

Planificarea tactica repartizeaza resursele disponibile pentru realizarea obiectivelor.

Planificarea operativa numita si programare operativa stabileste sarcinile de executat pe fiecare loc de munca si ea este analizata in capitolele de conducere operativa a fabricatiei.

1.1.   Planificarea tactica

       Conceptia moderna privind planificarea tactica apeleaza la urmatoarele concepte: planificarea productiei, planificarea financiara si planificarea aprovizionarii (fig. 2)

Fig. 2 – Planificarea tactica

Atentia principala in planificare se indreapta spre planificarea productiei, pe baza planurilor de productie desfasurandu-se si celelalte actiuni de planificare.

        Planificarea implica realizarea urmatoarelor faze: pregatirea planului, elaborarea planului, implementarea planului, revederea planului.(fig. 3).

Fig. 3 – Fazele planificarii

           

Pregatirea planului de productie se face pe baza conceptualizarii obiectivelor. Obiectivele unei intreprinderi descriu o scara ce este formata din: obiective fundamentale, generale, derivate, specifice si primare.(fig. 4).

Fig. 4 – Corespondenta dintre obiective si planificare

Obiectivul fundamental deriva din misiunea ce si-o fixeaza intreprinderea (de exemplu obtinerea unui anumit profit). Obiectivele primare descriu sarcinile (operatiile) ce trebuie executate de fiecare angajat.

Dezvoltarea celorlaite obiective se face utilizand intrebari de tipul: CE trebuie facut?, CINE executa?, CAND se realizeaza? si ce responsabilitati revin.(fig. 5)

            -           actiunea 1                     x                      t1                             coordonare

            -           actiunea 2                     y                      t2                             sarcina

            -           actiunea 3                     z                       t3                             sarcina

 

  

Fig. 5 – Dezvoltarea obiectivelor

Stabilirea obiectivelor este o problema ce depinde de gradul de detaliere a actiunilor necesare, de pozitia celor ce le indeplinesc in ierarhia din intreprindere si de orizontul de timp prevazut.

O actiune coordonata la un nivel ierarhic superior, devine obiectiv pentru nivelul imediat inferior.(fig. 6)

            -           actiunea 1, 1                 x1                    t11                         

            -           actiunea 1, 2                 x2                    t12                         

            -           actiunea 1, 3                 x3                    t13                         

Fig. 5 – Dezvoltarea actiunilor

 

Orizontul de planificare este o variabila care depinde la randul ei de:

1.      Tipul intreprinderii. Standardele ISO 9000 definesc 3 tipuri de intreprinderi:

      — intreprinderi complexe, care executa activitati de cercetare, de productie si de comercializare;

      — intreprinderi productive, care executa activitati de productie si comercializare;

      — intreprinderi comerciale, care executa numai activitati comerciale;

Orizontul de planificare al fiecarei intreprinderi este diferit in functie de gradul de cooperare ce-l dezvolta cu alte intreprinderi. Intreprinderile complexe au nevoie de un orizont mai scurt in planificare.

2.      Tipul produsului. Tipul produsului cerut pe piata necesita un alt termen de livrare si implicit un alt orizont de planificare(fig. 7) , putand fi produse standardizate, produse de catalog (in diferite stadii) si produse personalizate.

Tip produs

Asamblare

Fabricate

Achizitie

Proiectare

Produs standardizat

 in stoc

Produs de catalog asamblat la comanda

Produs de catalog fabricat la comanda

Produs de catalog, cu componente cumparate cand apare comanda

Produs personalizat

Fig. 7 – Termenul de livrare

Astfel productia se poate realiza pe stoc sau pe comanda. Clientul este dispus sa astepte in functie de tipul produsului.

3.      Tipul de activitate. Timpul fizic de desfasurare al unor activitati depinde de unele restrictii ce tin de procesul respectiv. In figura 8 se prezinta orizontul de timp necesar unor activitati

                            1                      2                  3                      4              5                  t (ani)    

Fig. 8 – Durata activitatilor

4.       Decizia cumparare/fabricatie. Uneori este avantajos ca anumite repere sau subansamble, sa fie cumparate din exterior, alteori este avantajos ca ele sa fie fabricate in interiorul intreprinderii .

Avantajele cumpararii sunt: se evita investitia in utilaje, dispare preocuparea de a incarca utilajele pentru o folosire integrala, timpul managerilor nu mai este afectat pentru rezolvarea problemelor de fabricatie.

Dezavantajele cumpararii sunt: pretul este mai mare, calitatea trebuie controlata, este necesar un timp pentru gasirea furnizorilor, etc.

In aceste conditii sunt firme care realizeaza si 75% din productie in exterior. S-a ajuns chiar la aparitia unor „companii vide” (hollow - company), care doar dirijeaza activitati de cercetare, productie, desfacere, desfasurare de catre alte firme.

                                                                                                            Factori cheie pentru decizii

Nu

                                                                                                Calitatea pe ciclul de viata

                                    Da                                           

                                                                        Nu                   Securitatea si protectia mediului

                                    Da

                                                                        Nu                   Previziuni pe termen lung

                       

                                                                       

                                                                        Nu                   Capabilitatea de proiectare a furnizorului

                                    Da

                                                                        Nu                   Cereri sezoniere, increderea in furnizor

                                                           

Fig. 9 – Analiza ,,a cumpara / a fabrica''

Elaborarea planului. Tinand seama de considerentele prezentate anterior se obisnuieste ca planificarea productiei sa se faca pe trei orizonturi de timp: pe termen lung, pe termen mediu si pe termen scurt . Pentru a usura aceasta etapa, in cadrul pregatirii productiei se elaboreaza arbori de structura pentru: familii de produse, materiale, componente, operatii tehnologice.

§         Pe termen lung se elaboreaza planul general de productie (P.G.P.). Aceasta planificare se bazeaza pe obiectivele stabilite de conducerea superioara a intreprinderii, conform politicii si strategiei sale, pe prognozele elaborate si pe studiile de piata. P.G.P. este o planificare de perspectiva, care descrie si alternative pentru atingerea obiectivelor. Este sub forma valorica. Asociatia Americana de Management apreciaza ca orizontul acestui plan este de 3 — 5 ani. Planificarea pe termen lung are un orizont aproximativ egal cu timpul necesar efectuarii schimbarilor in productie. In industria miniera poate ft si de 1 0 ani dar in constructia de masini doar de 3 — 4 ani, utilajele aici fiind cumparate dupa catalog.

§         Pe termen mediu se elaboreaza planul agregat de productie (P.A.P.), care este de fapt planul de baza al intreprinderii. E1 arata cantitatea de produse ce va fi realizata. Planificarea pe termen mediu este intre 1 — 2 luni pana la 12 — 18 luni. Ea depinde de stocurile necesare productiei, de tipul utilajelor folosite si de tipul intreprinderii. In constructia de masini este de cca. 6 luni. Trecerea de la planul general de productie la cel agregat face ca el sa devina concret, in P.A.P. fiind specificate exact produsele ce se vor realiza.

§         Pe termen scurt se elaboreaza planul principal (MPS - Master Production Scheduling), ce indica la nivel de saptamana, reperele ce vor fi realizate. Planificarea pe termen scurt depinde in principal de experienta proprie a fiecarei intreprinderi si de timpul necesar lansarii comenzilor in fabricatie.

Planificarea este o activitate continua , in care programele existente deja se combina cu noile prognoze, estimari, comenzi din portofoliu. In acest sens gen. D. Eisenhower spunea: „planurile sunt numai maculatura, planificarea este totul”.

In SUA 20% din intreprinderile au plan pe termen  lung si 80% pe termen mediu. Planul general se elaboreaza pe baza planificarii strategice si a obiectivelor strategice. Acesta indica de regula cifra de afaceri ce trebuie realizata in acel interval de timp si nivelele de productie dorite pentru diferite tipuri de produse.

Obiectivele avute in vedere se indica in urmatoarele forme:

§         la nivelul minim (de exemplu o anumita linie de fabricatie se opreste daca nu se atinge aceasta limita);

§         la nivelul normal (de exemplu se poate indica un anumit ritm de lucru);

§         la nivelul maxim (de exemplu cantitatea de material ce poate fi achizitionata de la anumiti furnizori ce au preturi ridicate);

Planul general de productie este de regula valoric dar cunoscand costurile pe grupe de produse, el se poate indica si in unitati conventionale.(tabelul 1)

                                               

                                                                                                Tabelul 1

Cifra de afaceri

11 • 10 lei

Planul general de productie

11.000 u.c.

           

Acesta este un plan general de productie daca costul unui produs este de un milion de lei. Cu un orizont de trei ani, in fiecare an se elaboreaza planul pentru urmatorii trei ani. La I.T.T. si VW s-a renuntat in ultimul timp la planurile pe termen lung.

                   t0                                t1                                                                                                                       t              

                                                                                PGP                                                    

               

                                     PAP

MPS

               

                                                                                PGP

                                                                                PAP

                                                      MPS

                                                               

Fig. 11 Planificarea continua

 

Planul agregat de productie rezulta din planul general. Daca orizontul lui este de sase luni, rezulta urmatoarele sarcini de productie: (tabelul 2)

                                                                                                                                    Tabelul 2

Semestrul

I            II          III          IV          V          VI

Plan agregat de productie

1800     1800      1800      1800       1800      1800

In fiecare semestru se elaboreaza planul din semestrul viitor (la 1 iulie incepe planificarea pentru semestrul intai din anul viitor). Elaborarea planului agregat presupune o succesiune de verificari.

1.      Analiza plan de productie — cerere de produse . (tabelul 3)

Plan semestrul I = 1800 u.c.                                  

Tabelul 3

Perioada (luni)

1

2

3

4

5

6

P.A.P. (0)

Cerere

Diferente (1)

P.A.P. (1)

Incercarea (2)

P.A.P. (2)

Incercarea (3)

P.A.P. (3)

300

200

+100

200

0

200

+30

230

300

250

+50

270

+20

290

290

300

300

0

300

0

300

300

300

350

-50

350

-50

330

-30

300

300

320

-20

300

-20

300

300

300

300

0

300

0

300

300

       Metoda utilizata in acest caz a fost incercare/eroare. Cererea intre perioadele 4 si 5 depaseste productia si trebuie sa se lucreze anticipat.

2.      Analiza plan productie — capacitate de productie (tabelul 4)

         Capacitate de productie = 320 u.c.

                                                                                                                                                Tabelul 4

Data

P.A.P.(3)

Capacitate productie

Stoc (1)

Stoc(2)

P.A.P. (4)

Stoc (3)

31.XII

31.I

28.II

31.III

30.IV

31.V

30.VI

230

290

300

300

300

300

200

200

320

320

320

320

50

20

0(-70)

20

40

60

80

120

90

0

20

40

60

80

200

200

320

320

300

300

100

70

0

20

40

40

40

S-a presupus o capacitate de productie de 320 u.c., dar in lunile ianuarie si februarie sunt prevazute reparatii care duc la micsorarea capacitatii (200 buc.). Din semestrul trecut a ramas un stoc de 50 u.c.. Daca pentru semestrul 11 este necesar stocul de 80 u.c. atunci coloana stoc (2) devine noul plan. Daca nu se poate obtine initial decat un stoc de 100 u.c. iar in final este nevoie de un stoc doar de 40 u.c. se obtine planul P.A.P. (4).

       3. Analiza stocurilor

       De regula cererea este aleatoare, dar productia se doreste la un nivel constant

       Pentru reducerea stocurilor poate fi programata o productie variabila

       Stocurile reprezinta imobilizari de mijloace circulante si ele trebuie sa fie pe perioade cat mai scurte. Este de analizat daca este bine sa se mareasca productia in lunile III si IV si sa se mentina stocul de 40 u.c. doua luni, sau sa se mareasca productia in lunile V si VI. In prima varianta se pot prelua comenzi noi pentru lunile V si VI prin planificarea pe termen scurt, dar imobilizarea este mai lunga.

       Produsul conventional se descompune in continuare pe familii de produse(tabelul 5) si produse (tablul 6)  in functie de structura cererii existente.

                                                                                                                        Tabelul 5

Luna

                 I                          II                         III                          IV                             V

                                                                Plan productie

               200                       200                      320                        320                            300

                                                                Familia A

                90                          97                       120

                                                                 Familia B

               50                           60                        100

                                                                 Familia C

               60                           43                         100

       Planul principal (MPS) se elaboreaza pornind de la planul agregat lunar si se ajunge la planificarea reperelor pe saptamani (daca ciclul de realizare este o saptamana) (tabelul 7)

                                                                                    Tabelul 6

Produs

Luna

I

II

III

P1

P2

P3

Total

31

30

29

90

49

27

30

97

120

                                                                                                                        Tabelul 7

Produs P1

                    Luna I = 31 buc.                                                 Luna II = 40 buc

                                                 Saptamani

1

2

3

4

5

6

7

8

Plan PAP

6

10

3

12

15

8

7

10

            Se observa ca orizontul de planificare este de 8 saptamani. Aceasta este o optiune a intreprinderii care tine seama de dinamica pietei si caracteristicile ei.

1.2.    Planificarea aprovizionarii

Planul de aprovizionare se elaboreaza pe trei orizonturi stabilindu-se necesarul pentru PGP, PAP si MSP. Pe termen mediu trebuie conoscut consumul mediu pe produs (tabel 11 si tabel 12). Pe termen scurt trebuie cunoscut arborele materialelor (tabel 15).

Tabel 11                                                                                  Tabel 12

Reper A

Saptamana

Reper B

Saptamana

 

1

2

3

4

1

2

3

4

plan

25

0

0

0

plan

50

0

50

0

1.3.   Corelarea resurselor

Desfasurarea activitatilor productive din intreprindere necesit existenta unor resurse principalele fiind cele materiale, financiare umane. In practica curenta pentru programarea consumurilor de resurs intreprinderile folosesc normative, lucru care faciliteaza procesul d programare, dar ele bazandu-se pe o experienta trecuta, nu iau in considerare progresul tehnic ce actioneaza in mod obiectiv.

Folosirea de normative neactualizate este un procedeu antieconomic iar actualizarea normativelor implica un consum suplimentar de munca pentru obtinerea lor.

In scopul simplificarii programarii resurselor se poate folosi un model al legaturilor dintre activitatile productive, numit modelul input — output care descrie implicit legaturile dintre resursele necesar desfasurarii productiei.

       Modelul general al legaturilor dintre subsistemele unui sistem de productie poate fi reprezentat grafic sau matematic.

      Transformarile din cadrul unui subsiste pot fi scrise matematic astfel:

In aceasta relatie i reprezinta subsistemul analizat, n numarul de subsisteme, iar xij cantitatea din productia subsistemului i destinata subsistemului j.

  reprezinta productia subsistemului i destinata altor subsisteme,

            reprezinta consumul subsistemului j provenit din celelalte subsisteme.

       Consumurile in subsistemele S1 din productia subsistemului S. Sunt proportionale cu productia realizata aici. Proportionalitatea este data de coeficientul tehnic:

              

care reprezinta consumul subsistemului j din productia subsistemului i pe o unitate de masura. Coeficientii aij se presupun invariabili pe o perioada de timp. In acest fel productia unui sistem este:

        adica :

Matricea sistemului se poate nota:

AX + Y = X

In matricea A = trebuie respectat pentru fiecare conditiile

   (pentru o productie de un leu subsistemlui nu poate lua de la celelalte subsisteme intrari care sa depaseasc aceasta suma, fara ca procesul sa-si piarda ratiunea economica).

      Facand legatura intre intrarile si iesirile din cadrul unui sistem, relatia (1) a fost numita „modelul input - output”, proprietatile lui fiind studiate de W. Leontief.

      O importanta deosebita pentru practica economica a avut-c descoperirea legaturii dintre programare si modelul input — output la nivel microeconomic. In acest caz, modelul input — output se poate aplica deoarece intreprinderile sunt caracterizate de legaturi tehnologice intre stadii, intre sectii, determinate de recircularea materiei prime, a productiei neterminate. Modelul input — output poate fi folosit 1a niveluj microeconomic pentru determinarea programului de productie, icantitatilor de aprovizionat, a necesarului de munca, a costului aprovizionarii, a fondului de salarizare.

       a) determinarea programului de productie

       Elementul variabil in diferite variante de plan este productia (Y) iar programul de productie (X) trebuie stabilit in functie de aceasta variabila:

.  relatie in care iar A. reprezinta consumul tctal din productia sectiei i pentru realizarea productiei unei unitati in sectia j (reprezinta atat consumul direct dir productia sectiei i pentru unitatea de produs j cat si consumul dir productia sectiei i ce se face pentru alte sectii, care Ia randul Ior transfer~ acest consum sectiei j prin produsul propriu al sectiei respective).

       b) determinarea cantitatilor de aprovizionat

Cunoscand programul de productie X si consumurile specifice c1 ‚se pot determina cantitatile de materii prime, materiale, combustibil cu care trebuie sa se aprovizioneze intreprinderea:

unde, C = , iar-  reprezinta consumuri specifice din materia prima i destinata sectiei j. Unitatea de masura pentru  este [t materie primalt produs obtinut in sectia respectiva].

       Rezultatul calculelor este vectorul:

Dar cantitatile de aprovizionat pot fi determinate si in functie de productia contractata. Fie q11 consumurile specifice totale de materii prime, materiale din categoria i pentru realizarea unei unitati de produs in sectia j. Ele contin atat consumul direct din materia i pentru realizarea unei unitati din produsul sectiei j, cat si consumul ce se face pentru alte sectii care la randul lor transfera acest consum sectiei j. Unitatea de masura pentru q11 este [t materia prima1t produs obtinut in intreprindere].

       c) determinarea necesarului de forta de munca

       Calculul necesarului de forta de munca se face in functie de consumurile totale de munca si de productia contractata. Consumul total de munca este:

       

unde, D = (d,, d2 d~), d reprezentand consum specific de munca si avand ca unitate de masura [om — ora 1 unitate de produs din sectie].

       In acest fel       

unde, M = ()reprezinta consumurile totale de munca. Coeficientii rn1 contin atat consumul direct de forta de munca pentru realizarea unei unitati de produs in sectiaj cat si partea din acest consum care se transfera altor sectii legate tehnologic de sectia j. Unitatea de masura pentru m1 este [om — ora/unitate de produs obtinut in intreprindere.

d) calculul costului aprovizionarii

      Determinarea costului aprovizionarii se face in functie de productia ce se realizeaza in cadrul sistemului:

    

       Liniile matricei Qc rezulta din multiplicarea liniilor matricei Q definita anterior  cu preturile de livrare (p, p2 )

                   

unde, reprezinta costuri specifice totale de aprovizionare cu tnaterii prime.

       e) calculul fondului de salarizare

    Fondul de salarizare se stabileste in functie de productia realizata in cadrul sistemului:

                                                                   F=RxY

       Vectorul R = (r r2 r,,) = se determina prin multiplicarea elementelor matricii M definita anterior cu salariul specific r1 exprimat in [lei/om - oraj. r~ = r1 x (m,m2 m,,) reprezinta costuri specifice totale pentru forta de munca.

1.4.    Sistemul MRP II

Pe baza conceptelor descrise anterior a fost creat sistemul de programe MRP II de catre firma APICS din S.U.A. in anul 1970.

Functiile principale ale acestuia sunt :

1. gestiunea cererii: se efectueaza controlul previziunilor de vanzare si inregistrarea comenzilor de la clienti;

2. gestiunea ofertei: prin planificarea productiei, ordonarea fabricatiei, lansarea comenzilor in fabricatie;

3. gestiunea capacitatii: se fac verificari pentru a stabili corespondenta intre comenzile existente si capacitatea de productie, intre programul de productie si capacitate;

Sistemul se bazeaza pe portofoliul de comenzi, structura produselor, stocurile existente, fisierele cu tehnologiile disponibile, fisierele cu locurile de munca existente. MRP 11 elaboreaza in principal:

       — planul de productie PGP;

       — planul principal MPS;

       — comenzi1e pentru achizitii de materiale;

       — comenzile de fabricatie

       — documentatia de lansare in fabricatie;

       — documentatia de urmarire

De asemenea elaboreaza unele rapoarte precum:

       — incarcarea locurilor de munca;

       — intarzieri in aprovizionare;

       — produse realizate;

Modulele principale ale MRP 11 sunt  :

       — R.R.P. care realizeaza o verificare preliminara a resurselor disponibile;

       — R.C.C.P. (Rough Cut Capacity Plan) care realizeaza o verificare preliminara a capacitatii de productie;

       — M.R.P. 1 (Material Requirement Planning) care rea1izeaza programarea comenzilor interne si a celor externe, precum si gestiunea stocurilor

       — C.R.P. (Capacity Requirements Planning) care realizeaza balanta capacitatilor de productie;

       — S.F.C. (Shop Floor Control) care elaboreaza planul de incarcare a utilajelor si ordonantarea fabricatiei;

Sistemul s-a dezvoltat pe baza modulului MRPI completat ulterior cu celelalte module si in plus avand introduse puncte de reordonare si programul pentru calculul lotului economic.

Dupa cum se observa sistemul MRP 11 reprezinta un sistem in ciclu inchis care incearca sa raspunda la intrebarile:

       — ce trebuie sa se asambleze?

       — ce trebuie sa se fabrice?

       — ce resurse sunt necesare?

       — ce resurse exista deja?

—    ce trebuie procurat?

      

                                                           

Sistemul MPR II

DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 411
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2014. All rights reserved