| CATEGORII DOCUMENTE |
| Comunicare | Marketing | Protectia muncii | Resurse umane |
"Nimic nu este simplu! Stabilitatea apartine trecutului. Mediul economic se schimba rapid.
Nu se mai pune problema gestionarii schimbarii, ci provocarea sa, pe o scara vasta si cu toata viteza.
Totul trebuie revizuit! De la metodele de management la structurile organizatorice.
Toata lumea este chemata sa se schimbe. Schimbarea este multidimensionala."
Am inceput pledoaria noastra in favoarea schimbarii manageriale cu aceste premise, lansate de James Champy in celebra sa lucrare "Reengineering-ul managementului", tocmai pentru a evidentia imensa complexitate si dificultate ale unui asemenea demers in a carui derulare trebuie sa se inscrie si firmele romanesti.
Intrucat in practica manageriala romaneasca se inregistreaza numeroase disfunctionalitati ce alimenteaza asa-zisa criza manageriala, apreciem ca atenuarea sau eliminarea cauzelor generatoare nu sunt posibile fara o schimbare de fond a managementului. Trebuie sa fim constienti ca de calitatea acestuia se "leaga" atat succesele, cat si insuccesele economice si comerciale, ascensiunea si decaderea firmelor si, implicit, a economiei nationale.
Iata de ce schimbarea manageriala este mai cauta ca oricand, orice intarziere conducand la prelungirea starii precare in care se afla o mare parte din firmele romanesti.
Cunoasterea si implementarea metodologiei globale de perfectionare manageriala sunt imperios necesare.
Pornind de la exprimarile lui Peter Drucker si Richard Farmer, conform carora nu exista intreprinderi eficiente si ineficiente, ci intreprinderi bine conduse sau prost conduse, schimbarea manageriala devine un laitmotiv al demersurilor initiate si derulate la nivel de firma pentru atingerea unor cote ridicate de performanta, intr-un mediu ambiant complex si instabil. Elementele care impun schimbarile manageriale de fond, ce nu se pot realiza decat prin reproiectarea manageriala, sunt, in principal, urmatoarele:
lipsa unui sistem de obiective la nivel de firma si defalcate pe componente procesuale si structurale in obiective fundamentale, derivate de gradul I, derivate de gradul II, specifice si individuale; acest neajuns se manifesta pe fondul inexistentei unei strategii si politici realiste, centrate pe studii de piata, studii de diagnosticare si studii de prognoza;
insuficienta delimitare si dimensionare a unor componente procesuale (functiuni, activitati, atributii si sarcini), extrem de importante in realizarea obiectivelor. Concomitent, componentele structural-organizatorice (posturi, functii, compartimente, relatii organizatorice) sunt definite ambiguu, situatie ce genereaza paralelisme in exercitarea de atributii si sarcini, diluarea responsabilitatii si alte neajunsuri in functionarea structurii organizatorice;
existenta unor structuri organizatorice insuficient de flexibile, dinamice si eficiente, care sa permita si sa incite la un compartiment "agresiv" al firmei fata de mediul ambiant, national si international;
utilizarea documentelor organizatorice de baza ale firmei - regulamentul de organizare si functionare, organigrama, descrierile de functii, descrierile de posturi - preponderent ca elemente birocratice.
insuficienta structurare a autoritatii si responsabilitatii pe niveluri ierarhice ale organizatiei;
derularea proceselor decizionale de o maniera predominant empirica, pe de o parte, datorita neluarii in considerare a multitudinii de informatii ca caracterizeaza o anumita problema decizionala si, pe de alta parte, datorita adoptarii deciziilor pe baza experientei, intuitiei, talentului managerului, neglijandu-se instrumentarul decizional recomandat de stiinta; calitatea deciziilor va avea de suferit din acest punct de vedere;
caracterul predominant al muncii managerilor de nivel superior, generat de multiplele presiuni la care sunt supusi acestia in prezent. Astfel, ei se implica in rezolvarea unor probleme cu caracter rutinier, din cauza unor relatii economice deficitare intre firme, a blocajului economico-financiar existent.
Din pacate, sunt destul de frecvente situatiile in care nu numai directorul economic, ci si directorul general "alearga" dupa bani, consuma parti apreciabile din bugetul lor de timp pentru incasarea contravalorii bunurilor economice vandute. Ca urmare, sunt neglijate asadar problemele strategice, de amploare, cu impact major asupra functionalitatii si eficacitatii pe termen lung ale firmei;
lipsa unei conceptii clare, a unei viziuni sistematice in ceea ce priveste conceperea si functionarea sistemului informational;
necorelari vizibile intre volumul si structura informatiilor vehiculate pe verticala sistemului de management si pozitia ierarhica a beneficiarilor acestora - manageri si executanti situatie ce provoaca adesea o "sufocare" a managerilor, mai ales de nivel superior, cu informatii inutile, cu grad scazut de agregare;
numarul inca redus al metodelor si tehnicilor de management utilizate - sedinta, delegarea, tabloul de bord sau elemente ale diagnosticarii, managementului prin obiective si managementului prin bugete combinat cu utilizarea lor defectuoasa;
capacitatea de performanta redusa a majoritatii romanesti.
Concluzionand, modernizarea manageriala este nu doar o "moda" a perioadei pe care o traversam, ci o necesitate pentru asigurarea unor parametri calitativi superiori sistemelor microeconomice de management. Demersul strategic de amploare ce raspunde unei asemenea necesitati al reprezinta reproiectarea managementului firmei.
Principiul pe care se bazeaza demersul nostru este "totul sau nimic", in sensul ca nu pot fi operate modificari cosmetice, de suprafata si trunchiate in zona managementului, ci schimbari profunde, de esenta, in care sa fie implicate toate componentele sistemului de management.
Orice demers managerial complex trebuie axat pe o metodologie adecvata, structurata in etape si faze a caror respectare este in masura sa asigure calitatea si functionalitate noului sistem de management.
Metodologia pe care o prezentam in continuare a fost testata in foarte multe firme romanesti care au solicitat remodelarea managementului, ca importanta solutie de amplificare a potentialului de viabilitate economica si manageriala.
In prima etapa are loc elaborarea strategiei firmei. Aceasta presupune, asa cum vom prezenta pe larg in capitolul destinat strategiei, parcurgerea a trei secvente extrem de importante:
fundamentarea;
elaborarea
implementarea (aplicarea).
Asigurarea unui grad superior de fundamentare nu este posibila fara valorificarea a patru importante surse informationale, respectiv:
studiul de diagnosticare;
studiul de marketing;
studiul ecologic;
strategia sectoriala;
strategia economica nationala.
Vom incerca sa punctam principalele corelatii dintre aceste fundamente si calitatea strategiei, precum si dintre strategie si remodelarea manageriala propriu-zisa, solicitata sa faciliteze operationalizarea proiectiei viitorului organizatiei pe intervale de timp de 3-5 ani.
Se stie ca managerii, indiferent de pozitia lor ierarhica, exercita procese de management, structurate in functii (atribute) specifice precum previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea si control-evaluarea. Corolarul acestora il reprezinta adoptarea de decizii si initierea de actiuni pentru aplicarea lor, decizii si actiuni ce se regasesc in arhitectura sistemului de management.
Punctul de pornire si, in acelasi timp, o prima secventa a fundamentarii strategiei microeconomice o reprezinta diagnosticarea viabilitatii economico-financiare si manageriale a firmei ce urmareste evidentierea cauzala a principalelor disfunctionalitati si puncte forte si, pe aceasta baza, formularea de recomandari, axate pe cauzele generatoare de abateri pozitive si negative.
Elaborarea, in ultimii 4-5 ani, de studii de fezabilitate, studii de evaluare si restructurare ori studii de diagnosticare - ce prefateaza modificari constructive si functionale de amploare la nivelul firmei si componentelor sale procesuale ori structural-organizatorice a devenit o practica relativ frecventa. Din pacate insa, au circulat si circula tot felul de metodologii de realizare a unor astfel de studii, operationalizate de persoane sau firme de consultanta mai mult sau mai putin specializate in acest domeniu.
Experienta noastra in materie - teoretica, dar si pragmatica - ne indreptateste sa afirmam ca o parte din aceste metodologii nu insista pe elementele de specificitate ale diagnosticarii, chiar daca opereaza cu o paleta larga de instrumente de analiza economica si sunt puternic formalizate, matematizate. Ne referim la depistarea cauzala a disfunctionalitatilor si punctelor forte, consecinta fireasca a investigarii si analizei detaliate a firmei si subsistemelor sale, cu ajutorul unor metode si tehnici adecvate, precum:
chestionarul, interviul si analiza unor situatii informationale cu caracter sintetic si analitic (bilantul contabil, raportul de gestiune, bugetul de venituri si cheltuieli, balanta de verificare, organigrama, regulamentul de organizare si functionare, diagrame de flux);
analiza informatiilor prin intermediul metodelor de stabilire a relatiilor cauzale, descompunerii rezultatelor, comparatiilor, metodelor de separare a influentei factorilor.
Legaturile nemijlocite dintre diagnosticare si strategie sunt reliefate de figura nr. 2.
Al doilea fundament important il reprezinta studiul de marketing, care trebuie sa furnizeze informatii pertinente referitoare la piata de aprovizionare si vanzare, la cota absoluta si relativa de piata detinuta de firma supusa procesului de reengineering managerial, dar si la principalele oportunitati si amenintari (vulnerabilitati) ale mediului.
Acestea din urma se constituie intr-o extensie a diagnosticarii, numita analiza SWOT, extrem de utila in fundamentarea unor scenarii strategice complexe.
Conexiunile dintre studiul de piata si elaborarea strategiei sunt redate succint de figura nr. 3.
In mod similar, sunt precizate in figura nr. 4 legaturile dintre studiile ecologice si strategia organizatiei.
Penultima sursa informationala de fundamentare a strategiei firmei o constituie strategia ramurii din care face parte. Previziunile din cadrul sau reprezinta repere majore in directionarea strategiei firmei, mai ales in ceea ce priveste dimensiunea sa tehnica. Din pacate, in prezent, pentru majoritatea ramurilor economice nationale nu exista strategii riguroase.
Ansamblul strategiei globale organizationale - mai ales nivelul firmelor mari, mijlocii si mici spre mijlocii - trebuie sa reflecte cerintele strategiei economice nationale (vezi figura nr. 5), a celei de integrare a Romaniei in Uniunea Europeana. Se asigura astfel orientarea dezvoltarii organizatiei in concordanta cu evolutiile macroeconomice principale prefigurate pentru perioada urmatoare.
In mod firesc, componenta cea mai laborioasa a intregii metodologii o constituie etapa a 2-a, consacrata conceperii propriu-zise a elementelor noului sistem managerial. In cadrul sau se deruleaza 3 faze sau subetape, asa cum rezulta din informatiile incorporate in figura nr. 6.
1.3.2.1. Pregatirea proiectarii
Datorita complexitatii foarte mari a procesului de proiectare manageriala si a amplelor resurse implicate, este necesara o temeinica pregatire a sa.
Practica internationala, ca si a noastra, de consultanti, releva patru aspecte ce sunt esentiale in aceasta faza (vezi fig. nr. 7).
A. Stabilirea echipei de specialisti care realizeaza proiectarea manageriala
In functie de dimensiunea organizatiei si de amploarea procesului de proiectare manageriala se dimensioneaza echipe de proiectare.
Se recomanda, de regula, echipe de dimensiuni medii, 6-9 persoane, care sa asigure resurse umane suficiente, fara insa a implica numerosi specialisti din cauza dificultatilor mari de armonizare, coordonare si control, in cazul grupelor mari.
Echipa este necesar sa aiba o componenta multidisciplinara, ceruta de multidimensionalitatea aspectelor aferente oricarui proces de proiectare manageriala. Avand in vedere ca se abordeaza pe langa procesele manageriale si procese economice, tehnice, sociologice, juridice, din echipe nu trebuie sa lipseasca - pe langa specialistii in management - si economisti, ingineri, sociologi, juristi. De retinut ca acestia trebuie sa posede pregatire si viziune de tip generalist si nu specializate pe domenii inguste ale economiei, tehnicii.
O alta cerinta, in ceea ce priveste componenta echipei de proiectare, se refera la provenienta membrilor sai. Se recomanda ca, pe langa specialistii organizatiei, sa se apeleze si la 1-2 consultanti externi, profilati in proiectari de sisteme de management. Consultantii externi furnizeaza - daca sunt bine selectionati - know-how in acest domeniu si o abordare mai riguroasa, mai "obiectiva" a problemelor organizatiei, deoarece nu apartin acesteia. Procedand astfel, se creeaza premisa contrabalansarii "subiectivismului" inerent fiecarei persoane, cand se ocupa de elemente referitoare la organizatia in care lucreaza.
Pentru ca echipa sa functioneze eficace este necesar sa se actioneze pe mai multe planuri:
realizarea unui trening concentrat (maxim 2-3 zile) pe metodologia de proiectare utilizata. Prin aceasta se asigura fundamentul metodologic necesar proiectarii unitare a ansamblului sistemului managerial al organizatiei;
studierea strategiei organizatiei de catre membrii echipei, intrucat intregul proces de proiectare manageriala trebuie directionat si operationalizat in functie de continutul strategiei. Un foarte bun procedeu il reprezinta discutarea strategiei organizatiei, in grup, cu participarea tuturor membrilor echipei de proiectare;
discutarea in grup, a modalitatilor concrete de realizare a proiectarii manageriale pentru armonizarea conceptiei si modalitatilor adecvate de derulare a proiectarii manageriale. Unii specialisti recomanda organizarea unui seminar special in acest scop, la care este absolut necesar sa participe managerii de nivel superior ai organizatiei.
Prin aceasta se asigura atat informarea managementului superior asupra abordarii preconizate, cat si luarea in considerare a eventualelor cerinte si/sau sugestii ale directorilor.
Pentru ca programul de lucru sa fie realist si motivant pentru toti membrii echipei de proiectare, se recomanda urmatoarea procedura:
elaborarea unei schite de program de lucru de catre seful echipei de proiectare;
difuzarea schitei de program tuturor membrilor echipei;
definitivarea programului de lucru tinand cont de propunerile facute de membrii in cadrul unor reuniuni speciale;
prezentarea programului de lucru directorului general in vederea aprobarii lui. Daca acesta emite anumite cerinte speciale, fireste, acestea trebuie luate in considerare fara a afecta insa rationalitatea programului.
Aceasta faza este departe de a fi una formala. Intrucat proiectarea manageriala va afecta, direct sau indirect, pe toti salariatii organizatiei, acestia trebuie sa fie informati asupra ei. Concret, se recomanda:
prezentarea necesitatii si a obiectivelor urmarite prin proiectarea manageriala;
aducerea la cunostinta personalului organizatiei a principalelor componente ale proiectului managerial;
relevarea avantajelor si efectelor benefice pe care proiectarea manageriala le genereaza la nivelul organizatiei si salariatilor;
solicitarea colaborarii tuturor salariatilor cu informatii, participari la analize.
Derularea adecvata a acestei faze asigura un climat de receptivitate fata de proiectarea manageriala, prevenind situatiile de tensiune sau conflictele datorate neintelegerii necesitatii obiectivelor si consecintelor acestui proiect.
In cadrul acestei etape se deruleaza, in principal, urmatorii pasi (prezentati in figura nr. 8).
A. Culegerea informatiilor asupra configuratiei si functionalitatii sistemului managerial al organizatiei
Potrivit diviziunii muncii stabilite in cadrul echipei se solicita de la toti managerii si o parte dintre specialisti, informatiile necesare. Pentru a felicita obtinerea informatiilor si, ulterior, analiza lor unitara, se recomanda ca in prealabil sa se elaboreze machete pentru principalele categorii de informatii necesare. Se asigura astfel obtinerea acelorasi informatii de la toate compartimentele si prezentarea lor unitara, ceea ce faciliteaza analiza si corelarea lor.
Culegerea informatiilor asupra configuratiei si functionalitatii
sistemului managerial al organizatiei
Pentru informatiile majore care nu se regasesc in documente - mai ales cele de ordin calitativ privind aspectele decizionale, informationale, organizatorice - se recomanda utilizarea de chestionare si realizarea de interviuri.
Pentru stocarea si utilizarea informatiilor obtinute se stabilesc reguli pentru a preveni folosirea lor necorespunzatoare sau chiar omiterea sau pierderea unor informatii.
De regula, aceasta analiza se realizeaza cu participarea intregii echipe. Un rol major in acest proces il au seful echipei si consultantii externi. In cadrul analizei se au in vedere atat aspectele constructive, cat si cele functionale de ansamblu ale sistemului managerial existent in organizatie. Analiza se finalizeaza prin stabilirea punctelor forte si, respectiv, punctelor slabe ale sistemului managerial cu precizarea cauzelor care le genereaza. Se intocmeste un sinoptic al acestora, care se pune la dispozitia fiecarui membru al echipei de proiectare manageriala.
Pe baza perceptiei de ansamblu a situatiei sistemului managerial se trece la examinarea aprofundata a fiecarui subsistem managerial:
metodologico-managerial;
decizional;
informational;
organizatoric.
De regula, pentru fiecare subsistem managerial se constituie o microechipa care va realiza ulterior si reproiectarea sa. Procedurile de analiza sunt similare cu cele de la examinarea ansamblului sistemului managerial. Sinopticele cu punctele slabe si forte ale fiecarui subsistem sunt prezentate in locul echipei de proiectare. Fiecare membru al echipei are acces la aceste informatii.
Aceasta etapa este cea mai complexa si dificila componenta a procesului de proiectare manageriala. In esenta, ea implica 9 pasi, asa cum rezulta si din fig. nr. 9.
A. Stabilirea dimensiunii de ansamblu a sistemului managerial
In functie de toate informatiile precedente, incepand cu cele furnizate de strategia globala a firmei si de rezultatele analizelor din faza precedenta se stabileste dimensiunea viitoare aproximativa a sistemului managerial, exprimata prin numarul de salariati. Fireste, intotdeauna se tine cont de restrictia reprezentata de resursele disponibile.
In conditiile actuale, ale cresterii gradului de tehnologizare a proceselor de executie si ale informatizarii accelerate a activitatilor, tendinta este de a proiecta - pentru acelasi nivel de obiective economice - sisteme manageriale din ce in ce mai mici.
B. Identificarea zonelor manageriale cheie
Intrucat nu toate componentele sistemului managerial prezinta aceeasi importanta pentru organizatie, este esential sa se identifice elementele care au un impact decisiv asupra functionalitatii si performantelor firmei. Fara a neglija celelalte componente ale organizatiei, zonele cheie primesc o atentie speciala din toate punctele de vedere. Aceasta asigura o valorificare maxima a resurselor firmei.
C. Proiectarea subsistemului metodologico-managerial
Acest sistem se proiecteaza intotdeauna primul, intrucat caracteristicile sale reprezinta elemente de fundamentare pentru celelalte subsisteme. In esenta, se opteaza pentru metodele manageriale complexe sau pentru sistemele de management globale, care se vor implementa - managementul prin obiective, managementul prin bugete, managementul prin proiecte. Acestora li se stabilesc configuratia si modul de implementare in cadrul organizatiei.
D. Proiectarea subsistemului decizional
Pe baza elementelor furnizate de strategie, de analiza diagnostic manageriala si a configuratiei subsistemului metodologico-managerial se proiecteaza subsistemul decizional al organizatiei. In esenta, aceasta consta in stabilirea listelor decizionale pentru fiecare manager, cu indicarea metodelor, tehnicilor si procedurilor decizionale care trebuie folosite in fundamentarea si adoptarea celor mai importante decizii.
Armonizarea celor 4 subsisteme manageriale
E. Proiectarea subsistemului informational
Precedentele doua subsisteme manageriale reprezinta puncte de plecare in proiectarea subsistemului informational. In plus, se iau in considerare evolutiile prefigurate in domeniul informatic, atat la nivel hard, cat si la soft. Pe aceasta baza se realizeaza mai intai proiectarea configuratiei de ansamblu a subsistemului informational, dupa care se trece la proiectarile de detaliu la nivel de subdiviziuni organizatorice ale firmei.
F. Proiectarea subsistemului organizatoric
Acest subsistem managerial, cu cel mai concret continut, se proiecteaza in special pe baza precedentelor 3 subsisteme manageriale. In fapt, tot ceea ce s-a prefigurat sub aspectul metodologiilor si tehnicilor manageriale, a deciziilor si informatiilor, trebuie in ultima instanta sa fie particularizate pentru a se operationaliza la nivelul unor persoane si grupe de persoane. Prin proiectarea subsistemului organizatoric se fac aceste concretizari sub forma de obiective, atributii, sarcini, competente, responsabilitati, ce se repartizeaza spre efectuarea anumitor salariati sau grupuri de salariati. De precizat ca, in mod frecvent, proiectarea subsistemului organizatoric este insotita de retusuri in proiectarea celorlalte subsisteme manageriale. Cand proiectarea acestui sistem este finalizata, acesta se inscrie in documente organizatorice - organigrame, regulament de organizare si functionare.
G. Armonizarea celor patru subsisteme manageriale
Pentru ca sistemul managerial sa fie deplin functional si eficace, este nevoie de o armonizare de detaliu a elementelor constructive si functionale ale celor patru subsisteme. Aceasta se realizeaza prin interactiuni intre cele patru grupe care au lucrat la proiectarea fiecarui subsistem. Se lucreaza in reuniuni de cate doua grupe sau in plen, cu cele patru grupe. In finalul acestor faze are loc definitivarea elementelor constructive si functionale ale celor patru subsisteme manageriale si ale sistemului managerial al organizatiei in ansamblul sau.
H. Elaborarea proiectului sistemului managerial al organizatiei
Tot ceea ce s-a proiectat si armonizat in fazele precedente se consemneaza in scris si se asambleaza sub forma unui proiect managerial de ansamblu al organizatiei. Structura sa cadru este urmatoarea:
strategia globala a firmei;
configuratia de ansamblu a sistemului managerial;
subsistemul decizional;
subsistemul informational;
subsistemul organizatoric;
alte elemente manageriale.
Un asemenea proiect este o lucrare voluminoasa de ordinul sutelor de pagini, care este codificata si modularizata pentru a fi usor de inteles si implementat si, ulterior, de modificat.
I. Insusirea si aprobarea proiectului managerial de catre managementul superior al firmei
Proiectul sistemului de management se da managerului general, care stabileste persoanele care il vor studia. Intotdeauna proiectul se da membrilor consiliului de administratie. Dupa studierea proiectului managerial se convoaca o sedinta speciala a consiliului de administratie consacrata analizarii sale. In urma discutiilor, proiectul sistemului managerial se aproba ca atare sau dupa retusuri. Nu rareori sunt necesare mai multe sedinte ale consiliului de administratie, date fiind importanta, complexitatea si - uneori - natura situatiilor manageriale preconizate.
Urmare logica a definitivarii proiectului sistemului managerial, implementarea ridica si multiple probleme ce decurg din dificultatea de a determina toti salariatii unei organizatii sa-si modifice partial sau integral modul de a gandi, decide, comporta si actiona in cadrul firmei.
Implementarea cu succes a sistemului de management este conditionata de realizarea unui ansamblu complex de decizii si actiuni structurate in mai multe etape (fig. nr. 10).
Elaborarea proiectului programului de implementare a sistemului
managerial
Logic, acest proiect se elaboreaza de catre echipa care a proiectat noul sistem managerial. Pentru ca programul de implementare sa fie realist si insusit mai usor de catre personalul organizatiei, se recomanda ca, la intretinerea programului, sa fie consultati si principalii manageri si specialisti, care vor participa substantial la implementare. Participarea personalului se recomanda sa se realizeze sub doua forme:
salariatii cu cel mai mare impact in implementare se includ ca membri in echipa de elaborare a programului respectiv;
celelalte persoane se consulta asupra continutului implementarii, in special pentru actiunile care privesc activitatile in care lucreaza, prin discutii bilaterale sau prin sedinte de consultare organizate special, la nivelul principalelor subdiviziuni organizatorice.
In finalul acestei faze se elaboreaza proiectul programului de implementare care este incredintat managerului general al organizatiei. Structura-cadru a programului de implementare a sistemului managerial este prezentata in tabelul nr. 1.
Tabel 1. Structura-cadru a programului de implementare a sistemului
|
Nr. crt. |
Masura de implementat |
Componenta sistemului managerial implicata |
Responsabil cu aplicarea |
Termene |
Resurse suplimentare necesare |
Aspecte majore de considerat |
Obs. |
|
|
incepere a aplicarii |
finalizare a aplicarii |
|||||||
|
Sistemul managerial in ansamblu | ||||||||
|
Subsistemul metodico-managerial | ||||||||
|
| ||||||||
|
Subsistemul decizional | ||||||||
|
Subsistemul informational | ||||||||
|
Subsistemul organizatoric | ||||||||
|
Alte elemente manageriale | ||||||||
In legatura cu stabilirea continutului programului de implementare, consideram necesar sa subliniem cateva aspecte:
masurile incorporate in programul de implementare pot fi structurate fie pe subsisteme manageriale (vezi tabelul nr. 1), fie pe subdiviziuni organizatorice; in aceasta ultima situatie, in locul subsistemelor manageriale se trec compartimentele unde se aplica masura;
trecerea la implementarea propriu-zisa a sistemului de management sa fie precedata de actiuni de informare si training la care sa participe toti salariatii a caror activitate trebuie modificata de o maniera semnificativa;
stabilirea pentru fiecare actiune de realizare a noului sistem managerial a unui responsabil care sa posede competenta necesara si a unui termen precis de finalizare;
acordarea unei atentii majore masurilor de remodelare a culturii organizationale, pentru ca aceasta sa evalueze in directia ceruta de operationalizarea rapida si eficace a noului sistem de management.
Intrucat operationalizarea sistemului managerial este deosebit de complexa si cu mare impact asupra organizatiei, proiectul programului de implementare se analizeaza si definitiveaza in sedinta consiliului de administratie, la care sunt invitati sa participe si alte cadre de conducere importante din organizatie. Fireste, toti participantii la sedinta trebuie sa primeasca in prealabil proiectul programului de implementare pentru a-l studia. In finalul sedintei consiliului de administratie se adopta decizia de aprobare a programului de implementare, precum si alte decizii conexe de natura sa asigure premisele si conditiile necesare operationalizarii cu succes a noului sistem managerial.
Datorita implicatiilor substantiale asupra tuturor activitatilor si persoanelor din firma, programul de implementare a sistemului managerial aprobat de consiliul de administratie se aduce la cunostinta intregului personal.
In acest scop, se organizeaza sedinte speciale la care participa toti salariatii. Este esential ca la aceste sedinte sa participe managerii de nivel superior, in frunte cu managerul general pentru a sublinia importanta deosebita a noului sistem managerial si gradul mare de implicare personala a acestora.
1.3.3.4 Implementarea propriu-zisa a noului sistem managerial
In mod firesc, implementarea este necesar sa se efectueze in concordanta cu prevederile programului de operationalizare a sistemului managerial. Abaterile de la program trebuie sa fie diminuate. Orice derogare de la programul de implementare trebuie sa fie adusa la cunostinta managerului general sau a persoanei care sa precizeze operationalizarea noului sistem managerial.
In vederea prevenirii aparitiei unor disfunctionalitati in functionarea sistemului de management, se recomanda ca o anumita perioada, intre 1-6 luni, in functie de conditiile fiecarei organizatii, noul sistem sa functioneze in paralel cu precedentul sistem. Prin aceasta, se evita blocarea sistemului de management din cauza unor greseli de proiectare a sa sau a insuficientei intelegeri si dorinte de aplicare a unora dintre salariati.
In implementarea sistemului managerial este recomandabil sa se manifeste si o anumita flexibilitate in sensul luarii in considerare a elementelor noi, aparute in cadrul si in afara organizatiei, de la proiectarea noului sistem. De retinut ca implementarea flexibila nu trebuie sa semnifice de rigurozitate sau consecventa in operationalizarea sistemului managerial.
1.3.3.5 Urmarirea, evaluarea si controlul functionarii noului sistem managerial in perioada de rodaj
Permanenta supervizare a functionarii noului sistem de catre echipa de implementare, in functie cu managerul general al firmei, este esentiala. Prin aceasta se demonstreaza salariatilor vointa de schimbare a managerilor care conduc firma si concomitent se asigura interventia pentru eliminarea eventualelor greseli sau neclaritati.
Supervizarea functionarii noului sistem este necesar sa fie cuprinzatoare, neomitand nici o componenta a sa. Desigur, supervizarea va fi mai intensa in zonele cheie ale managementului.
1.3.4 Etapa de evaluare globala a functionalitatii si performantelor sistemului managerial
La anumite intervale se recomanda sa se utilizeze actiuni speciale de evaluare a sistemului managerial implementat. Perioada cea mai edificatoare pentru evaluare este, de regula, 1 an, - intrucat in aceasta perioada se deruleaza un ciclu managerial complet.
In efectuarea evaluarii este necesar sa se ia in considerare mai multe aspecte:
masurarea cat mai exacta a performantelor cantitative si calitative ale noului sistem;
compararea sistematica a cuantumului si rezultatelor functionarii sistemului managerial cu obiectivele previzionate, cu standardele si criteriile prestabilite;
evaluarile calitative directe ale elementelor noului sistem de management sunt, de regula, cele mai edificatoare pentru calitatea sa;
evaluarile cantitative indirecte ale sistemului de management in functie de performantele economice ale firmei trebuie tratate cu toata atentia;
evaluarile sa fie urmate intotdeauna de decizii, actiuni profilactice, corective sau ameliorative;
finalizarea evaluarilor si, prin decizii de motivare a personalului, acordarea de recompense celor cu contributii si performante deosebite si sanctiuni persoanelor care nu si-au onorat sarcinile;
Petru organizatiile aflate in situatii deosebite, mai ales cele care functioneaza in contexte turbulente, evaluarea de ansamblu poate genera proiectarea unui nou sistem managerial. Fireste, acestea sunt situatii extreme, ce reflecta, de regula, si o insuficienta capacitate de previziune a echipei care a proiectat sistemul managerial.
Parcurgerea intregului ciclu managerial prezentat este garantia proiectarii si implementarii unui sistem managerial functional si eficace, adoptat organic la evolutiile contextului macrosocial in care organizatia isi desfasoara activitatea.
Prezentam, in sinteza, principalele aspecte referitoare la remodelarea managementului societatii comerciale.
Documentarea preliminara
Societatea comerciala MANUFACTURA SA este o intreprindere cu capital privat, infiintata in anul 1990 prin HG.
Obiectul de activitate il formeaza producerea si comercializarea de fire si produse textile.
Piata de aprovizionare este alcatuita, in principal, din furnizori interni, iar piata de desfacere din clienti interni si externi ( ~ 65% din cifra de afaceri).
SC MANUFACTURA SA este o intreprindere de dimensiuni mari din punct de vedere al numarului de salariati (peste 800) si dispune de un management specific acestui tip de firme.
Organismele participative de management sunt:
Adunarea generala a actionarilor
Consiliul de administratie
La nivelul acestora se adopta decizii strategice.
Deciziile tactice si curente se adopta de managerii amplasati in esaloanele mediu si inferior ale structurii organizatorice.
Tabelul nr. 2. Situatia principalilor indicatori economico-financiari la S.C. MANOPERA S.A.
|
Nr. crt. |
INDICATOR |
UM |
t-2 |
t-1 |
t |
|
Cifra de afaceri |
mi lei | ||||
|
CHELTUIELI TOTALE |
mi lei | ||||
|
PROFIT BRUT |
mi lei | ||||
|
PROFIT NET |
mi lei | ||||
|
Productivitatea muncii |
mi lei/sal | ||||
|
Salariu mediu |
mi lei/sal | ||||
|
Rotatia stocurilor |
rotatii/an | ||||
|
Durata recuperarii creantelor |
zile | ||||
|
Rata rentabilitatii costurilor | |||||
|
Rata rentabilitatii veniturilor | |||||
|
Rata rentabilitatii activelor | |||||
|
Rata rentabilitatii economice | |||||
|
Rata rentabilitatii financiare | |||||
|
Rata lichiditatii patrimoniale | |||||
|
Lichiditatea partiala | |||||
|
Solvabilitatea | |||||
|
Rata datoriilor |
Dinamica situatiei economico-financiare pe intervalul de timp t-2/t este prezentata in tabelul nr. 2.
Managementul SC TEXTILISTUL SA - evidentiat de sistemul de management - se regaseste, in principal, la nivelul a patru componente majore:
subsistemul metodologic - managerial
subsistemul decizional
subsistemul informational
subsistemul organizatoric
Fiecare din acestea are caracteristici constructive si functionale specifice, pe care incercam sa le prezentam succint in continuare.
Continutul acestei componente metodologice este dat de:
instrumentarul managerial utilizat in exercitarea proceselor de management
metodologiile de proiectare / reproiectare si intretinere a functionarii managementului si ale subsistemelor acestuia.
Investigatiile efectuate la SC TEXTILISTUL SA (prin interviuri, chestionare si fise de evaluare) au evidentiat urmatoarele aspecte:
Principalele metode si tehnici de management utilizate de managerii de nivel superior si mediu sunt:
managementul prin obiective, abordat de pe pozitia simplificata a stabilirii de obiective la nivel de societate si functiuni ori activitati importante: fabricatie, aprovizionare, vanzari, financiara
managementul prin bugete, folosit, de asemenea, intr-o versiune foarte simplificata, in sensul ca se concepe bugetul de venituri si cheltuieli la nivel de societate. Precizam ca la nivel de sectii sau ateliere de productie nu se elaboreaza bugete
delegarea si sedinta - cele mai frecvent utilizate metode de management - se regasesc la majoritatea managerilor de nivel superior si mediu, in formule metodologice insuficient de bine conturate
tabloul de bord, sub forma unor informatii de stare referitoare la domeniul condus, transmise, de regula, postoperativ si in cantitate si de calitate insuficiente pentru a servi fundamentarii si adoptarii de decizii pertinente, operative.
In ceea ce priveste metodologiile de perfectionare manageriala, remarcam lipsa acestora, chiar daca in ultimii ani au fost realizate unele modernizari de natura structural-organizatorica si informationala.
In legatura cu subsistemul decizional, informatiile de care am beneficiat se refera la:
deciziile adoptate de managerii chestionati si intervievati si regasite in fisele de evaluare
autoritatea oficiala circumscrisa fiecarui post de management, regasita sub denumirea de "competente"
autoritatea compartimentelor, regasita in regulamentul de organizare si functionare
activitatea organismelor participative de management (AGA, CA).
In alta ordine de idei, semnalam faptul ca deciziile se regasesc intr-o tipologie extrem de larga, in functie de criteriul de clasificare utilizat. Am depistat decizii strategice - cum ar fi cele referitoare la retehnologizare, decizii tactice - de pilda, cele axate pe "miscarea" salariatilor si motivarea corespunzatoare a acestora, decizii curente, cele mai numeroase - cum sunt cele din sfera fabricatiei, referitoare la asigurarea conditiilor materiale si organizatorice necesare pentru realizarea productiei fizice.
Cea mai mare parte o reprezinta, insa, deciziile certe, desi, pe langa acestea, se adopta si decizii incerte (referitoare la export ori la investitii), fara a se utiliza metode si tehnici decizionale adecvate.
Instrumentarul decizional este, asadar, "sarac", in sensul ca nu se apeleaza la metode precum ELECTRE, arborele decizional, tabelul decizional, pesimista, optimista, optimalitatii, minimizarii regretelor.
In mare masura deciziile sunt consecinta unor acte decizionale si nu a unor procese decizionale, chiar daca problemele ce se rezolva necesita acest lucru.
In ceea ce priveste calitatea deciziilor, semnalam urmatorii parametrii:
deciziile sunt "imputernicite", adica se adopta de managerii ce dispun de competenta necesara;
sunt integrate in ansamblul deciziilor adoptate in cadrul firmei;
sunt, in cea mai mare parte, oportune, adica se adopta si se aplica intr-un interval de timp considerat optim;
sunt mai putin fundamentate stiintific;
sunt, in mare masura, incomplete, deoarece nu cuprind decat partial elemente de genul obiectivelor decizionale, modalitatilor de realizare, resurselor necesare, datei adoptarii si aplicarii, responsabilului cu aplicarea.
Din punct de vedere al apartenentei pe functii ale managementului si functiuni ale firmei, majoritatea apartin:
functiilor de organizare si antrenare
functiunilor de personal, productie si comerciala.
Acest subsistem este evidentiat prin prisma componentelor primare:
date
informatii
fluxuri si circuite informationale
proceduri informationale
mijloace de tratare a informatiilor
precum si prin intermediul situatiilor informationale (documentelor) la nivelul carora se reflecta componentele mai sus amintite. Principalele "informatii" culese si inregistrate evidentiaza urmatoarele:
subsistemul informational este unul foarte complex atat prin prisma cantitatii de informatii vehiculate, cat si prin prisma documentelor utilizate la nivel de societate si compartiment
pentru unele compartimente au fost prezentate cele trei ipostaze in care se pot afla situatiile informationale:
emise la nivelul compartimentului
emise la alt compartiment si care trec prin respectivul compartiment pentru modificari, adaugari
emise de alt compartiment si arhivate la nivelul compartimentului in cauza.
Cu titlu de exemplu, prezentam in continuare lista situatiilor informationale apartinand compartimentului "Personal - organizare - salarizare" (POS).
a) emise de compartimentul POS
raport statistic - S1 - lunar
chestionar - S2- luna octombrie
raport statistic - S3 - lunar
fisa de control medical la incadrarea in munca
contract individual la locul de munca, dupa angajare
legitimatii de serviciu
carnete de munca
note de lichidare
adeverinte pentru somaj
preaviz
b) care "trec" prin compartimentul POS
ancheta de conjunctura A. Cond. IND - trimestrial (punctul 7)
fise tehnologice ale produselor (manopera pentru preturi)
centralizator structura productie (lansat, realizat)
bugetul de venituri si cheltuieli
cereri de pensionare
c) "vin" de la alte compartimente si se arhiveaza la compartimentul POS
certificate medicale
cereri angajare
fisa individuala privind negocierea salariului
caracterizari
foi colective de prezenta
note de plecare in concediu
rechemari din concediu de odihna
cereri de invoire, obligatii obstesti, ajutor decese, pensie, ajutoarele sociale
note de definitivare pe post, dupa perioada de proba
Subsistemul informatic
Aceasta componenta manageriala este bine reprezentata in ansamblul informatiilor referitoare la sistemul de management. Coordonatele majore ale constructiei si functionarii sale sunt:
Organizarea procesuala
componentele procesuale de natura functiunilor, activitatilor, atributiilor si sarcinilor se regasesc in cea mai mare parte a acestora si se deruleaza la nivelul compartimentelor functionale ori operationale si, implicit, la nivelul posturilor din cadrul lor
obiectivele se stabilesc la nivel de an si firma prin bugetul de venituri si cheltuieli, la nivel de luna si firma prin intermediul programelor de fabricatie, a planurilor de aprovizionare si desfacere si a planurilor costurilor
nu exista documente informationale in care sa fie consemnate corelatiile dintre componentele procesuale si componentele sistemului de obiective
unele activitati sunt slab sau deloc delimitate si dimensionate in cadrul subsistemului organizatoric. Ne referim la activitatile de previzionare - axata pe elaborarea de strategii si politici, globale, bugetare - orientata spre fundamentarea, elaborarea, lansarea, executia, urmarirea si analiza bugetelor pe centre de gestiune si la nivel de firma, organizare manageriala - cu atributii in domeniul proiectarii, reproiectarii si intretinerii functionarii sistemului de management si a componentelor sale, marketing - centrata pe elaborarea si valorificarea studiilor de piata, interna si externa, public relations - foarte importanta din perspectiva impulsionarii relatiilor cu mediul ambiant, national si international, informatica - implicata in facilitarea si eficientizarea derularii proceselor de munca, asigurarea calitatii - care permite o repozitionare a societatii in acest domeniu prin acreditarea sa conform ISO 9002.
Organizarea structurala
Componentele procesuale au ca suport structural-organizatoric compartimente si posturi de management si executie, subordonate celor cinci manageri de nivel superior, astfel:
directorul general are in subordine:
Ø biroul CTC-laboratoare
Ø compartimentul AC-protectia mediului
Ø biroul personal - organizare - salarizare - protectia muncii
Ø compartimentul cercetare - dezvoltare
Ø controlul financiar
Ø consilierul juridic
Ø directorul tehnic
Ø directorul economic
Ø directorul comercial
Ø inginerul - sef de productie
directorul tehnic coordoneaza:
Ø biroul mecano - energetic - investitii
Ø atelierul proiectare tehnologica - autoutilitare
Ø sectia mecano - energetica
Ø compartimentul transporturi
directorul economic are in subordine:
Ø biroul financiar, analize economice, preturi
Ø biroul contabilitate, post - calcul
Ø oficiul de calcul
directorului comercial ii sunt subordonate:
Ø biroul marketing, import -export
Ø biroul aprovizionare
Ø biroul vanzari
Ø compartimentul administrativ
inginerul sef de productie are in subordine:
Ø biroul programarea, pregatirea si urmarirea productiei
Ø sectia I - fire de sticla
Ø sectia II - tesatorie
incadrarea cu personal a structurii organizatorice
documentele organizatorice puse la dispozitie de conducerea firmei sunt:
o regulamentul de organizare si functionare
o organigrama
o fisele de post
Analiza viabilitatii economice si manageriale s-a realizat cu ajutorul unor indicatori si indici specifici, respectiv al unor metodologii valabile pentru fiecare componenta manageriala
Evidentierea cauzala a principalelor puncte forte si slabe
Tabelele nr. 3 si nr. 4 prezentate in continuare sunt edificatoare in aceasta privinta.
Tabelul nr. 3. Sinteza punctelor forte
|
NR. CRT. |
PUNCTE FORTE |
TERMEN DE COMPARATIE |
CAUZE |
EFECTE |
|
Interes major al managementului firmei pentru redresarea si reabilitarea manageriala a acestuia |
- cerintele si exigentele economiei de piata - cerintele si exigentele managementului stiintific |
- dinamica descendenta a unor indicatori economico-financiari in ultimii trei ani - inregistrarea de pierderi in anul 1998 |
- imbunatatirea, in urmatorii 2-3 ani a imaginii firmei pe piata interna si externa - crearea de conditii favorizante pentru relansarea economica si, implicit, pentru cresterea cotei de piata |
|
|
Cresterea productivitatii muncii in intervalul de timp analizat (137% in anul1998 fata de 1997 si 153% in 1999 fata de 1998) |
Nivel realizat in anul 1997 si 1998 |
- accentul pus pe latura calitativa a proceselor de munca - evolutia inflatiei |
- premise favorabile pentru diminuarea costurilor de productie |
|
|
Lichiditate patrimoniala in limite normale (supraunitara) |
Nivel considerat corespunzator pentru o intreprindere: > 1 sau >100% |
- evolutiile pozitive inregistrate de unii indicatori economici |
- asigurarea capacitatii de plata a firmei |
|
|
Rata de finantare a capitalului circulant pozitiva, cu valori ce le depasesc pe cele considerate a fi normale |
Starea de normalitate in acest domeniu (>50%) |
- trezoreria neta pozitiva |
- conditii pentru o imbunatatire de fond a firmei in urmatorii ani - grad scazut de indatorare - lichiditate pozitiva |
|
|
Inregistrarea unui grad scazut de indatorare, care se incadreaza in limitele normale (35,2% in 1997, 35,6% in 1998, 34,8% in 199) |
Nivelul considerat normal al acestui indicator (10-35%) |
- reducerea datoriilor ca urmare a reducerii volumului creditelor pe termen mediu si lung |
Inregistrarea unor cheltuieli scazute cu dobanzi suplimentare |
|
|
Cresterea vitezei de rotatie a stocurilor de 1,6 rotatii/an in anul 1997 la 2,9 rotatii/an in anul 1999 |
Nivelul realizat in anii precedenti |
- cresterea stocurilor intr-un ritm mult mai mic decat cresterea cifrei de afaceri |
- reducerea cheltuielilor de stocare |
|
|
Ponderea ridicata la export in ceea ce priveste productia si comercial de produse din fire textile (80% - export, 20% - piata interna) |
Cerintele economiei de piata |
- practicarea de preturi de vanzare moderate - cererea destul de scazuta a produselor din fire textile pe piata interna - existenta unor produse de calitate si competitivitate coresp. |
- premise favorabile pentru amplificarea performantelor ec. - imbunatatirea imaginii comerciale a firmei pe piata externa - facilitarea unor colaborari cu firme internationale sau multinationale |
|
|
Calitatea buna a produselor, ce le face competitive pe piata externa |
Cerintele economiei de piata |
- realizarea de investitii in tehnologie si utilaje (masini de tesut) - managementul cu parametri calitativi corespunzatori - asigurarea cu personal cu pregatire profesionala adecvata - interesul manifestat de actionarul principal |
- imbunatatirea imaginii comerciale a firmei pe piata interna si externa - posibilitatea de penetrare si pe alte piete externe |
Tabelul nr. 4. Sinteza punctelor slabe
|
NR. CRT. |
PUNCTE SLABE |
TERMEN DE COMPARATIE |
CAUZE |
EFECTE |
|
Situatia economico-financiara de ansamblu negativa, in sensul ca firma a inregistrat valori foarte mici ale profitului (in anii 1997 si 1999) sau chiar pierdere (in anul 1998) |
- realizarile inregistrate in anii precedenti - nivelul previzionat al profitului |
- infl. contextuale nefavorabile exercitate asupra SC TEXTILISTUL SA - cheltuielile foarte mari inregistrate la nivelul firmei |
- greutati in satisfacerea interese-lor economice ale principalilor stakeholders - greutati in dezvoltarea viitoare a firmei |
|
|
Inregistrarea unui nivel redus al ratelor rentabilitatii, cu o evolutie oscilanta in intervalul de timp analizat |
- nivelul previzionat - situatia de normalitate pentru asemenea indicatori |
- obtinerea unor valori foarte mici ale profitului - infl. contextuale nefavorabile - inflatia |
- greutati in satisfacerea intereselor economice ale principalelor stakeholders |
|
|
Nerespectarea celei mai importante corelatii economice: dinamica productivitatii muncii este inferioara dinamicii salariului mediu 1998: 137% <160%, 1999: 151% <160% |
Nivelul normal al acestei corelatii respectiv Iw ³ Is |
- cresterea cifrei de afaceri s-a datorat, in parte, cresterii preturilor - cresterea salariilor |
- impact nefavorabil asupra eficientei - cresterea chelt. si reducerea profitului |
|
|
Cresterea cheltuielilor totale cu 38,1% in anul 1999 fata de 1998 si cu 20,4% in anul 1998 fata de 1997 |
Realizarile anului 19997 si 1998 |
- cresterea cheltuielilor exceptionale cu 129,6% in anul 1998 fata de 1997 si cu 229,7% in 1999 fata de 1998 - cresterea cheltuielilor cu materii prime si a celor cu energia si gazele naturale - cresterea cheltuielilor financiare in anul 1999 cu 78,5% - infl. inflationiste - firma nu dispune de un parc auto propriu (sunt necesare inchirieri) |
- diminuarea profitului - reducerea ratei rentabilitatii costurilor - posib. diminuate de satisf. a intereselor princip. stakeholders - diminuarea surselor de finantare din profit |
|
|
Durata recuperarii creantelor prezinta valori mari, peste nivelul considerat normal pentru acest indicator |
Nivelul normal al acestui indicator (0-30 zile) |
- blocajul financiar - lipsa unei negocieri eficiente |
- grad de lichiditate (lichiditate partiala) scazut - scaderea patrimoniului net |
|
|
Grad redus de informatizare a proceselor de munca (in special a proceselor de management) |
Nivelul realizat de alte firme romanesti si straine |
- lipsa unei conceptii de adaptare a deciziilor in timp real - interesul mai scazut acordat acestui domeniu - dotare informatica (hard si soft) redusa |
- diminuarea posibilitatilor de adaptare a deciziilor in timp real - intarzieri in elaborarea si transmiterea unor situatii informat. |
|
|
Utilizarea necorespunzatoare a unor capacitati de productie (atelier rasucitorie, tesaturi) |
Realizari anterioare ale SC TEXTILISTUL SA |
- lipsa comenzilor - neefectuarea studiilor de marketing |
- cresterea costurilor cu amortizarile - imobilizarea unor spatii ce pot capata o alta destinatie - diminuarea profitului |
|
|
Situarea produselor realizate de SC TEXTILISTIL SA in gama "energofagelor" |
Realizarile unor firme similare |
- tehnologiile utilizate sunt depasite (la nivelul anului 1990) |
- consumuri energetice mari - cheltuieli de exploatare ridicate |
|
|
Gradul de uzura fizica pentru o serie de grupe de utilaje (ex.: masini de bobinat SUA, masini de rasucit) |
Realizarile unor firme similare |
- exploatarea intensiva a utilajelor (societatea lucreaza in unele sectiuni in "foc continuu") |
- cresterea consumurilor energetice - scaderea calitatii produselor |
|
|
Alocarea unor sume "modeste" pentru intretinerea si repararea mijloacelor fixe |
Realizarile anterioare |
- lipsa surselor financiare necesare |
- accentuarea uzurii utilajelor - diminuarea randamentului |
Recomandari strategico-tactice de amplificare a potentialului de viabilitate economica si manageriala
Punctele forte si slabe si, mai ales, cauzele care le genereaza stau la baza formularii unor recomandari prin care se asigura - in masura in care vor fi operationalizate - o crestere semnificativa a viabilitatii economice si manageriale a intreprinderii.
Le vom prezenta succint in continuare, cu argumentarea necesara.
Remodelarea de ansamblu a managementului firmei, pe baza unei metodologii adecvate care sa tina cont de:
q situatia actuala a managementului societatii
q starea economico-financiara
q proiectia strategica pe urmatorii 3-5 ani
q structura sistemului de management
q logica legaturilor dintre componentele sistemului de management (metodologica, decizionala, informationala si organizatorica)
Elaborarea strategiei globale, prin luarea in considerare a informatiilor oferite de:
q studiul de diagnosticare
q analiza SWOT
q caracteristicile si tehnicile pietei
q tendintele la nivel de ramura
q caracteristicile dimensionale si functionale ale firmei
Promovarea si utilizarea unui instrumentar managerial evoluat, circumscris managementului prin obiective
Se va urmari promovarea managementului pe baza centrelor de profit, respectiv a unei variante evoluate a managementului prin obiective, cuplat cu managementul prin bugete si sistemul cost - ora - productie (SCOP).
Reproiectarea decizionala, axata pe:
remodelarea deciziilor adoptate de managerii de nivel superior, mediu si inferior
imbunatatirea calitatii deciziilor adoptate
remodelarea proceselor decizionale strategico - tactice
Reproiectarea sistemului informational, in sensul ca:
atenuarii si eliminarii cauzelor care provoaca disfunctionalitati majore in sistemul informational
imbunatatirii tipologice a componentelor informationale
respectarii cerintelor principiilor de rationalizare a sistemului informational
Remodelarea componentei organizatorice a managementului prin:
reconsiderarea procesuala si structurala a unor activitati importante in economia firmei
corelarea componentelor procesuale si structurale cu componentele sistemului de obiective
transformarea documentelor organizatorice in veritabile instrumente manageriale
transformarea subdiviziunilor organizatorice importante in veritabile centre de profit, cu mecanisme de functionare specifice
Profesionalizarea managementului prin cuprinderea in cursuri de perfectionare si specializare postuniversitara a managerilor cu studii superioare
De asemenea, recomandam testarea periodica a acestora, precum si a managerilor din esalonul inferior atat din punct de vedere profesional, cat si managerial.
Formarea unei veritabile culturi manageriale si economice la nivelul managerilor, dar si al executantilor, este una din conditiile obtinerii de performante, a implicarii efective, active si responsabile a fiecarui component al intreprinderii in realizarea obiectivelor.
Informatizarea managementului
In contextul promovarii managementului pe baza centrelor de profit, o asemenea recomandare trebuie sa fie operationalizata prin interventia decizionala a managerilor. Ne referim la trecerea de la informatica distribuita si asigurarea premiselor pentru adoptarea de decizii "in timp real".
Recomandari de natura economica
Certificarea societatii conform ISO 9001-95
Este o conditie obligatorie a mentinerii si consolidarii societatii pe piata externa, pentru alinierea produselor romanesti la cerintele impuse de piata.
Imbunatatirea structurii sortimentale a productiei prin realizarea de produse finite din fire textile si tesaturi si, implicit, renuntarea la vanzarea firelor textile sub forma de materii prime.
Retehnologizarea firmei, prin modernizarea echipamentelor de productie existente, asimilarea altor echipamente noi si imbunatatirea performantelor tehnologice.
Cresterea gradului de utilizat de productie prin imbunatatirea structurii sortimentale a productiei si printr-un management operational al productiei de inalta performanta.
Reorganizarea unor fluxuri tehnologice, prin scurtarea unor distante de transport, imbunatatirea ergonomica a muncii prestate la nivelul sectiilor si atelierelor de productie
Consolidarea economica si financiara a societatii , prin accentul pus pe aspectele calitative ale derularii proceselor de munca, pe criterii de performanta. Ne referim la reconsolidarea unor indicatori de eficienta (productivitatea muncii, ratele rentabilitatii, lichiditate) si la armonizarea a doua tendinte majore - obtinerea de valoare pentru clienti si obtinerea de valoare pentru actionari
Imprimarea unor caracteristici de stabilitate si normalitate economica si manageriala prin:
respectarea corelatiilor dintre principalii indicatori economico-financiari
armonizarea intereselor economice ale principalilor stakeholders.
Nu insistam asupra elementelor de natura metodologica specifice fundamentarii, elaborarii si implementarii strategiei, ci doar pe configuratia de ansamblu a acesteia, evidentiata de tabelul de mai jos.
Tabelul nr. 5. Sinteza strategiei globale
|
Nr. crt. |
Obiective strategice |
Optiuni strategice |
Resurse financiare (EURO) |
Termene |
Avantaj concurential |
|
Realizarea in inter-valul strategic t+1-t+5 a urmatoarelor niveluri pentru dividendele destinate actionarilor t+1 - 180.800 EURO t+2 - 210.500 EURO t+3 - 242.100 EURO t+4 - 274.050 EURO t+5 - 307.350 EURO |
- remodelarea sistemului managerial de ansamblu prin reproiectarea celor 4 subsisteme ale management-ului: metodologic, decizional, organizatoric si informational - introducerea managementului prin obiective si a managementului prin bugete si cresterea de gestiune -retehnologizarea societatii: - achizitia a 20 de bobinatoare - achizitia unei instalatii de recuperat deseuri -achizitia aparaturii de automatiza-re necesara liniei de filare - contractarea a 12 bobinatoare ROWING - contorizarea utilitatilor la nivelul centrelor de gestiune - reducerea pierderilor datorate indisciplinei tehnologice - valorificarea spatiilor construite si neutilizate in prezent - dezvoltarea re-surselor umane |
Incepere: 01.10. anul t Finalizare: 31.12. anul t Incepere: 01.01. t+1 Finalizare. 01.05 t+1 Incepere:01.01 t+2 Finalizare: 31.12 t+4 Incepere: 01.06 t+3 Finalizare: 31.12 t+3 Incepere: 01.06 t+3 Finalizare: 31.12 t+3 Incepere: 01.01 t+5 Finalizare: 31.06 t+5 Incepere: 01.01 t+1 Finalizare: 31.05 t+1 Incepere: 01.01 t+1 Termene intermediare: sfarsitul fiecarui an Finalizare: 31.12 t+5 Incepere: 01.01 t+1 Finalizare: 31.05 t+1 Incepere: 01.01 t+1 Termene intermediare: sfarsitul fiecarui an Finalizare: 31.12 t+5 |
- promovarea unei strategii de diferentiere pentru piata internationala - optimizarea raportului pret-calitate pentru produsele destinate exportului |
||
|
Obtinerea in inter-valul strategic a urmatoarelor profituri nete: t+1 - 463.500 EURO t+2 - 540.800 EURO t+3 - 620.500 EURO t+4 - 702.200 EURO t+5 - 787.500 EURO |
Remodelarea sistemului managerial de ansamblu prin reproiectarea celor 4 subsisteme ale managementu-lui: metodologic, decizional, organizational si informational Introducerea managementului prin obiective si a managementului prin bugete si crearea de centre de gestiune -achizitia a 20 de bobinatoare - achizitia unei instalatii de recu-perat deseuri - achizitia aparaturii de automatizare necesara liniei de filare - contractarea a 12 masini de tesut |
Incepere: 01.10 t Finalizare: 31.12 t Incepere: 01.01 t+1 Finalizare: 01.05 t+1 Incepere: 01.01 t+2 Finalizare: 31.12 t+4 Incepere: 01.06 t+3 Finalizare: 31.12 t+3 Incepere: 01.06 t+3 Finalizare: 31.12 t+3 Incepere: 01.01 t+5 Finalizare: 31.06 t+5 |
- promovarea unei strategii de diferentiere pentru piata internationala - optimizarea raportului pret-calitate pentru produsele destinate exportului |
Prezentam principalele solutii manageriale conturate la nivel de componente ale sistemului de management.
Facem precizarea ca propunerile de natura decizionala, informationala si organizatorica au fost formulate in conditiile promovarii si utilizarii managementului pe baza centrelor de profit, ce imbina managementul prin obiective, managementul prin bugete si sistemul cost - ora - productie (SCOP).
Managementul pe baza centrelor de profit presupune delimitarea si dimensionarea centrelor de gestiune si lansarea, executia, urmarirea si analiza bugetelor la nivelul firmei si al acestora.
restructurarea deciziilor pe niveluri ierarhice (imbunatatirea tipologica)
cresterea gradului de fundamentare stiintifica a deciziilor
imbunatatirea calitatii deciziilor adoptate
amplificarea competentei manageriale:
Cu titlu de exemplu, prezentam o fisa decizionala aferenta obiectului general din S.C. MANUFACTURA S.A.
Tabelul nr. 6. Fisa decizionala - director general
|
Nr. crt. |
DECIZIA |
PERIODI-CITATEA |
METODE DE FUNDAMENTARE RECOMANDATE |
OBS. |
|
Decide in legatura cu conditiile de derulare a celor 5 functiuni |
Lunar |
Analiza variabilelor organizationale | ||
|
Ia masuri pentru luarea in considerare a informatiilor furnizate de piata, de diagnosticare si de prognoza |
Lunar |
Tehnica ORTID ELECTRE Onicescu Arborele decizional | ||
|
Hotaraste asupra modului de concretizare a strategiei in politici globale |
Anual |
ELECTRE Tabelul decizional Metoda arborelui decizional | ||
|
Ia masuri pentru armonizarea strategiilor si politicilor partiale |
Lunar si trim. |
Tabelul decizional | ||
|
Ia masuri pentru aplicarea prevederilor strategiei si politicii globale |
Zilnic |
Metoda sedintei | ||
|
Ia masuri pentru incadrarea in termen a elaborarii bugetului firmei |
Lunar |
Tabloul de bord Grila de analiza a informatiilor Managementul prin obiective | ||
|
Ia masuri pentru elaborarea si actualizarea permanenta a documentelor organizatorice si utilizarea lor ca instrumente manageriale |
ori de cate ori e nevoie |
Analiza variabilelor organizationale | ||
|
Ia masuri pentru asigurarea conditiilor de desfasurare normala a activitatilor celor 5 functiuni ale firmei si orientarea acestora spre realizarea obiectivelor |
Zilnic |
Analiza variabilelor organizationale | ||
|
Adopta decizii de satisfacere a intereselor principalilor stakeholders |
Lunar |
Metoda parghiilor financiare | ||
|
Angajeaza si concediaza personalul firmei, numeste managerii din subordine |
Ori de cate ori e nevoie |
Metoda interviului Analiza pasivului | ||
|
Adopta decizii referitoare la asigurarea resurselor, armonizarea deciziilor si actiuni-lor directorilor executivi, stabilirea mecanismelor motivationale |
Lunar |
Analiza pasivului Metoda parghiilor financiare Metoda sedintei Metodele cercetarii operationale | ||
|
Adopta decizii de atenuare sau eliminare a unor cauze generatoare de disfunctionalitati in activitatile firmei |
Zilnic |
Tabloul de bord Grila de analiza a informatiilor | ||
|
Semneaza, in numele societatii, contractul colectiv si contractele individuale de munca |
Anual |
Metoda sedintei | ||
|
Ia masuri pentru armonizarea deciziilor directorilor executivi, ca premisa a realizarii obiectivelor fundamentale |
Zilnic |
Diagrama de relatii Diagrama de atributii | ||
|
Adopta decizii de realizare a sistemului categorial de obiective |
Zilnic |
Managementul prin obiective | ||
|
Hotaraste asupra configuratiei sistemului de management si o supune spre aprobare consiliului de administratie |
Anual |
Metoda sedintei | ||
|
Supune aprobarii organisme-lor participative de management structura organizatorica si documentele de prezentare a acesteia (ROP, organigrama, fise de post) |
Anual |
Metoda sedintei | ||
|
Ia masuri pentru rationaliza-rea sistemului informational, cresterea gradului de informatizare si articularea sa cu celelalte componente manageriale |
Zilnic |
Metodele cercetarilor operationale |
a) Configuratia de ansamblu a noului sistem informational
Reproiectarea sistemului informational porneste de la cerintele majore ce le implica adoptarea managementului prin obiective si managementului prin bugete.
Configuratia de ansamblu a sistemului informational al SC TEXTILISTUL SA Scaieni este prezentata in figura ce va urma:
Sistemul informational al societatii comerciale are ca arie de cuprindere toate compartimentele functionale, adica este compus din subsistemele informatice (fisiere de date) capabile sa furnizeze informatiile necesare conducerii manageriale pentru fundamentarea deciziilor.
Baza de date trebuie organizata astfel incat sa fie respectat principiul unicitatii informatiei conform caruia o informatie in baza de date este unica, ea intrand in procesul de prelucrare o singura data pentru obtinerea acelor indicatori la alcatuirea carora participa.
b) Configuratia de detaliu a sistemului informational
In afara situatiilor informationale intocmite in prezent se impune utilizarea de noi aplicatii, structurate in doua categorii:
Situatii informationale intocmite si utilizate la nivelul societatilor comerciale
Situatii informationale intocmite si utilizate la nivelul centrelor de gestiune.
Se mentioneaza faptul ca aceasta structurare conduce la un caracter unitar al informatiilor vehiculate la nivelul diferitelor niveluri de decizie.
Banca
centrala
de date
Delimitarea si dimensionarea corespunzatoare a principalelor componente procesuale: functiuni, activitati, atributii si sarcini.
Conturarea sistemului categorial de obiective si asigurarea corelatiilor dintre componentele procesuale si tipurile de obiective.
Reconceperea organizarii procesuale prin delimitarea si dimensionarea componentelor procesuale in functie de volumul si complexitatea obiectivelor.
Organizarea departamentala a SC TEXTILISTUL SA prin infiintarea unor departamente, la nivelul carora se exercita functiunile intreprinderii, astfel:
Departamentul MANAGEMENT
Departamentul TEHNIC
Departamentul PRODUCTIE
Departamentul COMERCIAL
Departamentul ECONOMIC
Delimitarea si dimensionarea corespunzatoare a unor compartimente functionale si operationale la nivel de departamente.
Astfel, departamentul MANAGEMENT va avea in compunere trei compartimente functionale:
o compartimentul MANAGEMENT
o compartimentul RESURSE UMANE
o compartimentul ADMINISTRATIV
Departamentul TEHNIC cuprinde compartimente functionale specifice functiunii cercetare - dezvoltare si, partial, functiunii de productie:
compartimentul CERCETARE - PROTECTIA MEDIULUI
compartimentul INVESTITII - MECANO - ENERGETIC
compartimentul CTC - AQ
Departamentul PRODUCTIE dispune de compartimente functionale si operationale dupa cum urmeaza:
compartimentul PROGRAMAREA, LANSAREA SI URMARIREA PRODUCTIEI
compartimentul de gestiune FIRE TEXTILE
centrul de gestiune TESATURI TEXTILE
centrul de gestiune MECANO - ENERGETIC Departamentul COMERCIAL are in compunere trei compartimente functionale:
compartimentul MARKETING
compartimentul VANZARI
compartimentul APROVIZIONARE Departamentul ECONOMIC este structurat in urmatoarele compartimente:
compartimentul FINANCIAR - CONTABILITATE
compartimentul BUGETE
compartimentul CONTROL FINANCIAR DE GESTIUNE Ca atare, se infiinteaza compartimente noi, astfel:
centre de gestiune, in sfera productiei, activitatilor auxiliare si a activitatilor functionale
compartimente functionale, infiintate pentru a sustine derularea unor activitati sau atributii realmente noi sau cu grad mare de noutate. Ne referim la compartimentele MANAGEMENT, CERCETARE - PROTECTIA MEDIULUI, RESURSE UMANE, BUGETE.
Infiintarea de posturi noi
Necesitatea infiintarii de posturi noi este justificata de aparitia unor procese de munca noi, solicitate, la randul lor, de realizarea unor obiective individuale, de asemenea, cu caracter de noutate, ce conditioneaza realizarea obiectivelor specifice la nivel de compartimente.
Astfel de posturi noi se refera la:
specialist BUGETE /compartiment BUGETE
specialist BUGETE / la nivel de centru de gestiune
economist / inginer relatii cu publicul (compartiment MARKETING)
economist /inginer management /compartiment MANAGEMENT
economist /strategii si politici globale /compartiment MANAGEMENT
inginer / protectia mediului /compartiment CERCETARE -PROTECTIA MEDIULUI
inginer asigurarea calitatii /compartiment CTC - AQ - METROLOGIE
agent aprovizionare /compartiment APROVIZIONARE
agent vanzari /compartiment VANZARI
economist /inginer marketing /compartiment MARKETING
consilier managerial
sef compartiment BUGETE
sef compartiment FINANCIAR - CONTABILITATE
sef compartiment CONTROL FINANCIAR DE GESTIUNE
sef compartiment RESURSE UMANE
sef compartiment CTC - AQ - METROLOGIE
sef compartiment CERCETARE - PROTECTIA MEDIULUI
sef compartiment MANAGEMENT
sef compartiment INVESTITII - MECANO - ENERGETIC
sef compartiment MARKETING
sef compartiment ADMINISTRATIV
director centru de gestiune "FIRE TEXTILE"
director centru de gestiune "TESATURI TEXTILE"
director centru de gestiune "MECANO -ENERGETIC"
director departament MANAGEMENT
director departament ECONOMIC
director departament COMERCIAL
director departament TEHNIC
director departament PRODUCTIE
Echilibrarea ponderilor ierarhice aferente managerilor situati pe acelasi nivel ierarhic.
Proiectarea unor structuri organizatorice, la nivel de centre de gestiune, cat mai suple si mai "aerisite".
"Dotarea" umana corespunzatoare a compartimentelor cu personal de specialitate.
Transformarea documentelor organizatorice - ROF, organigrama, descrierea de functie, fisa postului - in veritabile instrumente manageriale.
Elaborarea si aplicarea strategiei sunt in masura sa genereze schimbarea in multiple planuri: economic, comercial, tehnic si tehnologic, social, managerial. Existenta unei strategii realiste, bazate pe studii de diagnosticare, de marketing, ecologice si pe strategia economica nationala reclama comportamente deosebite fata de eficienta si eficacitate, precum si atitudini noi fata de management.
Remodelarea manageriala este una din conditiile fundamentale ale asigurarii succesului economic pe 3-5 ani. De aici necesitatea derularii actiunii de reengineering pe baze metodologice adecvate care sa respecte o anumita logica a succedarii componentelor manageriale (metodologica, decizionala, informationala si organizationala). Principiul pe care se concepe si deruleaza un asemenea demers este "totul sau nimic".
Introducerea si utilizarea managementului pe baza centrelor de profit reprezinta o noua filozofie a intreprinderii, o filozofie ce vizeaza ordine, disciplina, rigurozitate si, pe aceasta baza, performante economice.
Constituirea si functionarea centrelor de gestiune sunt dependente de utilizarea bugetelor, ca instrumente economice in management. Regasirea acestora inseamna autonomie decizionala si operationala larga pentru centrele de gestiune din sfera productiei, a activitatilor auxiliare si functionale, cu consecinte favorabile in plan economic si managerial.
Obiectivele firmei se defalca pana la nivel de post (executant), constituindu-se un sistem de obiective ce cuprinde: obiective fundamentale, obiective derivate I, obiective derivate II, obiective specifice si obiective individuale.
Gradul de realizare a obiectivelor individuale, a obiectivelor specifice centrului de gestiune si a obiectivelor intreprinderii reprezinta cele mai importante criterii de motivare, ce respecta unele exigente impuse motivarii (complexitate si diferentialitate).
In contextul managementului prin obiective este posibila - si recomandabila - folosirea si a altor instrumente manageriale evoluate, precum managementul prin proiecte, managementul prin exceptii, tabloul de bord, metode decizionale.
Modificarile de natura decizionala implica o noua tipologie a deciziilor, adoptarea unor decizii de calitate, rezultat al unor procese decizionale strategico-tactice riguroase si al unor metode de optimizare corelate cu situatiile decizionale in care se inscriu problemele ce se cer a fi rezolvate.
In plan informational-managerial reproiectarea implica, pe langa modificari de fond la nivel de componente ale sistemului informational si o amplificare a rolurilor acestuia in management: decizional, operational si de documentare. Reproiectarea unor documente (situatii informationale) vine, de asemenea, in intampinarea acestei tendinte.
Procesual, sunt necesare modificari majore in ceea ce priveste delimitarea si dimensionarea unor componente procesuale (activitati, atributii si sarcini, in principal), premisa importanta a realizarii obiectivelor. Este cazul activitatilor de previzionare, organizare manageriala, marketing, bugetare, asigurarea calitatii, a atributiilor si sarcinilor derivate din acestea.
sustinerea acestor componente procesuale este asigurata de componentele structural-organizatorice (in principal posturi, compartimente si relatii organizatorice), reproiectate dupa o metodologie specifica. Astfel, au aparut compartimente si posturi noi in peisajul organizatoric al intreprinderii, precum bugete, management, resurse umane, marketing, specialist bugete, economist / inginer specialist in probleme manageriale.
Toate aceste mutatii s-au produs pe fondul organizarii departamentale a SC TEXTILISTUL SA, capabila sa raspunda eficient provocarilor mediului ambiant, national si international.
|
Politica de confidentialitate | Termeni si conditii de utilizare |
Vizualizari: 2515
Importanta: 
Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2024 . All rights reserved
