| CATEGORII DOCUMENTE | ||
|
||
| Comunicare | Marketing | Protectia muncii | Resurse umane |
REPROIECTAREA MANAGERIALA SI IMPACTUL ASUPRA PERFORMANTELOR MANAGERIALE
Concept
Pornind de la exprimarea lui Peter Drucker si Richard Farmer conform careia nu exista intreprinderi eficiente si ineficiente, ci intreprinderi bine conduse sau prost conduse, schimbarea manageriala devine terenul demersurilor strategice si tactice, initiate si derulate la nivel de firma pentru atingerea unui nivel ridicat al performantelor intr-un mediu ambiant complex si instabil.
Prin urmare, schimbarea manageriala este nu doar o "moda" a perioadei pe care o traversam, ci o necesitate pentru asigurarea unor parametri calitativi superiori sistemelor microeconomice de management.
Conceptul de reengineering a fost introdus pentru prima data de catre M. Hammer si J. Champy in anul 1993 in cartea "Reengineering the Corporation" . Reengineering-ul in viziunea celor doi autori semnifica regandirea fundamentala si reproiectarea radicala a proceselor de afaceri, in vederea obtinerii unor imbunatatiri spectaculoase ale indicatorilor considerati astazi critici in evaluarea performantelor, cum ar fi costul, calitatea, service-ul si viteza.
Reengineering-ul are drept obiectiv reproiectarea proceselor, a activitatilor curente ce contribuie la crearea de valoare si reprezinta o modalitate majora de flexibilizare si modernizare microeconomica si sociala prin reconceperea fundamentala si reproiectarea radicala a acestora.
Conceptul de reengineering se bazeaza pe patru cuvinte cheie : fundamental, radical, spectaculos, procese.
Principalele idei care definesc noua gandire manageriala, pe care se axeaza reengineering-ul si care decurg din conceptul introdus de catre M. Hammer si J. Champy, sunt sintetizate in continuare .
Intensificarea si globalizarea competitiei pe pietele produselor si serviciilor, precum si accelerarea si amplificarea schimbarilor care se produc, in prezent, in mediul de actiune si in activitatea firmelor, fac imperios necesara abandonarea vechilor concepte, forme si metode manageriale si adoptarea unora noi, mult mai bine adaptate noilor realitati si, in consecinta, mult mai eficace. Modelele organizatorice si de conducere bazate pe diviziunea muncii, specializare, departamentalizare, coordonare si control, trebuie inlocuite cu unele noi, corespunzatoare orientarii spre procese, precum si focalizarii asupra activitatilor si operatiilor de pe lantul valorii specific firmei, care sunt generatoare de valoare reala pentru client. Reengineering-ul reprezinta un nou mod de gandire si actiune axat pe combaterea ferma, prin mijloace radicale, a lipsei de adecvare, accentuata de accelerarea si adancirea schimbarilor, a activitatilor firmei la realitatea curenta.
Reunirea activitatilor si operatiilor in procese coerente de afaceri, care constituie principala trasatura definitorie a reengineering-ului, este necesara, date fiind dificultatile pe care le genereaza in prezent in majoritatea firmelor efectele mentinerii pilonilor traditionali ai organizarii, diviziunea muncii, specializarea etc. intre aceste efecte cele mai frecvente si mai daunatoare sunt urmatoarele:
activitatile multiple pe care le desfasoara o firma mare si complexa, cu un portofoliu diversificat al afacerilor, sunt analizate in raport cu diferite criterii, specifice acestor activitati, ceea ce este de natura sa deformeze rezultatele analizei si sa impiedice evidentierea corecta a acelor activitati producatoare realmente de valoare pentru client;
eficienta la nivelul componentelor firmei nu este intotdeauna conjuncta cu cea la nivelul ansamblului acesteia, in frecvente situatii eficienta unor activitati obtinandu-se in dauna eficientei globale;
actualele structuri organizatorice si sisteme de conducere bazate pe fragmentarea proceselor si specializarea activitatilor si a operatiilor favorizeaza proliferarea birocratiei si reduc simtitor eficienta actelor manageriale;
coordonarea judicioasa a activitatilor se face uneori cu dificultati determinate, indeosebi, de stabilirea prioritatilor in alocarea resurselor si de asigurarea cooperarii intre componentele structurale care au responsabilitatea realizarii activitatilor respective;
unele activitati ce se desfasoara in cadrul firmei nu au un responsabil precis desemnat, ceea ce antreneaza dificultati in coordonarea operatiilor aferente si in integrarea acestora in fluxul general.
Reengineering-ul are drept notiune centrala gandirea discontinua, altfel spus, realizarea unor schimbari radicale desfasurate sub deviza "totul sau nimic", in care sistemul de conducere al firmei este complet restructurat, luandu-se totul de la inceput si tratandu-se intr-o viziune cu totul noua. Acest demers inseamna indrazneala, consecventa, tenacitate, spirit finalist puterea de a lupta cu forte inertiale si de a realiza schimbari radicale in organizarea si conducerea firmei, corespunzatoare celor la fel de profunde produse in mediul ei de afaceri.
Regandirea principiala a managementului firmei, orientata spre procesele de afaceri si nu spre activitati si operatii disparate, trebuie realizate in perspectiva sporirii capacitatii firmei de a raspunde in conditii superioare cererilor clientilor si de a-si spori, pe aceasta baza, forta competitiva pe piata, precum si de a infrunta cu succes schimbarea. Raporturile firma-client cunosc schimbari apreciabile care constau, in esenta, in intarirea pozitiei clientului fata de oferta firmei, determinata de: i) cresterea posibilitatilor sale de optiune pentru diferite produse/servicii in conditiile sporirii fara precedent a ofertei; ii) cresterea capacitatii sale de informare si, implicit, de efectuare a comparatiilor intre ofertele diferitelor firme; iii) sporirea potentialului sau de a-si efectua autoservicii, ceea ce restrange simtitor unele piete; iv) sporirea fortei sale de negociere in conditiile in care pietele de masa ale tot mai multor produse/servicii se transforma treptat in piete individualizate; v) adoptarea, ca rezultat al schimbarilor precedente, a unei pozitii ofensive in raporturile cu firma ofertanta. Si pe planul competitiei de pe piata sunt deja manifestari sensibile: i) acelasi produs/serviciu genereaza competitie de facturi si intensitati diferite pe diverse piete; ii) firmele nou intrate pe piata, netributare unor conceptii vechi, pot dovedi un potential inovational surprinzator; iii) accelerarea progresului tehnologic transforma inovarea intr-o arma competitiva din ce in ce mai puternica; iv) internationalizarea si mondializarea pietelor intensifica competitia pe pietele unui numar continuu crescand de produse/servicii. Schimbarea este cea de a treia forta care impulsioneaza firmele sa se reorganizeze profund, sa practice reengineering-ul. Schimbarea este cea care a determinat dintotdeauna evolutia vietii economice a societatii, dinamismul acesteia din urma fiind o rezultanta a nenumaratelor schimbari mai ample sau mai restranse care s-au produs in domeniul legislatiei economice, a practicilor de afaceri, a structurii pietelor, a competitiei etc. Cel trei forte trecute in revista - clientul, competitie si schimbarea - reprezinta polii asupra carora trebuie sa se concentreze actiunile de reengineering.
Necesitatea si oportunitatea reengineering-ului managerial
Model conceptual si actional nou in lumea dinamica si diversificata a afacerilor, reengineering-ul este un raspuns sau, pentru unii specialisti mai reticenti, o incercare de raspuns la o realitate evidenta a zilelor noastre - schimbarile tot mai profunde, uneori radicale, si accelerate, care marcheaza evolutia societatii. Aceste schimbari au un impact apreciabil asupra lumii afacerilor si managementului firmei, dar nu isi gasesc corespondenta in schimbari pe masura, deci tot atat de profunde sau radicale, la nivelul firmei. Accelerarea si difuzarea rapida a schimbarilor produce, pe planul managementului firmelor, efecte multiple si profunde, impunand cresterea vitezei de reactie decizionala si de adaptare a intregului organism al firmei la schimbari.
Elementele care impun schimbarile manageriale de fond, ce nu se pot realiza decat prin reproiectare manageriala, sunt, in principal, urmatoarele:
manifestarea a numeroase disfunctionalitati in functionarea managementului si a componentelor sale. in categoria acestora, mai semnificative sunt:
exercitarea insuficienta sau deloc a functiei de previziune;
lipsa unui sistem de obiective la nivel de firma si defalcate pe componente procesuale si structurale; acest neajuns se manifesta pe fondul inexistentei unei strategii si politici realiste, centrate pe studii de piata, studii de diagnostic si studii de prognoza;
insuficienta delimitare si dimensionare a unor componente procesuale (functiuni, activitati, atributii si sarcini), extrem de importante in realizarea obiectivelor. Concomitent, componentele structural - organizatorice (posturi, functii, atributii si sarcini) sunt definite ambiguu, situatie ce genereaza paralelisme in exercitarea de atributii si sarcini, diluarea responsabilitatii si alte neajunsuri in functionarea structurii organizatorice;
existenta unor structuri organizatorice insuficient de flexibile, dinamice si eficiente, care sa permita si sa incite la un comportament "agresiv" al firmei fata de mediul ambiant, national si international;
utilizarea documentelor organizatorice de baza ale firmei - regulamentul de organizare si functionare, organigrama, fisele de post - cu prioritate ca instrumente administrative, birocratice;
insuficienta structurare a autoritatii si responsabilitatii pe nivelurile ierahice ale organizatiei;
derularea proceselor decizionale de o maniera predominant empirica, pe de o parte, datorita neluarii in considerare a multitudinii de informatii ce caracterizeaza o anumita problema decizionala si, pe de alta parte, datorita adoptarii deciziilor pe baza experientei, intuitiei, talentului managerului, neglijandu-se instrumentarul decizional recomandat de stiinta, calitatea deciziilor avand de suferit din acest punct de vedere;
caracterul predominant curent al activitatii managerilor de nivel superior, generat de multiplele presiuni la care sunt supusi acestia in prezent. astfel, ei se implica in rezolvarea unor probleme cu caracter rutinier, datorita unor relatii economice deficitare intre firme, a blocajului economico - financiar existent etc. Din pacate sunt destul de frecvente situatiile in care nu numai directorul economic, ci si directorul general "alearga' dupa bani, consuma parti apreciabile din bugetul lor de timp pentru incasarea contravalorii bunurilor economice vandute si, in felul acesta, pentru a salva existenta si functionarea firmei pe care o conduc. Sunt neglijate asadar, probleme strategice, de amploare, cu impact major asupra functionalitatii si eficacitatii pe termen lung al firmei;
lipsa unei conceptii clare, a unei viziuni sistemice in ceea ce priveste conceperea si functionarea sistemului informational;
necorelari vizibile intre volumul si structura informatiilor vehiculate pe verticala sistemului de management si pozitia ierarhica a beneficiarilor acestora - manageri si executanti - situatie ce provoaca adesea o "sufocare" a managerilor, mai ales de nivel superior, cu informatii inutile, cu grad scazut de agregare;
numarul inca redus al metodelor si tehnicilor de management utilizate - sedinta, delegarea, tabloul de bord sau elemente ale diagnosticarii, managementului prin obiective si managementului prin bugete;
insuficienta elementelor metodologice, absolut obligatorii, in utilizarea acestor metode si tehnici manageriale, situatie ce alimenteaza si amplifica empirismul in exercitarea proceselor de management.
multiplicarea influentelor exercitate de mediul ambiant, national si international
multiplicarea si diversificarea problemelor cu care se confrunta firmele si care necesita un management performant, generator de avantaje competitive pe piata
Schimbarile produse in mediul de actiune al fimelor si, sub impactul acestora, si in interiorul lor, au constituit dintotdeauna o constanta a evolutiei activitatii economice, a lumii afacerilor. Schimbarile actuale, mult mai complexe, frecvente si rapide, sunt o continuare fireasca a celor vechi, o amplificare a acelora in pas cu noile realitati ale lumii contemporane.
Concluzionand, modernizarea manageriala este nu doar o "moda" a perioadei pe care o traversam, ci o necesitate pentru asigurarea unor parametri calitativi superiori sistemelor microeconomice de management. Demersul strategic de amploare ce raspunde unei asemenea necesitati il reprezinta reproiectarea managementului firmei.
Principiul pe care se bazeaza este efectuarea de schimbari profunde, de esenta, in care sa fie implicate toate componentele sistemului de management, modificari care sunt generatoare de multiple efecte pozitive, precum:
modernizarea sistemelor de management, asigurand modificarea caracteristicilor structurale si functionale ale acestora, pentru a face fata evolutiilor endogene si exogene ale firmelor;
limitarea decalajelor dintre potentialul tehnic si tehnologic al firmei si capacitatea inovationala a managementului sau, cu multiple efecte benefice asupra ritmului si eficacitatii innoirii activitatilor organizatiei;
asigurarea concordantei dintre dinamica caracteristicilor managementului firmei si solicitarile mediului ambiant, racordandu-le la evolutiile recente din teoria si practica manageriala;
armonizarea la un nivel superior a functionalitatii sistemului managerial cu starea si evolutia necesitatilor si posibilitatilor firmei in toate procesele;
imprimarea unui dinamism accentuat activitatilor si rezultatelor firmei, ceea ce faciliteaza obtinerea de performante economice superioare;
favorizarea realizarii unei arhitecturi organizatorice de tip holonic, caracterizata prin divizarea firmei in module (holoni) cu o pronuntata autonomie operationala si dezvoltarea unor relatii functionale atat intre grupe de subdiviziuni, cat si la nivel de organizatie. O firma organizata holonic este concomitent: centralizata si descentralizata; abordata de jos in sus si sus in jos; autonoma si integrata; ordonata si ambigua; bazata pe management si leadership.
dezvoltarea unei stari de spirit si a unei culturi organizationale propice pentru depunerea de eforturi in vederea obtinerii de performante de catre organizatie;
amplificarea leadershipul-ului tuturor categoriilor de manageri, motivarea superioara a angajatilor pentru asumarea si efectuarea de sarcini, favorizand formarea spiritului de echipa si sporind audienta pe care managerii o au la subordonati, precum si receptivitatea lor fata de deciziile si actiunile managerilor;
intensificarea muncii atat la nivelul managerilor, cat si a personalului de executie, pe fondul unei participari mai mari a lor la initierea, pregatirea si executia actiunilor cerute de operationalizarea strategiei si politicilor firmei;
cresterea substantiala a productivitatii muncii fizice si intelectuale a personalului, calitatea produselor si serviciilor, ceea ce se reflecta direct si in mod pozitiv in rezultatele economice ale firmei (cifra de afaceri, costuri, profit, etc.).
Orice demers managerial complex trebuie axat pe o metodologie adecvata, structurata in etape si faze a caror respectare riguroasa este in masura sa asigure calitate si functionalitate noului sistem de management.
Realizarea strategiei, in acceptiunea sa larga de fundamentare, elaborare propriu-zisa si implementare, este asimilata conceptului si practicii managementului strategic. Acest stadiu evoluat al managementului organizatiei, in care procesele de management regasite in cele cinci functii - previziune, organizare, coordonare, antrenare, control - evaluare - capata noi dimensiuni, proiecteaza si realizeaza schimbarea in multiplele sale ipostaze : globala sau partiala, tehnica, tehnologica, economica, manageriala s.a.m.d.
Reproiectarea manageriala este, concomitent, o conditie a aplicarii eficiente si eficace a strategiei si o consecinta a implementarii sale. O strategie de organizatie poate fi foarte bine fundamentata si excelent elaborata (in sensul de respectare intocmai a scenariului metodologic recomandat de stiinta managementului), dar sa nu poata fi operationalizata la adevarata sa dimensiune din cauza mediului aplicativ mai putin pregatit sa accepte schimbarea.
De aici, necesitatea asigurarii unor conditii materiale, financiare, umane, culturale si manageriale favorabile. Reengineringul managerial vine, asadar, in intampinarea acestor cerinte, dandu-le satisfactie.
Iata cum o schimbare de ansamblu, preconizata prin (de) strategia globala, declanseaza o schimbare globala in domeniul managementului, asigurata de reproiectarea acestuia.
Foarte importanta este, in economia demersului metodologic pe care il presupune remodelarea manageriala, ordinea de succedare (recunoastem ca termenul este un pic fortat deoarece unii "pasi" se deruleaza in paralel) a componentelor (subsistemelor) managementului. Desi literatura de specialitate in care autorul acestor randuri a publicat, a "pedalat" pe o anumita succesiune a reproiectarii celor patru subsisteme manageriale - incepand cu cel metodologic, continuand cu subsistemele decizional si informational si incheind cu cel organizatoric - experienta pragmatica dobandita in ocazia reproiectarii managementului unor firme romanesti aflate mai mult sau mai putin in dificultate economica si manageriala, a determinat o reconsiderare a scenariului.
Cum MANAGEMENT inseamna, in principal, exercitarea de procese de management, prin reproiectare manageriala se realizeaza, practic, o refacere radicala a acestor procese din perspectiva eficientizarii sale, a obtinerii de performante notabile, manageriale si economico-sociale. Exercitarea proceselor de management presupune, asa cum am precizat in capitolul 1 al lucrarii, un sir neintrerupt de decizii, in a caror fundamentare sunt implicati managerii si executantii, in a caror adoptare sunt implicati numai managerii si in a caror aplicare sunt implicati partial managerii si intotdeauna executantii. Ca atare, in management pot fi invocate permanent decizii de previziune, de organizare, de coordonare, de antrenare, de control si de evaluare. Pentru asigurarea unor decizii performante este necesara o reconcepere a derularii celor cinci functii manageriale si, implicit a carecteristicilor constructive si functionale ale sistemului de management in "perimetrul" caruia se "intampla" aceste procese de management.
Incercam sa prezentam aceasta noua conceptie in materie de reproiectare manageriala, fara a avea pretentia ca abordarea noastra este cea mai potrivita.
Reengineeringul managerial Conditii manageriale prin: Promovarea
si utilizarea de instrumente manageriale evaluate, de metodologii
adecvate Organizarea procesuala Organizarea
structurala Reproiectarea
decizionala Reproiectarea informationala "Dotarea"
cu personal de management si executie Redimensio-narea
necesarului de posturi STRATEGIA
FIRMEI - MANAGE-MENTUL STRATEGIC Performante
manageriale Performante
economice Fig. nr. 1 Scenariul
metodologic al reengineeringului managerial Fundamentare Elaborare Implementare Manageri Executanti Competente (autoritate personala) Posturi Functii Compartimente Niveluri ierarhice Ponderi ierarhice Relatii organizatorice Date Informatii Fluxuri inf. Circuite inf. Proceduri inf. Mijloace de tratare a inf. Competente (autoritate oficiala) Decizii Mecanisme decizionale Functiuni Activitati Atributii Sarcini Fundamentale Derivate I si II Specifice individuale OBIECTIVE ORGANIZARE PROCESUALÃ ORGANIZARE DECIZIONALÃ ORGANIZARE INFORMATIONALÃ ORGANIZARE STRUCTURALÃ DOTAREA CU PERSONAL A POSTURILOR ROF Descrieri functie Descrieri posturi Organigrama Refacerea
documentelor organizatorice Fig.
nr. Organizarea manageriala in contextual
reengineeringului managerial
3.1. Realizarea strategiei
Elaborarea si implementarea strategie de ansamblu a firmei implica un proces structurat, in principal, in trei etape majore (fig.nr.24), in cadrul carora se deruleaza mai multe faze.
Fundamentarea strategiei Elaborarea strategiei
organizatiei Elaborarea
si implementarea strategiei de ansamblu a organizatiei Implementarea strategiei
organizatiei
Fig. nr. 3
Procesul de elaborare si implementare a strategiei firmei
Proiectia viitorului firmei, sub forma strategiei, se realizeaza pe baza unui ghid structurat in trei etape, in fiecare din acesta valorificandu-se un material informational variat, furnizat de surse multiple si eterogene, din interiorul si, mai ales, din afara organizatiei.
3. Reproiectarea propriu-zisa a managementului**
3.1. Reproiectarea sistemului metodologico-managerial
Asigurarea unor sisteme metodologico-manageriale functionale si eficace nu se poate realiza in mod empiric numai pe baza de intuitie, talent, experinta si improvizatie. Complexitatea si specificitatea lor deosebita impun o abordare elaborata, de tip profesionist, de natura sa garanteze dotarea organizatiilor cu sisteme metodologico-manageriale functionale si performante.
Prezentam in continuare o varianta de metodologie de reproiectare a sistemului metodologico-managerial, care are in vedere organizatiile de dimensiuni mari si medii, unde se inregistreaza maximum de complexitate si dificultate. In cazul organizatiilor mici si a microfirmelor se recomanda variante mult simplificate, corespunzator dimensiunii si resurselor fiecareia.
Reproiectarea subsistemului metodologic ²deschide² actiunea de reproiectare manageriala propriu-zisa si asigura, astfel, premisele unor modernizari de fond la nivelul celorlalte componente ale managementului organizatiei. In continuare prezentam principalele componente ale acestui complex proces.
In primul rand, selectarea instrumentarului managerial ce urmeaza a fi utilizat in exercitarea proceselor de management. Ne referim la sistemele, metodele sau tehnicile de management ce raspund cel mai bine cerintelor managerilor amplasati in diverse ipostaze ierarhice - in special ale managerilor de nivel superior - si care asigura amplificarea potentialului de viabilitate manageriala a organizatiei.
In categoria unor astfel de sisteme de management nu trebuie, sa lipseasca: managementul pe baza centrelor de profit, managementul prin obiective, managementul prin bugete managementul prin exceptii, managementul prin proiecte, managementul pe baza de produs.
In al doilea rand, proiectarea / reproiectarea subsistemului metodologico-managerial implica precizarea elementelor metodologice de aplicare si utilizare a instrumentarului managerial pentru care a optat conducerea organizatiei. Se stie ca succesul implementarii metodelor si tehnicilor de management este dependent, in proportii apreciabile, de maniera metodologica folosita, de respectarea anumitor etape si faze specifice de operationalizare.
In al treilea rand, reproiectarea subsistemului metodologico-managerial implica elaborarea unor metodologii complexe de analiza si reproiectare a celorlalte componente manageriale, respectiv componentele decizionala, informationala si organizatorica. Toate acestea sunt abordate in contextul metodologiei globale de proiectare reproiectare a managementului organizatiei.
METODOLOGII de
proiectare/reproiectare si intretinere a managementului si componentelor
sale METODOLOGIA de
proiectare/reproiectare si intretinere a managementului organizatoric METODO-LOGIA de proiectare / reproiectare
si intretinere a sistemului metodologico - managerial METODO-LOGIA de proiectare / reproiectare
si intretinere a sistemului decizional METODO-LOGIA de proiectare / reproiectare
si intretinere a sistemului informational METODO-LOGIA de proiectare / reproiectare
si intretinere a sistemului organizatoric
Fig. nr.4
Relatia dintre metodologia de reproiectare metodologico-manageriala si celelalte metodologii de reproiectare manageriala
METODOLOGIA
DE PROIECTARE / REPROIECTARE SI INTRETINERE A FUNCTIONÃRII
SISTEMULUI METODOLOGICO - MANAGERIAL PRECIZAREA
INSTRUMENTARULUI MANAGERIAL (sisteme,
metode sau tehnici de management) ELEMENTE
METODOLOGICE de
aplicare si utilizare a metodelor si tehnicilor de management METODOLOGIA
PROPRIU-ZISÃ de
concepere si functionare a componentei metodologico-manageriale a
managementului firmei
Fig. nr. 5 Metodologia de proiectare reproiectare si intretinere a functionarii sistemului metodologico-managerial
PROIECTAREA
/ REPROIECTAREA sistemului
metodologico-managerial (instrumentar si metodologii manageriale) IMPLEMENTAREA
/ APLICAREA sistemului metodologico - managerial FUNCTIONAREA sistemului metodologico - managerial INTRETINEREA
FUNCTIONÃRII sistemului metodologico - managerial
Fig. nr. Mecanismul metodologic al conceperii si utilizarii
Fig. nr. 6 Mecanismul metodologic al conceperii si utilizarii sistemului metodologico-managerial
Aspecte privind implementarea noului sistem metodologico-managerial*
Operationalizarea schimbarilor metodologico-manageriale proiectate are drept continut principal cele patru faze incluse in aceasta etapa conform metodologiei prezentate in figura nr. 27. Fara a intra in foarte multe detalii - deoarece continutul operationalizarii proiectului sistemului metodologico-managerial este tipic oricarui proces complex de implementare - ne referim in continuare la anumite aspecte ce au un impact determinant asupra reusitei depline a acestui proces.
Ansamblul complex al deciziilor si actiunilor de introducere a noilor sisteme, metode si tehnici manageriale este necesar sa aiba drept fundament un program judicios intocmit. Profesorul O. Nicolescu arata ca programul este necesar sa incorporeze toate deciziile si actiunile cu caracter pregatitor si efector prin care se operationalizeaza de fapt noul instrumentar managerial. Practica arata ca se recomanda structurarea programului in doua mari sectiuni corespunzatoare de operationalizare si obiectivelor specifice de realizat:
sectiunea pregatitoare, in care se includ deciziile si actiunile ce vizeaza asigurarea resurselor umane, tehnico-materiale, informationale si financiare necesare, precum si pregatirea climatului necesar si remodelarea culturii organizationale;
sectiunea operationala, in care se indica foarte precis, in ordine cronologica, actiunile de realizat, resursele alocate, persoanele responsabile, factorii critici de luat in considerare si perioada necesara finalizarii. O atentie deosebita trebuie acordata corelarii diverselor actiuni tinand cont de conditionarile dintre ele si, atunci cand este posibil, de suprapunerile in operationalizare.
Dupa definitivarea si aprobarea programului de implementare, se trece la operationalizare, incepand cu actiunile de informare si sensibilizare a celorlalti manageri de nivel superior, mediu si inferior, care nu au fost implicati in proiectare.
Asigurarea unui climat favorabil schimbarilor de munca este, indiscutabil, cea mai dificila misiune ce revine proiectantului si managementului organizatiei care doreste o ²innoire² metodologico-manageriala de amploare.
Acest aspect implica doua dimensiuni pe de o parte, sensibilizarea personalului managerial si de executie la schimbare - promovarea de instrumente manageriale evoluate in contextul proiectarii reproiectarii managementului fiind o schimbare majora - si, pe de alta parte la modificarea culturii organizationale in sensul transformarii acesteia intr-un vector al schimbarii.
In ceea ce priveste prima dimensiune, relevam faptul ca o pregatire adecvata a celor care vor participa nemijlocit la implementarea noului promovat prin schimbarea metodologico-manageriala necesita o abordare multistadiala, astfel
stadiul I - organizarea de sesiuni de informare a managerilor din organizatie, inclusiv a liderilor sindicali asupra obiectivelor, continutului si avantajelor noului instrumentar managerial
stadiul II - organizarea de cursuri de perfectionare cu managerii din esalonul superior top management , de ale caror decizii depind decisiv instrumentarul managerial pentru care se opteaza si celelalte modificari de fond in plan metodologico-managerial
stadiul III - organizarea de cursuri de instruire a managerilor din esalonul mediu si inferior sefi de compartimente functionale si operationale, directori de centre de gestiune, directori de divizie s.a. , ei fiind implicati nemijlocit in operationalizarea noilor sisteme si metode manageriale, constituind o ²curea de transmisie² intre managementul de nivel superior si executanti
stadiul IV - organizarea instruirii personalului de executie, a specialistilor din diverse compartimente functionale si operationale, care, prin profesie si post ocupat, participa nemijlocit la aplicarea solutiilor metodologico-manageriale rezultate din proiectare.
In cadrul tuturor formulelor de sensibilizare si instruire, care se deruleaza, se iau in vedere cu prioritate urmatoarele aspecte
informarea generala asupra importantei si continutului proiectului de management;
intelegerea obiectivelor urmarite prin proiectarea noului sistem si a cunoasterii problemelor dificile si importante pentru firma pe care acesta le rezolva;
constientizarea avantajelor pe care le vor genera noile sisteme, metode si tehnici la nivel de organizatie, compartimente si salariati;
dobindirea cunostintelor si deprinderilor necesare participarii componente a fiecarui salariat la functionarea sistemului metodologico-managerial perfectionat, corespunzator postului ocupat si sarcinile specifice atribuite;
diminuarea rezistentei personalului la schimbari, concomitent cu motivarea sa pentru implicarea eficace in operationalizarea schimbarilor metodologico-manageriale;
crearea unei stari de spirit, a unei atmosfere favorabile schimbarilor in general si a celor din instrumentarul managerial, in special.
Concomitent cu actiunile de instruire a personalului o atentie majora acordata remodelarii culturii organizationale si prin alte mijloace specifice, care vizeaza simbolurile, ritualurile, ceremoniile, statuturile si comportamentele individuale si de grup. Dat fiind complexitatea si importanta deosebita a culturii organizationale, pentru performantele si perspectivele firmei se recomanda apelarea la consultanti profesionisti care, punctual, sa propuna anumite actiuni de remodelare culturala si sa participe la operationalizarea celor mai sofisticate si importante.
Implicarea ampla decizionala si operationala a managerilor in implementarea noului sistem metodologico-managerial
Practic, toate demersurile la care ne-am referit nu sunt posibile fara quasipermanenta interventie decizionala si actionala a managerilor din cele trei esaloane organizatorice - superior, mediu si inferior - orientate spre crearea si intretinerea conditiilor de natura umana, materiala, financiara si informationala solicitate.
Cea mai importanta este participarea efectiva si responsabila a managerilor de nivel superior, incepand cu insusi managerul general al organizatiei. Implicarea si participarea trebuie sa inceapa odata cu initiativa reproiectarii sistemului metodologico-managerial. In functie de obiectivele si amploarea instrumentarului managerial se opteaza pentru dirijarea echipei de proiectare de catre managerul general sau de catre managerul de nivel superior caruia ii este subordonat compartimentul ce se ocupa de solutionarea problemelor manageriale ale firmei. Prezenta unui manager de nivel superior competent in conducerea echipei de proiectare favorizeaza in mare masura atat calitatea proiectarii, cat si implementarea rezultatelor sale.
Reproiectarea sistemului organizatoric
Integrata organic in scenariul metodologic de remodelare manageriala sau abordata de sine-statator, reproiectarea sistemului organizatoric implica un demers laborios, structurat in:
Aspecte privind conceperea si functionarea sistemului organizatoric
Documente organizatorice
ROF
organigrama
descrieri de functii
fise de post
Numarul de posturi si functii si denumirea acestora
Numarul si denumirea compartimentelor functionale si operationale
Incadrarea cu personal a structurii organizatorice, pe total si pe categorii socio-profesionale
Dimensiunea medie a compartimentelor functionale si operationale
Numarul de niveluri ierarhice
Ponderea ierarhica medie
Ponderea ierarhica medie a structurii de management si a managerilor de nivel superior
Ponderea ierarhica medie a structurii de productie
Principalele categorii de relatii organizatorice existente in actuala structura organizatorica
Stilurile de management predominante
Aspecte privind exercitarea managementului la nivel de functiuni:
cercetare-dezvoltare
productie
comerciala
financiar-contabila
personal
Lista obiectivelor fundamentale, derivate I si II si a activitatilor necesare pentru realizarea lor
Analiza sistemului organizatoric
Elementele prezentate in etapa precedenta permit efectuarea unei analize critice a modului de concepere si functionare a sistemului organizatoric, axata pe urmatoarele aspecte:
Analiza caracteristicilor dimensionale si functionale ale componentelor primare ale structurii organizatorice (posturi, functii, compartimente, relatii organizatorice etc.)
Analiza activitatilor implicate in realizarea obiectivelor
din punct de vedere organizatoric (al delimitarii si dimensionarii organizatorice a acestora)
Analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a sistemului organizatoric
Se vor identifica principalele deficiente ale sistemului organizatoric si, mai cu seama, ale structurii organizatorice rezultate din nerespectarea cerintelor unor principii, precum:
suprematiei obiectivelor (necesitatea conceperii si functionarii sistemului organizatoric astfel incat sa fie create premisele organizatorice solicitate de realizarea obiectivelor fundamentale, derivate, specifice si individuale)
managementului participativ (constituirea si functionarea unor organisme participative de management si crearea si intretinerea unui climat organizational si motivational propice participarii personalului la conducere)
flexibilitatii structurii organizatorice (adaptarea prin schimbare a structurii organizatorice la influentele exercitate de mediul contextual)
asigurarii unei concordante depline intre natura posturilor si caracteristicile titularilor de posturi ("dotarea" posturilor de management si executie cu personal cu competenta necesara)
aplatisarii structurii organizatorice (apropierii managementului de executie prin reducerea numarului de niveluri ierarhice)
permanentei managementului (existenta unui inlocuitor al managerului in absenta acestuia)
armonizarii posturilor si functiilor (definirea adecvata a sarcinilor, responsabilitatilor si competentelor posturilor si ale functiilor, ca elemente de generalizare a posturilor)
variantei optime (alegerea variantei de sistem organizatoric din mai multe posibile)
eficientei sistemului organizatoric (compararea permanenta a eforturilor reclamate de functionarea si perfectionarea sistemului organizatoric cu efectele directe sau indirecte generate de acesta)
Analiza incadrarii cu personal cu ajutorul unor indicatori si indici specifici: dimensiunea compartimentelor, ponderea personalului de management sau executie in total personal, structura socio-profesionala a personalului (ponderea salariatilor cu pregatire superioara - tehnica, economica s.a. - medie si de cultura generala), ponderea ierarhica medie a managerilor amplasati pe acelasi nivel ierarhic etc.
Analiza documentelor organizatorice, atat din punct de vedere al structurii, cat si din cel al continutului
Alte aspecte de analiza a sistemului organizatoric
Simptome pozitve si negative ale conceperii si functionarii sistemului organizatoric
Reproiectarea sistemului organizatoric
Modalitati de reproiectare
delimitarea si dimensionarea corespunzatoare, functie de volumul, complexitatea si dificultatea obiectivelor, a componentelor procesuale implicate nemijlocit in realizarea acestora (sarcini, atributii, activitati, functiuni)
determinarea necesarului de posturi si functii (si, in acest context, infiintarea/desfiintarea/ comasarea de posturi)
infiintarea/desfiintarea/comasarea de compartimente functionale si operationale
determinarea necesarului de personal, pe total si structura socio-profesionala, functie de natura si caracteristicile posturilor de management si executie
echilibrarea ponderilor ierarhice ale managerilor amplasati pe acelasi nivel ierarhic
aplatisarea structurii organizatorice prin reducerea, pe cat posibil, a numarului de niveluri ierarhice
"imbogatirea" si "largirea" posturilor
proliferarea relatiilor organizatorice de cooperare si de autoritate de tip functional
stabilirea tipului de structura organizatorica
Inserarea acestor modificari in documente organizatorice - regulament de organizare si functionare, organigrama, fise de post etc.
Regulamentul de organizare si functionare cuprinde:
Cel mai important document de consemnare a sistemului organizatoric este regulamentul de organizare si functionare.
Continutul acestuia trebuie axat pe urmatoarele aspecte mai semnificative:
Caracteristici tipologice ale firmei
Sistemul de management
Caracteristici constructive si functionale ale componentelor sale
subsistemul metodologic
subsistemul decizional
subsistemul informational
subsistemul organizatoric
Managementul de nivel superior
Atributiile, responsabilitatile si competentele organismelor participative de management
Sarcinile, responsabilitatile si competentele managerilor de nivel superior (managerul general si managerii executivi)
Managementul de nivel mediu si inferior
Atributiile, responsabilitatile si competentele compartimentelor functionale si operationale
Organizarea informationala a fiecarui compartiment functional si operational
Dispozitii finale (data aprobarii si intrarii in vigoare a lor, organismul participativ de management care l-a aprobat, raspunderile personalului managerial si de executie in legatura cu respectarea/nerespectarea prevederilor ROF).
Vizualizarea structurii organizatorice se asigura de organigrama. Ca reprezentare grafica a structurii organizatorice, organigrama ilustreaza (evidentiaza), practic, toate componentele structurale - de la post la relatiile organizatorice. Cel mai raspandit tip de organigrama este organigrama piramidala, ordonata de sus in jos, ce se elaboreaza folosindu-se ca principale forme geometrice, dreptunghiurile si liniile, orizontale si verticale.
FISA POSTULUI
Descrierea postului
Postul..
Compartiment
Nivel ierarhic .
Pondere ierarhica .
Relatii organizatorice
de autoritate
ierarhice
functionale
de stat-major
de cooperare
de reprezentare
de control
Obiective individuale
Sarcini-competente-responsabilitati
Cerintele postului
Competenta profesionala
Pregatire
Experienta
Cunostinte
Calitati si aptitudini
Competenta manageriala
Cunostinte
Calitati si aptitudini
Cerinte specifice
Similara fisei postului, descrierea de functie evidentiaza aspecte comune mai multor posturi ce "intra" in perimetrul unei functii - elemente de identificare a functiei, sarcini, responsabilitati si competente, cerintele functiei s.a.
Implementarea solutiilor organizatorice
dezbaterea continutului si necesitatii solutiilor organizatorice in mediul aplicativ, in vederea intelegerii acestora si obtinerii adeziunii de fond fata de schimbare
formarea unei culturi economice si manageriale adecvate a personalului
Evaluarea eficientei remodelarii organizatorice prin determinarea eforturilor (cheltuielilor), efectelor si eficientei, directe si propagate, cuantificabile si, mai ales, necuantificabile.
Metodologia de reproiectare a sistemului organizatoric este prezentata in figura nr.7.
PREZENTAREA
SISTEMULUI ORGANIZATORIC Documente organizatorice; Caracteristici constructive si functionale ale componentelor
procesuale si structurale; Incadrarea cu personal; Principalele obiective fundamentale si derivate si
activitatile necesare. ANALIZA SISTEMULUI
ORGANIZATORIC Analiza corelativa componente procesuale - componente
structurale - obiective; Analiza prin prisma unor principii de proiectare/reproiectare
organizatorica; Analiza incadrarii cu personal; Analiza documentelor organizatorice. Figura nr. 7. Metodologia
de proiectare a sistemului organizatoric REPROIECTAREA
SISTEMULUI ORGANIZATORIC Modalitati de reproiectare; Precizarea tipului de organizare structurala; Reconceperea documentelor organizatorice (ROF, organigrama,
descrieri de functie, fise de post).
3.3. Reproiectarea sistemului decizional
Integrata in metodologia de remodelare manageriala a firmei, reproiectarea sistemului decizional trebuie sa parcurga mai multe etape si faze.
Culegerea, inregistrarea si gruparea informatiilor privind sistemul decizional
Aceasta etapa incepe prin culegerea informatiilor de caracterizare a decidentilor individuali si de grup referitoare la:
denumire
nivel ierarhic pe care se afla
compartiment
pondere ierarhica
obiective individuale, sarcini, atributii, responsabilitati si competente ce le revin, conform regulamentului de organizare si functionare si fiselor de post.
In continuare se intocmeste lista deciziilor adoptate intr-un anumit interval de timp (de regula unul sau mai multi ani) prin preluare din registrele de procese-verbale ale organismelor participative de management sau din hotararile scrise ale managerilor de nivel superior.
Pasul urmator - incadrarea tipologica a deciziilor adoptate.
Decident Tabel nr. 1
|
Nr.crt. |
Decizia adoptata |
Criterii de clasificare |
Obs. |
||||||
|
C1 |
C2 |
C3 |
C4 |
C5 |
C6 |
C7 |
|||
Legenda:
|
C1 - natura variabilelor implicate |
C5 - amploarea decidentului |
|
C2 - orizont si implicatii |
C6 - amploarea competentelor decidentului |
|
C3 - esalonul managerial |
C7 - posibilitatea anticiparii |
|
C4 - frecventa adoptarii |
Urmeaza stabilirea apartenentei deciziilor adoptate pe functii ale managementului potrivit modelului din tabelul 2
Decident Tabel nr. 2
|
Nr.crt |
Decizia adoptata |
Functii ale managementului |
Obs. |
|||||
|
PV |
O |
CO |
A |
C-E |
PM |
|||
Legenda:
|
PV - previziune |
A - antrenare |
|
O - organizare |
C-E - control-evaluare |
|
CO - coordonare |
PM - procesul de management in ansamblu |
De o maniera similara se asigura incadrarea deciziilor adoptate pe functiuni ale firmei (vezi tabelul 3).
Decident Tabel nr. 3
|
Nr.crt |
Decizia adoptata |
Functiuni ale organizatiei |
Obs. |
|||||
|
C-D |
P |
PS |
F-C |
C |
F |
|||
Legenda:
|
C-D - cercetare-dezvoltare |
F-C - financiar-contabila A - antrenare |
|
P - productie |
C - comercial |
|
P5 - personal |
F - firma in ansamblul sau |
Foarte importanta este evidentierea parametrilor calitativi ai deciziilor in functie de respectarea cerintelor de rationalitate (a parametrilor calitativi).
Decident Tabel nr. 4
|
Nr.crt. |
Decizia adoptata |
Functii ale managementului |
Obs. |
||||
|
Fundamentarea stiintifica |
Imputernicire |
Integrare in ansamblul deciziilor |
Oportunitate |
Completitudine | |||
O alta componenta importanta a primei etape o reprezinta identificarea instrumentarului decizional utilizat.
Se vor evidentia metodele si tehnicile decizionale folosite de manageri in fundamentarea, adoptarea si aplicarea deciziilor in cele trei stari ale conditiilor obiective - de certitudine, incertitudine si risc.
Analiza sistemului decizional
Pe parcursul acestei etape se vor realiza multiple analize.
Analiza incadrarii tipologice a deciziilor adoptate
Informatiile furnizate din tabelul 1 permit determinarea unor indicatori si indici specifici, respectiv intensitatea decizionala medie si ponderea unui anumit tip de decizii in ansamblul deciziilor adoptate.
Cu aceasta ocazie vor fi reliefate unele sincronizari sau necorelari intre natura deciziilor si pozitia ierarhica a decidentului.
Tabelul 2 pune la dispozitie informatiile necesare pentru determinarea contributiei deciziilor adoptate la exercitarea functiilor manageriale. In acest context, se vor evidentia echilibrele sau dezechilibrele abordarii proceselor de management de catre decidentii investigati.
De o maniera similara vor fi tratate si informatiile puse la dispozitie de tabelul 3.
Modul de regasire (respectare) a principalilor parametri calitativi ai deciziilor adoptate (pe baza informatiilor din tabelul 4) constituie o alta "zona" importanta a analizei sistemului decizional si, implicit, o sursa semnificativa a viitoarei perfectionari aduse acestuia.
Va fi evidentiata corespondenta dintre natura deciziilor adoptate si metodele decizionale la care s-a apelat in functie de pozitia ierarhica a decidentului. Analiza se va corela cu faza precedenta si, in special, cu cerinta referitoare la fundamentarea stiintifica a deciziilor.
Intocmirea sinopticului cu simptomele pozitive si negative ale conceperii si functionarii sistemului decizional
Elementele de analiza evidentiate de fazele precedente permit conturarea unor simptome pozitive si negative, care se incadreaza intr-un tabel.
Reproiectarea sistemului decizional
In functie de rezultatele analizei din etapa precedenta se trece la reproiectarea sistemului decizional al organizatiei. Concret se procedeaza astfel:
Se stabilesc principalele modalitati de reproiectare a sistemului decizional care, principial, se refera la:
imbunatatirea tipologica a deciziilor adoptate si corelarea acestora cu pozitia ierarhica a decidentului;
abordarea echilibrata a proceselor de management;
tratarea decizionala echilibrata a componentelor procesuale ale firmei;
imbunatatirea calitatii deciziilor adoptate;
derularea proceselor decizionale strategico-tactice dupa scenarii judicios structurate si riguros respectate;
imbunatatirea si modernizarea instrumentarului decizional utilizat;
pregatirea si perfectionarea decizionala si manageriala corespunzatoare ale decidentilor.
Se determina noile decizii si, respectiv, noile metode si tehnici decizionale care se integreaza in sistemul decizional.
Acestea se pot consemna in tabele de forma celor care urmeaza
Noi decizii, metode si tehnicile noi aferente lor
Tabel nr.
|
Nr.crt. |
Decizii noi |
Metode si tehnici decizionale noi |
Observatii |
Noi metode si tehnici decizionale pentru deciziile existente
Tabel nr.
|
Nr.crt. |
Metode si tehnici decizionale noi |
Decizii la care se utilizeaza |
Observatii |
Se revad fisele decizionale ale fiecarui manager prin:
atribuirea de noi decizii
eliminarea unora dintre deciziile adoptate anterior
stabilirea metodelor si tehnicilor decizionale de utilizat pentru fundamentarea si adoptarea celor mai importante decizii.
In cazul in care in organizatie nu exista fise decizionale pentru manageri, acestea se intocmesc potrivit modelului prezentat in continuare.
Fisa decizionala a managerului
Tabel nr. 7
|
Nr.crt. |
Decizii |
Periodicitate |
Metode si tehnici recomandabile |
Observatii |
Pentru indicarea periodicitatii se folosesc simbolurile:
A anuala Z zilnica
L lunara AL aleatoriu
S saptamanala
Fisele decizionale, alaturi de descrierile de functii si posturi reprezinta elemente esentiale pentru un management eficace.
Fiecare manager trebuie sa posede o asemenea fisa, in functie de care sa-si conceapa, deruleze si finalizeze procesele decizionale.
In figura urmatoare prezentam metodologia de reproiectare a sistemului decizional.
PREZENTAREA SISTEMULUI DECIZIONAL Decidenti/caracterizati Decizii Incadrarea
tipologica Incadrarea
pe functii si functiuni Procese
decizionale Parametri
calitativi Metode
decizionale ANALIZA SISTEMULUI DECIZIONAL Decidenti/caracterizati Decizii Incadrarea
tipologica Incadrarea
pe functii si functiuni Procese
decizionale Parametri
calitativi Metode
decizionale REPROIECTAREA SISTEMULUI DECIZIONAL Corespondenta decizie - pozitie ierarhica a
decidentilor Structurarea
autoritatii pe niveluri ierarhice Modernizarea
instrumentarului decizional Imbunatatirea
calitatii deciziilor; Abordarea
echilibrata a proceselor manageriale Abordarea echilibrata a componentelor
procesuale ale firmei. Fig.nr. 8 Metodologia de reproiectare a
sistemului decizional
Reproiectarea sistemului informational
Atentionam pe cei care se implica efectiv intr-un asemenea demers ca remodelarea informationala trebuie inclusa in reproiectarea de ansamblu a managementului firmei. Aceasta deoarece intre componentele sistemului de management sunt numeroase interconditionari, iar perfectionarea sistemului informational nu este un scop in sine ci o importanta modalitate de realizare a unui management performant, favorizant realizarii obiectivelor firmei si subdiviziunilor sale.
Si in acest domeniu se recomanda o abordare secventiala.
Motivarea schimbarii informationale
Este etapa in care:
se precizeaza elementele care declanseaza reproiectarea sistemului informational (restructurarea firmei, initierea actiunii de remodelare manageriala de ansamblu, achizitionarea si introducerea de calculatoare, efectuarea unor studii de diagnosticare, disfunctionalitati majore in derularea unor activitati, schimbarea managerilor, participarea acestora la diverse programe de pregatire manageriala s.a.)
se stabileste sfera de cuprindere a studiului - generala sau partiala - pornindu-se de la deficientele manifestate si cauzele care le-au generat
se dimensioneaza colectivul (echipa) care asigura reproiectarea informationala
se determina resursele materiale si financiare ce urmeaza a fi angajate in derularea actiunii de reproiectare
se precizeaza termenele intermediare si finale de realizare a proiectului de nou sistem informational
se stabilesc obiectivele actiunii de remodelare (economice si informationale) ce se integreaza in ansamblul obiectivelor firmei
Prezentarea sistemului informational existent
Practic, in cadrul acestei etape se culeg si inregistreaza informatii referitoare la maniera de concepere si functionare a sistemului informational, precum si la configuratia de detaliu a acestuia. In categoria celor mai semnificative actiuni circumscrise secventei de mai sus se includ:
caracterizarea de ansamblu a actualului sistem informational si evidentierea unor atu-uri si vulnerabilitati generale
precizarea principalelor categorii de informatii vehiculate in cadrul domeniului investigat
inventarierea situatiilor informationale (documentelor) folosite
evidentierea fluxurilor si circuitelor informationale parcurse de situatiile informationale utilizate in sistem
reprezentarea grafica a acestora
precizarea procedurilor informationale utilizate in tratarea informatiilor
evidentierea si caracterizarea mijloacelor de tratare a informatiilor (manuale sau automatizate), a aplicatiilor informatice realizate si, implicit, a gradului de informatizare a proceselor de management si executie
Analiza sistemului informational existent
Plecand de la configuratia sistemului informational si de implicarea sa in derularea proceselor de munca, analiza acestuia implica:
analiza incadrarii tipologice a informatiilor
analiza calitatii informatiilor in sensul evidentierii gradului de respectare a unor cerinte in acest domeniu si depistarii consecintelor unei calitati precare a informatiilor vehiculate in sistem
analiza numarului si continutului situatiilor informationale folosite in actualul sistem informational (denumire, periodicitate, cantitate, cost etc.)
analiza procedurilor informationale utilizate
analiza deficientelor informationale, a cauzelor care le genereaza si a impactului economic si managerial al manifestarii lor
analiza gradului de indeplinire a functiilor sistemului informational in cadrul managementului firmei si sesizarea consecintelor decizionale, procesuale, structural-organizatorice, economice etc. ale neregasirii acestora
analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a sistemului informational
Cele mai semnificative dintre acestea sunt:
principiul subordonarii conceperii si functionarii sistemului informational cerintelor si exigentelor managementului firmei (in felul acesta se asigura indeplinirea rolului decizional, operational si de documentare ce revine sistemului informational in configuratia manageriala a firmei si, implicit, realizarea obiectivelor fundamentale, derivate, specifice si individuale)
principiul corelarii sistemului informational cu celelalte componente manageriale - decizionala si organizatorica - o alta premisa importanta a indeplinirii celor trei functii la care ne-am referit
principiul exceptiilor, respectiv conceperea unui sistem informational in care circulatia informatiilor sa se realizeze selectiv, asigurandu-se o corespondenta deplina intre gradul de agregare si pozitia ierarhica a beneficiarului. Principiul exprima cel mai bine caracterul piramidal al sistemului informational, corelat cu abordarea piramidala a structurii organizatorice
principiul unitatii metodologice a tratarii informatiilor, asigura compatibilitatea dintre componentele sistemului informational si unitatea modalitatilor de culegere, inregistrare, transmitere si prelucrare a informatiilor
principiul flexibilitatii, care solicita o adaptare permanenta a sistemului informational la cerintele si exigentele mediului ambiant si, pentru aceasta, o abordare modulara
principiul eficientei, ce presupune compararea permanenta a efectelor obtinute cu eforturile solicitate de functionarea sistemului informational si obtinerea unei eficiente corespunzatoare
Firesc, analiza se concretizeaza intr-un tabel sinoptic al principalelor simptome pozitive si negative referitoare la conceperea si functionarea sistemului informational.
Proiectarea/reproiectarea sistemului informational
Elementele de analiza a sistemului informational, tendintele manifestate in acest domeniu, precum si exigentele manageriale ale etapei actuale permit conturarea noii configuratii a sistemului informational. Pentru aceasta se actioneaza in urmatoarele directii:
se stabileste configuratia de ansamblu a sistemului informational prin definirea componentelor principale ale acestuia - categorii de informatii, fluxuri si circuite informationale, principalele proceduri informationale, documente ce urmeaza a fi folosite, mijloace de tratare a informatiilor - toate axate pe respectarea cerintelor impuse de managementul stiintific
se precizeaza configuratia de detaliu a sistemului informational, respectiv schimbarile ce intervin la nivelul fiecarei componente a acestuia
se determina eficienta solutiilor de remodelare informationala propuse, atat din punct de vedere cantitativ, cat si calitativ (necuantificata), precum si impactul asupra functionalitatii celorlalte componente manageriale
Operationalizarea modalitatilor de reproiectare
Implementarea solutiilor de perfectionare implica:
asigurarea resurselor necesare (financiare, materiale, umane s.a.)
pregatirea climatului din cadrul firmei - organizational si motivational - solicitat de implementarea mai putin "dureroasa" a modalitatilor informationale preconizate
efectuarea unor corectii pe parcursul aplicarii noii configuratii de sistem informational, daca situatiile concrete le impundeterminarea eficientei efectiv obtinute in urma operationalizarii noului sistem informational cu ajutorul unor indicatori specifici si clasici
Metodologia de proiectare / reproiectare a sistemului informational este prezentata in figura nr.9.
ETAPA PREGATITOARE declansare obiective sfera
de cuprindere echipa
de realizare termene resurse metode si tehnici de culegere si inregistrare a
informatiilor PREZENTAREA SIM componentele
primare situatii
informationale disfunctionalitati alte
aspecte ANALIZA SIM analiza
componentelor primare analiza
situatiilor informationale analiza
deficientelor informationale analiza
prin prisma principiilor PROIECTAREA/REPROIECTAREA de
ansamblu de
detaliu IMPLEMENTAREA SIM climat
de munca conditii
materiale, financiare, umane EVALUAREA FUNCTIONARII SIM eforturi efecte eficienta Fig.nr. 9 Metodologia de
proiectare/reproiectare a sistemului informational
4. Implicatiile reproiectarii manageriale asupra performantelor manageriale
Cea mai importanta si mai complexa modalitate de schimbare in domeniul managementului o reprezinta reproiectarea (reengineeringul) concretizata, asa cum a rezultat din acest capitol, intr-o noua configuratie a sistemului de management si a componentelor sale - metodologica, decizionala, informationala si organizatorica.
Impactul asupra performantelor manageriale este nemijlocit, in timp ce performantele economice sunt influentate atat direct, cat si indirect. Cum? Iata raspunsul in continuare.
4.1. Reproiectarea manageriala - performante manageriale generale
Asigura cresterea gradului de scientizare manageriala, pe de o parte, prin promovarea unor metodologii riguroase ce stau la baza remodelarii managementului in ansamblul sau si a fiecarei componente a acestuia si, pe de alta parte, prin promovarea si utilizarea unor instrumente manageriale evoluate.
Ne referim la un set de 5 metodologii, toate foarte complexe, foarte elaborate, a caror respectare induce performante:
metodologia de reproiectare a sistemului de management
metodologia de reproiectare metodologico-manageriala
metodologia de reproiectare decizionala
metodologia de reproiectare informationala
metodologia de reproiectare organizatorica.
Schimbarea manageriala se "construieste" si se realizeaza pe "terenul" delimitat de aceste metodologii.
In ceea ce priveste instrumentarul managerial recomandat, prioritare sunt sistemele de management complexe, sofisticate, precum:
managementul pe baza centrelor de profit
managementul prin obiective
managementul prin bugete
sistemul cost - ora - productie (SCOP)
managementul prin proiecte
managementul prin exceptii
managementul calitatii.
Lor li se adauga (sau in contextul acestora pot fi utilizate) metode si tehnici evoluate, ce permit si cresterea gradului de participare la exercitarea proceselor de management:
diagnosticarea
analiza SWOT
delegarea
tabloul de bord
metode de stimulare a creativitatii
De asemenea, reproiectarea manageriala influenteaza decisiv si competenta managerilor, in sensul de cunostinte de management pe care acestia trebuie sa le insusesca in contextul promovarii si sustinerii unui proces de invatare continuu. Reengineeringul managerial trebuie sa faciliteze, din aceasta perspectiva, trecerea la managementul bazat pe cunostinte.
Competenta manageriala ridicata conduce la amplificarea gradului de solutionare decizionala a problemelor cu care se confrunta firma, intrucat managerii, mai cu seama cei din esaloanele superior si mediu, se pot implica mult mai activ si responsabil in fundamentarea, adoptarea si aplicarea de decizii importante, cu impact nemijlocit asupra rezultatelor economico-financiare.
Reproiectarea manageriala duce si la o imbunatatire de fond a cunostintelor de specialitate si management ale executantilor, situatie ce faciliteaza implicarea lor mult mai dinamica in aplicarea deciziilor.
Din punct de vedere informational, evidentiem legatura nemijlocita dintre reengineeringul managerial si nivelul satisfacerii nevoilor informationale ale managerilor si executantilor, asigurata de reproiectarea informationala, coroborata cu reproiectarea decizionala si organizatorica. Ordinea, disciplina si rigurozitatea sunt tot atatea caracteristici ale domeniului condus (firma si componentele sale), consecinta a remodelarii manageriale.
Cum acest demers complex inseamna o refacere radicala, profunda a proceselor de management, este evident ca si gradul de asigurare procesuala a obiectivelor si acoperire structural-organizatorica a proceselor de munca necesare realizarii lor inregistreaza niveluri ridicate. Concomitent, realizarea obiectivelor este conditionata de gradul de dotare umana a posturilor si compartimentelor.
4. Reproiectarea manageriala - performante manageriale specifice
Remodelarea managementului firmei asigura un nou management, un nou management performant in ansamblul sau si la nivel de subsisteme. Se asigura o calitate adecvata a instrumentarului managerial (oportunitate, integritate etc.) si, implicit, o calitate corespunzatoare a metodologiilor utilizate in acest domeniu (respectarea etapelor si fazelor specifice, luarea in considerare a specificului mediului aplicativ, oportunitate s.a.m.d.) asa cum evidentieaza figurile urmatoare.
Calitatea metodelor de management Calitatea instrumentarului managerial PERFORMANTE METODOLOGICE Calitatea sistemului de management Calitatea tehniciilor de management Calitatea procedurilor si a regulilor manageriale Calitatea metodologiilor de
proiectare/reproiectare si intretinere a managementului si a componentelor
sale
Fig. nr. 10.Performante metodologice
CALITATEA INSTRUMENTARULUI MANAGERIAL Maniera de asociere a
sistemelor, metodelor si tehnicilor de management cu functiile
manageriale Maniera de asociere a
sistemelor, metodelor si tehnicilor de management cu situatia
economica a organizatiei Gradul de generare de
performante economice in mediul aplicativ Fig. nr. 11 Calitatea instrumentarului managerial
CALITATEA
METODOLOGIILOR MANAGERIALE Contributia la aplicarea
corespunzatoare a sistemelor, metodelor si tehnicilor de management Gradul de generare de performante
economice in mediul aplicativ Contributie la proiectarea
sau reproiectarea managementului Contributie la proiectarea
sau reproiectarea fiecarei componente manageriale
(decizionala, informationala, organizatorica)
Fig. nr. 12 Calitatea metodologiilor manageriale
Prin reproiectare manageriala se asigura decizii de calitate (fundamentate stiintific, oportune, complete etc.), rezultat al derularii unor mecanisme decizionale de calitate (procese sau acte decizionale)
Concomitent, deciziile manageriale adoptate sunt sincronizate cu:
pozitia ierarhica a managerilor (in ceea ce priveste tipologia lor)
functiile manageriale a caror exercitare o caracterizeaza
functiunile si alte componente procesuale la a caror delimitare, dimensionare si functionare participa
competenta acordata (autoritatea oficiala circumscrisa posturilor si compartimentelor)
Procesul complex de reengineering managerial influenteaza nemijlocit calitatea informatiilor, a circuitelor si fluxurilor informationale, a procedurilor informatiilor si a mijloacelor de tratare a informatiilor, toate acestea din perspectiva indeplinirii a doua din cele mai importante functii ale subsistemului informational in management: functia decizionala si functia operationala
Calitatea deciziilor Acte si procese
decizionale
Performante economice (eficienta
deciziilor)
Fig. nr. 13. Legatura mecanisme decizionale - performante manageriale
Performante
DECIZIONALE Performante ECONOMICE Calitatea actelor si
proceselor decizionale "Calitatea"
managerilor (competenta decidentilor) Calitatea deciziilor
adoptate
Fig. nr. 14 Legatura performante decizionale - performante economice
Fig. nr. 15 Procese decizionale strategico-tactice PROCESE DECIZIONALE
STRATEGICO-TACTICE Identificarea si definirea problemei
decizionale Precizarea criteriilor si
obiectivelor decizionale Stabilirea variantelor decizionale Deciderea (alegerea variantei
decizionale) Aplicarea deciziei Evaluarea eficientei deciziei Fundamentarea deciziei Adoptarea deciziei Operationalizarea deciziei CALITATEA DECIZIILOR PERFORMANTE ECONOMICE (EFICIENTA DECIZIILOR) Fig. nr. 16 Sistemul informational si performantele informationale SISTEMUL INFORMATIONAL Date Informatii Fluxuri informationale Circuite informationale Proceduri informationale Mijloace de tratare a informatiilor CALITATEA COMPONENTELOR
INFORMATIONALE CALITATEA ACTELOR SI PROCESELOR DECIZIONALE CALITATEA DECIZIILOR CALITATEA ACTIUNILOR NECESARE
APLICÃRII DECIZIILOR
Fig. nr. 17 Performantele informationale PERFORMANTE
INFORMATIONALE Calitatea datelor si informatiilor Calitatea fluxurilor si circuitelor informationale Calitatea procedurilor informationale Calitatea (performantele) mijloacelor de
tratare a informatiilor Gradul de informatizare a proceselor de munca Fig. nr. 18 Calitatea informatiilor CALITATEA INFORMATIILOR Realism Dinamism Multilateralitate Adaptabilitate Siguranta Precizie Oportunitate
In ceea ce priveste performantele organizatorice specifice, este evident
ca schimbarea manageriala promovata prin reproiectare
asigura (vezi figura nr. 19):
acuratetea delimitarii si dimensionarii componentelor procesuale si corespondenta deplina dintre acestea si componentele sistemului de obiective;
acuratetea delimitarii si dimensionarii componentelor structurale, ca o consecinta a conturarii si functionarii componentelor procesuale;
sincronizarea dintre mobilitatea si stabilitatea structurilor organizatorice.
Aceste performante manageriale sunt consecinta - asa cum am mai precizat - operationalizarii metodologiei - cadru de reproiectare manageriala, precum si a celor patru metodologii de remodelare a componentelor sistemului de management.
De calitatea metodologiilor si de competenta celor care le utilizeaza (manageri, specialisti) depind decisiv functionalitatea si performantele manageriale generale si specifice.
Evident, daca se inregistreaza performante manageriale, sunt create premise favorabile pentru obtinerea de performante economice in domeniul condus.
PERFORMANTE ORGANIZATORICE Calitatea componentelor procesuale Acuratetea delimitarii proceselor de munca Calitatea posturilor (sincronizare posturi -
titulari) Ponderi ierarhice echilibrate Calitatea relatiilor organizatorice Acuratetea delimitarii obiectivelor Numar rezonabil de niveluri ierarhice Delimitare si dimensionare
corespunzatoare a compartimentelor Calitatea documentelor organizatorice PERFORMANTE INFORMATIONALE
Fig. nr. 19 Performante organizatorice
C. Russu, Reengineering, in vol. Sisteme, metode si tehnici de management, Editura Economica, Bucuresti, 2000.
Vezi lucrarile semnate de Ovidiu Nicolescu si Ion Verboncu (Metodologii manageriale - Editura Tribuna economica, Bucuresti, 2001, Managementul organizatiei. Teste grila, Editura Olimp, Bucuresti, 2004 ori de Ion Verboncu (Manageri si management, Editura economica, Bucuresti, 2000; Diagnosticarea firmei, Editura tehnica, Bucuresti, 2001 etc.)
Vezi O. Nicolescu, I. Verboncu - Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economica, Bucuresti, 2001 ; I. Verboncu - Manageri si management, Editura Economica, Bucuresti, 2000
|
Politica de confidentialitate | Termeni si conditii de utilizare |
Vizualizari: 2515
Importanta: 
Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2024 . All rights reserved
