SCHIMBAREA SITUATIEI ACTUALE

1. Accelerarea procesului de "dezghet"

Numeroase exemple de firme demostreaza ca, in pofida elaborarii unei viziuni clare asupra viitorului de catre un lider carismatic, adeseori transformarea nu se produce. Pentru ca o organizatie sa se transforme, ea trebuie mai intai sa fie destabilizata sau "dezghetata". Iata de ce tulburarea starii de comfort a angajatilor constituie un aspect atat de important al procesului schimbarii. Este interesant ca una din concluziile desprinse de compania ICL ca urmare a experientelor sale de transformare este aceea ca a subestimat atentia care trebuie sa o acorde la inceput procesului de "dezghet" al organizatiei.

Dat fiind faptul ca transformarea presupune intotdeauna cresterea anxietatii, angajatii sunt foarte refractari daca li se cere sa se desprinda de trecutul sigur si familiar - cu exceptia cazului in care acestia sunt si mai nelinistiti de posibilitatea ca lipsa schimbarii sa antreneze un risc substantial pentru ei, pentru slujbele lor si pentru colegii lor. Pentru a accelera procesul de dezghet, trebuie sa stimulam aceasta anxietate. In acest scop, trebuie sa cream perceptia generala ca metodele actuale nu mai dau rezultate. Managerii insarcinati sa produca schimbarea trebuie sa arate ca vechile metode nu mai dau rezultate si aceasta presupune mult mai mult decat simpla comunicare a faptului ca firma intampina dificultati ca urmare a scaderii profitului, modificarii pietelor sau insatisfactiei consumatorilor.

Adeseori angajatii pur si simplu nu inteleg sau nu dau crezare atunci cand conducerea spune "avem probleme", mai ales daca firma are o istorie lunga de succese. Sunt necesare comunicarea si pregatirea intensa pentru ca acest mesaj sa fie receptat. De asemenea, angajatii trebuie sa fie convinsi ca daca nu invata ceva nou vor esua.

Insa, de obicei, apare o dilema inerenta schimbarii. Avem nevoie sa-i nelinistim pe angajati pentru a-i determina sa se detaseze de vechea ordine, insa, de asemenea, trebuie sa cream apoi foarte rapid conditiile de siguranta psihologica, un mediu favorabil invatarii, in care pot experimenta noile metode si pot fi sprijiniti, instruiti, stimulati si recompensati in fiecare etapa a procesului.

Daca nemultumirea provocata de situatia existenta este insuficienta, obiectul imobil nu se va clinti, iar schimbarea nu se va produce. Trebuie sa fie tulburata cumva inertia pana la punctul in care angajatii vor recunoaste ca actualul modus operandi nu mai poate continua.

E necasara stimularea angajatiilor sa isi exprime opiniile critice privind situatia curenta a afacerilor firmei si sa descopere propria lor insatisfactie legata de aceasta. Acesta este primul pas in dinamica schimbarii. Managerul isi asuma un mare rol ignorandu-l, deoarece in absenta lui, in pofida celei mai stralucite viziuni din lume, miscarea va fi paralizata.

Furia si nemultumirea constituie factori motivanti ai schimbarii; fara ei nu este posibila transformarea semnificativa. Sa ne gandim la destramarea unei casnicii nereusite - inainte ca unul dintre parteneri sa ia o decizie vor trece multi ani in care s-au acumulat frustrari si dispute. In afaceri, aceasta inseamna crearea terenului propice schimbarii prin stimularea exprimarii opinilor critice fata de trecut si prezent, prin determinarea nemultumirii active si, daca este necesar, prin producerea unei crize. De asemenea, este nevoie de supravegherea permanenta a procesului schimbarii pentru a fi siguri ca atitudinile se mentin suficient de flexibile incat sa induca miscarea inaninte si sa nu provoace regresul spre vechile comportamente dupa ce a disparut amenintarea imediata.

2. Identificarea dusmanului comun

Partial procesul de "dezghet" presupune identificarea existentei unei noi amenintari cu care se confrunta organizatia si care necesita o reactie noua. Cu toate acestea, in general este preferabil ca dusmanul sa fie in exteriorul firmei si nu in interiorul ei. Ca urmare a cresterii gradului de fragmentare a organizatiilor prin eliminarea vechilor structuri verticale, inamicul este adeseori in interiorul organizatiei - departamentul de marketing inamic al celui de vanzari, o filiala ostila alteia, sediul central ostil birourilor regionale. De obicei, inamicul intern nu constituie un stimulent al schimbarii productive.

In schimb, recunoasterea unanima a unei amenintari externe are ca efect remarcabil coalizarea la ideea schimbarii si crearea unui spirit de sustinere a obiectivului.

3. Producerea unei crize

Incalcarea regulilor constituie un aspect esential al inovatiei. Aceasta presupune sa mergi in directie opusa fata de ceilalti, sa evadezi din tiparele gandirii pentru a gasi noi metode de a privi lucrurile. Adeseori intreprinzatorii atribuie succesul obtinut faptului ca privesc in jurul lor la ceea ce fac ceilalti si apoi fac exact contrariul.

Uneori exprimarea nemultumirii fata de modul in care actioneaza organizatia nu este suficienta pentru invingerea inertiei si impulsionarea transformarii. Cu toate ca nici o firma de succes nu vrea sa capete obiceiul de a reactiona la criza in loc sa realizeze treptat schimbarea, identificarea acesteia sau chiar crearea sentimentului de criza poate fi uneori singura modalitate de modificare radicala a atitudinii in favoarea schimbarii.

Uneori este nevoie de criza, sau cel putin, de o perspectiva noua sub forma unui nou rol, a unei noi situatii sau a unui loc nou pentru a renunta fortat la atatamentul nostru confortabil fata de o viata usoara si de a ne propulsa inainte intr-o calatorie in care viitorul este necunoscut, iar trecutul nu mai este accesibil.

Exprimarea nemultumirii fata de situatia existenta constituie unul dintre elementele care creeaza dinamica schimbarii. Aceasta presupune stimularea atitudinii critice, a discutiilor deschise si a exprimarii opinilor divergente sau chiar producerea unei crize. Organizatiile au nevoie de rebeli si de nonconformisti care sa atraga atentia ca lucrurile nu urmeaza un curs firesc. Stilul deschis scoate la suprafata insatisfactia si stimuleaza schimbarea. Contestarea situatiei curente si incalcarea regulilor reprezinta conditii esentiale ale inovatiei si presupun angajarea pe un drum diferit celui ales de toti ceilalti. Desprinderea de trecutul nostru comfortabil ne poate forta sa renuntam la tiparele de gandire si sa devenim receptivi la posibilitatea de transformare. De asemenea, abandonarea "zonei de confort" in favoarea unei slujbe sau echipe noi ne poate modifica perspectiva si poate crea oportunitatea schimbarii.