Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  

 
CATEGORII DOCUMENTE



ComunicareMarketingProtectia munciiResurse umane

Tipuri de management. Managementul de proiect

management

+ Font mai mare | - Font mai mic


DOCUMENTE SIMILARE

Trimite pe Messenger
Organizarea si functionarea IMM-urilor
Managerii de personal
Metodologii manageriale -proiect practica - Reproiectarea sistemului de management
Ciclulul de viata al unui produs
MANAGEMENTUL PROIECTELOR: Conducerea echipei de proiect
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
STUDIU DE FEZABILITATE LA S.C. TACHOPAC S.R.L.
PROCESUL DECIZIONAL IN INTREPRINDERE
Elaborarea ipotezelor stiintifice. Mijloace de analiza, de identificare a ipotezelor si de masurare a fenomenului economic
Conceptul de calitate

TERMENI importanti pentru acest document

: tipuri de management : poze management de proiect : : exemplu diagrama gantt produs :
loading...

Tipuri de management. Managementul de proiect

Ø   despre tipurile de management, cu avantajele si dezavantajele lor

Ø   ce este managementul de proiect - elementele cheie :

o     determinarea scopurilor

o     resursele proiectului

o     structura de alocare a activitatilor

o     monitorizarea si controlul

o     managementul riscului

Ø   sa utilizezi metode de planificare a activitatilor unui proiect

Ø   sa utilizezi un model de aplicare pentru proiecte

Ø   sa concepi un proiect de impact local

1. Tipuri de management

1.1. Metode si modele de management

Metoda manageriala reprezinta un ansamblu de cai, reguli si procedee cu ajutorul carora  managerul exercita activitatile de organizare si conducere a organizatiei, prin atragerea intregului personal in acest proces, prin armonizarea resurselor cu cerintele, pentru obtinerea de rezultate optime.

Dinamica mediului creeaza o dinamica a problemelor manageriale – alegerea metodelor de adresare a acestora e nemijlocit legata de manager. Multiplele metode manageriale deriva din necesitatea:

-         optimizarii folosirii resurselor organizatiei, oricare ar fi ele

-         atragerii si implicarii intregului personal in realizarea strategiilor

-         folosirii eficiente a comportamentului si a capacitatii de munca a personalului si a managerului.

In prezentarea lor vom discuta:

Þ    continutul fiecareia,

Þ    modul de aplicare practica,

Þ    domeniul de utilizare si caracterizarea lui,

Þ    avantajele si dezavantajele.

1. Managementul prin obiective (MBO[1])

            Se bazeaza pe determinarea detaliata a obiectivelor, de la top manager pana la nivelul executantilor, fiind generat de necesitatea ordonarii actiunilor si realizarii unei diviziuni riguroase a muncii. Metoda presupune corelarea stransa a motivatiilor cu sanctiunile, pentru fiecare nivel de realizare a obiectivelor.

            Este cel mai folosit sistem managerial si contine individualizarea bugetelor de cheltuieli pe fiecare subdiviziune organizatorica, in special pe centrele de productie.

            MBO este definit ca un sistem managerial care integreaza in maniera sistemica mai multe activitati manageriale, directionate in mod concis spre realizarea eficienta a obiectivelor personale cu cele organizationale.

MBO a fost conceput in SUA, dupa cel ce-al doilea razboi mondial. S-a raspandit repede datorita consultantei manageriale oferite de americani diferitelor intreprinderi din tari care au suferit economic in timpul razboiului. P. Druker, in 1954, spunea ca obiectivele trebuie sa fie stabilite in toate domeniile in care performanta afecteaza „sanatatea firmei”. Cam in aceeasi perioada literatura de specialitate mentioneaza ca General Electric utiliza elemente ale MBO pentru descentralizarea deciziei manageriale.

In figura de mai jos e prezentata schema procesului MBO, care porneste de la nivelul managementului strategic si are sprijin activ din partea sefilor executantilor.

Principalele componente ale MBO sunt:

-         sistemul de obiective strategice ale organizatiei

-         programele de actiuni pe ansamblul organizatiei (cele strategice) si pe fiecare subdiviziune in parte (obiectivele tactice), insotite de bugetele aferente

-         programele calendaristice (obiectivele de executie).

Metoda MBO este centrata pe evaluarea rezultatelor, fara a omite insa motivarea personalului in realizarea componentelor sale. Se are in vedere evaluarea rezultatelor si pentru a permite analiza abaterilor obtinute.

Avantajele MBO:

-         realism evident si concret in stabilirea tuturor obiectivelor

-         existenta conditiilor de participare in corporare a personalului organizatiei

-         cunoasterea responsabilitatilor pentru realizarea obiectivelor

-         cresterea eficientei intregii activitati a organizatiei

-         cresterea satisfactiei angajatilor

-         un control eficient

-         eficientizarea resursei timp managerial

-         diminuarea activitatilor de supraveghere din organizatie

Dezavantajele MBO:

-         neinsusirea filosofiei MBO de catre toti cei implicati : managerii trebuie sa explice subordonatilor ce este sistemul, cum lucreaza, cum vor fi apreciate performantele si care vor fi avantajele pe care acestia le vor avea aplicandu-l;

-         dificultatea stabilirii obiectivelor: ele pot fi dificil  de stabilit SMART pentru fiecare trimestru sau an, ca si controlul modului in care au fost alocate obiectivele;

-         rigiditatea managerilor, care pot sa nu permita angajatilor sa reformuleze obiectivele daca se dovedeste necesar;

-         riscul modificarii prea dese a obiectivelor: daca sunt schimbate prea des si nu reprezinta rezultate bine gandite si planificate din start, este ridicol sa astepti ca un manager sa se straduiasca pentru un tel care nu mai este actual datorita revizuirii obiectivelor generale, schimbarii premiselor, modificarilor organizatorice sau politicilor companiei;

-         necunoasterea strategiilor: oamenii nu pot actiona daca aceia de la care asteapta stabilirea obiectivelor nu dau si directiile necesare.

 

2. Managementul prin bugete (MPB)

MPB a aparut tot in USA, prin deceniile 2-3 ale secolului trecut – datorita pragmatismului caracteristic in acea perioada de inflorire economica si tehnica. Bugetul este instrumentul prin care se fundamenteaza decizia manageriala si are urmatoarele functii bine definite:

1.      functia de planificare financiara

2.      functia de control al executiei bugetare

3.      functia de asigurare a echilibrului financiar.

Un buget este expresia financiara practica a obiectivelor operationale ale unei organizatii. Acesta coreleaza intrarile (resursele) si iesirile (rezultatele) operationale pentru o perioada viitoare.

Prin aceasta, bugetul este un instrument de lucru ce determina, planifica, directioneaza actiunile care urmeaza sa fie realizate.

Bugetele sunt concepute sistematizat pe tipuri de activitati sau programe, ori pe responsabilitati. Cuprind o suma de indicatori sintetici contabili si financiari impreuna cu schemele de fundamentare necesare – in functie de aceste scheme pot fi de mai multe tipuri: cu baza zero, incrementale, rulante  de tip continuu, fixe sau variabile, anuale sau trimestriale etc.

Utilitatea unui buget este ca indica abaterile REZULTATELOR efective fata de valorile PLANIFICATE.

Principiile care stau la baza alcatuirii bugetelor sunt:

Realismul – asigurarea relatiilor clare intre niveluri, scheme de fundamentare a bugetelor

Flexibilitatea – necesara in implementarea bugetului in managementul general

Participarea – folosita ca mijloc de motivare a personalului.

Caracteristici ale MPB:

            - are caracter economic si pragmatic

- da posibilitatea exprimarii obiectivelor sub forma valorica (etalon banesc)

            - da posibilitatea defalcarii costurilor /cheltuielilor

            - exprima politica organizatiei.


3. Managementul prin produs (MPP)

Este o metoda aparuta ca urmare a scurtarii duratei de viata a produselor, datorita progreselor si inovatiilor  tehnologice si a concurentei intense.

MPP se defineste ca un sistem de conducere care se caracterizeaza prin atribuirea sarcinilor, competentelor, responsabilitatilor de conducere referitoare la fabricarea unui produs (grup de produse) ale unui manager ce se ocupa in exclusivitate de luarea deciziilor despre acel produs si transpunerea lor in operatii /actiuni, pentru mentinerea si cresterea competitivitatii produsului.

Etape ale MPP:

1.      stabilirea portofoliului de produse / produsului ce formeaza obiectul MPP

2.      desemnarea mangerului de produs

3.      elaborarea de strategii de produs, in consonanta cu strategia generala a organizatiei

4.      modificari structural-organizatorice care sa permita realizarea strategiei de produs

5.      evaluarea periodica a fabricatiei si a comercializarii produsului.

Avantajele utilizarii MPP:

-         existenta unui singur manager responsabil de organizarea, conducerea intregului lant de activitati legate de productia efectiva a produsului

-         cresterea gradului de rationalizare a organizarii si asigurarea fabricatiei, prin abordare sistemica

-         accentuarea dimensiunii previzionale a managementului productiei, in organizatie.

Dezavantaje:

-         desincronizari posibile intre MPP si managementul strategic

-         dificultatea asigurarii unei autonomii suficiente a metodei in cadrul organizatiei.

4. Managementul prin exceptii (MPE)

Este un sistem managerial simplificat, bazat pe vehicularea ascendenta a informatiilor care reflecta abateri de la limitele de toleranta stabilite si pe concentrarea celor mai buni specialisti si a proceselor decizionale in zonele cele mai importante ale organizatiei.

Caracteristici:

Þ    Competentele decizionale sunt foarte precis delimitate

Þ    Sistemul informational se concentreaza cu precadere asupra aspectelor legate de obiectivele prioritare ale organizatiei

Þ    Plasarea in „punctele cheie” ale organizatiei de specialisti – persoane cu competente deosebite, profesionale si personale, care prin activitatile lor sa asigure realizarea obiectivelor.

Etapele aplicarii MPE:

-         stabilirea clara a obiectivelor, a normelor si a nivelului abaterilor permise

-         stabilirea tolerantelor de la care se admit variatii efective

-         comparatia intre valorile planificate si cele realizate

-         luarea deciziilor ce se impun in vederea inlaturarii abaterilor.

Avantaje ale MPE:

-         eficientizarea utilizarii ‚timpului rosu managerial

-         scaderea costurilor de functionare ale managementului

-         simplificarea fluxului informational

-         cresterea profitului organizatiei.

Dezavantaje:

-         netransmiterea abaterilor semnificative

-         uzura morala a tolerantelor stabilite, de unde necesitatea restabilirii tolerantelor pentru conditiile date.

5. Managementul prin proiecte (MPPr)

Un proiect este definit ca un ansamblu de activitati cu durata bine delimitata, de multe ori cu caracter singular si puternic inovational, menite sa realizeze un produs sau serviciu – de asemenea unic, de cele mai multe ori.

Managementul proiectelor poate fi definit ca un sistem de management cu o durata de actiune limitata, conceput in vederea solutionarii unor probleme complexe dar precis definite, care implica formarea unei echipe de specialisti integrati temporar – cu o diversitate de abilitati, cunostinte si aptitudini.

Aspectele cheie sunt date de indeplinirea sarcinilor pentru realizarea obiectivului in anumite conditii date de timp si resurse alocate – oameni, bani, materiale, dotari, energie, spatiu, rezerve, comunicare, calitate, risc etc).

De aici decurge a doua provocare a MPPr: optimizarea utilizarii resurselor necesare pentru punerea in opera a proiectului.

Caracterististici:

-         accent foarte mare pe functiile manageriale de coordonare si sistematizare/organizare

-         durata determinata in timp – ca urmare se bazeaza pe respectarea stricta a termenelor fixate.

-         Folosirea si optimizarea tuturor resurselor date.

Formele de realizare a MPPr sunt determinate de caracterul heterogen al activitatilor, dar si de:

-         amploarea proiectului

-         noutatea proiectului – primul sau nu de acest fel;

-         necesarul /cantitatea de resurse

-         personalitatea conducatorului de proiect s.a.

Etape:           

Structurarea sau definirea proiectului (ce ?) – livrari si sarcini

Dimensionare (cum si cine ?) – atribuirea activitatilor

Estimare (cat de mult ?) – costuri si prezumtii

Programare (cat de mult si cand ?) – grafice de tip retea si cod de bare

Resurse (cine si cand ?) – numirea si repartizarea resurselor

Riscurile (cum se gestioneaza riscul ?) – registrul riscurilor

Finalizare (timp ?, cost ?, calitate ?) – finalizarea planurilor

Traditionala tripla constrangere in MPPr se refera la :

Timp

In scop analitic si operational resursa timp este descompusa in timpii de lucru per etape – necesari pentru realizarea fiecarei activitati sau grup de sarcini. Instrumente folosite: diagrama Gantt, sau PERT (Path Evaluation and Review Technique).

Costuri

Variabilele acestei categorii sunt: costul fortei de munca, al materiilor prime/ materialelor, echipamente, infrastructura, riscuri, profit, costul pentru angajarea unui manager de proiect.

Obiectiv

Sau rezultatul final, a se intelege cerintele de indeplinit de catre rezultatul final. Un aspect fundamental in realizarea obiectivului este dat de calitatea produsului final – a obiectivului atins. Legatura intrinseca cu resursa timp sau resursele de costuri este evidenta: pentru o anume calitate e necesar uneori sa se aloce fie timp suplimentar, nealocat initial, fie resurse materiale suplimentare. In derularea unui proiect, parametrii de calitate doriti de la rezultatul final pot avea un impact major.

Organization Chart

Managerul de proiect

De obicei responsabilitatea pentru derularea unui proiect apartine unei singure persoane  - Project Managerul. Acesta nu neaparat participa direct in activitatile care produc rezultatul final, ci mai degraba asigura mentinerea progresului si interactiunile mutuale productive intre componentele proiectului, astfel incat sa mentina riscul de neindeplinire a proiectului sub control sau sa-l reduca la maxim.

Uneori poate fi un reprezentant desemnat al clientului proiectului: in acest caz are de determinat si implementat nevoile exacte ale clientului bazandu-se pe cunostintele si expertiza sa. In orice domeniu ar fi proiectul, un project manager de succes este capabil sa creeze viziunea realizarii proiectului de la inceput si pana la final si sa determine punerea in practica a acestei viziuni.

Pentru orice tip de produs sau serviciu implementarea proiectului de produs nou este in sarcina project managerului, iar operatiunile de realizare – in sarcina managerului de produs.

Activitatile MPPr

MPPr se compune din diferite activitati precum: analiza si stabilirea obiectivelor, planificarea muncii, evaluarea si controlul riscului, estimarea resurselor, alocarea resurselor, organizarea muncii, procurarea resurselor materiale si umane, definirea si alocarea sarcinilor si responsabilitatilor, coordonarea activitatilor, controlul executarii proiectului /sarcinilor, monitorizarea si raportarea progreselor, analizarea rezultatelor intermediare, definirea produselor /realizarilor  proiectului, prognoza tendintelor in derularea proiectului, managementul calitatii si al problemelor aparute.

Tipuri de activitati in MPPr

Un instrument util pentru structura de alocare a sarcinilor[2] este matricea asumarii responsabilitatilor.

Matricea asumarii responsabilitatii (RAM[3]) este folosita curent pentru a lega activitatile de resurse astfel incat sa asigure ca fiecare sub-obiectiv al scopului proiectului este alocat unui individ sau echipe.  Un model de astfel de matrice are acronimul RSCI – de la Responsabilul, Supervizorul, Consultantul si persoana ce trebuie Informata.

Acest tip de RAM este denumit diagrama RSCI, deoarece resurselelor li se atribuie sa joace un rol pentru fiecare activitate data. Aceasta diagrama poate fi construita la un nivel general (pentru scopul general) sau mai detaliata (pentru descompunerea in sarcini mici). Se deseneaza un tabel, de obicei cu Activitatile pe latura verticala (Work Breakdown Structure - WBS) si pe latura orizontala cu Resursele (Organization Breakdown Structure). Nu toate resursele vor fi inregistrate pentru fiecare activitate. Ca o ilustrare, luati in considerare aceasta diagrama simpla:

ACTIVITATI

George

Gabriela

Toma

Alina

Maria

Cornel

Cercetare

R

SC

PI

C

C

Schita SW

PI

SC

C

R

Planul UAT

R

SC

PI

C

Faza  Sign off

R

SC

PI

C

C

C

O alta versiune de RAM este formatul RSCI-VS, prin atasarea suplimentara a rolului de Verificare si Semnare, sau a celui de Suport. Definirea fiecarui rol este inscris in lista de mai jos:

Roluri

Definitii

Responsabil

Acest rol conduce lucrarea actuala/detine problema. Ar trebui sa fie doar un singur R. Daca sunt listate mai multe R-uri, atunci lucrarea are nevoie sa fie subimpartita la un nivel mai scazut.

Supervizor (Accountant)

Acest rol aproba completarea lucrarii si tine toata contabilizarea pentru ea.

Sustinator

Acest rol prevede resursele suplimentare pentru a dirija lucrarea sau jocurile ca rol suportiv in implementare.

Consultant

Acest rol are informatii si / sau capacitatea de a termina lucrarea. Doua cai de comunicare (tipice pentru R si C).

Persoana care Informeaza

Acest rol este de a informa legat de progres si rezultate. O singura cale de comunicare (tipic de la R la SC).

Verificator

Acest rol verifica lucrul pentru a se asigura ca satisface toate criteriile definite si standardele.

Semnatar

Acest rol semneaza pe lucrarea intreaga.

O matrice de responsabilitati poate de asemenea sa fie cunoscuta ca o diagrama de responsabilitati lineara si poate fi folosita astfel incat sa arate cine este responsabil si la ce nivel: identifica participantii si fiecare activitate si/sau decizii despre stadiul de performanta la care vor fi facute[4].

Avantajele MPPr:

-         reprezinta cel mai adecvat cadru de abordare a problemelor dificil de solutionat prin tehnici de management clasic

-         se aplica tuturor problemelor cu caracter complex si inovational

-         permite realizarea unui schimb de experienta real si constructiv intre subdiviziunile structurale ale firmei, dar si cu experti externi firmei

-         ofera oportunitatea formarii si descoperirii de manageri dinamici, indrazneti, competenti

-         aduce beneficii suplimentare organizatiei prin aspectele tehnice, organizatorice si de know how pe care le releva sau le imbunatateste.

Dezavantaje:

-         dificultatea armonizarii structurii organizatiei cu structura necesara echipei  de proiect

-         riscul aparitiei de situatii conflictuale in organizatie

-         dificultatea gasirii de Project Manageri buni sau doritori sa-si asume responsabilitatea proiectului.

In managementul de proiect se utilizeaza reprezentarea in timp a activitatilor si programarea succesiunii lor, creandu-se astfel un document formal de planificare.  Exista doua tehnici principale: diagrama Gantt si analiza drumului critic.

Diagrama Gantt

Este o tehnica de planificare secventiala a activitatilor indicand durata acestora si implicit suprapunerea lor in timp, daca exista.

Ca metoda, contine practic doua faze. Prima faza prevede descompunerea programului general pentru atingerea obiectivelor proiectului in sarcini individuale, pentru care se pot estima durate de realizare. A doua faza cuprinde aranjarea etapelor respective intr-o succesiune logica, ceea ce permite estimarea intervalului de timp necesar finalizarii intregului program.

Pe grila se listeaza activitatile una sub alta in lungul marginii din stanga a paginii. Se alege o scala temporala care se reprezinta pe orizontala in partea de sus a foii.

In dreptul fiecarei lucrari se traseaza o bara orizontala pe intreaga durata a realizarii ei - lungimea barei este proportionala cu durata sarcinii, iar pozitia pe orizontala a barei indica datele de incepere si de incheiere a lucrarii

Poate fi utilizata la orice nivel al procesului de planificare - de la schita de ansamblu pana la programarea activitatilor individuale                                                                                                          

Este utila atat pentru planurile foarte complexe cat si pentru cele mai simple. Pentru activitatile complexe fiecare bara din diagrama poate fi descompusa in activitati componente reprezentate intr-o alta diagrama.

Este utila cand trebuie comunicate activitatile, ordinea lor si timpul necesar pentru fiecare. Programarea operatiunilor se poate face cu calculatorul, iar diagramele cu bare sunt integrate cu analiza drumului critic in planurile foarte complexe.

Folosirea lor impune participarea, dezbaterea cu persoanele care urmeaza sa indeplineasca sarcinile respective .

Avantaje:

o       este usor de vazut ce lucrari trebuie executate

o       este utila pentru activitatea de control: se poate verifica stadiul proiectului in comparatie cu diagrama

o       ofera pe o singura pagina, o imagine de ansamblu asupra muncii ce trebuie efectuata

o       ne ajuta sa le prezentam celorlalti o imagine globala asupra continutului unui proiect

o       un proiect mai complex poate fi descompus in subproiecte

Dezavantaje:

o       poate da impresia incorecta ca proiectul este foarte simplu

o       nu tine cont de nici o implicatie a consumului de resurse

o       nu arata interdependenta intre activitati

o       daca se revizuiec activitati in sensul duratelor sau momentului de incepere/finalizare diagrama trebuie redesenata

o       estimarea incorecta a intervalelor de timp compromite intreaga diagrama

o       daca sarcinile sunt slab definite, intervalul necesar finalizarii lor nu poate fi estimat corect

o       daca nu se prevede o rezerva de timp pentru negocierea sau revizuirea unora dintre aspectele procesului, s-ar putea sa nu mai fie posibila inceperea unor sarcini ulterioare la datele prevazute in diagrama

o       exclud aparent, eventualitatea unor intarzieri (apare pericolul de a gandi astfel cu adevarat)

o       nu se evidentiaza clar faptul ca personalul poate executa mai multe sarcini simultan

 

Exemplu:  Diagrama Gantt a principalelor sarcini in vederea pregatirii unei conferinte.

IAN    FEB.   MAR. APR. MAI  IUN.  IUL.   AUG.   SEP.   OCT.

 


Analiza de retea

Se mai numeste si analiza drumului critic, ADC

Tehnica este valoroasa in managementul proiectelor mari si specializate.

Conceptul de analiza a drumului critic (ADC) are o larga utilizare, descriind o familie intreaga de metode de planificare care vizeaza optimizarea procesului de planificare a operatiunilor in timp. Mai este denumita si analiza de retea - dar  acesta este un termen mai general care accepta o gama mai larga de aplicatii. Se foloseste si termenul PERT (Program Evaluation and Reviewing Technique), care denumeste de fapt o varianta a ADC care ia in considerare precizia in estimarea intervalelor de timp necesare pentru realizarea diferitelor operatiuni.

Metodele din aceasta familie incearca sa determine ruta critica in trecerea printr-un numar mare de operatiuni interdependente. Prin identificarea celui mai lung interval necesar finalizarii unei succesiuni de operatiuni, metoda scoate in evidenta sarcinile individuale aflate pe acest “traseu”. Indeplinirea acestor operatiuni exact la termen are, prin urmare, o valoare “critica” pentru succesul intregului proiect.

Aceasta metoda nu numai ca identifica sarcinile critice dar permite si depistarea diferitelor rezerve de timp care pot fi folosite pentru finalizarea unor lucrari, inainte de a pune in pericol intregul proiect.

Analizele de drum critic pot fi realizate cu pachete software. Programele pe computer nu usureaza decat efectuarea calculelor, dar nu pot substitui consultarile si negocierile. In cazul planurilor cu caracter unic, estimarile pot deveni irelevante daca nu exista un termen de comparatie, adica o situatie similara produsa deja. Astfel gradul de incertitudine al oricarui program creste.

Dintr-o analiza de retea pot fi trase trei concluzii importante:

·        Inceperea unei sarcini sau activitati depinde de realizarea altora

·        Un sir de asemenea activitati succesive formeaza o „cale” sau un „drum”de-a lungul programului de lucru

·        Unele dintre aceste drumuri definesc cea mai scurta durata posibila a proiectului, indiferent de ce se intampla cu alte activitati; acesta este drumul critic.

Analiza de retea cu reprezentarea activitatilor pe sageti

-               Fiecare activitate este reprezentata de o sageata, a carei lungime nu are nimic de-a face cu durata ei in timp

-               Pe sageata sunt trecute  numele activitatii si durata

-               Locurile unde se intalnesc sagetile se numesc noduri care se numeroteaza

-               Drumul critic se reprezinta ingrosat

Exemplu: Proiect de realizare a unui  echipament hardware (A1- 40 saptamani), testat (A2- 20 saptamani).

In paralel cu activitatile legate de hardware se realizeaza softul (A3 -50 saptamani). Dupa ce hardul este testat iar programul informatic este gata, se poate trece la testarea sistemului in ansamblu (A4-10 saptamani).


Estimarea celor trei timpuri

Utila in estimarea duratei, cu oarecare acuratete, a unei actiuni, reprezentate pe diagrama Gantt sau in stabilirea drumului critic atunci cand persoana nu are suficienta experienta sa o cunoasca exact.

In primul rand se estimeaza  cat ar dura activitatea daca totul ar merge prost si numarul sanselor de realizare. Apoi se estimeaza cat de mult ar dura activitatea daca totul merge perfect si numarul sanselor de realizare. In final, se apreciaza cat de mult ar dura actiunea, luand in considerare datele concrete pe care le aveti si numarul sanselor de realizare.

t    = estimarea duratei unei actiuni

t1  = durata maxima, pentru situatia cea mai favorabila

t2  = durata minima, pentru situatia cea mai defavorabila

tm = durata medie

a1, a2, am = sansele de realizare

Text Box: t = (a1t1 + a2t2 + amtm) : (a1 + a2 + am)

Lista fazelor cheie

Fazele cheie (evenimentele importante) ofera o baza in desfasurarea planificata a unor lucrari sau  proiecte unicat. Principala lor utilitate este ca precizeaza un cadru general al proiectului.

Un astfel de plan scoate in evidenta datele la care sunt planificate sa aiba loc evenimentele cheie, adica importante, si la care trebuie incheiate activitatile care contribuie la finalizarea lor. Persoanele care raspund de diferitele aspecte ale evenimentului (publicitate, furnizarea de materiale si servicii, receptia fabricii, etc) isi pot intocmi propriile planuri in raport cu datele respective si pot identifica eventualele probleme in indeplinirea lor.

Constituie un document primar de planificare - ea nu se poate realiza decat pe baza unui document de planificare mai detaliat, care sa asigure realismul datelor mentionate (si prezentate conducerii, care va va considera raspunzator pentru respectarea lor).

 

 

Exemplu:  Planul fazelor

cheie privind inaugurarea  unei fabrici noi.

Versiunea 2-22 iunie 200X      Pregatita de AB                                                          Catre:RDS,ADN,MNG

Data          Eveniment cheie                                    Alte evenimente                                            .

2 iulie                           Se tine sedinta planificata       Se primesc rapoarte asupra situatiei proiectului

Se elaboreaza planuri detaliate pentru fiecare departament

6 iulie                           Se trimite planul propus          Se distribuie in cadrul organizatiei

                                   pentru desfasurarea                 Se primesc actualizari de la departament

                                   ceremoniei personalitatii          Raportul asupra situatiei constructiei si a utilajelor

                                    care va inaugura fabrica            Se reactualizeaza costurile

16 iulie                         Vizite ale ofiterului de            Se primeste proiectul de material publicitar

                                    protocol al personalitatii         Se convine asupra acreditarilor de presa

                                                                                    Se confirma planurile pentru receptia oferita

                                                                                    Se confirma lista invitatilor

24 iulie                         Se primesc comentariile            Se distribuie comentariile

                                    ofiterului de protocol                 Se comanda materialul publicitar

                                                                                    Se confirma acreditarile pentru presa

                                                                                    Se verifica starea intregului proiect

27 iulie                         Receptia fabricii                        Verificarea echipamentului

                                                                                    Probe de functionare

30 iulie                         Sedinta de planificare                Se analizeaza receptia fabricii

Se primesc listele finale de probleme de la departamente

2 august                        Receptia generala

6 august                        Sedinta finala de planificare       Se revede materialul publicitar

                                                                                    Se revede situatia tuturor problemelor

                                                                                    Se verifica toate costurile

13 august                      Vizita personalitatii

 


2. Managementul proiectelor locale

2.1.         Ciclul unui proiect - sau Project Cycle Management[5]

Concepte utile in PCM

Exista 6 etape ale unui ciclu de proiect, distincte si utile din punct de vedere al administrarii proiectului, desi in fapt orice proiect trebuie vazut ca un continuum :

Cycle Diagram

Prezentam in tabelul de mai jos activitatile caracteristice celor 6 etape :

Etapa

ActivitATile

Cum decurg

1.Programarea

defineste :

-  sectoarele sau zonele prioritare pentru o potentiala interventie (tara, regiunea) sau - grupul tinta ( de ex, categorii sociale in situatii de risc, disponibilizati, someri), sau

- tipuri de interventie (sprijinirea celor care doresc sa-si imbunatateasca competentele profesionale)

- se formuleaza obiectivele globale pentru un sector specific, in termeni sociali, macro-economici sau de modificari structurale.

- se asigura corelarea intereselor sectoriale si orientarile geografice ale finantatorului cu politicile si interventiile locale ale autoritatilor si  institutiilor

2.Identificarea

semnifica analizarea relevantei proiectului, care se determina printr-o investigare a problemelor beneficiarilor, transformate in obiective dezirabile. Beneficiarii si stakeholders-ii discuta problemele, formuleaza obiective si le prioritizeaza

- prin workshop condus de un moderator independent

- dificultatea majora = identificarea corecta a beneficiarilor, a potentialilor parteneri si motivarea acestora pentru a participa la workshop, si apoi pentru a-si asuma proiectul ce urmeaza a fi dezvoltat. Este esential ca moderatorul si echipa care conduce aceasta etapa sa detina abilitati de ascultare, de inregistrare si de analiza a datelor colectate.

3.Formularea

- este etapa de expertiza tehnica pentu formularea beneficiilor; se cauta argumente pentru fezabilitatea si sustenabilitatea interventiilor.

- detaliile proiectului sunt determinate prin Studiul de fezabilitate, dupa care matricea CL[6] este completata si detaliata. La terminarea acestei etape se desfasoara o evaluare ex-ante, inainte de alocarea finantarii.

- se elaboreaza studiul de fezabilitate;

- se verifica daca serviciile propuse prin proiect si rezultatele stipulate sunt sau nu suficiente pentru a genera beneficiile formulate in scopul proiectului – de unde listarea corecta a conditiilor externe care favorizeaza sau pun in pericol proiectul (risk management)

- se evalueaza eficienta si sustenabilitatea proiectului.

4.Finantarea

- contractul este aprobat si semnat pentru a acorda finantare. Aprobarea se realizeaza de catre un comitet de finantare, iar relatia dintre finantator si unitatea/agentia de implementare se stabileste prin memorandum de finantare.

- procedurile financiare sunt negociate intre partile contractante.

probleme frecvente intalnite in aceasta etapa sunt cele legate de intarzieri, ce pot fi cauzate de incertitudini referitoare la calitatea planului de implementare, credibilitatea beneficiarilor, capacitatea agentiei de implementare pentru a finaliza intreaga interventie la nivelul calitativ propus

5. Implementarea

- se intinde intre momentul semnarii acordului financiar si finalizarea proiectului. In aceasta etapa se dezvolta si deruleaza activitatile si se obtin rezultatele promise la nivelul beneficiarilor. Monitorizarea si evaluarea intermediara sunt procese care au loc in aceasta etapa.

- nevoia de abordare flexibila a activitatilor in etapa de planificare, in favoarea unei abordari bazate pe rezultate;

- deoarece intre etapele precedente si momentul inceperii implementarii pot avea loc modificari in context, este necesar sa se verifice elementele de baza ale proiectului (factori de risc, in raport cu activitatile si rezultatele propuse ) si sa se faca modificarile care se impun

6.Evaluarea

- este in responsabilitatea consultantilor externi, care sunt angajati pentru a identifica impactul pozitiv si efectele nedorite al interventiilor. Scopul este generarea de idei pentru ca proiectul sa fie cat mai eficient si eficace.

- evaluarea trebuie sa fie un proces impartial si sa se adreseze in primul rand beneficiarilor.

Daca obiectivele proiectului sunt prea general formulate atunci evaluarea poate fi dificila. Indicatorii asociati oiectivelor au rolul de a asigura aceeasi intelegere a intentiilor celor care implementeaza proiectul si a celor care realizeaza evaluarea.  Rezultatele si recomandarile evaluarii pot constitui informatii importante in dezvoltarea proiectelor viitoare si sunt o sursa excelenta pentru imbunatatirea calitatii proiectelor.

 

Fezabilitatea proiectului: doua perspective

1.      perspectiva realizarii tehnice indica masura in care proiectul poate fi dezvoltat, pus in opera din punct de vedere tehnic, social, financiar, al mediului inconjurator, masura in care activitatile, resursele, costurile, competentele necesare si conditiile asigura ca rezultatele dorite sa fie obtinute la nivelul beneficiarilor.

2.      perspectiva castigurilor efective la nivelul beneficiarilor: sunt acestea egale cu cele asteptate?

Eficienta

- este masura in care serviciile dezvoltate si derulate vor sprijini / sustine / abilita beneficiarii  in demersurile lor pentru obtinerea beneficiilor promise. O evaluare a eficientei masoara gradul in care beneficiarii utilizeaza serviciile oferite de proiect, si apoi se masoara efectele directe ale serviciilor.

Sustenabilitatea

- se refera la masura in care beneficiile proiectului vor fi accesibile si dupa terminarea finantarii, dupa finalizarea evaluarii externe finale. Proiectul este puternic dependent de conditiile din mediul inconjurator, cu care trebuie sa fie dezvoltat intr-o legatura organica. Pentru ca un  proiect sa dovedesca sustenabilitate, este necesar ca inca din faza proiectarii sa tinem cont de:

·        suportul prin politicile de dezvoltare ( institutionala, locala, comunitara, regionala etc)

·        tehnologia utilizata, si sustinerea costurilor si a intretinerii ulterioare

·        protectia mediului, si riscurile din mediu

·        aspecte socio-culturale

·        aspecte de gen, si alte diferite tipuri de discriminari posibile

·        capacitate institutionala, in sectorul public si privat

·        drepturi de autor, si proprietatea serviciilor dezvoltate

·        aspecte economice si financiare.

Acesti factori, identificati si descrisi concret apar ca “riscuri, conditii preliminare, conditii externe”  ce sunt verificate in raport cu activitatile si rezultatele proiectului. Aceasta verificare poate conduce la completarea schemei cu activitati suplimentare, sau reformularea rezultatelor. In timpul implementarii acesti factori stau la baza procesului de monitorizare.

Monitorizarea este procesul care asigura calitatea proiectului prin aceea ca  permite managerului de proiect sa aiba o vedere de ansamblu si informatii detaliate regulat al procesului de implementare. Se face prin colectarea, analiza, stocarea si interpretarea informatiilor, apoi formularea de recomandari in vederea unor decizii ale managementului de proiect pentru interventii ameliorative. Se recomanda ca monitorizarea raportata la obiective sa fie realizata de catre o agentie externa, pentru a asigura caracterul de obiectivitate al procesului. Conceperea unui sistem de monitorizare se bazeaza pe identificarea clara a tipurilor de informatii solicitate, si a celui care solicita aceste date.

Monitorizarea este centrata pe activitati iar procesul de evaluare este centrat pe obiectivele proiectului. Evaluarea intermediara ofera deci un feedback managerului de proiect in mod asemanator ca si procesul de monitorizare, dar perspectivele sunt diferite (corelarea cu activitati sau obiective).

2.2. Principiile cheie ale  PCM

Eficienta utilizarii Project Cycle Management, indiferent de tipul proiectului, este data de respectarea urmatoarelor principii, derivate din practica.

a)      sa se utilizeze Matricea Cadru Logic pentru analiza problemelor si formularea solutiilor aferente (designul proiectului)

b)     in fiecare etapa sa se elaboreze documente de o foarte buna calitate, pentru a asigura conditiile pentru luarea unor decizii bine informate, structurate si corecte

c)     consultarea si implicarea cat mai larga a partenerilor (stakeholders)

d)     subordonarea intregului demers Scopului general, in termeni de asigurarea beneficiilor sustenabile pentru grupul tinta identificat

e)     acordarea unei atentii speciale aspectelor de calitate inca din faza de design si apoi de-a lungul implementarii.

PCM ofera o colectie de principii pentru managementul de proiect, tehnici si instrumente analitice utilizabile in diferitele etape pentru un proces de luare a deciziilor bine structurat, astfel asigurand ca :

·        proiectul respecta si contribuie la realizarea obiectivelor majore de politici de interventie,

·        proiectul este relevant in raport cu strategiile actuale si raspunde la probleme reale ale unui grup tinta si beneficiari reali

·        proiectul este fezabil, insemnand ca obiectivele sunt realizabile, in limitele proiectului, in conditiile existentei unor constrangeri care au fost identificate, si in concordanta cu capacitatile institutionale ale agentiei de implementare.

·        rezultatele / beneficiile proiectului sunt sustenabile.

2.3. Formatul de baza sau structura documentelor de proiect

Formatul de baza al documentelor de proiect este eleborat tinand cont de elementele de baza din MCL, si se prezinta astfel :

1)     Scurta prezentare a proiectului

2)     Contextul proiectului : obiectivele politicilor UE in legatura cu stragetiile nationale pe termen mediu si lung, documentele de angajament ale tarii pentru realizarea obiectivelor UE. Politici sectoriale si locale, strategii de dezvoltare a localitatii, regiunii.

3)     Analiza problemelor si analiza sectoriala : include analiza partenerilor.

4)     Descrierea proiectului :

·        obiective si strategii pentru realizarea lor

·        legatura cu proiecte anterioare, recomandari in domeniu si legatura cu alte proiecte finantate in sectoare identice, sau similare, sau complementare

·        descrierea interventiilor (obiective si strategii pentru atingerea lor, incluzand scopul proiectului, obiective, rezultate, activitati si indicatori) ;

5)     Factori externi, conditii externe, factori de risc si fezabilitate

6)     Implementare

·        resurse materiale, financiare, umane etc.

·        proceduri de organizare si de implementare

·        calendar, schema de interventie

·        costuri estimate si Plan de finantare

·        conditii speciale din partea finantatorului sau din partea partenerilor

·        monitorizare si evaluare

7)     Factori de calitate :

·        participarea si sentimentul proprietatii din partea beneficiarilor

·        tehnologie adecvata

·        aspecte socio-culturale

·        egalitatea femei-barbati, si nondiscriminare

·        protectia mediului

·        capacitati institutionale si de management al proiectului

·        viabilitate financiara si economica

Anexa: matricea logframe, completata sau descriptiva

8)     Anexe 

2.4. Matricea logica ca instrument de proiectare

2.4.1. Ce este matricea logica?

Logical Framework Approach, sau tehnica Logframe a fost dezvoltata in forma ei actuala in anii 1970 in USA, pentru ca astazi sa fie utilizata pe scara larga de cele mai diverse organizatii si institutii. Terminologia utilizata este de LFA - Logical Framework Approach sau Logical Framework Analysis si definesc acelasi instrument de prezentare atat a  analizei cat si a planificarii proiectului. 

Metoda presupune o prezentare a analizei astfel incat acestea sa permita formularea obiectivelor proiectului printr-o abordare sistematica si logica. LFA reflecta legaturile de tip cauza-efect intre diferitele elemente ale matricii, intre diferitele nivele ale obiectivelor, indica modalitatea de verificare a masurii in care aceste obiective sunt realizate si care sunt factorii de care se va tine cont pentru a asigura succesul interventiei.

Rezultatele procesului sunt rezumate intr-o matrice, care prezinta elementele de baza ale unui proiect intr-un format logic. Aceasta matrice este denumita Logframe, si are urmatoarele elemente :

Logica intervenTiei

Indicatori de realizare verificabili In mod obiectiv

IVO

Surse si mijloace de verificare

Factori externi, ipoteze

Obiective generale

Scopul proiectului (obiectiv specific)

Rezultate asteptate

Activitati

Resurse

Costuri

LFA / MCL[7]  este instrument de baza in procesul de design al proiectului, in elaborarea cererii de finantare. In etapa de implementare a proiectului este instrumentul care faciliteaza monitorizarea intregului demers si asigura calitatea dorita.

Exista o legatura stransa intre MCL, structura de baza a unui proiect si

elementele cererii de finantare. MCL este un instrument dinamic, ce poate fi reformulat ori de cate ori se impune acest lucru.

Factori care determina succesul utilizarii MCL :

·        informatiile accesibile ;

·        abilitatile echipei de planificare ;

·        consultare buna cu partenerii, asigurand un echilibru intre interese

·        valorificarea iesirilor si recomandarilor facute proiectelor anterioare

Elaborarea MCL se ralizeaza in doua etape, cea de analiza si cea de elaborare propriu zisa a matricii :

Analiza – prin care stadiul actual este analizat, generand o viziune a starii viitoare dorite, si se selecteaza strategiile ce vor fi urmate pentru realizarea celor propuse.

Text Box: In functie de zonele – domeniile de investigat distingem urmatoarele tipuri de analize : 
•	analiza partenerilor 
•	analiza problemelor 
•	analiza obiectivelor 
•	analiza strategiilor 
Este important ca proiectele sa fie elaborate pentu problemele reale cu care grupurile tinta se confrunta, formulate prin  nevoile si interesele directe si concrete ale acestora.

Elaborarea inseamna formularea elementelor si verificarea consistentei si coerentei interne.

2.4.2. Analiza partenerilor 

Partenerii (stakeholders) sunt definiti ca indivizi, grupuri, institutii sau organizatii, structuri publice sau private care pot avea un interes in realizarea proiectului.

Analiza acestor parteneri e necesara pentru asigurarea unui impact major social si institutional si pentru a reduce impactele negative, ce pot afecta proiectul atat in etapa de design, cat si in cea de implementare sau dupa implementare.

Pentru sustenabilitatea si eficienta proiectului nu trebuie neglijat sau discriminat nici unul din partenerii identificabili.

Analiza partenerilor se realizeaza in cadrul unui workshop de planificare, cu participanti de la potentialii parteneri, echilibrat reprezentati. La fiecare modificare a MCL de-a lungul implementarii proiectului, partenerii initiali trebuiesc consultati.

Analiza partenerilor si analiza problemelor sunt strans legate. Rezultatele unui workshop de analiza se pot prezenta in urmatorul format:

Parteneri

…, …, …

Caracteristici

sociale, economice

structura organizationala

atitudine

Interese si asteptari

interese institutionale

interese fata de obiective

asteptari concrete

Sensibilitati si atitudine fata de aspecte

gen, mediu, etc

Contributii posibile si cerinte :

Resurse disponibile

Capacitati existente

Cunostinte, expertiza

Contributii financiare posibile

Asteptari, beneficii cautate

Implicare in proiect :

Responsabilitati ce pot fi asumate

Activitati in responsabilitate

Colaborare cu echipa de proiect

Raspunzand la aceste intrebari, echipa de proiect detine toate datele necesare pentru incheierea unui acord de parteneriat.

2.4.3. Analiza problemelor 

In analizarea partenerilor se pot identifica aspectele negative cu care acestia se confrunta, care sunt prezentate intr-o diagrama de interdependente tip cauza-efect. Este necesar ca domeniul de investigat sa fie cat se poate de concret si clar descris.

Problemele cu care se confrunta grupul tinta se vizualizeaza intr-o diagrama numita Arborele problemelor (sau ierarhia problemelor) in care se stabilesc relatiile de tip cauza – efect intre toti partenerii implicati.

Arborele problemelor este o imagine utila asupra situatiei existente, focalizata pe aspectele negative. Arborele este util sa fie realizat in cadrul unui workshop, condus de un moderator care stapaneste tehnici de dinamica grupului si are experienta in moderare precum si cunostinte in problemele specifice ce urmeaza a fi formulate.

In construirea arborelui problemelor pot fi utilizate suplimentar alte surse: studii socio-economice, tratate, studii de caz, rezultatele altor proiecte derulate anterior etc.

2.4.4. Analiza obiectivelor

Scopul acestei etape este acela de a viziona si de a descrie situatia viitoare dorita, dupa rezolvarea totala sau partiala a problemelor identificate in arborele  problemelor.

Pentru situatiile negative prezentate in diagrama problemelor se propun variante de solutii - formulate ca rezultate pozitive, de dorit, ce urmeaza a fi realizate prin proiect. Aceste realizari pozitive vor fi de fapt obiectivele proiectului, structurate in termeni de mijloace si finalitati.

E important de stiut ca nu toate obiectivele din diagrama pot fi realizate printr-un singur proiect, si nu toate obiectivele sunt realizabile prin interventii de tip proiect. De exemplu pot exista obiective majore pentru beneficiari, a caror abordare insa depaseste limitele atributiilor celor care intentioneaza sa dezvolte proiectul.


2.4.5. Analiza strategiilor

Pentru realizarea obiectivelor stabilite se vor propune cursuri de actiuni care sa conduca la realizarea lor – adica strategii.

Analiza strategiilor este etapa finala ce presupune decizia de selectare a obiectivelor pentru proiect, si identificarea obiectivelor care nu vor costitui domenii de interventii pentru proiectul de fata. Criteriile utilizate in selectia obiectivelor trebuie sa fie clar formulate.

Cele mai relevante si fezabile strategii sunt identificate tinand cont de:  

prioritatile partenerilor

probabilitatea succesului interventiilor

bugetul disponibil

timpul necesar pentru atingerea obiectivelor

Obiectivele selectate impreuna cu strategia aleasa stau la baza interventiei prin proiect, sau a unei interventii mai complexe alcatuite din mai multe proiecte corelate.

Exemple  de strategii:

strategia de sustinere sociala

strategia de sustinere a incluziunii profesionale

strategia de sustinere a tinerilor, de insertie socio-profesionala

strategia de educare a grupului

strategia demografica

2.5. Etapa de elaborare a Matricii Cadru Logic. Structura matricii

Matricea Cadru Logic este o harta a proiectului, avand patru linii si patru coloane.

Citirea matricii se realizeaza pe orizontala si pe verticala, asociind elementelor din prima coloana indicatorii din celulele de pe randul 1) pentru masurarea efectelor, identificand sursele de realizare si avand in vedere factorii externi, pentru ca apoi sa fie evidentiate legaturile de tip cauza efect.

Exemplu : Un exemplu de matrice cadru logic va este prezentat pe HO .

2.6.           Elementele, coerenta si logica interna a matricii cadru logic

Prin desfasurarea Activitatilor, utilizand Resursele identificate (materiale, financiare, umane etc. ) se ating Rezultatele, care impreuna conduc la realizarea Scopului proiectului, care apoi contribuie la atingerea Obiectivului general.  De regula se utilizeaza denumirea comuna de Obiective pentru Rezultate Scop si Obiectiv general, ele fiind formulate pe aceste trei nivele din motive care vor fi detaliate pe parcurs.

Obiectivul general : formuleaza importanta proiectului pentru societate, in termeni de beneficii pe termen lung, la nivelul beneficiarilor directi ai proiectului dar si asupra celor indirecti asupra carora proiectul va avea un impact ulterior.

Aici se poate demonstra masura in care proiectul este in concordanta cu politicile de dezvoltare socio-economica la nivel local / judetean / regional / national, cu politicile sectoriale sau globale. Obiectivul general nu este realizat integral prin proiect, acesta are doar o contributie la realizare lui in timpul proiectului.

Scopul proiectului trebuie realizat in timpul implementarii proiectului. Se adreseaza problemelor fundamentale, si trebuie formulat in termeni de beneficii sustenabile pentru grupul tinta ales. De regula se formuleaza un singur scop pentru proiect; in cazul unor proiecte complexe este posibil ca numarul acestora sa fie mai mare.

Rezultatele sunt produse directe ale activitatilor derulate in cadrul proiectului, iar totalitatea acestora trebuie sa conduca la cele formulate prin Scopul proiectului.

Activitatile sunt actiunile intreprinse pentru realizarea scopului. Ele mobilizeaza resursele proiectului, si au ca finalitate Rezultatele concrete.

Logica intervenTiei

Indicator verificabili In mod obiectiv

IVO

Surse de verificare

Factori externi

Obiective generale

Scopul proiectului (obiectiv specific)

Rezultate asteptate

Activitati

Resurse

Costuri

Indicatorii verificabili obiectiv (IVO-Objectively Verifiable Indicators)  sunt descrieri operationale ale obiectivelor proiectului:

Text Box: Obiectiv general 
Scop 
Rezultate

IVO se asociaza Obiectivelor, iar Activitatilor din coloana 1 sunt asociate Resursele din coloana 2, unde se prezinta o sumara descriere a tipurilor de resurse ce vor fi alocate pentru activitati.

In timpul implementarii este necesar sa fie dezvoltati indicatori si pentru activitati, in documentele de planificare, calendare, diagrame detaliate.

Sursele de verificare indica ce fel de informatii vor fi accesibile referitor la gradul de realizare a obiectivelor formulate pe cele trei nivele. Costurile si sursele de finantare din aceasta coloana sunt asociate Resurselor din coloana precedenta.

In coloana Factori externi  sunt prezentate obiectivele care nu se abordeaza prin prezentul proiect, zonele, grupurile tinta carora proiectul nu se adreseaza, chiar daca sunt  probleme importante cu care se confrunta acestea. Toate aceste domenii neabordate prezinta un potential risc pentru realizarea obiectivelor propuse, motiv pentru care ele trebuie formulate si monitorizate, putand afecta si sustenabilitatea si efectele pe termen lung ale interventiei. Factorii externi care nu sunt influentati de proiect, dar care pot afecta implementarea si sustenabilitatea pe termen lung, trebuie identificate in Logframe.

Coerenta si logica interna a matricii :

1. Conditiile preliminare existente permit demararea Activitatilor ;

2. Desfasurarea acestora in conditiile descrise prin Factorii externi care pot afecta activitatile conduc la obtinerea Rezultatelor.

3. Daca Rezultatele sunt atinse si Factorii externi de la acest nivel sunt sub control

4. Atunci Scopul general al proiectului este realizat.

5. Scopul general demonstrat impreuna cu factorii externi asociati inseamna o contributie la Obiectivul general al proiectului.

Ordinea de identificare a elementelor Matricii Cadru Logic :

1.            Identificarea Scopului din arborele obiectivelor, astfel incat sa fie asigurate castigurile pentru grupul tinta identificat. Arborele se parcurge de la baza catre varf, pana la gasirea nivelului optim, conform criteriilor agreate.

2.            Obiectivul general se selecteaza tot din arborele obiectivelor, din nivelele superioare, avand grija ca cele selectate sa asigure beneficii pe termen lung pentru o sfera mai larga de public din societate decat cel precizat ca grup tinta.

3.            Rezultatele se identifica astfel incat sa fie asigurata coerenta cu Scopul proiectului, printr-o legatura de tip cauza-efect. Alte rezultate suplimentare care deriva din alte documente de analiza pot fi adaugate, respectand conditia de coerenta cu Scopul stabilit.

4.            Activitatile ce  vor fi desfasurate trebuie sa aiba drept finalitate directa, si imediata, cele stipulate in obiective. Este necesar ca totalitatea activitatilor sa fie necesara dar si suficienta pentru realizarea integrala a Rezultatelor. Este posibil ca sa fie necesare activitati suplimentare, care decurg din analiza riscurilor, a Factorilor externi stabiliti pe fiecare nivel, activitati care previn sau compenseaza posibilele efecte negative ale acestora.

In MCL apar doar descrierile sumare ale obiectivelor si activitatilor.

Pentru proiectele complexe tipurile de activitati din MCL sunt prezentate detaliate in documente separate.

Factori externi – pot influenta decisiv proiectul. In MCL sunt prezentati doar cei relevanti pentru succesul proiectului. Exemple: factorii externi importanti pentru proiect, care pot fi monitorizati dar nu sunt certitudini in momentul designului proiectului.

Factorii identificati ca avand impact major asupra proiectului, ce prezinta riscuri majore, sunt un semnal pentru reconceperea sau abandonarea proiectului.

2.7.         Factori de calitate/ sustenabilitate a proiectului

Calitatea unui proiect nu se defineste doar pentru perioada de implementare a acestuia, ci mai ales pentru un interval de dupa finalizarea activitatilor si raportul final.

Serviciile elaborate in urma derularii unui proiect trebuie sa functioneze oferind beneficiile identificate grupului tinta.

Pentru a asigura acest tip de sustenabilitate a proiectului, se recomanda verificarea urmatoarelor criterii de succes pentru a avea un proiect de calitate, criterii ce rezulta din experienta proiectelor derulate:

a.       grad de participare – implicarea beneficiarilor proiectului de-a lungul intregului proces, incepand cu designul proiectului, apoi implementarea si evaluarea acestuia;

b.      sprijinul partenerial din partea institutiilor, organizatiilor,  autoritatilor interesate in problematica abordata, sprijin prin politici de sector in concordanta cu scopurile proiectului;

c.      utilizarea unui suport tehnic adecvat – care va putea fi utilizat si dupa terminarea proiectului (suportarea cheltuielilor de intretinere si administrare si asigurarea unui personal corespunzator calificat pentru deservirea echipamentelor)

d.      aspecte socio-culturale, norme, atitudini existente care se pot schimba intr-un timp ce poate depasii limitele proiectului ;

e.      nevoi speciale ale diferitilor beneficiari ( femei, copii, diferite categorii dezavantajate, nevoi educationale speciale, conditii sociale neadecvate etc) ;

f.       aspecte de mediu – masura in care interventiile prin proiect afecteaza mediul inconjurator (mediu in sens larg, incluzand intregul context socio-uman pe langa cel fizic) ;

g.      capacitate institutionala de management – care include si gradul de angajare, asumarea demersurilor de catre cei responsabili de implementarea proiectului si de impactul pe termen lung ;

h.      viabilitate economica si financiara – masura in care resursele material financiare necesare pentru continuarea demersului dupa terminarea finantarii pot fi asigurate de catre parteneri ;

Importanta acestor factori este puternic dependenta de conditiile concrete in care se elaboreaza si se implementeaza proiectul.

2.8.         Formularea indicatorilor

Indicatorii verificabili obiectiv (IVO) sunt asociati obiectivelor formulate pe cele trei nivele, si detaliaza aceste obiective in termeni operationali, masurabili cu referire la: cantitate, calitate, grupul tinta, termenul si localizare.

Un indicator bun este definit SMART: Specific, Masurabil, Acceptabil ca si cost, Relevant in raport cu obiectivele si definit in termeni de Timp.

Un indicator corect formulat pentru un obiectiv este totodata un feedback despre gradul de atingere a obiectivului insusi, si reprezinta un reper pentru elaborarea demersului de monitorizare si evaluare.

Sursele de verificare sunt documente, rapoarte din baze de date, inregistrari etc. informatii care permit verificarea directa, obiectiva si independenta a indicatorilor.

Indicatorii pentru rezultate trebuie sa descrie efectele activitatilor, nu doar un inventar al evidentelor concrete la nivel de actiuni.  Cateodata se impune definirea unui set intreg de indicatori pentru acelasi obiectiv, pentru a-l descrie complet.

Cu toate ca indicatorii se definesc deja in etapa de concepere a proiectului, detalieri ulterioare in perioada implementarii pot fi necesare, atunci cand alte informatii suplimentare devin accesibile. Indicatorii formulati la nivelul Scopului proiectului trebuie sa includa cerinte legate de beneficiile sustenabile ale grupului tinta.

Odata cu formularea indicatorilor, se vor specifica si sursele de informare accesibile. Trebuie facuta o analiza a costurilor pe care le presupun obtinerea informatiilor, stocarea si prelucrarea acestora, pentru a verifica indicatorii dati.

La nivelul activitatilor, in loc de indicatori si surse, avem Resurse si Costuri.  Resursele sunt: umane, material financiare, de timp, de energie, informationale etc. Fiecare tip de resurse ce vor fi implicate trebuie defalcate in ‘existente’ si ‘necesare’, pentru a fi mobilizate la momentul potrivit. 

O diagrama suplimentara este necesara pentru a vizualiza fluxul de resurse alocate asociat cu calendarul activitatilor, documente in care se va stipula clar responsabilitatea pentru fiecare sarcina, atat la nivel institutional cat si ca persoana nominalizata.

2.9.         Utilizarea MCL pentru detalierea activitatilor si alocarea resurselor

In matricea MCL sunt prezentate foarte sumar activitatile, si inaintea inceperii implementarii este necesara elaborarea de scheme detaliate pentru activitati. Aceste Planuri operative de activitati se structureaza respectand logica interventiilor dar  si in ordinea calendaristica.  

Indiferent de tehnica de prezentare (cele mai folosite sunt diagrama Gantt sau analiza de drum critic) ) este important ca sa fie vizualizate si monitorizate interdependentele dintre diferitele activitati, ele conditionandu-se reciproc. Schemele de implementare vor fi apoi actualizate periodic, activitatea ce intra in sarcina echipei de management al proiectului.

In paralel cu diagrama activitatilor se elaboraza si o diagrama a resurselor care vor fi alocate activitatilor.  Diagrama resurselor este importanta in timpul implementarii proiectului, pentru a asigura ca toate resursele sunt utilizate eficient, dar si pentru rapoartele finale, de unde se pot formula recomandari referitor la costurile de sustinere a interventiilor dupa terminarea proiectului.

2.10.    Uitlizarea MCL pentru interventii complexe

(componente de proiecte/programme)

In situatia unor interventii complexe, care inseamna derularea simultana a mai multor proiecte, complementare, care contribuie la acelasi obiectiv major, sau un proiect construit din mai multe componente, se utilizeaza pentru vizualizarea interdependentelor (si pentru coerenta programului) prezentarea matricilor pe diferite nivele: de ex. program, proiect, componenta. Odata cu trecerea de la un nivel la celalalt, functiile obiectivelor se modifica asa cum este prezentat in schema de mai jos :

Interventii la nivel de Program, Proiect si Componenta

Program

Proiect

Componenta

Obiectiv general

Scopul

Obiectiv general

Rezultate

Scopul

Obiectiv general

Activitati

Rezultate

Scopul

Activitati

Rezultate

Activitati

2.11.    Monitorizare si evaluare prin MCL

Text Box: Monitorizarea este un proces aflat in responsabilitatea managerului de proiect ce are drept scop pregatirea unor decizii fondate pentru interventii ameliorative in timpul implementarii in vederea asigurarii calitatii intregului proiect. Ca urmare a monitorizarii activitatile pot fi restructurate, replanificate pentru a asigura o eficienta utlizare a resurselor cu rezerva urmaririi obiectivelor stabilite.

Matricea Logframe ofera datele de baza pentru designul intregului demers de monitorizare si evaluare. Pentru fiecare proiect in parte se recomanda elaborarea intregului set de instrumente specifice, in concordanta cu specificul interventiei. Indiferent de tipul instrumentelor folosite, acestea trebuie sa admita drept repere IVO, indicatorii formulati in Matricea Logframe. Dezvoltarea instrumentelor specifice pentru monitorizare si evaluare prezinta avantajul cert al adecvarii acestora la nevoile si specificul proiectului, si ele fiind dezvoltate de catre echipa de proiect, acestia vor avea competenta utilizarii corecte a instrumentelor. Dezavantajul rezulta din costurile pe care le presupune aceasta activitate, pentru care se recomanda angajarea unei expertize independente.  Un alt aspect care trebuie cu multa atentie monitorizat este cel legat de factorii externi, premisele unei implementari eficiente. Lista factorilor externi trebuie sa fie in vizorul echipei de proiect, si in plus acestia trebuie sa se preocupe de actualizarea listei in functie de modificarile care au intervenit in mediul in care se implementeaza proiectul .

In descrierea metodelor si instrumentelor utilizate pentru monitorizare trebuie prezentate detaliile pana la care sunt necesare informatii respectiv sursele acestora.

Daca monitorizarea se refera mai ales la activitati atunci evaluarea este procesul care se adreseaza mai mult obiectivelor formulate in proiect.

In etepa de evaluare, consultantii externi investigheaza toate sectoarele de unde pot obtine informatii relevante pentru gradul de realizare a obiectivelor pe fiecare nivel.

Matricea Logframe este documentul de baza pentru elaborarea instrumentelor de monitorizare si evaluare interna, si stau la baza intregului demers de evaluare externa.

2.12.    Prezentarea unui proiect

Prezentarea unui proiect are la baza MCL (vezi 2.2.5. si 2.2.6.)  precum si Structura standard a unui proiect (vezi 1.3).   Pentru a crea o prezentare eficienta elementele prezentarii se culeg din cele doua documente mai sus amintite, si se structureaza in functie de urmatoarele criterii :

·        Cui se adreseaza prezentarea ?

·        Care sunt elementele de care sunt interesati ascultatorii ?

·        Care este modalitatea tehnica de prezentare? ( in scris, personal, utilizand facilitate de prezentare, se pot oferi si materiale tiparite etc)

·        Cat timp este alocat pentru prezentare (sau care e limita de spatiu daca prezentarea este in scris)

·        Exista un format preferat pentru prezentare? (de regula in cazul unor competitii, pentru a usura evaluarea comparativa).

·        Care este mesajul care doresc sa ajunga la interlocutor?

 

Exercitiu : Alegeti un exemplu de posibil proiect pentru comunitatea dumneavoastra si parcurgeti etapele ciclului de proiectare descrise anterior. Realizati MCL; stabiliti indicatori IVO; piramida scopurilor;  diagrama Gantt; analiza drumului critic.

La finalul sectiunii de management

Va oferim o lista de puncte cheie care sa va ghideze in activitatea dumneavoastra de manager.

Ø     management inseamna capacitatea de administrare a COMPLEXITATII; ca manager, poti face acest lucru combinand abilitatile tehnice, centrate pe functii, specifice modelului Fayol cu cele mai soft, centrate pe folosirea informatiei, sugerate de modelul Mintzberg; 
Ø     aplica Teoria Y! oamenii se comporta asa cum simt
ca ii percepi tu: daca relatia cu coechipierii tai este una prin care tu le transmiti sentimentul increderii, incurajarii si evaluarii oneste riguroase, cel mai probabil ei se vor comporta in acest sens;
Ø     tine minte o regula de aur de comunicare manageriala: intotdeaua felicita IN PUBLIC pe cei care merita acest lucru - nu-ti economisi cuvintele frumoase, atunci cand este cazul; intotdeauna critica INTRE PATRU OCHI pe cei care merita critica ta -- atunci cand faci asa ceva    refera-te strict la problema de corectat si nu la persoana in cauza;
Ø     cere si ofera feedback: constructiv; onest; competent; responsabil; prompt; specific.
Ø     gandeste-ti actiunile ca proiecte si pune in lucru abilitatile si competentele specifice managementului de proiect. Invata sa lucrezi profesional, folosind modele testate si vei reusi sa-ti indeplinesti
      obiectivele cu succes, in conditii de eficienta si eficacitate.



[1] de la Management By Objectives (engl.) (n.aut.)

[2] Work Breakdown Structure, in engl. (n. aut.)

[3] Respnsibility Assignment Matrix, engl.

[5]  http://www.ier.ro/Proiecte/Publicatii/Manual%20PCM.pdf

[6] matricea cadru-logic, MCL– instrumentul de evaluare a rezultatelor proiectului versus activitatile de intreprins, va fi prezentata la capitolul urmator

[7] pentru a usura intelegerea vom folosi in continuare doar acronimul MCL (n. aut.)

DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 1342
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2014. All rights reserved