Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  

CATEGORII DOCUMENTE





ComunicareMarketingProtectia munciiResurse umane


MANAGEMENTUL NEGOCIERII PROPRIU-ZISE

Marketing

+ Font mai mare | - Font mai mic







DOCUMENTE SIMILARE

Trimite pe Messenger
Plan de marketing - Banca Transilvania
Invadarea spatiului prin brand
COORDONATELE POLITICII DE MARKETING - Strategia de piata, nucleul politicii de marketing
Plan de Afaceri - Ceainaria Jasmine
PATRU LUCRURI CARE TREBUIE FACUTE - MLM
Crearea spatiului in pulicitate
INTRODUCERE IN MLM (MULTI LEVEL MARKETING)
ORGANIZAREA - Organizarea ca functie a managementului
Somajul si exploatarea Lumii a Treia
Proiect marketing

Managementul negocierii propriu-zise



          1. Obiective specifice

Orice negociator de succes va avea o varietate de obiective in negociere.

Proiectarea obiectelor specifice are la baza cuvinte-cheie precum: crestere, mentinere, conservare, reducere, creare etc. astfel incat sa fie indeplinite conditiile obligatorii ce diferentiaza un obiect general de unul specific.

Exemple de obiective specifice:

·                    cresterea cotei de piata a produsului X cu 10% in urmatorii 2 ani pe piata din Romania;

·                    dezvoltarea unei retele proprii de distributie (minimum 5 distribuitori) in urmatorii 2 ani pe piata din Moldova;

·                    reducerea accidenetelor de munca pana la eliminarea lor totala in urmatorii 3 ani;

·                    mentinerea volumului fizic al vanzarilor la nivelul anului 2000.

Conditiile obligatorii ce transforma un obiectiv general intr-unul specific sunt:

1.                 sa fie clar si precis;

2.                 sa fie real si realist;

3.                 sa fie comensurabil (masurabil in sistemul international al unitatilor de masura ori cuantificabil);

4.                 sa fie motivant;

5.                 sa fie esalonat in timp si spatiu.

Daca proiectele care au astfel de obiecte specifice se bucura de fezabilitate, atunci rezulta ca obiectele specifice sunt si fezabile.

          2. Analiza situatiei. Vectorul de negociere — spatiu multidi-mensional al mediului de negociere —(economic, social, politic, tehnic, institutional, cultural, tehnologic, demografic, ecologic)

Strategia de promovare a produsului intr-o negociere de succes se bazeaza pe trei elemente interconectate, ce guverneaza si conditioneaza vanzarea: costul, concurenta si cumparatorul. Daca exista probleme in penetrarea produsului pe o anumita piata la un anumit pret, conform strategiilor de marketing, atunci aceasta abordare sistemica va ajuta la finalizarea negocierii.

Vanzarea unui produs necesita si o cercetare de marketing care, daca este bine realizata, poate furniza suficiente informatii de baza cu privire la aspectele esentiale, ca de exemplu: daca pretul este fezabil, daca cererea pentru produsul respectiv justifica eforturile cerute pentru promovarea lui, daca structura de cost este solida si daca va putea face fata competitiei. Tinta care ar trebui urmarita este de a realiza, cat mai repede posibil, un profit sau de a intra pe o piata nu neaparat cu un profit previzionat. Aici se poate da drept exemplu strategia firmei Renault care, imediat ce a devenit actionarul majoritar al companiei Dacia Pitesti SA (in anul 1999), a anuntat ca pierderile de la sfarsitul anului 2000 au fost previzionate pentru urmatorii 2–3 ani.

Din acest motiv, „vanzatorul“ trebuie sa urmareasca sa obtina un profit suficient de mare, care sa-l motiveze sa continue, cel putin un timp, operatiile de promovare pentru produsul respectiv. Pentru a realiza aceasta performanta, vanzatorul trebuie obligatoriu sa se bazeze pe o foarte buna structura de cost intern al produsului. Un spatiu minim de manevra pentru vanzator trebuie de asemenea inclus in strategia de promovare a produsului, pentru a-l motiva, a-i localiza pozitia in aceasta strategie, ceea ce este de natura a creste interesul si autoritatea lui.

Imperativele majore pentru „vanzator“ sunt cunoasterea companiei, a produselor, a clientilor si a concurentei. Trebuie cunoscute perspective posibile pe pietele internationale, cererile de pe aceste piete si potentialii concurenti. Inainte de a vizita un cumparator trebuie, mai intai, vizitat magazinul, citite brosurile sale publicitare, cunoscuti clientii sai si aceasta pentru a fi in masura sa fie pus in situatia respectivului cumparator.

Cu cat se cunosc mai multe date despre client, cu atat se poate controla mai bine situatia. Numarul si calitatea informatiilor care trebuie culese, depind de valoarea produselor si marimea comenzii preconizata a fi obtinuta.

Informatiile minimale necesare sunt: numele si functia exacta a celui cu care se va discuta, pozitia in ierarhia companiei, puterea lui de decizie, informatii legate de prezentarea firmei. Alte date utile, mai greu de obtinut, dar nu imposibil, ar fi:

·                    puterea financiara a firmei;

·                    daca firma detine produse similare si la ce pret;

·                    relatiile ei cu firme concurente;

·                    informatii personale despre interlocutor: tipul de personalitate, preocupari, puncte slabe, puncte tari, familie etc.

Cand toate aceste operatii au fost executate, urmeaza analiza SWOT, atat asupra firmei, partenerilor, cat si asupra concurentilor. In acest caz, vanzarea efectiva nu este altceva decat pur si simplu satisfacerea nevoilor clientului, inclusiv prin utilizarea argumentelor corecte, furnizarea evidentelor necesare si oferirea unor solutii ce se potrivesc cat mai bine nevoilor clientului. Singura problema la care trebuie raspuns efectiv este ca in acel moment „vanzatorul“ este actorul si trebuie sa joace rolul complet, incadrandu-se corect in timpul pe care il are la dispozitie. Aceasta prezentare a produsului reprezinta „marea finala“, fiind audiata de un public extrem de exigent si, poate, expert. Este rezultatul multor luni de conditionari, pregatiri si autorizari. „Vanzatorul“ — singur — in calitate de reprezentant al companiei, va trebui sa ia decizii foarte importante asupra factorilor ce pot influenta sau determina rezultatul final si asta pe loc. Acesta este semnul cel mai clar al angajamentului pe care il are fata de clientul potential. Iata un caz concret in care este perfect adevarat ceea ce odata Gandhi a spus: „numai un angajament complet conduce la o victorie completa“.

Acum se poate vorbi de abilitatea reprezentantului companiei de a stapani „arta negocierii“.

          3. Identificarea puterii de negociere a partilor

Pentru ca negociatorii sa poata fi luati in serios in timpul discutiilor, trebuie legitimate partile care negociaza, fie intr-o faza preliminara, fie in cadrul primului contact.

In cazul negociatorilor de vanzari, o asemenea autoritate este evidenta. Autoritatea unui negociator poate fi revocata in orice moment, daca acesta solicita o aprobare la un nivel mai inalt. Dar daca nu exista nici o referire directa la limitarile autoritatii negociatorului, aceasta este considerata ca atare.

Negociatorii de vanzari sunt obisnuiti sa incheie afaceri de natura tehnica cu reprezentantii departamentelor comerciale ale clientilor. Foarte rar, un agent de vanzari de calculatoare negociaza cu un cumparator care nu are cunostinte tehnice de informatica; acelasi lucru este valabil si pentru un producator sau distribuitor de avioane.

In orice caz, se poate afirma ca un negociator abil teoretic poate negocia totul. Sa ne amintim ca natura produsului este nesemnificativa; in acest sens, rolul negociatorului de cumparari ar trebui explicat de la inceputul discutiilor.

O importanta semnificativa o are necesitatea de a stabili ca negociatorul va discuta nu numai problemele economice ale contractului, iar orice modificare a specificatiilor nu va fi adresata direct departamentului tehnic. Trebuie stabilit clar ca negociatorul de cumparari este implicat in problemele tehnice, fie direct, fie indirect.

Dupa stabilirea acestor reguli, intalnirea se poate desfasura in continuare pe baza unei separari intre problemele tehnice si comerciale. Orice schimbare sau imbunatatire a specificatiilor, chiar de mica importanta, trebuie discutata inainte de semnarea contractului, avand in vedere efectul pe care il poate avea asupra preturilor, termenilor de plata etc. Daca una din parti doreste o schimbare semnificativa a specificatiilor sau a termenilor de plata sau livrare, contractul nu trebuie semnat inainte de a oferi tuturor furnizorilor concurenti ocazia de a-si reconsidera propunerile in mod corespunzator.

De aici apare o alta problema. In timpul unei intalniri de natura comerciala nu trebuie discutate numai probleme tehnice. Este responsabilitatea departamentelor tehnice de a preciza toate specificatiile si aspectele de calitate inainte ca negocierile sa aiba loc. Este de asemenea o pierdere de timp a negociatorului de cumparari daca discutiile sunt orientate pe probleme tehnice, el neputand face fata acestor discutii. Este insa acceptat faptul ca, la orice intalnire, se pot discuta probleme comerciale si tehnice minore. Daca la negociere nu participa specialisti, toate modificarile sau problemele tehnice vor fi transmise imediat dupa intalnire tuturor furnizorilor participanti la licitatie.

          4. Pregatirea unei negocieri. Agenda negocierii

Se stie ca planificarea sistematica si pregatirea din timp sunt elementele-cheie ale negocierilor reusite. Negociatorii cu experienta acorda o deosebita atentie acestor pregatiri inainte de a se aseza la masa negocierilor. De regula, cu cat e mai complexa tranzactia negociata cu atat mai indelungata trebuie sa fie perioada de planificare. Faza de pregatire este, de asemenea, mai lunga in cazul tranzactiilor internationale, din cauza dificultatilor in adunarea informatiei preliminare. Majoritatea companiilor pot sa isi atinga obiectivele avand o atitudine de analiza sistematica a pietei (cererea, oferta si concurenta) in perioada anterioara negocierilor.

O sesiune de negociere este o intalnire de lucru. In consecinta, ea va decurge mai bine daca ambele parti stabilesc agenda si fac alte pregatiri necesare, inclusiv cautarea de optiuni creative, dupa cum s-a mentionat anterior. Astfel, ar trebui sa fie stabilite dinainte care sunt punctele majore si minore pe care intentionam a le negocia. Dar si oponentii ar trebui sa faca acelasi lucru, si in nici un caz nu trebuie subestimati. Ideal ar fi ca ambele parti sa convina dinainte asupra subiectelor ce urmeaza a fi discutate in timpul sesiunii formale de negociere. Agenda asigura controlul asupra a ceea ce urmeaza a se spune sau nu. S-a sugerat ca cineva ar trebui sa planifice pentru sesiunea de negociere, prin interpretare de roluri, cele mai posibile raspunsuri ale oponentilor la sugestiile dumneavoastra.[1]

Un specialist in domeniul relatiilor publice trebuie sa isi conceapa o lista de verificare standard, cu intrebari-cheie, cum ar fi:

·                    Ati definit si analizat situatia in termeni de resurse, organizare si mediu?

·                    Care sunt subiectele ce urmeaza a fi negociate?

·                    Cum influenteaza negocierea constrangerile de timp?

·                    Care sunt nevoile, dorintele, asteptarile, interesele, motivele si temerile fiecarei parti?

·                    Au partile optiuni la acordul ce se va negocia?

·                    Cine ar trebui sa faca primul pas, proma oferta sau prima concesie?

·                    Principiul „primeste–da“, cum va fi aplicat din punct de vedere tactic?

·                    A fost definita o structura rezonabila de concesii?

·                    Cine ar trebui sa negocieze?[2]

O parte separata a pregatirii pentru negociere o constituie stabilirea obiectivelor ce urmeaza a fi atinse si care trebuie sa indeplineasca conditiile enumerate in alt capitol.

Exemplu: In urma unei negocieri de fuziune a doua firme, un obiectiv specific ar putea fi „identificarea unui nume nou al viitoarei firme“ sau „pastrarea unui nume vechi“: se observa existenta unei alternative si pentru obiectivele negocierii.

          4.1. Negociatorul si echipa de negociatori

In mod clar, in orice imprejurare, intalnirea va fi condusa — si, mai important, este perceputa a fi condusa — de catre negociatorul care cumpara. In orice negociere de succes poate exista un singur lider de echipa. Orice semn de disensiuni in cadrul echipei va fi repede exploatat de echipa adversa. Unii vanzatori sau cumparatori au abilitatea de a sadi samanta discordiei in mod deliberat in avantajul lor.

A.               Negocierea de vanzare

-                     negociatorul-sef este conducatorul echipei si are autoritatea incheierii afacerii

-                     directorul tehnic

-                     directorul financiar

B.               Negocierea de cumparare

-                     negociatorul-sef formeaza echipa

-                     problemele nu mai fac obiectul negocierilor

-                     negociatorul cunoaste detaliile financiare ale contractului

Meredith Belbin, doctor in psihologie, si-a propus sa identifice criterii care sa ajute la alcatuirea unei echipe. Rezultatele pot fi extrapolate si la formarea echipei de negociatori.

Ea a mers pe ideea ca din echipa trebuie sa faca parte cei mai buni specialisti in domeniu. Grupul inteligentilor a fost numit Apollo. A constatat ca nu s-a obtinut nici un rezultat, solutia dovedindu-se gresita. In final a mers pe alta idee: complementaritatea echipei. In echipa membrii trebuie sa aiba roluri complementare: rolul perfectionistului, executantului, cooperantului, sefului de echipa (lider), monitorului. Astfel, a reusit sa proiecteze teste care ajuta la identificarea celor mai bune roluri pe care le poate indeplini un membru al echipei. Din pacate, la data conceperii acestei lucrari autorul nu detine dreptul de multiplicare al acestor teste.

Selectia si organizarea echipei consta in:

·                    Dimensiunea echipei de negociatori trebuie limitata la maximum 4 persoane, dupa unii autori (motivele ar fi: dimensiunea grupului, controlul echipei, gama expertizelor, modificarea si sincronizarea echipei);

·                    Daca sunt necesari mai multi experti si specialisti, atunci acestia vor fi cooptati ca observatori si consultanti pe langa membrii echipei. Ei nu trebuie sa intervina in discutii decat atunci cand li se cere sau cand vad ca negociatorul intra pe un teren pe care nu este stapan;

·                    Persoanele-cheie trebuie sa fie acelea care si in cadrul firmei au functii importante, nu atat pentru a sustine partea cea mai grea la masa tratativelor, cat pentru a le da sentimentul „proprietatii“ deciziilor si a implementarii acordului. Daca intr-o firma exista o echipa de negociatori, persoana cu functia cea mai importanta nu trebuie sa faca parte din aceasta echipa, de exemplu, directorul general, rectorul etc. Acestia pot interveni spre sfarsitul negocierii; chiar se recomanda aceasta solutie ca fiind foarte abila;

·                    Expertii si specialistii sunt tot atat de importanti ca si negociatorii.

Liderul echipei

Trebuie sa fie la fel de profesionist in negocieri ca si liderul echipei partenere.

Stilul sau trebuie sa reflecte stilul organizatiei pe care o reprezinta.

Formatia sa nu este uneori foarte im–portanta. Este de preferat, totusi, un lider cu competente manageriale, comerciale, tehnice, dar si de bun comunicator, insa obligatoriu empatic.



1. Sustinerea echipei

Modul de prezentare trebuie sa confere putere de negociere tuturor membrilor echipei, chiar daca intre acestia exista disensiuni personale.

Nu il prezentam simplu pe coleg „Contabilul nostru, Tudor Popescu“. Corect este „Tudor Popescu, care are o experienta de 15 ani in finante–contabilitate si in controlul financiar al unor proiecte internationale derulate cu Uniunea Europeana si Banca Mondiala in valoare de peste 5 milioane USD“. Astfel, i se va conferi domnului Tudor Popescu putere de negociere, ca imagine.

Din pacate, in cultura romaneasca, si in mod special in institutiile bugetare, de exemplu invatamant, sanatate etc. asistam la situatii grave in care numai o persoana — liderul cu puterea formala cea mai mare — vrea sa iasa in evidenta in situatii publice. Acest fapt demonstreaza ca din punct de vedere al managementului modern, inclusiv al negocierii, si mai ales al negocierii imaginii, suntem inca in epoca de piatra.

2. Sustinerea verbala

Membrul echipei care apartine sectiei de productie poate comenta termenele de livrare: „Mi-e teama ca avem toate capacitatile de productie ocupate pentru urmatoarele 3 luni; am ajuns sa lucram si in schimbul doi, si vom lucra chiar si dupa aceasta perioada de timp“, comentariu ce poate fi imediat sustinut de cel care se ocupa de marketing: „Asa este, capacitatile noastre de productie sunt ocupate la maximum pentru urmatoarele 3–5 luni si va fi extrem de dificil sa va satisfacem cererea“.

3. Impactul mesajului

Intr-un alt capitol am vorbit despre impactul lecturarii (se retine 10%), al auditiei (20%) si al vizionarii (respectiv 30%). S-a remarcat procentul de 50% caracteristic auditiei si vizionarii si de 80% pentru reformulare. De aici rezulta ca in timpul unei negocieri obligatoriu trebuie sa se foloseasca pliante sau argumentare vizuale (cataloage special intocmite) si mai ales tehnica reformularii. Astfel, negociatorul trebuie sa reformuleze si in termenii acceptati de cealalta parte, ceea ce demonstreaza ca am ascultat activ in timp ce impactulul comunicarii creste. Dintre persoanele publice care utilizeaza frecvent reformularea se disting Adrian Nastase, Petre Roman, Adrian Paunescu, Mircea Geoana, Adrian Severin, Florin Radulescu-Botica, Valentin Gabrielescu s.a.

In timpul unei negocieri trebuie folosite ascultarea activa si reformularea. Ascultarea activa da fluenta dialogului si ajuta la migrarea pe celalalt sistem de reprezentare al partenerului de negociere, in timp ce reformularea scoate in evidenta zona comuna a intelegerii, care este inclusa in zona comuna a intereselor.

Decalogul ascultatorului activ“

(cele 10 porunci ale verbului „a asculta“)

1.                 Lasati-l pe celalalt sa vorbeasca:

v Cum sa asculti, cand vorbesti?

2.                 Lasati interlocutorul sa se simta in largul sau:

v Aratati-i ca este liber sa se exprime!

3.                 Aratati-i ca vreti sa-l ascultati:

v Aratati interes, nu faceti altceva in acest timp!

4.          Evitati distragerea atentiei!

5.          Fiti empatic! Puneti-va in locul lui pentru a ii intelege punctul de vedere, dar mai ales motivatia si interesul!

6.          Aveti rabdare:

v Acordati-i timpul necesar!

v Nu il intrerupeti!

7.                 Ramaneti calm:

v O persoana enervata nu isi poate masura cuvintele.

8.                 Nu criticati:

v Acestea antreneaza apararea si apararea poate fi chiar agresiva.

9.                 Puneti intrebari:

v Acestea demonstreaza ca ascultati si incurajati comunicarea.

v Raspunsurile permit dezvoltarea unor noi argumente.

10.            Tot timpul, fiti atent la interlocutor!

„Avem doua urechi si o singura gura — aceasta nu arata ca trebuie sa ascultam de doua ori mai mult decat vorbim?“

Avem doua maini si un singur cap. Asta arata ca trebuie sa acordam de doua ori mai multa atentie nonverbalului, sa il controlam si sa il interpretam inainte de a da glas unui raspuns.

Atitudini negative in timpul negocierii

De obicei, comunicarea poate fi intrerupta de manifestarea unor atitudini negative. Atitudinile cel mai frecvent intalnite si catalogate ca fiind negative sunt urmatoarele:

ì                   centrarea exclusiv pe rezultatul dialogului (indivizi orientati pe subiect);

ì                   concentrarea asupra problemei expuse, ignorand astfel reactia si semnalele nonverbale ale interlocutorului (insistenta intr-un mod agresiv — clientul poate simti ca incerci sa-i fortezi mana, ca „ii bagi pe gat marfa“);

ì                   centrarea (atentia exclusiva) asupra parerilor si punctului propriu de vedere (practic nu se aplica ascultarea activa);

ì                   permanenta atitudine de evaluare sau/si interpretare, de consiliere.

De retinut!

Avand in vedere caracteristicile comunicarii si anume,

*       este un proces tranzactional,

*       este intentionala, dar inevitabila,

*       este ireversibila,

trebuie adoptata tactica de succes:

„Sa fii intotdeauna concentrat asupra interlocutorului/clientului.

Tot timpul trebuie sa fim atenti la interlocutor. Un proces de negociere este mare consumator de energie. Ascultarea activa trebuie insotita de reformulare sau de intrebari deschise, dupa caz, dar:

·                    nu trebuie judecat interlocutorul;

·                    nu trebuie „fortat“ sa vorbeasca;

·                    trebuie sa il ascultam, sa ii favorizam exprimarea prin gesturi de aprobare (dat din cap, din maini, hmm, ihiii etc.);

·                    trebuie reformulata ultima fraza a interlocutorului pentru a da senzatia de continuitate si aprobare, deoarece suntem in zona de interes comun;

·                    trebuie rezumat esentialul.

Sugestii

·                    Sesizati esentialul din ceea ce afirma interlocutorul si mai ales modul sau de a-l exprima!

·                    Verbele sa fie la persoana a II-a plural!

·                    Nu ridicati tonul!

·                    Nu puneti imediat intrebari!

·                    Vorbiti pe un ton de constatare!

·                    Pastrati tacerile: „primul care vorbeste“ se dezvaluie si il ajuta pe celalalt sa identifice modul de a gandi.

·                    Nu evaluati cu glas tare si nici cu trupul, decat daca este reciproc avantajos!

·                    Nu interpretati critic, ci mai degraba evaluati in sinea dumneavoastra!

·                    Se recomanda ca mai mult de 60% din timpul unei negocieri sa ascultati activ, si nu sa vorbiti.

Aceste solutii comportamentale se utilizeaza in timpul actiunii de identificare a NADEI, si in nici un caz in momentul negocierii pro-priu-zise.

4.2. Personalitatea psihologica a negociatorului. Stilul

si caracterul

Negociatorul (vanzatorul) trebuie sa cunoasca bine caracteristicile partenerului, pentru a stabili un mod corect de abordare. Exista mai multe tipuri de parteneri: primitor, vorbaret, impulsiv, ezitant, cumpatat, tacut, inchis, blazat, circumspect, temporizator, nemultumit, cu prejudecati. Aceste tipuri se pot observa si din gesturi, atitudini, mimica. In functie de fiecare caz, modul de abordare difera.

De asemenea, trebuie tinut cont si de particularitatile nationale. De exemplu, un partener din SUA doreste o negociere de scurta durata, stilul de vorbire si gesturile lui sunt relativ necontrolate, afiseaza o prietenie superficiala, interesul pentru protocol este redus, iar viteza de decizie este rapida. Un partener din Japonia doreste o negociere minutioasa, de lunga durata, ritmul de vorbire este rapid, gesturile si mimica retinute, are un mare interes pentru protocol, are o curiozitate excesiva, iar viteza de decizie este medie. Un partener din America Latina doreste o negociere lunga, este expansiv, vesel, liber in exprimare, prietenos, are un interes mare pentru protocol si o viteza de decizie mica. Exemplele pot continua.

„Vanzatorul“ (negociatorul) trebuie sa aiba o serie de calitati, printre care: usurinta in exprimare, pregatirea temeinica pentru problema abordata, cunoasterea unei limbi straine de uz international, capacitatea de stapanire de sine, capacitatea de a mentine simtul proportiilor, de a se concentra asupra problemelor esentiale, prezenta atractiva, simtul umorului, tact, cunostinte avansate de cultura generala si abilitate de a lucra cu oameni de diferite nationalitati, religii, culturi.

Cercetatorii au relevat faptul ca primul lucru pe care un cumparator il sesizeaza este impresia asupra angajamentului pe care un vanzator il produce asupra lui (o chestiune de emotivitate), urmata de cumpararea „renumelui companiei“ (un amestec de emotivitate si rationalitate). In final, dar nu in cele din urma, clientul cumpara produsul ca o combinatie finala a tuturor beneficiilor oferite lui de acel produs (o actiune, in principal, bazata pe rationalitate).

Trasaturile considerate caracteristici au fost prezentate in capitolul 7.4.5.

4.3. Modele ale negociatorului ideal

Philip L. Morgan recomanda negociatorilor sa faca o lista a tuturor obiectivelor lor. Ulterior, obiectivele ar trebui separate in doua liste: dorite (likes) si obligatorii (musts). Dorite sunt lucrurile pe care ar fi placut sa le obtinem, dar care pot fi eliminate daca este nevoie. Obligatorii sunt obiectivele care trebuie atinse pentru ca negocierea sa fie considerata un succes — cum ar fi un buget suficient de mare pentru a mentine nivelul dorit al serviciilor catre clienti. Pe masura ce negocierea avanseaza, managerul poate renunta la multe obiective de tip dorit dar va persevera in incercarea de a atinge obiectivele de tip obligatoriu.[3]

Tipuri de negociatori




Conform autorilor Roger Fisher si William Ury — reprezentanti ai scolii de negociatori anglo-saxoni, exista trei tipuri de negociatori: conciliantul, durul si principialul. Aceasta abordare se poate urmari in tabelul 5. Pe masura ce culegem informatii, chiar in timpul negocierii se reasaza obiectivele, apar noi optiuni strategice, astfel incat se recomanda utilizarea unui mix de strategii alaturi de mixul celor 3 roluri de mai jos, conform Fisher si Ury.

Tabel 5 Negocierea pozitionala si negocierea principiala

Problema

Negociere pozitionala:

 ce joc vrei sa faci

Solutia

Schimbarea jocului:

negociere dupa merite

Conciliant

Dur

Principial

Participantii sunt prieteni

Participantii sunt adversari

Participantii sunt cautatori de solutii

Obiectivul este intelegerea

Obiectivul este victoria

Obiectivul este un rezultat intelept, eficient si  atins pe cale amiabila

Faceti concesii pentru cultivarea relatiilor

Cereti concesii ca o conditie a continuarii relatiilor

Separarati persoanele de probleme

Fii conciliant cu oamenii si problemele

Fii dur cu oamenii si problemele

Fii conciliant cu oamenii, dur cu problemele

Increde-te in ceilalti

Distruge increderea lor

Procedeaza fara sa apelezi la incredere

Schimba-ti usor pozitia

Fa-l sa adopte pozitia ta

Concentreaza-te pe profit, nu pe pozitii

Faci oferte

Recurge la amenintari

Exploreaza profitul

Dezvaluieste-ti oferta minima

Inseala-l in privinta ofertei tale minime

Evita sa ai o oferta minima

Accepta pierderi unilaterale pentru a face afacerea

Cere castig unilateral ca pret al incheierii afacerii

Inventeaza alternative pentru un castig reciproc

Cauta un singur raspuns: doar ei trebuie sa accepte

Cauta un singur raspuns: doar eu trebuie sa accept

Dezvolta mai multe optiuni din care sa alegi

si sa decizi mai tarziu

Insista pe acceptare

Insista pe pozitia ta

Insista pe criterii obiective

Incerca sa eviti o lupta de interese

Incearca sa castigi lupta de interese

Incearca sa gasesti un rezultat bazat pe standarde independente de dorinte si interese

Cedeaza la presiune

Aplica presiunea

Motiveaza-ti propunerile si fii deschis motivelor, cedeaza principiilor, nu presiunii

Sursa: Roger Fisher si William Ury, „Sa spui da: negocierea intelegerii fara sa cedezi“.

Coditii pentru a fi un bun negociator:

·                    foarte bun ascultator, care sa aplice ascultarea activa;

·                    foarte bun comunicator, care sa stapaneasca foarte bine toate formele de comunicare (scris, verbal, nonverbal, paraverbal). Un bun comunicator nu este neaparat un bun negociator, dar un negociator bun trebuie sa fie un bun comunicator;

·                    capacitatea de a-si controla implicarea afectiva in detrimentul eficientei si eficacitatii;

·                    capacitatea de a-si ascunde starea de tensiune interioara;

·                    sa se considere ca negocierile sunt dinamice (acum castig eu — acum castigi tu).

Exemplu: Daca intr-o negociere in fata camerelor de luat vederi (vezi figura 7) cel patimas pierde in ochii opiniei publice, inseamna ca, in realitate, cel patimas nu a fost nici eficient, nici eficace. Dar daca cel patimas reuseste sa influenteze opinia publica si sa obtina rezultatul propus, inseamna ca acesta este un bun negociator, care a stiut sa-si controleze implicarea afectiva exact ca un actor.


 

A, C – invitati

B – moderator


Fig. 7. — Aranjament clasic in fata a doua camere de luat vederi

Invitatii A si C isi trimit reciproc mesaje: MAàC, MCàA.

Din cand in cand apar mesaje si intre B si invitati: MAàB, MCàB.

Un moderator care ajunge sa controleze mai repede metacomunicarea, sa vina cu propriile opinii, este posibil sa ajunga in finalul emisiunii in situatia in care realitatea pe care acesta o recreeaza in studio sa nu mai corespunda cu realitatea primara.

Daca ochiul nostru „vede“ un eveniment, un fapt, o opinie, o noua experienta de viata, o judecata de valoare, un comportament, atunci se poate defini vizibilitatea directa ce corespunde unei realitatati primare. De multe ori, noi nu participam la acele evenimente, fapte etc., ci apare un intermediar de opinie. Acesta poate fi echivalentul distribuitorului de la marketing, care se interpune intre producator si ofertant, dar poate fi si un prescriptor, care nu distribuie fizic produsele sau serviciile, ci doar il influenteaza fie pe producator, fie pe consumatorul final prin propria lui opinie.

In cazul negocierii, intermediarul este un prescriptor, care poate fi de imagine sau de opinie. Astfel, un jurnalist devine un prescriptor de opinie, specific domeniului mass-media.

Reprezentantul mass-media vine in contact cu evenimentele, faptele etc. si are vizibilitate directa. Ochiul nostru are, insa, o vizibilitate directa cu prescriptorul, cu formatorul de opinie sau de imagine. Ne aflam in situatia in care imaginea noastra despre o persoana, un eveniment este formata de alti prescriptori. Prin urmare, noi venim in contact cu opinia reprezentantului mass-media, cu realitatea secundara, ca realitate primara recreata.

Un foarte bun negociator nu este cel care-l pune la punct pe celalalt in fata camerelor de luat vederi. Aici intervine marea arta a negociatorului electoral, si anume aceea de a folosi ca pretext realitatea primara din studio pentru a-si controla trimiterea mesajelor de fapt catre publicul-tinta. Asadar, A nu trimite mesaj lui C doar pentru a-l contrazice pe acesta, ci mesajul este gandit in permanenta pentru a fi trimis pe sistemele de reprezentare specifice publicurilor-tin-ta care se afla in fata ecranelor de televizor. Nu rezulta de aici ca trebuie cunoscute si exploatate tehnicile de captare a atentiei astfel incat telespectatorul/ascultatorul, care sta pe canapea sau conduce, sa „intrerupa“ activitatea pentru a audia mesajul?

Calitatile unui bun negociator electoral sunt:

·                    atitudini de bun organizator si planificator;

·                    atitudini de bun manager care isi gestioneaza foarte bine opiniile (prin argumente), timpul si spatiul de negociere;

·                    are adaptabilitate la situatii noi;

·                    abilitatea de a realiza un echilibru dinamic intre argumentele logice, rationale si cele emotionale, adica reuseste sa acceseze cu eficienta fie emisfera dreapta, fie cea stanga a partenerului de negociere;

·                    sa nu cada in capcanele ipotezelor false sau ale presupunerilor;

·                    sa foloseasca mixul de strategii de negociere;

·                    sa fie creativ.

Factori-cheie

Majoritatea greselilor comise in timpul negocierilor tradeaza o pregatire insuficienta. Aceste greseli pot fi eliminate, sau in mare parte reduse, acordand o atentie deosebita pregatirii negocierilor care sunt indelungate si deseori complexe. Pentru simplitate, se recomanda a se acorda o atentie deosebita asupra urmatorilor 5 factori:

1. Aprecierea propriei pozitii;



2. Aprecierea pozitiei partenerului;

3. Aprecierea concurentei;

4. Aprecierea limitelor negociabile;

5. Elaborarea strategiilor si tacticii.

Aceste cinci puncte sunt importante in perioada anterioara negocierilor. Nepregatirea unuia din aceste cinci puncte poate duce la rezultate mai putin satisfacatoare. Tineti minte sfatul negociatorilor cu experienta: „Nu negociati daca nu sunteti pregatiti!“.

Aprecierea propriei pozitii

Prima cerinta in cadrul pregatirii pentru negocieri este stabilirea scopurilor ce trebuie realizate. Obiectivele trebuie sa fie reale, clar definite si ierarhizate dupa prioritati. Nu confundati dorintele cu scopurile! Obiectivele pot fi tangibile, intangibile sau o combinatie a acestora. Deseori aspectele intangibile sunt neglijate sau considerate neimportante in definirea obiectivelor. De exemplu, ca exportator, dvs. puteti spera sa fiti recunoscut ca un furnizor de incredere al unor produse de calitate. Acest scop intangibil poate influenta intreaga strategie de negociere.

Aprecierea propriei pozitii in cadrul negocierilor presupune si o recunoastere a punctelor slabe si a punctelor tari ale companiei dumneavoastra. In analiza partilor forte trebuie luat in considerare ceea ce este obiectiv, dar si ceea ce prin efect de asociere poate influenta pozitiv imaginea negociatorului, organizatiei si/sau a produsului. De exemplu, daca sunteti un exportator dintr-o tara care este recunoscuta pe plan international drept un producator de produse de calitate inalta, atunci puteti avea un avantaj fata de alti furnizori. Punctele forte ale firmei dumneavoastra trebuie identificate pentru a putea fi prezentate la un moment bine ales in timpul negocierilor.

Partile slabe trebuie, de asemenea, identificate, iar unde este posibil trebuie luate masuri de corectare. Partenerii dumneavoastra pot mentiona aceste puncte intr-un moment critic in timpul negocierilor pentru a obtine concesii maxime. Unele puncte slabe nu pot fi eliminate, pe cand altele pot fi reduse sau transformate in puncte forte. Exportatorii mici si medii se simt slabi in fata cumparatorilor reprezentati de intreprinderile mari. Daca in cadrul negocierilor reprezentati o firma mica de export cu o capacitate de productie limitata atunci puteti transforma acest punct slab, la prima vedere, intr-un punct forte evidentiind costul foarte scazut, flexibilitatea in productie, rapiditatea in schimbarea procesului de productie si disponibilitatea de a accepta comenzi mici. Deseori exportatorii–negociatori nu-si dau seama ca multe din punctele slabe la prima vedere pot deveni forte in anumite situatii.

Exportatorii mici, devotati tranzactiilor lor specifice, au un avantaj fata de importatorii mari. Companiile mari pot fi prea increzatoare in afacerile cu firmele mici si de aceea pot fi slab pregatite pentru negocieri. In cadrul negocierilor, companiile mari care-si pregatesc riguros negocierile au mai multe sanse sa obtina rezultatul dorit.

Aprecierea pozitiei partenerului

La fel de important ca identificarea scopurilor dvs. este si aprecierea rezultatelor dorite de catre partenerul dumneavoastra. Nu intotdeauna dispuneti de aceasta informatie, in special cand negociati cu un nou client. Cea mai buna metoda de determinare a scopurilor partii opuse este de „a va pune in locul ei“. Este necesar sa anticipati scopurile partenerului, oportunitatile si riscurile, punctele lui slabe si forte (analiza SWOT). Acestea trebuie verificate in timpul negocierilor.

Diferite surse de informatii pot fi folosite pentru a obtine date despre partenerul dumneavoastra (de exemplu fostii clienti, bancile comerciale, atasatii comerciali, firmele de consultanta, camerele de comert si asociatiile comerciale). Aceste date va pot fi utile in determinarea pozitiei pe piata a partenerului si in anticiparea reactiilor sale in timpul negocierii.

Puteti sa va informati direct de la partener. Negociatorii cu experienta stiu nu numai sa asculte, dar si cand sa puna intrebarea pentru a obtine informatia necesara.

Cunoasterea partilor slabe si forte ale partenerului, obiectivele si prioritatile lui sunt elemente importante ale pregatirii dumneavoastra. Acesti factori va ajuta sa va elaborati strategia de negociere, tactica si contraofertele. Priceperea de a folosi punctele tari si de „ataca“ punctele slabe reprezinta un aspect esential al negocierilor. Un negociator cu experienta intotdeauna va transforma punctele slabe ale firmei prin argumente justificative in puncte tari, dar la randul lui va ataca punctele slabe ale partenerului.

Pe langa punctele mentionate mai sus, este important sa cunoasteti concurentii in aceasta tranzactie. Deseori negociatorii se pregatesc pentru discutii neluand in considerare influenta concurentei. In cadrul negocierilor de marketing, in afara de cele doua parti negociatoare, deseori este prezenta si influenteaza rezultatul discutiilor o a treia parte invizibila — concurentii.

Nu de putine ori un negociator a fost rugat de catre partenerul sau sa-si imbunatateasca oferta deoarece concurentii lui au oferte mai bune? Daca nu prevedeti astfel de situatii si nu gasiti o solutie, atunci va fi greu sa obtineti rezultatul dorit. Studierea concurentei este esentiala pentru a aprecia partile slabe si forte ale acestor participanti invizibili la negocieri. Este posibil ca un concurent sa ofere conditii mai avantajoase decat cele prezentate de dvs., dar din cauza suprasolicitarii sa nu poata accepta comanda. Acest fel de informatie va poate ajuta sa tineti piept cerintelor de a va schimba conditiile ofertei. Informandu-va asupra concurentilor, trebuie sa gasiti raspuns la urmatoarele intrebari:

• Care sunt concurentii in aceasta tranzactie?

• Care sunt avantajele noastre fata de concurenti?

• Care sunt punctele noastre slabe in comparatie cu concurentii?

• In ce mod concurenta poate afecta scopurile noastre in aceste negocieri?

Concluzie:

Aplicati analiza SWOT partenerilor de negociere, firmelor pe care ei le reprezinta, concurentilor si apoi identificati mixul de moti-vatii al partenerilor de negociere.

Aprecierea limitelor de negociere

O etapa importanta a pregatirii negocierilor este stabilirea concesiilor limita pe care sunteti dispusi sa le acordati, pretul minim, daca sunteti vanzator sau pretul maxim, daca sunteti cumparator. Fiecare parte trebuie sa decida din timp limitele in afara carora negocierile nu mai au rost. De exemplu, ca vanzator, dumneavoastra trebuie sa stiti punctul in care afacerea va va aduce pierderi, punct determinat pe baza unui studiu detaliat asupra costului de productie si a altor cheltuieli suplimentare. Daca sunteti cumparator, de asemenea, trebuie sa stabiliti din timp pretul maxim si conditiile acceptabile. Diferenta dintre aceste doua puncte este subiectul negocierilor. De fapt, intre aceste limite se identifica plaja de negociere, se fac concesii si contrapropuneri.

Pozitia dumneavoastra initiala ca vanzator trebuie sa fie undeva intre cel mai mic pret acceptabil de dumneavoastra si cel mai inalt pret pe care-l credeti acceptabil pentru cealalta parte (cumparatorul). Este important ca oferta dumneavoastra initiala sa fie reala, credibila si rezonabila, pentru a incuraja partenerul sa raspunda. O pozitie de inceput foarte favorabila pentru dumneavoastra, dar nejustificata, va influenta negativ partenerul dumneavoastra si va duce la o lipsa de incredere si posibil la o tactica mai agresiva din partea lui. La stabilirea ofertei de inceput trebuie sa luati in considerare cultura, conditiile de piata si modul de derulare a afacerilor in mediul partenerului. In unele cazuri, pozitia de inceput urmata de concesii rapide este considerata ca o situatie normala, pe cand in alte cazuri aceasta tactica reflecta lipsa de seriozitate in afaceri.

In general, negociatorii cu experienta isi lasa un spectru larg de posibilitati in stabilirea limitelor de jos sau de sus. Negociatorii fara experienta gresesc adesea stabilind un scop fix, lipsindu-se de flexibilitate in acordarea concesiilor.

Planificand limitele de jos si de sus trebuie sa va puneti urmatoarele intrebari:

• Care este cea mai putin avantajoasa oferta pe care sunt dispus sa o accept?

• Care este cea mai buna oferta pe care o pot accepta?

• Care este cea mai probabila oferta dintre cele posibile?

Strategiile trebuie elaborate pe baza scopurilor dumneavoastra in viitoarele negocieri, aprecierii pozitiei si scopurilor partenerului, prezentei si puterii concurentei si pe baza ultimelor informatii care vin din piata — raporturi cerere–oferta, tendinte etc. Ca negociator, aveti de ales din mai multe strategii osciland intre pozitia competitiva si cea de cooperare. Solutia posibila va fi o combinare a acestor doua. Fiecare negociere este o situatie aparte si necesita strategii specifice si tactici corespunzatoare. In unele cazuri partea care cedeaza prima poate fi considerata ca fiind intr-o situatie dezavantajoasa, astfel incurajand cealalta parte sa ceara mai multe concesii, pe cand in alte conditii aceeasi miscare va fi calificata drept semn de cooperare, ce invita la reciprocitate.

Trebuie sa puteti justifica cu argumente rezonabile orice oferta. De asemenea, trebuie luate in considerare rezultatele anticipate pe termen lung ale activitatii dumneavoastra pentru a elabora strategii si tactici corespunzatoare. Daca faceti afaceri de cativa ani cu acelasi cumparator si, in general, sunteti satisfacut de relatia existenta, atunci veti fi dispus sa adoptati o strategie de cooperare in negocieri. Aceasta inseamna ca ambele parti vor fi disponibile sa imparta informatia, sa acorde concesii reciproce si sa caute un rezultat reciproc avantajos, pe cand un exportator-negociator fara experienta va fi mai mult interesat in profituri rapide si va alege o tactica competitiva.

In afaceri este in interesul ambelor parti sa se adopte o strategie de cooperare, care va duce la stabilirea unei relatii trainice in care fiecare parte va contribui la realizarea cu succes a afacerii negociate. Cu toate acestea, o strategie de cooperare pura poate sa nu fie potrivita atunci cand partenerul incearca sa-si maximizeze propriile interese, promovand o tactica competitiva. De aceea, cea mai potrivita strategie este una mixta, aspectele de cooperare prevaland spre sfarsitul negocierilor. Este important sa aveti pregatit din timp mai multe variante de strategii competitive, in caz ca partenerul interpreteaza dorinta voastra de a coopera drept o slabiciune. Analog, daca partenerul nu se poarta rezonabil si aplica o strategie mai agresiva pentru a obtine mai multe concesii, atunci v-ati putea schimba modul de abordare a negocierilor. Ca negociator trebuie sa stabiliti din timp ce concesii ati putea acorda, sa calculati costul lor si sa decideti cum si cand sa le faceti. Managerii cu experienta considera modul si momentul in care apeleaza la concesii la fel de important ca si valoarea acestora; o concesie mica ar putea fi acordata astfel incat partenerul sa considere ca „a dat lovitura“; daca partenerul crede ca obtine concesii valoroase, el poate deveni mai dispus sa coopereze si va poate propune oferte mai avantajoase. Consecintele fiecarei concesii acordate sunt importante in negocieri. De exemplu, in unele situatii, negociatorii fac unele mici concesii sau nu le acorda deloc la inceput, asteptand sfarsitul sesiunii pentru a face oferta de baza. In alte situatii, se practica acordarea concesiilor la inceputul discutiilor, de aceea este de dorit sa va stabiliti din timp cateva concesii de valoare, dar necostisitoare pentru cazuri neprevazute, in caz ca se asteapta sau este nevoie ca ofertele ce urmeaza sa incheie afacerea. Multi negociatori asteapta concesiile din ultima clipa. De fapt, in unele tari acestea sunt considerate a fi un semn de cooperare si o dorinta de a obtine un rezultat reciproc avantajos.

De aceea, stabilirea concesiilor este un element important in pregatirea negocierilor. Este la fel de important a le aprecia valoarea, a le stabili prioritatile, a determina ce se asteapta in schimb si a planifica momentul oferirii lor. Timpul si spatiul negocierii sunt importante atat in etapa de pregatire, cat si in etapa de desfasurare a negocierilor. Lipsa de timp poate determina acceptarea unor rezultate mai putin avantajoase, daca se apropie termenul de incheiere a negocierii si nimic nu a fost decis. Similar, partile pregatite insuficient pentru negocieri pot acorda concesii inutile.

Pentru a evita aceste neajunsuri, trebuie sa va rezervati timp suficient pentru studiul de pregatire si pentru discutiile cu partenerul fara a fi amenintati de termene nedorite sau spatii de negociere improprii. Aceasta se refera in special la cazurile in care nu aveti suficienta experienta de negociere sau intrati pe o piata noua.

Identificarea NADEI partenerului de negociere

Descoperirea clientului este indispensabila pentru a evita un dialog „surd“. Pentru reusita acestei actiuni trebuie sa fie identificate nevoile, dorintele, asteptarile si aspiratiile clientului — NADA —, dar si motivatiile si interesele acestuia.

Modalitatea de descoperire este pur tehnica. Astfel se pot utiliza mixul de intrebari, observarea, reformularea etc.

Motivatiile cumpararii influenteaza decizia personala care, mai presus de nevoia de un anumit produs, determina cumparatorul sa achizitioneze un produs anume in detrimentul altul. Ele pot fi subiective, emotionale, iar modalitatea de descoperire este psihologica.

Motivatiile cumpararii pot fi:

Tabel 6

a) SECURITATEA consumatorului de produse/servicii

·                    marca produsului;

·                    reputatiei firmei;

·                    fiabilitatea produsului;

 b) ORGOLIUL bazat pe

·                    „superioritatea“ dobandita fata de ceilalti, posedand un anumit produs (exemplu, un autoturism Mercedes sau un 4x4);

 c) NOUTATEA conform careia

·                    tentatia de a achizitiona un produs va face ca un altul sa devina uzat moral;

 d) CONFORTUL ca urmare a consumului unui

·                    produs de marca,

·                    asa-zis „inteligent“, in realitate cu mai multe facilitati,

·                    care aduce un castig de timp, simplificand viata (exemplu, un robot de bucatarie, aspirator etc.);

 e) BANII

·                    pretul justifica o economie de resurse financiare, bazata pe o frecventa mare de consum;

f) SIMPATIA

·                    de multe ori am fost sedusi, placut impresionati sau am simpatizat pe vanzator.

TEHNICI DE DESCOPERIRE A MOTIVATIILOR

Acestea sunt: ascultarea activa bazata pe empatie, reformularea, observarea si chestionarea.

Tabel 7

ASCULTAREA ACTIVA

Utilizand ascultarea activa ne interesam de problemele clientului, admitem opiniile acestuia si nu evaluam critic. In tot acest timp se analizeaza privirile, gesturile, intrebarile punctuale sau ambigue si incercam sa aflam interesele si NADA partenerului, dar mai ales motivatiile lui.

REFORMULAREA

Tehnic, reformularea consta in reluarea partiala sau totala a ultimei fraze a interlocutorului, dar se rezuma esentialul opiniilor emise anterior.

 

OBSERVAREA

Se refera la identificarea atitudinilor interlocutorului, a gesturilor sale. Aceste gesturi se pot reintroduce in contextul verbal ce va urma, dar, obligatoriu, trebuie identificata starea de sincronism sau dihotomie dintre verbal si nonverbal.

 

CHESTIONAREA

Consta in informarea, impulsionarea dialogului in scopul descoperirii interlocutorului si a verificarii intelegerii, cunoasterii NADA, a motivatiilor, dar si a constrangerilor.

 



[1] Gary G. Whitney, Before you Negotiate: Get Your Act Together“, Personnel, iulie–august 1982, p. 14.

[2] James F. Rand, „Negotiating: Master the Possibilities“, Personnel Journal, iunie 1987, p. 93.

[3] Philip I. Morgan, „Resolving Conflict through ‘Win-Win’ Negotiating“, Management Solutions, august 1987, p. 9.








Politica de confidentialitate

DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 959
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2019 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site