Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  

CATEGORII DOCUMENTE





ComunicareMarketingProtectia munciiResurse umane


ORGANIZAREA SI PETRECEREA NEGOCIERILOR LA INTREPRINDEREA DE COMERT “BREE” SRL

Marketing

+ Font mai mare | - Font mai mic







DOCUMENTE SIMILARE

Trimite pe Messenger
EVALUAREA FINALA A EFICIENTEI PROCESULUI DE NEGOCIERE
Mediul de marketing al intreprinderii
Finalizarea negocierilor
STRATEGII SI TACTICI DE NEGOCIERE: Stiluri de negociere
Falsa publicitate (art. 4 lit. f Legea nr. 11/1991) Aspecte generale.
Particularitatile negocierilor in diferite state
Structurile limbajului publicitar
Invadarea spatiului prin brand
Cererea si oferta de bunuri si servicii
POLITICA DE PRODUS - ELEMENT DE BAZA AL MIXULUI DE MARKETING

ORGANIZAREA SI PETRECEREA NEGOCIERILOR LA INTREPRINDEREA DE COMERT “BREE” SRL

Descrierea intreprinderii

          Din punct de vedere al formei arganizatorico-juridice firma Breeze “Sistemele Climaterice” reprezinta o societate cu raspundere limitata. Societatea cu raspundere limitata Breeze “Climate Sistems” a fost fondata in conformitate cu “Regulamentul cu privire la Societatile gospodaresti (economice) in Republica Moldova”, aprobat prin Hotararea Guvernului Nr.500 de la 10 septembrie 1991.



          Intreprinderea, dupa inregistrarea de stat, este persoana juridica si functioneaza pe baza legislatiei in vigoare a Republicii Moldova si Statutului susnumit. De asemenea, Breeze “Sistemele Climaterice” se prezinta ca un subiect economic independent cu dreptul de persoana juridica, care, in baza utilizarii bunurilor acumulate, produce si realizeaza productie, executa lucrari, presteaza servicii si poarta raspundere pentru rezultatele activitatii sale economice. Intreprinderea dispune de bilant autonom si conturi in banci, are stampile cu denumirea sa.

          Sediul Societatii se afla pe adresa – mun. Chisinau, str. Bucuresti, 60, of. 24. SRL Breeze “Sistemele Climaterice” dispune si de un oficiu pe adresa – mun. Chisinau, str-la Teatrului, 3. Totodata SRL Breeze “Sistemele Climaterice” este fondator al intreprinderii “BREE” SRL, specializata in proiectarea, montarea, si activitatile de deservire tehnica a sistemelor de ventilare, conditionare a aerului, precum si a sistemelor termoenergetice si electrotehnice.

Volumul si structura capitalului statutar

          Capitalul statutar al societatii constituie 619 dolari SUA care recalculat in lei conform cursului Bancii Nationale a Republicii Moldova la data de 15.03.1999 constituie 5400 lei.

          Capitalul statutar in intregime consta din investitii straine si la data inregistrarii au fost introduse in marime de 40%.

          60% ramase au fost introduse pe parcursul a trei luni de la data infiintarii firmei din beneficiul ramas la dispozitia intreprinderii dupa achitarea cu bugetul.

Nomenclatura serviciilor prestate

          Breeze “Sistemele Climaterice” SRL este o intreprindere ce face parte din ramura “Constructii”, aflata-n subordonarea Ministerului Dezvoltarii Teritoriului, Constructiilor si Gospodariei Comunale.

          Scopul crearii Societatii constituie realizarea rezultatelor activitatii intreprinderii pe piata interna si externa si anume activitatea de comert si prestare a serviciilor in constructii, obtinerea venitului in baza acestor activitati.

          Firma Breeze “Sistemele Climaterice” SRL desfasoara urmatoarele genuri de activitati de baza:

          1. Comertul cu:

·         aparate de conditionare a aerului si materiale insotitoare;

·         ventilatoare si materiale insotitoare;

·         utilajul si instalatiile termoenergetice (de alimentare cu caldura si apa calda);

·         tubulatura si materiale insotitoare.

          2. Lucrari si servicii:

·         montarea utilajului si instalatiilor din industria climatului;

·         reparatia curenta si capitala a utilajului si instalatiilor din industria climatului;

·         oferirea serviciilor de intretinere curenta a utilajului si instalatiilor din industria climatului.

          Alte servicii auxiliare:

·         comertul, montarea, reparatia si intretinerea curenta a utilajului de generare a curentului electric;

·         proiectarea sistemelor din industria climatului;

·         alte activitati de arhitectura, inginerie si tehnica, legata de constructii civile.

          Pe langa aceste activitati de baza statutul societatii mai prevede si:

¨      producerea materialelor de constructie;

¨      activitatea de mediere, import-export, etc.;

¨      alte genuri de activitate, ce nu sunt interzise de lege si care contribuie la realizarea scopului principal al societatii sau utilizarea cat completa a patrimoniului ei.

          Societatea mai poate desfasura anumite genuri de activitate, care necesita autorizare prin licenta, numai dupa obtinerea licentelor in cauza in modul prevazut de Lege si de alte acte normative in vigoare a Republicii Moldova.

          Pentru desfasurarea activitatii sale Breeze “Sistemele Climaterice” SRL are licentele necesare si dispune de certificate de conformitate pentru produsele comercializate.

Organele de conducere ale intreprinderii. Modul de formare si competenta lor.

          Organele de conducere ale intreprinderii sunt:

-        Fondatorul – organul suprem de conducere a Intreprinderii;

-        Organul executiv – “Directia” intreprinderii;

-        Comisia de cenzori (sau cenzorul).

          In competenta exclusiva a Fondatorului intra:

¨      modificarea Statutului, marirea si micsorarea Capitalului Social;

¨      aprobarea darii de seama anuala si bilantul anual, distribuirea beneficiului;

¨      numirea Directorului;

¨      numirea si rechemarea cenzorului;

¨      aprobarea modului de remunerare a muncii si a salariilor de functie a membrilor Directiei si a cenzorului;

¨      luarea hotararilor cu privire la raspunderea materiala a Directorului, membrilor directiei si a cenzorului;

¨      lichidarea intreprinderii.

          Fondatorul poate lua hotararea de a transmite o parte din drepturile sale in competenta Directiei. Activitatea cotidiana a intreprinderii este dirijata de Directie. Directia este condusa de Director, care se numeste de catre Fondator. Directorul ia hotarari privind toate chestiunile referitoare la activitatea intreprinderii in afara de acelea ce tin nemijlocit de competenta Fondatorului.

          Directorul efectuiaza urmatoarele activitati:

¨      organizeaza activitatea intreprinderii in corespundere cu legislatia in vigoare a Statului si dispozitiile Fondatorului;

¨      elaboreaza programe de activitate a intreprinderii pentru fiecare an si le prezinta Fondatorului pentru adoptare;

¨      asigura pastrarea averii intreprinderii;

¨      organizeaza ducerea evidentei contabile si a lucrarilor de secretariat;

¨      organizeaza angajarea lucratorilor la intreprindere si eliberarea lor din serviciu;

¨      incheie tranzactii din numele intreprinderii;

¨      alcatuieste darea de seama anuala si bilantul anual si le prezinta Fondatorului;

¨      indeplineste alte functii, stabilite de Fondator.

          Controlul asupra activitatii intreprinderii il efectuiaza cenzorul.

Structura organizatorica

Intreprinderii Breeze “Sistemele Climaterice” SRL ii este specifica urmatoarea structura organizatorica:

Una din particularitatile intreprinderii  din industria climatului consta in decentralizarea procesului de producere. Astfel, procesul de producere in Breeze “Climate Sistems” SRL este divizat in doua parti, ce se completeaza reciproc – comercializarea utilajului climateric si activitatea de proiectare si montaj a acestora pentru exploatare.

          Procesul de comercializare a utilajului climateric este efectuat de Sectia de vanzari, condusa de Directorul comercial, iar procesul de proiectare, montaj si reparatie – de intreprinderea-fiica “Breezcomfort” SRL, in frunte cu Directorul general a acesteia.

          Intreprinderea dispunde de un oficiu de 120m2, care in prezent este utilizat pentru necesitatile proprii la 100%. Avand un numar de muncitori destul de mare Breeze “Climate Sistems” SRL are nevoie de schimbarea oficiului prezent pe unul cu suprafata mai mare.

Managementul comercial

Segmentul pietei

          Segmentul de piata al companiei Breeze “Sisteme Climaterice” SRL poate fi considerat:

¨      casele si apartamentele celor mai instarite paturi ale populatiei;

¨      oficiile companiilor comerciale si organizatiilor non-profitabile ca:

1)      Companiile avia

2)      Colegiile avocatilor

3)      Firmele de audit si consulting

4)      Bancile

5)      Hotelurile

6)      Supermarkete

7)      Oficiile notariale

8)      Oficiile statiilor de alimentare cu petrol

9)      Clinici private

10) Misiunile si reprezentantele organizatiilor internationale

11) Restaurantele

12) Companiile de asigurare

13) Fondurile si organizatiile sociale

14) Organizatiile mass-media

          Pe acest segment de piata mai activeaza, in afara de Breeze “Sisteme Climaterice”, sase concurenti principali ai companiei. Ei sunt firma DI&TRADE (Distribuitorul oficial al companiei Toshiba), care de asemenea comercializeaza aparate de conditionare a aerului marcii Fujitsu General si Carrier; firma Continent* (conditionerele Fujitsu), firma Climasystem (comercializeaza conditionerele marcii Tediran), firma Termoinginiring (conditionerele Mitsubishi Electric), Aircond (conditionerele Carrier), Liga Tehnology (conditionerele Mitsubishi Electric), si ATC-Moldova (conditionerele York).

          * Firma Continent in prezent nu activeaza ca concurentul Breeze “Sisteme Climaterice” – in schimb a fost incheiat contractul conform caruia firma Continent se prezinta ca un diler al “Sistemelor Climaterice” si comercializeaza numai marfurile achizitionate la Breeze.

          Conform cercetarilor efectuate, firma Breeze “Sisteme Climaterice” actualmente se prezinta ca lider pe piata industriei climatului, vanzarile ei avand cel mai mare nivel dintre aceste firme care activeaza pe piata. Necatand la faptul ca firma a fost fondata in Moldova numai in mai anului trecut, ea s-a dovedit a fi foarte eficienta pe parcursul acestei perioade de 1 an, a castigat increderea clientelei si s-a consolidat pe pozitia de lider, fapt ce se datoreaza nivelului preturilor jos si organizarii eficiente a activitatii personalului.

          In planul de vanzari pe anul 1999 al companiei Breeze “Sisteme Climaterice” a fost prevazut de Directia firmei vanzarea a 250 unitati de conditionere pana la sfarsitul anului. In schimb, vanzarile firmei au intrecut toate asteptarile si au ajuns la cifra de 480 conditionere si o multime de alte unitati pentru ventilarea, conditionarea si incalzirea aerului. In acelasi timp, vanzarile firmei DI&TRADE au fost numai 220 conditionere, firmei Climasystem – 130 conditionere, firmei Termoinginiring – 105 conditionere, firmei Liga Tehnology doar 55 unitati. In baza analizei vanzarilor firmei pe anul 1999 a fost alcatuit urmatorul plan de vanzari pe anul 2000.

Produsul

          SRL Breeze “Sisteme Climaterice” comercializeaza o gama foarte variata de produse ce se refera la industria climatului. Gama principala comercializata de intreprindere sunt aparatele de conditionare a aerului care se vand cu ridicata mica sau cu amanuntul. In anul 1999, dupa ce firma a aparut pe piata industriei climatului, accentul principal pus de Directia firmei a fost promovarea a asa marci ca Mitsubishi Electric (Japonia) si Electra (Israel) – gama acestor producatori este foarte bogata si se prezinzta prin aparate de conditionat aerul de tip casnic, semiindustrial si industrial. Iar in septembrie-octomrie 1999 firma a lansat vanzarile echipamentelor firmei YORK International (SUA) de o calitatea superioara care este destinata pentru conditionarea cladirilor mari.

          Tpurile aparatelor de conditionare a aerului ce se comercializeaza de catre intreprindere:

·         tip de perete

·         tip de podea

·         tip de tavan

·         tip caseta

·         tip podea-tavan

·         tip de canal

·         tip caseta cu doua fluxuri

·         tip caseta cu patru fluxuri

·         alte tipuri

·         accesoriile

          Intreprinderea mai comercializeaza ventilatoarele firmei Kanalflakt (Elvetia), aparate de stopat aerul “Screenmaster” firmei PYROX (Norvegia), grile pentru distribuirea aerului firmei Twitoplast (Israel), grile si ventilatoare firmei France Air (Franta), tubulatoarele firmei Trox (Austria), generatoarele electrice si disel firmei SDMO (Franta) si alte echipamente producatorilor-lideri in acest domeniu.

          O parte din gama sortimentala a intreprinderii este prezentata in listele de preturi anexate (Anexa nr.2, Anexa nr.3, Anexa nr.4, Anexa nr.5).

          Specificul intreprinderii consta ca ea nu numai importa echipamentele sus-mentionate si le aduce in depozitul sau si apoi vinde, dar si comercializeaza si importa echipamente “la comanda”. Adica nu toata gama sortimentala e permanent prezenta la depozitul firmei, partea majora a ei constituind echipamente industriale destinate obiectelor de constructii mari. Aceasta parte se importa numai daca e comandata de clientul. Aceasta practica e aplicata in special cu echipamentul firmei YORK International (SUA).

Pretul

          Pretul marfurilor comercializate e constituit din pretul de achizitionare, costurile de transport, taxa pe valoare adaugata, alte cheltuieli comerciale ale firmei, comisioanelor ce se platesc managerilor de vanzari, dar cu luarea in consideratie a nivelului determinat de rentabilitate. Dupa constituirea firmei in anul 1999 a fost aplicata tactica de formare a pretului “de la concurenti”. Preturile au fost special diminuate si au fost cu 15-20% mai joase decat la concurenti, fapt ce se datoreaza capacitatii financiare si volumului de vanzari ale firmei-mame din Moscova. Aceasta tactica a fost aplicata cu scopul de a se intari pe piata si de a castiga clientii potentiali.

          De asemenea pretul marfurilor comercializate depinde de sezonalitatea activitatii firmei. De pilda, in sezonul de iarna preturile sunt si mai scazute si se prevede un sistem de rabaturi 10-15%. Iar in sezonul de vara sistemul de rabaturi e pana la 7%. De asemenea in perioada de extrasezon – mai-septembrie – sunt editate brosurile speciale cu un sens de reclama ce sunt distribuite clientilor potentiali. Daca dupa aceasta clientul cumpara orice marfa si prezinta aceasta brosura, el va avea un rabat de 5%.

          Cu totul e alta situatia la proiectele de constructii mari, adica clienti importanti. Aici pretul va fi determinat de Directia intreprinderii in fiecare caz aparte. De la inceput Directorul tehnic, in baza datelor prezentate face proiectul de conditionare, ventilare sau incalzire, calculeaza toti parametrii necesari si dupa aceasta intocmeste planul de cheltuieli a clientului (ca exemplu, vezi Anexa nr.6). Clientul examineaza planul de cheltuieli prezentat si dupa aceasta pretul final face subiectul discutiei la negocieri intre Directia si clientul si se stabileste in fiecare caz aparte. Politica companiei in majoritatea cazurilor este de a micsora preturile pana la nivelul posibili pentru a castiga clientul.

Furnizorii

          Intreprinderea Breeze “Sisteme Climaterice” dispune de o retea foarte bogata de furnizori, care sunt considerati lideri in domeniul industriei climatului. Deci, firma pune accentul pe calitatea produselor + un pret rezonabil.

          Mai jos prezentam lista furnizorilor principali ai firmei.

1)    York International (SUA) – compania a fost fondata in 1894. Sediul si uzinele principale a companiei se afla in orasul York, statul Pensilvania (SUA). Produsele fabricate aici sunt distribuite pe depozitele in Europa, depozitele principale fiind situate in Viena, Austria si Lion, Franta. Alte uzine ale companiei sunt amplasate in Spania (Sabadel) si Italia (Barsalina), sau din Austria (Viena). Termenul de livrare a acestui furnizor este de 5 saptamani dupa confirmarea transferului de bani. Alta conditie de livrare necesara – plata in avans 100%.

2)     DEC International (Olanda) – aceasta corporatie a fost fondata in 1981 cu scopul de a produce si comercializa tubulatoare flexibile. Uzina si sediul corporatiei se afla in Enschede, Olanda. DEC are un certificat ISO 9001 care confirma corespunderea productiei standardelor internationale. Compania vinde produsele sale in mai mult de 50 tari ale lumii, inclusiv Moldova. Livrarile de asemenea se efectueaza cu conditia de livrare ex-works Enschede. Termenul de livrare este 3 saptamani, plata in avans – 100%.

3)     PYROX (Norvegia) – compania a fost fondata in 1923 in orasul Berghen. Este un producator independent dar intra in grupul companiilor Kanalflakt. Ea se prezinta ca cel mai mare producator scandinav a sistemelor de ventilare si incalzire a aerului si comercializeaza produsele sale in mai mult de 25 tari din Europa, America de Nord si Asia Mijlocie. Sediul si depozitul central ale companiei se afla in Oslo (Norvegia) – PYROX AS, dar mai are reprezentantii sai in Skinnaskatteberg (Suedia) – PYROX AB, si reprezentanta in Rusia si tarile CSI cu sediul in Moscova – PYROX CIS. De asemenea, are certificatul ISO 9001 si ISO 14000 (ecologia produselor). Fabricile PYROX sunt amplasate in Norvegia si Suedia. Conditiile de livrare – ex-works Oslo sau C.I.F. Chisinau, termenul de livrare – 3 saptamani, plata in avans – 100%.

4)     Electra Consumer Products Ltd (Israel) – compania a fost formata in 1947. Sediul companiei se afla in Ramat-Gan, Israel. Fabricile sunt amplasate in Franta, Israel si China. In prezent este un concern franco-israeltean. In martie anului 2000 Breeze “Sisteme Climaterice” a incheiat contractul privind acordarea “Sistemelor Climaterice” dreptului de a fi distribuitor exclusiv pe teritoriul Moldovei. Conditiile de livrare – F.O.B. Haifa, termenul de livrare – 5-6 saptamani, plata in avans – 100%.

5)     Mitsubishi Electric (Japonia) – compania a fost fondata in 1870. Ea este cunoscuta nu numai in domeniul industriei climatului, dar si in multe altele domenii ca constructii de masini, echipamente de medicina s.a. In prezent compania are reprezentante in mai multe tari ale lumii. Fabricile concernului sunt amplasate in Japonia, Taiwan si Elvetia. Stocul principal al concernului din care produsele sunt distribuite pe regiuni e amplasat in Hamburg (Germania). Conditiile de livrare – ex-works Hamburg, termenul de livrare – 5-6 saptamani, plata in avans – 100%.

6)     LGH Kanalflakt AB (Suedia) – compania a fost fondata in 1974 in orasul Skinnaskatteberg. Gama principala sortimentala – ventilatoarele care sunt exportate in 50 tari ale lumii. Fabricile sunt amplasate in Suedia, Norvegia si Canada. Breeze “Sisteme Climaterice” comanda ventilatoarele Kanalfakt la firma-mama din Moscova, care la randul sau fiecare an cumpara aceste produse direct de la Kanalfakt. Deci, aceste produse sunt procurate de la depozitul din Moscova.

7)     France Air (Franta) – produce grile, difuzoare, tubulatura, ventilatoare de tip centrifugal, aparate pentru extragerea fumului etc. Compania are filiale in Italia, Portugalia, Austria, Spania. Breze “Sisteme Climaterice” lucreaza cu filiala din Austria, Viena. Conditiile de livrare – ex-works Viena, termenul de livrare – 4 saptamani, plata – 50% dupa confirmarea comenzii de catre France Air, 40% inainte ca marfa sa fie expediata din depozitul France Air in Austria, 10% dupa ce echipamentele au fost instalate sau montate (se da o luna pentru montare).

8)     Twitoplast Ltd. (Israel) – compania a fost fondata in 1989 si se specializeaza in producerea grilelor plastice si difuzoarelor de tavan pentru distribuirea aerului. Sediul si fabrica companiei se afla in  Petach Tikva (Israel). Conditiile de livrare – F.O.B. Haifa, termenul de livrare – 6 saptamani, plata in avans 100%.

9)     SDMO Industries S.A. (Franta) – se specializeaza in producerea generatoarelor electrice si disel. Sediul si fabrica companiei se afla in Brest Cedex (Franta); filialele – in orasul Herts (Marea Britanie) si Singapore. Livrarea marfurilor se face cu conditiile ex-works Brest Cedex, termenul de livrare – 3-4 saptamani, plata in avans 100%.

          Mai sunt si alti furnizori, dar Breeze “Sisteme Climaterice” S.R.L. nu procura mult la acesti furnizori auxiliari, de aceea nu le caracterizam.

Managementul economico-financiar

Analiza volumului vanzarilor (a Cifrei de Afaceri ) pe anul 1999

Scopul oricarii intreprinderi il constituie majorarea volumului vanzarilor, care in rezultat va duce la realizarea unui profit cat mai mare posibil. De aceea volumului vanzarilor i se acorda o importanta mai mare, deoarece de el depinde rezultatul financiar, nivelul rentabilitatii si alti indicatori ai activitatii intreprinderii.

In scopul evidentierii rezervelor existente la intreprindere pentru sporirea vanzarilor fara investitii suplimentare se efectuiaza analiza volumului vanzarilor in raport cu capacitatea de productie.

Analiza structurala a vanzarilor poate fi detaliata pana la nivelul felurilor sau grupelor de produse ( marfuri, servicii).

Tabelul 3.1

Structura veniturilor din vanzari

Anul 1999(lei)

Ritmul de crestere %

Ponderea, %

II

III

II

III

Venit din vanzari (VV), din care:

980400

1027548

104,8

VV a conditionerelor MITSUBISHI

450500

453648

100,69

45,95

44,15

VV a conditionerelor ELECTRA

230300

160000

69,47

23,49

15,57

VV a conditionerelor YORK



109200

112400

102,9

11,14

10,93

VV a generatoarelor SDMO

190400

301500

158,35

19,42

29,34

trimestru II

Ponderea vanzarilor MITSUBISHI ELECTRIC in total vanzari:

Ponderea vanzarilor ELECTRA in total vanzari:

Ponderea vanzarilor YORK in total vanzari:

Ponderea vanzarilor SDMO in total vanzari:

La intreprinderea comerciala SRL Breeze 'Sistemele Climaterice' s-a inregistrat o crestere a volumului de vanzari fata de perioada precedenta cu 4,8%, ceea ce in valoare reprezinta 47148 lei. Aceasta s-a reusit pe baza unor modificari in structura volumului de vanzari si anume pe baza majorarii evidente a vanzarilor de generatoare marcii SDMO (Franta), ele crescand cu 58,35% fata de perioada precedenta, inregistrand totodata si o crestere in ponderea CA.

Aceasta majorare brusca a vanzarilor de generatoare s-a datorat crizei energetice care s-a conturat si a capatat amploare in ultimul timp in Republica Moldova. Vanzarile de conditionere marcii ELECTRA (Franta-Israel) s-au micsorat din cauza indicatorilor funtionali de exploatare slabi in conditiile climaterice de iarna (la temperatura mai joasa de -5°C este nevoia de a-1 deconecta). Pe plan general, aceasta micsorare a fost acoperita de cresterile inregistrate la conditionerele de celelalte tipuri: MITSUBISHI ELECTRIC si YORK, care au posibilitatea lucrului la temperaturile joase.

Dupa cum se vede intreprinderea a reusit sa-si majoreze CA fata de perioada precedenta, aceasta constituind un moment pozitiv in activitatea intreprinderii.

Analiza profitului

Este indiscutabil faptul ca aprecierea rezultatelor financiare obtinute in perioada raportata ocupa un loc central in nota explicativa. Informatia privind marimea profitului sau pierderilor prezinta un deosebit interes pentru toti utilizatorii a rapoartelor financiare proprietari, creditori, furnizori, organe fiscale, etc. In acest context este important ca in nota explicativa sa se descrie cauzele care au determinat modificarea rezultatelor financiare in comparatie cu perioada precedenta.

Analiza profitului incepe cu aprecierea marimii profitului brut care reprezinta elementul principal a rezultatului financiar din activitatea operationala. Este de mentionat faptul ca acest indicator apare pentru prima data in raportul financiar al anului 1999 si din aceste considerente el nu poate fi comparat cu nivelul obtinut in anii precedenti.

Tabelul 3.2

Analiza profitului brut

Anull999

Abaterea

Influenta factorilor

II

III

Vanzari nete

980400

1027548

47148

+47148

Costul vanzarilor

863258

877756

14498

-14498

Profit brut

117142

149792

32650

*

La Breeze ' Sistemele Climaterice 'SRL s-a inregistrat o crestere a costului de vanzari cu 14498 lei. Aceasta crestere se datoreaza devalorizarii valutei nationale. Totusi influenta acestui factor a fost acoperita de cresterea volumului de vanzari, intreprinderea inregistrand o crestere generala a profitului brut fata de perioada precedenta cu 32650 lei.

In urmatoarea etapa se analizeaza marimea profitului din activitatea operationala. Ca si profitul brut, acest indicator deasemenea a aparut in raportul financiar al anului 1998. Din punct de vedere factorial profitul din activitatea operationala poate fi determinat prin formula:

Profitul din activitatea operationala = profitul brut + alte venituri operationale - cheltuieli comerciale - cheltuieli generale si administrative - alte cheltuieli operationale

Tabelul 3.3

Analiza profitului din activitatea operationala

Indicatori

Anul1999

Abaterea

Influenta factorilor

II

III

Profit brut

117142

149792

32650

+32650

Alte venituri operationale

3678

4384

706

+706

Cheltuieli comerciale

40339

59032

18693

-18693

Cheltuieli generale si administrative

75448

88694

13246

-13246

Alte cheltuieli operationale

4650

6000

1350

-1350

Profitul din activitatea operationala

383

450

67

*

Datele din tabel atesta ca asupra profitului din activitatea operationala cea mai mare influenta a exercitat cresterea cheltuielilor comerciale. Deasemenea a influentat negativ si marirea nivelului cheltuelilor generale si administrative si a altor cheltuieli operationale.

Majorarea acestor cheltuieli a avut loc, in fond, din cauza cresterii tarifelor de transport si a platilor pentru energie si servicii telefonice. Pe fondul acestor influente negative cresterea profitului brut si a altor venituri operationale au putut sa le acopere, intreprinderea reusind sa realizeze o majorare nesimnificativa a profitului din activitatea operationala cu 67 lei.

Tabelul 3.4

Structura profitului pana la impozitare

Indicatori

Anul 1999

Abaterea

II

III

Profit din activitatea operationala

383

450

67

Rezultatul din activitatea de investitii

Rezultatul din activitatea financiara

17856

19412

1556

Profitul pina la impozitare

18239

19862

1623

In perioada raportata intreprinderea a reusit sa obtina rezultate importante in activitatea financiara obtinand un profit pina la impozitare de 19862 lei care in comparatie cu perioada precedenta a crescut cu 1623 lei. Acest fapt poate fi considerat drept un moment pozitiv in activitatea firmei. Defalcarile in buget privind impozitele pe venit pentru trimestrul III al anului 1999 fiind egale cu 5561 lei. Intreprinderea insumind astfel un profit net de 14301 lei.

Analiza structurii si dmamicii activelor intreprinderii

Analiza activelor prevede examinarea marimii componentei si corelatiei intre diferite elemente patrimoniale, aflate la dispozitia firmei. In vederea aprecierii situatiei patrimoniale, in primul rind, se urmareste evolutia mijloacelor economice in dinamica.

Tabelul 3.5

Structura si dinamica patrimoniului intreprinderii

Categorii de active

Existente la finele trimestrului II

Existente la finele trimestrului III

Abaterea, lei

Suma, lei

Ponderea,

%

Suma, lei

Ponderea,

%

Active pe termen lung, inclusiv:

45894

18,08

51696

19,45

+5802

Active nemateriale




3978

*

4892

*

+914

Active materiale pe termen lung

41916

*

46804

*

+4888

Alte active pe termen lung

87

0,034

103

0,039

+16

Active curente, inclusiv:

129675

51,08

134170

50,47

+4495

Stocuri de materiale

29784

*

30458

*

+674

Obiecte de mica valoare si scurta durata

109

*

87

*

-92

Stocuri de marfuri

99782

*

103625

*

+3843

Creante pe termen scurt

73456

28,93

74396

27,98

+940

Mijloace banesti

1983

0,68

910

0,34

-1073

Alte active curente

2769

1,09

4542

1,7

+1746

Total activ

253864

100

265817

100

+11953

Analiza activelor prevede examinarea marimii, componentei, structurii si corelatiei intre diferite elemente patrimoniale, aflate la dispozitia firmei. In vederea aprecierii situatiei patrimoniale, in I rand se urmareste evolutia mijloacelor economice in dinamica, prin compararea marimii absolute a activelor.

Astfel datele din bilantul contabil indica ca totalul patrimoniului a crescut in perioada raportata 11953 lei.

Sporirea activelor in trimestrul III a anul 1999 s-a datorat cresterii activelor pe termen lung cu 5802 lei si a activelor curente cu 4495 lei.

Astfel, ponderea activelor pe termen lung in totalul activelor a crescut de la 18,08 % la 19,45 % respectiv; pe cand cea a activelor curente a scazut de la 51,08 % la 50,47 % .

Cresterea ponderii activelor pe termen lung a dus la imobilizarea unei parti din patrimoniu, prin faptul ca firma a realizat anumite investitii in termen lung - prin procurarea unor mijloace fixe.

Micsorarea creantelor pe termen scurt in pondere de la 28,93 % la 27,98 % prezinta un moment pozitiv, intrucat clientii firmei si-au achitat o parte din datoriile din trimestrul trecut, iar in trimestrul curent platile pentru serviciile acordate au fost efectuate imediat.

Cresterea stocurilor de marfuri si materiale, atat in marime absoluta, cat si in pondere, ne arata ca firma si-a marit rezervele materiale, ceea ce-i permite sa evite influenta negativa a inflatiei, dar si sa dispuna la moment de toate materialele necesare, pe de o parte, insa totodata duce si la inghetarea mijloacelor circulante, pe de alta parte.

Astfel, in cazul dat, se cer a fi luate masuri referitor la determinarea raportului optimal intre activele pe termen lung si componentele activelor curente, precum si o gestionare cat mai eficienta a acestora.

Tabelul 3.6

Calculul patrimoniului net

(lei)

Indicatori

Trimestrul II

Trimestrul III

Modificarea

Total active

253864

265817

+11953

Datorii pe termen lung

Datorii pe termen scurt

237823

246116

+8293

Active nete (patrimoniul net)

16141

19701

+3560

Din datele prezentate in tabel se constata o crestere a activelor nete in perioada raportata cu 3560 lei. Indicator prezentat reflecta capacitatea companiei Breeze 'Climate Sistems' SRL de a face fata obligatiunilor asumate.

Eficacitatea activitatii Breeze 'Sistemele Climaterice' pe anul 1999

 si caile de majorare a ei

Tabelul 3.7

Analiza rentabilitatii

Nr. crt.

Indicatorii

Trimestrul II anului 1999

Trimestrul III anului 1999

1

Vanzari nete

980400

1027548

2

Profitul brut

117142

149792

3

Rezultatul din activitatea operationala

383

450

4

Profitul perioadei de gestiune pana la impozitare

18239

19862

5

Profitul net

13132

14301

6

Valoarea medie a activelor

253864

265817

7

Valoarea medie a capitalului propriu

16141

19701

8

Rata profitului brut, %

11,94



14,58

9

Rata profitului operational, %

0,04

0,044

10

Rata rentabilitatii economice a activelor, %

7,18

7,47

11

Rata rentabilitatii activelor

5,17

5,38

12

Rata rentabilitatii financiare

0,81

0,73

In perioada de baza s-au pronuntat clar doua tendinte: pe de o parte, s-au majorat rata profitului brut, rata profitului operational si rata rentabilitatii economice, pe de alta parte, s-a produs o reducere a rentabilitatii financiare, ceea ce marturiseste   despre   majorarea   profitabilitatii   productiei   comercializate, imbunatatirea utilizarii activelor si cresterea presiunii fiscale.

Astfel, in perioada de gestiune din fiecare leu de vinzari s-au obtinut 14,58 bani profit brut fata de 11,94 bani in perioada precedenta, ceea ce vorbeste despre reducerea relativa a costului vinzarilor. Daca vom examina profitul din activitatea operationala, acesta de asemenea a crescut la fiecare leu de vinzari de la 0,04 la 0,044 bani, ceea ce vorbeste despre cresterea profitabilitatii productiei comercializate.

Datorita majorarii profitabilitatii productiei, precum si accelerarii circulatiei activelor, a crescut rentabilitatea economica de la 7,18% la 7,47%, adica fiecare leu depus in active a adus intreprinderii in perioada de gestiune 7,47 bani profit pana la impozitare. Desi rentabilitatea economica s-a majorat, trebuie de mentionat ca nivelul acesteia nu este mare si intreprinderea trebuie sa gaseasca rezervele de majorare a profitabilitatii productiei si de accelerare a circulatiei activelor.

Tabelul 3.8

Calculul coeficientilor lichiditatii si solvabilitatii

Indicatorul

La finele trimestrului II anului 1999

La finele trimestrului III anului 1999

Marimea optima

Coeficientul lichiditatii absolute

0,008

0,004

>0,2

Coeficientul lichiditatii intermediare

0,32

0,3

>0,7

Coeficientul lichiditatii totale

0,55

0,55

>2

Rata solvabilitatii generale

1,04

1,08

Rata bruta generala de indatorare

14,88

12,49

<1

Nivelul coeficientului lichiditatii absolute arata ca la inceputul perioadei firma Breeze 'Climate Sistems' SRL, dispunand de resurse banesti, a fost capabila sa-si achite numai 0,8% din datoriile pe termen scurt, iar la finele trimestrului nivelul acestui coeficient s-a micsorat ajungand la 0,4%. Aceste valori sunt mult mai mici decat nivelul optim al coeficientului analizat si indica incapacitatea intreprinderii de a-si achita datoriile, dispunand numai de resurse banesti.

Daca scaderea marimii coeficientului de lichiditate absoluta in perioada raportata se explica printr-o crestere mai rapida a datoriilor fata de mijloace banesti, sporirea coeficientului intermediar de achitare a fost conditionata de cresterea mijloacelor in decontarile cu debitorii. Valoarea acestui indicator arata ca, mobilizand mijloace banesti si creantele, intreprinderea este capabila sa achite respectiv 32% si 30% din datoriile sale pe termen scurt. Deci, observam, ca valoarea acestui indicator este de asemenea mult mai mica decat nivelul optim. In asemenea conditii intreprinderea nu poate conta sa primeasca un credit comercial pe termen scurt, deoarece acordarea creditelor presupune un mare risc financiar pentru creditori.

Coeficientul lichiditatii totale nu a avut schimbari, ramanand tot cu mult mai mic decat nivelul optim.

Rata solvabilitatii generale exprima gradul de acoperire a surselor imprumutate cu activele totale de care dispune intreprinderea. Observam din datele tabelei ca atat in perioada ulterioara, cat si in cea curenta acest indicator prezinta o valoare indreptata cu mult in favoarea intreprinderii date.

Rata bruta generala de indatorare este un coeficient al corelatiei intre sursele imprumutate si proprii si reflecta suma mijloacelor atrase revenite la 1 leu capital propriu. In cazul nostru se observa o tendinta de micsorare a ei de la 14,88 la 12,49, ce reprezinta o tendinta foarte favorabila, deoarece face mai putin riscanta activitatea financiara a firmei din acest punct de vedere, dar totusi aceasta micsorare e de dorit a o majora, fiindca ea difera foarte mult de nivelul optim.

In general, se poate da o apreciere satisfacatoare a Societatii cu Raspundere Limitata Breeze 'Climate Sistems', ea realizand o majorare a majoritatii indicatorilor economico-financiari fata de perioada precedenta.

Deci pentru a ridica eficienta Breeze 'Climate Sistems' SRL e nevoie de achitat datoriile pe termen scurt. Aceasta fiind posibil prin majorarea volumului de vanzari, deci si a profitului.

De fapt, existenta datoriilor pe termen scurt se datoreaza faptului ca Breeze 'Climate Sistems' SRL activeaza nu de mult timp si pentru a inainta cu afacerea a fost nevoita de a lua credite si acum, cind afacerile merg din ce in ce mai bine, ea va putea achita aceste datorii in cel mai scurt timp.

INCHEIERE

          Organizatii diferite actioneaza in moduri diferite si fiecare are un stil caracteristic de negociere. O prima distinctie este aceea intre negociatorul razboinic, cel colaborativ si cel inclinat catre compromis. Deci, negociatorii au nevoie de pregatire si experienta inainte de a putea aborda diferitele stiluri de negociere.

Este necesar sa se anticipeze stilul de negociere al Celorlalti si in special atunci cand credem ca vor fi agresivi, sa ne pregatim in mod corespunzator. Pregatirea unei aparari puternice va creste intensitatea bataliei. Un bun negociator, increzator in fortele sale, va cauta sa controleze climatul si procedurile inca din fazele introductive, fara a deconspira propria pozitie, pozitie ce poate fi defensiva sau agresiva.

Negociatorii de tip “pionier” actioneaza dupa flerul personal si tind sa domine tratativele. Negociatorii “sistematici” (birocrati) au un mod diferit de actiune precum si scopuri distincte.

Nu stilul este cel care conteaza ci Negociatorii insisi.

Persoane din tari diferite au moduri diferite de a evalua lucrurile, cu atitudini si experiente diferite, cu puncte forte si slabiciuni diferite.

Din punctul nostru de vedere un negociator competent trebuie sa-si dezvolte un stil potrivit propriilor aptitudini si puncte forte, inclusiv cele ale propriei culturi. In cazul in care va cauta sa adopte un stil diferit, atunci poate intalni negociatori mai puternici in acest stil, iar acestia ii vor face mai evidente punctele slabe.

El trebuie sa fie constient atat de punctele sale forte cat si de cele slabe si sa-si dezvolte abilitatea de a le folosi la maximum. De asemeni, trebuie sa stie ca poate intalni persoane care actioneaza in alte moduri si este foarte important sa le respecte punctele de vedere, fara a le fi insa supus.

De exemplu, un detaliu despre modul in care arabii comunica unii cu altii este acela ca au contacte fizice diferite de cele ale vesticilor, cum ar fi contactul fetelor. Insa negociatorii arabi devin suspiciosi in momentul in care si acestia respecta traditiile arabe, dar pastrandu-si propriile obiceiuri.

Diferentele de culturi nationale nu influenteaza numai comportamentul superficial, ci sunt si conditii esentiale pentru intelegerea valorilor adoptate de negociatori. Fiecare persoana vine la masa tratativelor cu deprinderi si cu obiceiuri de care de multe ori nu este constient si exista doar subconstient.

Trei pozitii de negociere

Orice inceput de negociere presupune o minima clarificare a intereselor partilor si a conditiilor in care sunt dispuse sa faca schimbul. In principiu, negociatorul se prezinta la masa tratativelor atunci cand are deja in minte trei pozitii de negociere, constientizate mai mult sau mai putin precis.

          J Pozitia declarata deschis, (PD), numita si pozitie de plecare. Aceasta pozitie este astfel formulata incat sa-i asigure o marja de manevra in raport cu pretentiile partenerului. De pilda, in cazul negocierii salariului de incadrare, viitorul angajat poate declara: “Primesc aceasta slujba la un salariu de 1 milion lei/luna”. Pozitia sa declarata este: “PD1 = 1 milion lei/luna”. Patronul sau seful serviciului de resurse umane va putea spune: “Noi oferim 800 mii”. Aceasta inseamna o alta pozitie declarata: PD2 = 800 mii lei.

          Ca regula generala, vanzatorul va declara mai mult, iar cumparatorul mai putin decat spera sa obtina, fiecare in parte. Sfatul negociatorilot experimentati este acela ca, atunci cand cumperi sa incepi de jos, iar atunci cand vinzi sa incepi de sus. Aproape intotdeauna are importanta ordinea in care se fac declaratiile. De regula, cel care declara primul este dezavantajat in raport cu cel care declara ulterior.

          Atunci cand isi declara pozitia, fiecare negociator trebuie sa cunoasca bine o axioma: valoarea unei concesii (a unui produs sau serviciu) este mai mare inainte de a fi data decat dupa aceea. Altfel spus, pompierul poate obtine mai mult in timp ce arde casa decat dupa ce a stins focul.

          L Pozitia de ruptura (PR), numita si pozitie limita minimala/maximala. Sub sau dupa caz, peste nivelul acesteia, negociatorul nu mai este dispus sa angajeze nici o discutie. In cazul salariatului, aceasta pozitie ar putea insemna 600 mii lei/luna: PR1 = 600 mii. Sub acest nivel, el nu va primi slujba si va “rupe” negocierile. Se va simti ofensat, lezat, lovit, minimalizat. La randul sau, patronul are in minte o limita maxima a salariului pe care l-ar putea oferi, sa zicem: PR2 = 1,6 milioane lei. Peste acest nivel s-ar considera “jefuit”. Pozitia de ruptura nu este desconspirata de parteneri (adversari), dar fiecare dintre ei trebuie sa intuiasca si sa evalueze cu grija si delicatete pozitia secreta a celuilalt. Dincolo de interesele strict tehnice si financiare, orice declaratie facuta in afara pozitiei de ruptura a partenerului antreneaza, de regula, si o anumita doza de orgoliu si frustrare.

          K Pozitia obiectiv, (PO), numita si pozitie asteptata. Este pozitia realista la care se pot intalni si echilibra pretentiile contradictorii ale partenerilor (adversarilor). Aceasta reprezinta ceea ce negociatorul spera ca va putea obtine sau smulge de la partener, fara a liza inacceptabil interesele acestuia. Pozitia asteptata ocupa un nivel intermediar intre cea declarata si cea de ruptura. Poate fi intuita prin raportare la pozitiile de plecare ale ambilor parteneri. Pozitia obiectiv este flexibila. In cazul considerat de noi, pozitia obiectiv s-ar putea situa undeva in jurul valorii de 900 mii lei/luna si anume: PO1 = 800 mii, iar PO2 = 1,1 milioane lei. Sensurile intereselor partenerilor de negociere sunt contrare. Ei vin catre PO din directii diferite. In negocierea unui act generic de vanzare-cumparare, spre exemplu, vanzatorul este interesat sa incaseze un pret cat mai mare, iar cumparatorul este interesat sa plateasca un pret cat mai mic.

          Prin suprapunerea celor trei pozitii de negociere, ale ambilor parteneri, va rezulta o zona in care ei se pot intelege. Aceasta zona de acord posibil poarta numele de marja de negociere si este delimitata de pozitiile de ruptura ale partilor negociatoare. In cazul nostru, negocierile “se rup” sub PR1 = 600 mii si peste PR2 = 1,6 milioane lei. Intre aceste limite, orice nivel de salariu este posibil si depinde doar de abilitatea de negociere a partenerilor unde anume se va realiza acordul.

          In exemplul considerat, este probabil ca acordul sa se obtina in jurul nivelului de 1 milion lei. Aceasta ar putea sa apara ca o pierdere relativa pentru salariat, in conditiile in care o pregatire mai buna a negocierilor si o evaluare mai optimista a pozitiei de ruptura a patronului i-ar fi adus un salariu lunar de pana la 1,6 milioane lei.

          O reprezentare grafica a marjei de negociere rezultata din situatia descrisa, dar tipica pentru o afacere de vanzare-cumparare de orice natura, este redata in figura de mai jos.

          Aceasta viziune asupra marjei de negociere, inteleasa ca zona cuprinsa intre pragul minim de la care acordul devine posibil si pragul maxim pana la care acordul inca mai este accesibil, ne arata de ce este important sa descoperim pozitiile de negociere ale partenerului, inca inainte de a ne aseza la masa tratativelor. Cheia succesului o constituie estimarea corecta a pozitiei de ruptura.

Anexa 1


Tipologia negocierilor comerciale

A. DUPA OBIECT

– de vanzare-cumparare          – bunuri de consum                 – de bursa

– de cooperare                         – mijloace de productie           – sezoniere

– de service                              – materii prime                        – de moda

– transport, asigurari              – masini si utilaje                    – alimentare

– arbitraj valutar                                                                     – de inalta tehnologie

– turism

B. DUPA NIVEL

– intre grupari economice

– intre grupari economice si guverne                    – nivel macroeconomic 

– interguvernamentale

– interdepartamentale

– intre guverne si firme                                        – nivel mixt

– intre firme                                                                   – nivel microeconomic

C. DUPA SCOP

– pentru noi tranzactii

– de prelungire

– de modificare                                                     – negocieri de derulare

– de normalizare

– sterile


D. DUPA NR. DE PARTICIPANTI

                                                – simple

– bilaterale 

                                                – complexe

– plurilaterale (triunghiulare

etc.)

– multilaterale

E. DUPA MODUL CUM SE POARTA

                                                – intre prezenti

– directe                                   – prin corespondenta

                                                – prin telefon

– indirecte                                – prin intermediar

                                                – succesive

– in timp

                                                – simultane

Anexa 2

Tipuri de parteneri comerciali

Caracteristici ale tipului de parteneri

Cum trebuie abordat

1) partener prietenos, este bucuros sa-l vada pe specialist si sa se intretina cu el, asculta argumentatia si propunerile exportatorului dar nu este interesat sa cumpere

s-ar putea ca partenerul sa nu aiba competenta sa incheie contractul. Specialistul va trebui sa-i puna intrebari la care acesta va trebui sa-i raspunda: Cum va utiliza produsul dorit? Cand intentioneaza sa-l cumpere? Sau daca poate sa se refere la cineva care a cumparat produsul imediat.

2) partenerul vorbaret, este vesel si de multe ori se departeaza de tema negocierilor, daca specialistul nu este atent discutia cu partenerul poate sa se scurga rapid fara a se ajunge la scopul dorit

acestui tip de partener i se va acorda un timp rezonabil pentru discutia generala dar specialistul trebuie sa exploateze orice ocazie ca sa-l aduca la subiectul tratativelor. Nu trebuie sa inceteze sa-si prezinte argumentele in maniera proprie.

3) partenerul impulsiv pare nerabdator si va intrerupe des pe specialist, se poate intampla ca dupa ce isi da acordul sa cumpere produsul sa revina asupra deciziei incercand sa amane discutiile, se enerveaza usor

specialistul trebuie sa incerce sa trateze rapid cu acest gen de oameni subliind avantajele si facand incercari multiple de a concluziona vanzarea. Specialistul nu va inceta sa-l preseze intr-o maniera amicala dar serioasa. Daca pare suparat se va renunta la detalii. Se va forta finalizarea.

4) partenerul ezitant, acest tip de partener detesta sa ia decizii, este nervos, incert, indecis, atat in comportare, exprimare cat si in gesturi.

cea mai buna cale de-al ajuta este ca specialistul, sa-si concentreze atentia asupra unei singure linii de conduita: i se vor prezenta dovezi fara replica, ratiuni logice de urmare a propunerii facute. Este necesara multa fermitate.

5) partenerul cumpatat, manierile, cuvintele, actele sale sunt calme, cumpatate si serioase. El asculta cu grija, pune intrebari detaliate si studiaza in profunzime fiecare detaliu al propunerii.

specialistul trebuie sa cunoasca bine compararea dintre produsul propriu si cel oferit de concurenti. Vor fi prezentate dovezi pentru a sublinia avantajele produsului oferit. Specialistul va incerca sa-i furnizeze toate detaliile solicitate, deoarece acest tip de partener intentioneaza cu adevarat sa cumpere.

6) partenerul tacut, ramane tacut fara sa se pronunte, fara sa ofere prin gest sau mimica cel mai mic indiciu care sa permita a se stabili gandurile sale

singurul mijloc de influenta a acestui tip este evidentierea de fapte. Specialistul trebuie sa-i furnizeze dovada avantajelor pe care le va obtine acceptand propunerea. Trebuie tratat cu respect si atentie. Este necesar sa i se puna intrebari, trebuie determinat sa vorbeasca utilizand propria lui tactica. Cand va raspunde specialistul trebuie sa fie mai tenace cu el.

7) partenerul inchis, este complet satisfacut pe produsele pe care le primeste de la furnizorii sai actuali si de argumentatiile specialistului

este necesar ca specialistul sa chestioneze in detaliu asupra ceea ce-i convine atat de mult la furnizorii actuali, urmarindu-se cel mai mic indiciu asupra unei eventuale nemultumiri, apoi va stabili cum neajunsul mentionat poate fi ameliorat si va construi argumente pe baza posibilitatilor de care dispune pentru a-i oferi avantaje suplimentare.

8) partenerul circumspect, asculta argumentatia, retine propunerile de pret, ia prospectele, documentatia apoi inchide discutia cu precizarea “va tin la curent cu decizia pe care o voi lua”, se poate presupune ca partenerul se va adresa unei alte firme si va incerca sa obtina un pret mai bun, acest gen de parteneri pun pret pe concurenta dintre ofertanti cu scopul obtinerii unui rabat.

specialistul va trebui sa-l convinga sa faca sa inteleaga ca trebuie sa cumpere produsul nostru cat mai urgent subliniind avantajele, livrarea imediata sau pretul redus daca se va decide imediat trebuie convins ca este-n interesul sau sa ia o decizie posibila imediat.

9) partenerul temporizator, asculta dar nu vrea sau nu poate sa ia o decizie, va solicita timp pentru a-si face o parere sa se decida.

se impune verificarea de catre specialist a motivelor care-l determina pe partener sa temporizeze tratativele. Partenerul va trebui sa fie intrebat de ce nu poate lua o decizie imediata. Aceasta-l obliga sa sublinieze ratiunile pozitive sau negative ale atitudinii sale. Argumentele de incheiere a operatiunii se va constitui pe motivele pozitive si vor fi prezentate dovezi furnizate de beneficiarii satisfacuti de produsul nostru, i se va demonstra ca incheind imediat operatiunea va castiga timp.

10) partenerul nemultumit il primeste pe specialist dar ataca imediat produsul caruia ii reproseaza defecte anterioare reale sau imaginare. Nemultumirile sale se pot adresa produsului, serviciului sau altor domenii.

prima sarcina a specialistului este de a stabili daca partenerul are intradevar dificultati pe care le-ar putea rezolva. In caz afirmativ problemele vor trebui atacate cu curaj. Argumentatia se poate incheia cu o fraza, de exemplu: “Este poate in puterea mea sa evit erorile pe viitor, vreti sa-mi dati o sansa de a vo dovedi studiind propunerea mea actuala?”.

11) partenerul cu prejudecati, este energic, si-si inchipuie ca stie tot. Intentioneaza sa ia singur decizii si poate parea chiar brutal sau grosolan.

acest tip de om reactioneaza pozitiv la complimente, la flatare, va trebui elogiat el insusi si furia sa. Specialistul va trebui sa creeze o atitudine de respect fata de succesul partenerului, a parerii sale. Cand va fi incantat va trebui intrebat asupra parerii sale cu privire la propunerea noastra.








Politica de confidentialitate

DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 859
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2019 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site