Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  

 
CATEGORII DOCUMENTE
ComunicareMarketingProtectia munciiResurse umane


ANALIZA DIAGNOSTIC – FUNDAMENTE

Resurse umane

+ Font mai mare | - Font mai mic


DOCUMENTE SIMILARE

Trimite pe Messenger
RECRUTAREA RESURSELOR UMANE
Studiu de caz privind somajul in judetul Arges
Informarea si consultarea salariatilor in cazul concedierilor colective
Selectia resurselor umane
Promovarea mobilitǎtii pe piata muncii
RELATII INDIVIDUALE DE MUNCA
Continutul si obiectivele managementului resurselor umane
Utilizarea puterii in grupurile de munca
ETAPELE PROCESULUI DE EVALUARE A PERFORMANTEI
COD ETIC SI STANDARDE DE CALITATE IN CONSILIEREA CARIEREI

TERMENI importanti pentru acest document

analiza diagnostic definitie : : Analiza diagnostic - definitie : definirea analizei diagnostic : evaluarea initiala-forativa-sumativa3aanaliza comparativa relatii de interdependenta :

ANALIZA DIAGNOSTIC – FUNDAMENTE

1 Dezvoltarea organizationala si managementul schimbarii

1.1 Dezvoltarea organizationala

    Cunoasterea procesului schimbarii cu scopul stapanirii, pe cat posibil, a acestuia reprezinta o caracteristica a unui management performant, care poate sa asigure organizatiei competitivitate. O organizatie este cu atat mai performanta, mai competitiva, cu cat are capacitatea de a se dezvolta continuu pe multiple planuri. Asa se explica faptul ca, in literatura de specialitate, se abordeaza, tot mai des, conceptul de dezvoltare organizationala.[1]

    Inca din procesul de creare a unei organizatii se urmareste desfasurarea unor activitatii in conditii de eficacitate. Pe parcursul functionarii, orice organizatie trebuie sa se adapteze noilor conditii care apar in mediul intern si extern al acesteia, adaptare care, de cele mai multe ori, impune o dezvoltare organizationala, prin imbunatatirea strategiei si a structurii organizatorice care sa conduca la cresterea eficacitatii desfasurarii activitatilor specifice. Dezvoltarea organizationala, ca proces sau ca domeniu de cercetare, cuprinde o gama larga de activitati de la constituirea unei echipe de conducere la nivelul managementului superior, pana la imbunatatirea unei structuri organizatorice sau proiectarea unei fise a postului.[2] In literatura de specialitate exista mai multe definitii ale conceptului de dezvoltare organizationala. Astfel, Burcke W., considera ca „dezvoltarea organizationala reprezinta un proces planificat de schimbare in cultura organizatiei, prin utilizarea teoriei si practicii din domeniul comportamental”.[3] Aceasta definitie pune, insa, accentul numai pe cultura organizatiei, neglijand celelalte componente ale organizatiei, care contribuie la dezvoltarea acesteia, in scopul cresterii performantelor.

    O definitie complexa este formulata de Burdus E. care descrie …dezvoltarea organizationala ca un ansamblu de actiuni de proiectare si implementare a unor masuri de perfectionare a componentelor sistemului de management (strategie, structura, sistem informational, sistem decizional, sistem metodologic), menite sa conduca la cresterea performantelor si competitivitatii organizatiei”.[4]

    Din aceasta definitie, in opinia autorului, rezulta mai multe caracteristici ale dezvoltarii organizationale, dintre care sunt enumerate:

-  aplicarea masurilor de perfectionare intregului sistem de management sau numai unei componente a acestuia, intregii organizatii sau numai unei subdiviziuni organizatorice;

-  folosirea unei game largi de metode si tehnici (strategii, decizii, leadership etc.);

-  dezvoltarea organizationala presupune atat implementarea schimbarilor, cat si mentinerea si imbunatatirea acestora;

-  dezvoltarea organizationala are ca scop cresterea eficientei, deci o utilizare rationala a resurselor si o crestere a calitatii serviciilor oferite si o imbunatatire continua a conditiilor de munca din cadrul organizatiei.

    Dezvoltarea organizationala, in sensul celor prezentate pana acum, trebuie sa reprezinte un raspuns la schimbarile de natura tehnica, economica, politica, sociala, culturala, care au loc in mediul intern si extern al organizatiei. Organizatiile functioneaza intr-un mediu din ce in ce mai incert, in care schimbarile se succed cu rapiditate. De capacitatea organizatiei de a se adapta rapid la aceste schimbari depinde, in mare masura, competitivitatea acesteia si in final performantele in utilizarea resurselor (materiale, dar mai ales umane) de care dispune. Dintre toate schimbarile care au loc in mediul extern al organizatiei, cele mai importante care determina actiuni eficiente de dezvoltare organizationala sunt: globalizarea, informatizarea si inovatiile in domeniul managementului.[5]

1.2  Conceptul de management al schimbarii

    Inovatiile in domeniul managerial, ca un raspuns la tendinta de globalizare si de informatizare, se caracterizeaza in noi forme de organizare structurala (spre exemplu, organizarea de tip retea), in noi aliante strategice (in cazul structurilor de securitate, adversarii au devenit aliati), ceea ce schimba modul de a gandi si actiona in atingerea obiectivelor organizationale. In conditiile unui mediu tot mai complex si dinamic, nici o organizatie, indiferent cat de puternica ar fi, nu mai poate controla singura aceste schimbari, ceea ce impune diferite aliante strategice.

    Toate demersurile impuse de o dezvoltare organizationala au ca scop final perfectionarea sistemului de management, in general al comportamentului membrilor organizatiei, in sensul acestuia la noile conditii impuse de factorii endogeni si exogeni ai organizatiei. Orice modificare in variabilele amintite, care influenteaza activitatea organizatiei, trebuie sa atraga dupa sine schimbari in domeniul managementului organizational, care, in conditiile unei organizatii performante trebuie sa se concretizeze in imbunatatiri ale tuturor componentelor sistemului de management.

    Din cele prezentate, rezulta necesitatea unei planificari a schimbarii, a unei organizari a procesului de schimbare, a coordonarii, antrenarii si controlului schimbarii, deci a unui management al schimbarii. Kotter J. si Schlesinger L. considerau ca „…in general managementul schimbarii se concentreaza pe identificarea surselor de rezistenta la schimbare si furnizarea unor cai de depasire a acestora”.[6]

     Au aparut si se dezvolta noi organizatii, a crescut considerabil ponderea sectorului privat in economie, se dezvolta societati comerciale mixte, cu participarea capitalului strain, functioneaza numeroase filiale sau sucursale ale firmelor multinationale pe teritoriul romanesc etc. La aceste provocari se impune ca toate institutiile statului sa se reorganizeze in functie de dinamica schimbarilor sociale.

    Aceste mutatii reclama un nou management, caracterizat prin noi cerinte, noi exigente, exprimate generic prin:[7]

- valoare-client, valoare-actionar, valoare-resurse umane;

- viziune si cultura;

- o noua abordare a strategiei, a cresterii si creativitatii;

- fuziune si integrare;

- viteza si flexibilitate;

- procese, proiecte, intreprinderi orizontale;

- retea, parteneriat, intreprindere extinsa, specializare, aliante;

- autonomie, putere si implicare;

- managementul competentelor;

- managementul calitatii totale, satisfacerea clientului;

- reengineering etc.

    Acestor provocari trebuie sa li se raspunda prin demersuri coerente, sustinute si eficiente in care sunt implicati, deopotriva, manageri si executanti. In acest sens, nu pot fi omise tendintele actuale care ar trebui sa dea de gandit, la modul cel mai serios, managerilor organizatiilor, angajate intr-o „cursa cu obstacole” pentru supravietuire si/sau dezvoltare in economia de piata.[8]

    Toate acestea si nu numai, necesita un management de calitate, un management al schimbarii eficient si eficace exercitat de profesionisti ai domeniului, care „…trebuie sa adopte decizii si sa initieze actiuni”[9] adecvate. Un astfel de management presupune o reconsiderare a rolului managerilor si a compartimentelor functionale si operationale, o abordare sistemica a problemelor organizatiei si a performantelor sale.

    Din punct de vedere managerial, o organizatie poate fi abordata prin intermediul mai multor categorii de elemente, de natura metodologica, decizionala, informationala, organizatorica, motivationala, psihosociologica, intre care exista relatii ce dau functionalitate sistemului (de management).

    Componentele sau subsistemele manageriale, in conceptia specialistilor in domeniu, sunt: [10]

    1.Componenta decizionala. Decizional, managementul se regaseste in decizii si mecanisme de fundamentare, de adoptare si de aplicare ale acestora;

     Componenta informationala. Informational, managementul inseamna date, informatii, fluxuri si circuite informationale, proceduri informationale, mijloace de tratare a informatiilor ce contribuie nemijlocit la fundamentarea, adoptarea si aplicarea deciziilor;

    3.Componenta organizatorica. Organizatoric, orice entitate de genul organizatiei are ca principale componente:

    A. organizarea formala, reglementata de actele normative, dispozitii cu character intern, concretizata, la randul sau, in:

·  organizarea procesuala;

·  organizarea structurala.

    B. organizarea informala, ce cuprinde grupurile informale si legaturile dintre acestea, ce permit realizarea unor interese personale. Componenta sa de baza este grupul informal.

    4. Componenta metodologica. Metodologic, firma si managementul sau sunt abordate prin prisma instrumentarului managerial utilizabil in derularea proceselor de management si a elementelor metodologice (metodologiilor) de proiectare, reproiectare si intretinere a functionarii managementului si subsistemelor sale.

    - Instrumentarul managerial este constituit din sisteme de management

(managementul prin obiective, prin bugete, prin proiecte, pe baza de produs, prin exceptii, sistemul cost-ora-productie), metode generale de management (diagnosticarea, delegarea, sedinta si tabloul de bord) si tehnici specifice de management (decizionale, de management prin costuri, de stimulare a creativitatii, de analiza si proiectare a sistemului organizatoric si informational) la care apeleaza managerii pentru exercitarea previziunii, organizarii, coordonarii, antrenarii si control-evaluarii.[11]

    Cunoscute sub denumirea de „teorii ale schimbarii” sau „modele ale schimbarii”, conceptiile privind planificarea si implementarea schimbarilor in organizatie descriu activitatile specifice impuse de initierea si desfasurarea schimbarii intr-o organizatie. In literatura de specialitate sunt cunoscute ca fiind mai importante trei astfel de teorii: modelul lui Lewin, modelul actiunii de cercetare si modelul contemporan de schimbare. Toate aceste trei modele sunt luate in considerare pentru conturarea unui model general de planificare si implementare a schimbarilor in cadrul unei organizatii. Acest model general cuprinde, la randul lui, ansamblul de activitati necesare a fi desfasurate, din momentul deciziei pe care o iau managerii pentru a introduce schimbarea, pana la evaluarea si institutionalizarea acelei schimbari.

    Asa cum arata Beckhard R., „…probabilitatea succesului unei schimbari este in functie de mai multe variabile, asa cum rezulta din relatia:

                                        C = F 

                  Unde:

                            C – este probabilitatea succesului schimbarii;

                            A – nivelul insatisfactiilor din cadrul organizatiei;

                            B – claritatea definirii starii viitoare dorite;

                            D – primul pas practic facut spre starea viitoare dorita;

                            X – costul schimbarii”.[12]

     Burdus E., [13] sintetizand variabilele evidentiate de catre Beckhard R., prezinta etapele modelului general de planificare a schimbarilor.

     Declansarea studiului si atragerea personalului consta in decizia anagerilor de a se angaja intr-un proces de schimbare, a aloca resursele necesare schimbarii si de a antrena personalul organizatiei in acest proces.

    Diagnosticarea, ca etapa in planificarea si implementarea schimbarilor, are ca scop identificarea problemelor cu care se confrunta organizatia, dar si a atuurilor de care dispune in relatia ei cu mediul.

    Planificarea si implementarea schimbarilor are ca scop intocmirea unui plan de masuri prin care se urmareste trecerea la o noua stare a sistemului organizatiei, precum si crearea conditiilor pentru punerea lor in practica.  Aceste masuri depind de rezultatele obtinute in urma realizarii diagnosticului, ele avand un caracter mai general sau mai special, in functie de cauzele care genereaza disfunctionalitatile din cadrul organizatiei.

    Evaluarea si institutionalizarea schimbarii are in vedere evidentierea efectelor masurilor aplicate si conditiile care trebuie create pentru ca noua stare a organizatiei sa se mentina, in conditii de eficienta, o perioada cat mai indelungata.

2 Diagnosticarea organizatiei

1 Definirea si tipologia diagnosticarii

    In literatura de specialitate exista numeroase definitii ale diagnosticarii sau ale analizei diagnostic, asa cum mai este cunoscuta. Toate insa converg catre aceleasi elemente definitorii, care se refera la activitatile specifice, la scopurile urmarite si la modalitatile de atingere a acestor scopuri.

    Intr-o lucrare de referinta pentru dezvoltarea organizationala, diagnosticarea este considerata  „un process de colaborare intre membrii unei organizatii si un consultant in dezvoltarea organizationala, pentru a culege informatii pertinente, a le analiza si a formula concluzii pentru anumite interventii”.

    Potrivit unei alte definitii, data intr-o lucrare de specialitate, „diagnosticarea poate fi definita ca aceea metoda folosita de manageri, pe baza construirii unei echipe multidisciplinare, din manageri si executanti, al carei continut principal consta in identificarea punctelor forte si, respectiv,slabe ale domeniului analizat, cu evidentierea cauzelor care le genereaza, finalizata in recomandari cu caracter corectiv sau de dezvoltare ”. Aceasta definitie, foarte cuprinzatoare, conditioneaza insa cercetarea de constituire a unor colective interdisciplinare, ceea ce nu este intotdeauna cazul unei astfel de investigatii.     

    Diagnosticarea ca metoda de management, asigura investigarea organizatiei si a componentelor sale procesuale si structurale cu ajutorul unui instrument specific in vederea depistarii cauzale a principalelor puncte forte si slabe si, pe aceasta baza, formularea de recomandari de amplificare a potentialului de viabilitate al acesteia. Asa cum o prezinta autorii, din aceasta definitie rezulta ca:

*        Diagnosticarea vizeaza organizatia/firma in ansamblul sau ori component  procesuale/structurale majore ale acesteia;

*        Investigarea se realizeaza cu ajutorul unor metode si tehnici specifice, care permit patrunderea in intimitatea fenomenelor si proceselor economice si de alta natura;

*        Diagnosticarea faciliteaza depistarea cauzala a principalelor puncte forte si slabe specifice domeniului investigat;

*        Diagnosticarea permite determinarea potentialului de viabilitate manageriala prin luarea in considerare a punctelor forte si slabe;

*        Finalul diagnosticarii il reprezinta prezentarea celor mai importante recomandari, de natura strategica si tactica, orientate pe atenuarea sau eliminarea cauzelor generatoare de puncte slabe;

*        Diagnosticarea poate fi asociata cu alte metode sau tehnici manageriale ori poate fi integrata in sisteme de management (precum managementul prin obiective, managementul prin bugete etc.).

Aspectele enumerate scot in evidenta caracteristicile diagnosticarii, ca  metoda manageriala:

*    caracterul post-operativ, marcat de faptul ca diagnosticarea este asociata cu faza postoperativa a derularii proceselor de management, cu functia de control-evaluare a acestora;

*    caracterul previzional, anticipativ, asigurat de recomandarile cu care se incheie un studiu de diagnosticare, prin intermediul carora se preconizeaza o amplificare a potentialului de viabilitate economica si manageriala;

*    multidisciplinaritatea diagnosticarii, data de faptul ca realizarea unui studiu de diagnosticare, este recomandat sa fie „produsul” unei echipe multidisciplinare de specialisti (ingineri, economisti, sociologi etc.);

*    complexitatea deosebita a diagnosticarii si a studiilor de diagnosticare, argumentata atat de complexitatea domeniului investigat, cat si de aspectele multiple-economice, manageriale, socio-umane etc.- abordate de acestea;

*    dimensiunea participativa a diagnosticarii evidentiata de implicarea activa si responsabila a managerilor si executantilor, atat in ceea ce priveste furnizarea de date si informatii, solicitate de realizatorii studiului de diagnosticare, cat si in legatura cu definirea principalelor puncte forte si slabe, a cauzelor generatoare, a recomandarilor de amplificare a potentialului de viabilitate a firmei.

    Diagnosticarea poate fi de mai multe tipuri: generala, partiala, in cascada etc.

    Diagnosticarea generala  are ca sfera de cuprindere intrega organizatie, ca sistem deschis catre mediul extern, pune accentul pe relatiile de interdependenta dintre componentele sistemului si se concretizeaza in recomandari cu efecte asupra ansamblului activitatilor desfaturate in cadrul acesteia.

    Diagnosticarea partiala are ca sfera de cuprindere un anumit domeniu sau o anumita activitate din cadrul organizatiei, este mult mai detaliata si mai specializata, iar recomandarile afecteaza, in general, numai domeniul respectiv, avind influente mai reduse asupra ansamblului organizatiei.

    Diagnosticarea in cascada se caracterizeaza prin aceea ca, initial, se efectueaza o diagnosticare generala, mai putin aprofundata, dupa care, in functie de disfunctionalitatile depistate, se va continua cu o diagnosticare specializata mai aprofundata in domeniile deficitare, pina la nivelul de detaliere dorit de specialist sau de managementul organizatiei.

           

 Modele de diagnosticare

    Fiecare specialist in diagnosticare porneste in desfasurarea activitatilor specifice de la o anumita conceptie despre organizatie, despre modul de functionare a acesteia, despre modul de functionare a organizatiilor, al subdiviziunilor organizatorice ale acesteia, se concretizeaza in modele de diagnosticare.

    Asadar, modele de diagnosticare  reprezinta  „conceptia unor teoriticeni sau practiceni, despre modul de functionare a organizatiei sau a subdiviziunilor component ale acesteia, despre relatiile dintre diferitele component si despre ce informatii trebuie culese si analizate, pentru identificarea atuurilor si disfunctionalitatilor acesteia ”.

    In general, modele reprezinta simplificari ale realitatii, prin care se cauta sa se evidentieze aspectele critce, definitorii, ale respectivei realitati. Modele potentiale de diagnosticare se regasesc peste tot unde avem de-a face cu o explicare a functionarii organizatiei, dar principalele surse ale acestora se regasesc in numeroasele articole si carti de specialitate si in practica.

I.    Modelul sistemelor deschise

 

   Acest model are la baza conceptia sistemica, potrivit careia orice organizatie poate fi considerata un sistem, format din mai multe componente (subsisteme), concretizate in departamente de cercetare, vinzari, productie. Organizatia este un sistem deschis pentru ca ea are legaturi cu mediul ambiant extern prin intrarile si iesirile din cadrul acesteia.[14]

     Potrivit acestei conceptii, organizatiile sunt influintate de anumite restrictii din mediul extern, referitoare la disponibilitatea unor materii prime, materiale, la cererea clientilor, sau de reglamentarile guvernamentale. Intalegerea acestor influente poate ajuta la intalegerea modului de functionare interna a organizatiei.

    Aceasta conceptie presupune o ierarhizare verticala a componentelor sistemului, astfel ca fiecare sistem este format din subsisteme. Spre exemplu, societatea este compusa din organizatii, organizatiile sunt compuse din diferite grupari (compartimente), acestea din indivizi. Desi sistemele pot sa difere din punct de vedere al complexitatii, toate prezinta urmatoarele caracteristici:a) intrarile, transformarile si iesirile; b) granitile; c) feedback-ul; d) echifinalitatea; e) relatiile dintre componente.

II. Modelul diagnosticarii organizatiei pe niveluri ierarhice

    O organizatie poate fi diagnosticata pe niveluri ierarhice, in functie de scopurile urmarite si de sfera de cuprindere a diagnosticului. Astfel, la un prim nivel pot fi diagnosticate strategia organizatiei, organizarea structural si organizarea procesuala a organizatiei. La acelasi nivel pot fi diagnosticate diferite subdiviziuni organizatorice. La urmatorul nivel pot fi diagnosticate departamentele si relatiile dintre ele, iar la un alt nivel poate fi  diagnosticata munca fiecarui individ. Potrivit acestui model, diagnosticarea se poate face la toate nivelurile sau numai la unul dintre acestea. Ceea ce este important sa stie specialistul este cum influenteaza fiecare nivel pe celelalte.[15]                                       

    Modelul prezentat arata ca, in principal, doua elemente afecteaza orientarea strategic a organizatiei, mediul extern ti structura ramurii din care face parte. Asadar, diagnosticarea, ca etapa in procesul schimbarii, trtebuie sa inceapa cu acest nivel superior, reprezentat de mediul in care functioneaza organizatia si cu ramura din care aceasta face parte.

    Acest model prezinta cadrul general de analiza-diagnostic pe niveluri ierarhice, in care sunt prezentate pentru fiecare nivel ierarhic anumite elemente de analiza. In aceeasi conceptie au fost elaborate si alte modele de diagnosticare pe niveluri ierarhice, care se deosebesc prin elementele care trebuie sa fie analizate in conceptia autorilor lor.

III. Modelul Nedler si Tushman

 

    In elaborarea modelului lor, Neadler si Tushman pornesc de la mai multe variabele ce trebuie analizate, la cele trei niveluri reprezentate de intrari, procese de transformare ti iesiri.

    Mult mai complex, prin prisma numarului de variabile luate in considerare, modelul Neadler-Tushman are la baza aceeasi conceptie despre organizatie ca system deschis, avind legaturi strinse cu mediul prin intrarile din mediu, care, prin procese de transformare, devin iesiri catre mediu.

    Variabile de intrare, care trebuie sa faca obiectul diagnosticului, in opinia celor doi autori, sunt reprezentate de caracteristicile mediului (piata, competitia, legaturile cu guvernul, cu furnizorii etc.), de resursele disponibiple (capital, tehnologii, oameni, fabric etc.), un anumit istoric reprezentat de norme si valori specific, dar si de o strategie, ca optiune a managementului pentru folosirea resurselor pentru obtinerea avantajului concurential.

    Transformarile evidentiate de autorii modelului se concretizeaza la nivelul organizarii formale si informale, a sarcinilor si calitatilor personale ale individului. Iesirile se etaleaza la trei niveluri, al organizatiei, sub forma colaborarii si comunicarii; si nivelul individului, prin performantele inregistrate, comportamentul afisat si prin capacitatea de afiliere la interesele grupului ti organizatiei.

IV. Modelul Weisbord

    Acest model se axeaza mai mult pe un diagnostic intern al organizatiei, prin intermediul unor variabile intre care exista o interdependenta, pozitia central fiind rezervata leadersip-ului.

    Modelul Weisbord consider ca analiza diagnostic a unei organizatii, trebuie sa tina seama de influenta variabilelor din mediul ambient extern, pe care le evindentiaza in model sub forma intrarilor. In functie de acestea, un leadership eficace asigura analiza principalelor elemente de caracterizare a organizatiei, reprezentate de strategia acesteia, de sistemul de recompense, de mecanismele utilizate in procesele organizationale si de relatiile care s-au stabilit si caracterizeaza organizatia respectiva.[16]

                               

     3. Etapele diagnosticarii

    Numarul si continutul etapelor de desfasurare a analizei diagnostic variaza in functie de modelul de diagnosticare de la care se porneste si de tipul de diagnostic abordat. Fiecare model de diagnosticare prezentat, cuprizind anumite variabile si anumite relatii dintre acestea, presupune cu totul alte lucrari, intr-o alta ordine, deci alte etape de desfasurare a analizei. De asemenea, fiecare tip de diagnosticare  (generala, partiala sau in cascada) determina abordari diferite prin prisma complexitatii si succesinii lucrarilor, deci etape diferite in procesul de analiza.

    Cu toate aceste diferentieri privind etapele de elaborare a unei analize dianostic presupune anumite lucrari cu caracter general, care, in functie de omogenitatea ti succesiunea lor, pot fi grupate in urmatoarele etape principale: pregatirea analizei diagnostic (prediagnosticul), investigarea si analiza, evidentierea simptomelor semnificative, evidentierea punctelor forte ti slabie, ti a cauzelor care le genereaza, elaborarea recomandarilor si post-diagnosticul.

I. Pregatirea diagnosticarii (prediagnosticul)

    Pregatirea analizei diagnostic (prediagnosticul) cuprinde lucrari referitoare la delimitarea ariei studiului, constituirea echipei de elaborare a analizei, se stabilesc metodele care vor fi utilizate in culegerea, gruparea, sistematizarea si prelucrarea informatiilor, se stabilesc anumite termene si responsabilitati. Un rol important revine constituirii colectivului de studiu si analiza ca o adevarata echipa, avind in vedere eterogenitatea specializarilor membrilor acestui colectiv. Tot in aceasta etapa se stabilesc reperele in functie de care se vor analiza informatiile privind realizarile organizatiei si, implicit, punctele forte si slabe ale acesteia. Intre aceste repere la care trebuie sa se raporteze activitatea organizatiei sau a domeniului investigat sunt, in principal, urmatoarele: rezultatele inregistrate de competitorii din tara si din strainatate, situatia din mediul extern al organizatiei si tendintele de baza din domeniul in care functioneaza organizatia.

II. Investigarea si analiza

    Investigatia si analiza este etapa in care specialistii in diagnosticare desfasoara cele mai importante si numeroase activitati, de corectitudinea carora va depinde calitatea recomandarilor pentru procesele de schimbare din cadrul organizatiei. Aceasta etapa cuprinde mai multe subetape.

    Culegerea si sistematizarea datelor au ca scop selectarea tuturor datelor si informatiilor relevante pentru domeniul pentru domeniul investigat in cadrul organizatiei. Daca se va realiza o analiza diagnostic generala, datele vor fi culese ti sistematizate pe domenii ale intreprinderii.

    Pentru domeniul resursrlor umane vor fi culese, sistematizate si prelucrate informatii referitoare la:

·        nivelul productivitatii muncii;

·        numarul de personal, pe total si in structura;

·        nivelul cistigului mediu de persoana;

·        fluctoatia fortei de munca;

·        raportul dintre categoria de lucrari si nivelul de calificare a personalului;

·        selectia personalului;

·        cursurile der pregatire continua si de calificare din cadrul firmei;

·        conditiile de munca;

·        promovarea si motivarea personalului.

    Pentru domeniul managerial, informatiile care trebuie analizate in cadrul unui diagnostic general se refera in principal la:

·   exercitarea functiilor managementului;

·   strategia organizatiei;

·   organizarea structurala a organizatiei;

·   sistemul informational al organizatiei;

·   sistemul decizional al organizatiei;

·   sistemul metodologic folosit in cadrul organizatiei.

    Evidentierea punctelor forte si slabe, si a cauzelor care le genereaza, care, la rindul lor, sunt cauze ale simptomelor semnificative, dar care, au alte cauze primare care le genereaza. Pentru determinarea cauzelor primare care genereaza aceste puncte forte si slabe trebuie sa se efectuieze o analiza „de tip cauza-efect”,care, in realitate, reprezinta esenta diagnosticarii. Pentru stabilirea tuturor legaturilor de tip  „cauza-efect”, care genereaza punctele forte, punctele slabe si simptomele semnificative, poate fi folosit „arborele conexiunilor cauza-efect[17].                                                       

    Elaborarea recomandarilor pentru eliminarea disfunctionalitatilor (a punctelor slabe) si generalizarea aspectelor pozitive, a atuurilor (punctelor forte) si cresterea capacitatii de adaptare a organizatiei la cerintele mediului extern.

3 Evaluarea functiunii de resurse umane

    Potentialul functiunii de resurse umane, in a juca un rol important in majorarea valorii adaugate si dobindirea avantajului competitiv, poate fi considerabil. Dar cum se poate masura eficacitatea functiunii, atit la nivel strategic, cit la nivelul sustinerii celorlalte functiuni si al furnizarii de servicii ? Evaluarile de acest tip sunt necesare pentru a avea siguranta ca se contribuie la realizarea valorii adaugate si pentru a vedea unde se impun imbunatatiri sau schimbari de directie.

Abordari ale evaluarii

Cercetarea intreprinsa de Armstrong si Long (1994) a stabilit, in urma discutiilor cu directori generali de organizatii si alte categorii de directori, ca baza de evaluare cea mai populara in rindul acestora era propriul discernamint relativ la factori cum ar fi:

·   buna cunoastere a organizatiei – misiunea, valorile, principalii factori determinati ai succesului, strategiile de marketing al produselor, tehnologia sau metoda de operare si competentele distinctive ale organizatiei;

·   eficacitatea contributiilor la deciziile luate de echipa  manageriala superioara cu privire la problemele organizatorice / economice;

·   masura in care se fac propuneri inovatoare, realiste si convingatoare cu privire la strategiile, politicile si programele de resurse umane;

·   capacitatea de indeplinire a promisiunilor facute;

· calitataea recomandarilor si serviciilor furnizate, evaluate in principal dupa criterii subiective – de exemplu, este o solutie practica, imi rezolva problema, serviciile sunt eficiente, raspund promt la solicitarile de ajutor sau consiliere;

·    capacitatea de a construi si intretine relatii stabile si de cooperare cu    sindicatele;

·    capacitatea de a gestiona situatiile dificile, cum ar fi restructurarea prin restringere;

·    in termeni foarte generali, contributia adusa la dezvoltarea culturii corporative, influenta lor asupra stilului managerial si aptitudinile de facilitatori si manageri ai shimbarii;

·    credibilitatea lor pe ansamblu si capacitatea de a lucra ca membru plin al echipei de conducere superioara.

 

    Acestor evaluari in mare parte subiective li s-a adaugat o analiza a celor mai importanti indicatori ai raporturilor de munca, cum ar fi fluctuatia personalului, absenteismul, sugestiile primate si puse in aplicare, statisticile de protectie a muncii si sanatatii si rezultatele anchetelor de satisfactie a clientului.

    In unele organizatii s-au derulat anchete formale de opinie in rindul managerilor de executie cu privire la serviciile de care au beneficiat din partea functiunii de resurse umane si s-au utilizat, ca mijloc de evaluare, si chestionare de atitudine in rindul angajatilor.

    Dar aceasta problema nu trebuie sa descurajeze pe nimeni care ar dori sa faca o incercare hotarita de evaluare a eficacitatii resurselor umane si exista mai multe abordari la care se poate apela in aceasta privinta.

Metode generale de evaluare

Tsui si Gomey-Meija (1988) fac o distinctie importanta intre:

·    criteriile de proces - cit de bine de bine se face un lucru; si

·    criteriile de rezultat–impactul procesului asupra performantei organizationale si operationale, adica eficacitatea rezultatului final.

     In principiu, e vorba de vechea diferenta (Peter Drucker, 1967) dintre eficienta si eficacitate – adica a face lucrurile cum trebuie din punctual de vedere a felului tn care procedezi (eficienta), spre deosebire de a face ceea ce trebuie din punctual de vedere al rezultatelor obtinute (eficacitate). In termini de eficacitate a functiunii de personal, aceasta inseamna determinarea gradului in care politicile, programele si practicile de resurse umane, ca si recomandarile si serviciile de sustinere furnizate de aceasta functiune, le dau managerilor de executie posibilitatea sa realizeze obiectivele organizatiei si sa satisfaca cerintele operationale.

    Atunci cind se decide modul in care ar trebui evaluata functiunea de resurse umane, este de asemenea necesar sa faca deosebirea dintre criteriile cantitative, cum ar fi indicatorii fluctuatiei si ai absenteismului, si criteriile calitative, cum ar fi opiniile manageriilor de executie despre functiunea de personal sau rezultatele anchetelor de atitudine in rindul angajatilor.

 Tipuri de criteria de masura ale performantei

 Tipuri de criteria de masura ale performantei care pot fi utilizate pentru evaluarea functiunii de personal sunt:

·     Criteriile banesti, care include maximizarea venitului, reducerea la minimum a cheltuielilor si imbunatatirea ratelor rentabilitatii.

·     Criteriile temporal exprima performanta in comparatie cu planificarea in timp a muncii, volumul lucrarilor restante si viteza de activitate sau de reactie.

·     Criteriile efectului include atingerea unui standart, modificarile de comportament  (al colegilor, al celorlalti angajati, al clientilor sau beneficiarilor), finalizarea in forma fizica a lucrarilor si nivelul de acceptare a unui serviciu prestart.

·     Reactia indica modul in care ceilalti judeca functiunea sau pe membrii ei si este, prin urmare, un criteriu de masura mai putin obiectiv. Reactia poate fi masurata prin evaluari facute de colegi cu rang egal, calificative ale performantei date de clienti sau beneficiari interni sau externi, sau prin analiza observatiilor si a reclamatiilor.

Criterii de evaluare

Guest si Pecci (1994) au avansat idea ca eficacitatea managementului resurselor umane poate fi masurata prin referire la:

·    Eficacitatea organizationala - dar uneori nu va fi posibil sa se separe eficacitatea resurselor umane de cea organizationala, care este influentata de evenimente externe, iar aceasta abordare nu asigura o baza de decizie pentru politica si practica de resurse umane.

·    Obiectivele specificate – este o metoda plauzibila, daca se pot utilize criteria judicioase de verificare a atingerii obiectivelor si daca se iau in calcul influenta evenimentelor neprevazute.

·    Criterii cuantificate specificate – costurile cu forta de munca, fluctuatia fortei de munca si productivitatea sunt indicatori cu grad inalt de credibilitate, dar se pot dovedi dificil de interpretat, pot fi influentati de factori fara legatura cu management resurse umane si nu sunt suficienti prin ei insisi.

·    Perspectiva grupurilor interesate – acest criteriu utilizeaza opiniile subiective ale principalelor grupuri de interese, de exemplu consiliile de administratie, cu privire la eficacitatea functiunii de personal, si este, probabil, cea mai satisfacatoare metoda.

 

Metode practice de evaluare

Abordarile care sunt adoptate in practica de organizatiile care vor sa-si evalueze eficacitatea activitatii de resurse umane sunt dupa cum urmeaza:

·      cantitative – macro (organizational);

·      cantitative – micro (anumite aspect ale comportamentului sau reactiei angajatilor);

·      cantitative/calitative – atingerea unor obiective specificate;

·      cantitative/calitative – realizarea standartelor stabilite prin acordurile de prestare a serviciului la un anumit nivel;

·      calitative – macro – o evaluare global si in mare masura subiectiva a functiunii de personal;

·      calitative – satisfactia beneficiarului, respective „perspective persoanelor interesate”;

·      calitative – satisfactia angajatului, de asemenea „perspective persoanelor interesate”;

·      analiza utilitatii;

·      benchmarking – evaluarea comparativa pe baza unui reper.



[1]  Burdus E., Androniceanu A., Managementul schimbarii, Ed. Economica, Bucuresti, 2000, p.15;

[2]  Androniceanu A., Managementul schimbarii-Valorificarea potentialului creativ al resurselor umane, Ed. ALL

Educational, Bucuresti, 1998, p.95;

[3]  Burke W., Organization Development, Principles and Practices, Mass: Little Brown, Boston, 1982, p.24.

[4]  Burdus E., Androniceanu A., op.cit.,p.17;

[5]  Idem, p.29

[6]  Kotter J., Schlesinger L., Choosing Strategies for Change, Harvard Business Review, 1979, p.55;

[7]  Verboncu I., Popa I., Diagnosticarea firmei-teorie si aplicatie, Ed. Tehnica, Bucuresti, 2001, p.17.

[8]  Nicolescu O., Verboncu I., Management, Ed. Economica, Bucuresti, 1999, p.12;

[9]  Verboncu I., Manageri si management, Ed. Economica, Bucuresti, 2000, p.13;

[10]  Idem, p.20.

[11]  Vezi Anexa nr.2

[12]  Beckhard R., Harris R., Organizational Transitions 24 ed. (Reading, Mass: Adisson – Wesley), 1987, p.66;

[13]  Burdus E., Androniceanu A., op.cit. p.36.Vezi Anexa nr.3

[14]  Vezi Anexa nr.4

[15]  Vezi Anexa nr.4

[16]  Vezi Anexa nr.5

[17]  Vezi Anexa nr.6

DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 744
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2014. All rights reserved