Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  

CATEGORII DOCUMENTE





loading...

ArhitecturaAutoCasa gradinaConstructiiInstalatiiPomiculturaSilvicultura


STABILIREA LEGATURILOR DE INTERCORELARE (INTERCONDITIONARE) DINTRE ACTIVITATI

Constructii

+ Font mai mare | - Font mai mic







DOCUMENTE SIMILARE

Trimite pe Messenger
Fatada generatoare de energie
PLACAJE DE FAIANTA
TEHNOLOGIA DE MONTAJ A ELEMENTELOR HALEI
Calculul armaturii pentru placa din beton armat in domeniul plastic
CAIET DE SARCINI PENTRU CAMINE DE VIZITARE
EVOLUTIA DEGRADARILOR IN TIMP A SISTEMELOR RUTIERE
HOTARIRE Nr. 272 din 14 iunie 1994 pentru aprobarea Regulamentului privind controlul de stat al calitatii in constructii
Design of RC Bars
PLAN INVELITOARE SI PLAN SARPANTÃ
REZISTENTA LA COMPRESIUNE, UN PARAMETRU AL CIMENTULUI

STABILIREA LEGATURILOR DE INTERCORELARE (INTERCONDITIONARE) DINTRE ACTIVITATI

1. CLASIFICAREA LEGATURILOR




  1. dupa tipul activitatilor

legaturi tehnologice, in care activitatile se succed si se conditioneaza. Ex. intai se executa sapatura, apoi se cofreaza, se armeaza, se betoneaza, se decofreaza

legaturi organizatorice, pentru organizarea de santier: intai procurare macara, apoi montaj prefabricate

  1. dupa conditionare

activitati conditionate

activitati neconditionate

  1. dupa natura legaturilor

legaturi rigide, inevitabile, la care nu se poate renunta

legaturi elastice, facultative

  1. dupa momentul legaturii

legaturi tip sfarsit – inceput

Exemplu: - procurare macara, apoi montare prefabricate

legaturi tip inceput – inceput


Exemplu: - executarea unor fundatii, apoi executie pereti subsol

legaturi tip sfarsit – sfarsit


2. STABILIREA LEGATURILOR

Tabelul legaturilor de intercorelare intre activitati

Nr crt

Denumire

activitate

ti

(zile)

Resurse

necesare

Activitati

precedente

Tip

legatura

Decalaj

ti (zile)

Trasare

1 dulgher

Start

Amenajare organizare santier

3 munc. necalif.

1 dulgher

1 buldozer

Trasare

S - I

Sapatura mecanizata

1 excavator

Trasare

S -I

Executie fundatii

1 dulgher

2 fierari

2 betonisti

2 munc. necalif.

Organizare sant.

Sapatura mecan.

S -I

etc

Nota: “S – I” este simbolizata legatura tip:”sfarsit-inceput”

START”- ul reprezinta momentul efectiv de demarare a lucrarilor. In fapt este ziua care este stipulata in “Contractul de executie” dintre parti, ca data de incepere efectiva a lucrarilor din “Devizul de lucrari”. Mentionam ca data demararii lucrarilor este prevazuta (deobicei) dupa (3-7) zile de la data anuntarii castigatorului licitatiei sau sunt calculate de la data achitarii unui avans de catre beneficiar.

O firma participa (in mod logic) la mai multe licitatii sperand sa castige macar o parte dintre acestea. Ca urmare a castigarii licitatiilor firma va avea de lucru in viitor, ceea ce e bine pentru ca astfel se realizeaza incasari, care la randul lor vor asigura bunul mers al firmei. Dar pentru a demara in bune conditii executia lucrarilor, este necesara o buna pregatire (a firmei – ex. utilaje, mana de lucru, aprovizionare cu materiale etc.) inainte de demararea acestora. Nu trebuie omis ca firma in cauza poate avea in derulare si alte lucrari, in diverse faze de executie ca si alte elemente care concura la complexitatea abordarii unor noi lucrari.

Cele mentionate mai sus reprezinta motivul real pentru care se solicita acest interval de timp, gandit intre momentul castigarii licitatiei si data demararii efective a lucrarilor. Termenul este deobicei (negociat ) propus de catre firma, beneficiarului lucrarii. Precizam ca firma poate demara executia lucrarilor si inainte de termenul propus (ex. de mai sus 3-7 zile) neimpietand decat intocmirea documentelor de preluare a amplasamentului. Dimpotriva, chiar este recomandata, transformarea (utilizarea) acestui interval “tampon” in timp efectiv de executie - devenind astfel un avantaj in cazul unor eventuale intarzieri, ulterioare.

Uneori este posibil ca termenul de demarare a lucrarilor sa fie cel al preluarii amplasamentului. Pentru aceasta, beneficiarul si executantul (sau prin reprezentantii lor legali) incheie un document de predare-primire a amplasamentului. Recomandam ca pe langa specificatiile scrise in acest document, cu ceea ce preda beneficiarul lucrarii, respectiv ceea ce primeste firma, sa fie efectuate poze si/sau filmari. Ele putand fi probe (certificand anumite aspecte de ex. vis-à-vis de gradul de deteriorare a unui gard imprejmuitor), la receptia finala a lucrarilor - se elimina astfel posibilitatea unor tensiuni care ar putea surveni intre cele doua parti.

Este rau sa nu avem comenzi de lucrari dar si mai rau este cand avem foarte multe comenzi, carora nu le putem face fata.

O forma de selectie a clientilor poate fi prin pret (pastrand clientii care platesc cel mai bine sau unde avem profituri maxime) ori dupa ce analizam comenzile, sa putem renunta (in mod elegant) la o parte dintre acestea.

Un mare pericol pentru firma poate surveni in cazul in care aceasta incearca cu resursele insuficiente avute la dispozitie sa “acopere” necesarul real din teren. Astfel personalul, utilajele etc. sunt mutate din la un punct de lucru la altul. Evident ca insuficienta resurselor, prin aceste mutari “fortate” creeaza tensiune (clienti nemultumiti de ritmul lucrarilor) ca si costuri suplimentare pentru firma.

Adesea (de exemplu) pentru suplinirea resursei umane se fac angajari suplimentare. Un mare neajuns in acest caz este o posibila insuficienta calificare a nou angajatilor la care in mod evident se adauga necunoasterea culturii de firma (ce se intampla sau cum se intampla lucrurile in acea firma). La toate acestea se adauga costurile cu echipamentul de lucru al angajatilor ca si uneltele si echipamentele de lucru cu care acestia trebuie sa actioneze. Poate in cazul utilajelor se trece la achizitia de astfel de bunuri (de ex. leasing). Nimic rau, toate acestea ducand la dezvoltarea firmei. Intrebarea care se pune este daca nu mai bine acele lucrari sa fie date in subantrepriza altor firme sau in cazul utilajelor sa fie inchiriate. Riscul este ca dupa o explozie in dezvoltare sa nu urmeze o implozie, care ar putea survine din lipsa de viziune a managerilor firmei, respectiv din lipsa unor comenzi ulterioare. Finalitatea in cazul nedorit fiind o concediere a personalului si o pierdere a utilajelor.

ELABORAREA PLANULUI CALENDARISTIC

Date disponibile (din tabelul cu legaturi)

denumire activitate

durate activitati “ti

legaturi intre activitati

resurse necesare

1. Metoda graficului Gantt

Utilizand aceasta metoda empirica (bazata pe experienta) trasam planul calendaristic direct, avand tabelul cu legaturi. Se utilizeaza pentru exprimarea desfasurarii in timp a proceselor de productie.

Prin graficul Gantt se programeaza investitiile in constructii, se urmareste derularea in timp a activitatii, precum si planificarea resurselor materiale, umane si utilaje.

Dezavantajul acestui grafic este faptul ca nu exprima interconditionarea dintre activitati.

Nr

crt

Denumire activitate

Resurse

necesare

IULIE

(luni)

Zile calendar.

Zile lucratoare

Trasare

1 dulgher



Executie organizare de santier

3 munc. necalif.

2 dulgheri

1 buldozer

Sapatura mecanizata

1 excavator

Executie fundatii

1 dulgher

2 fierari

2 betonisti

2 munc. necalif.

2. Metoda drumului critic (MDC)

a. Caracteristici:

- metoda grafica in care pentru a ajunge la planul calendaristic se face intai un grafic retea, care este o reprezentare grafica a relatiilor dintre activitati

- este o metoda stiintifica ce are relatii de calcul pentru termenele de inceput si de sfarsit a activitatii

In executia unei constructii este posibil sa existe doua mai multe drumuri paralele. In exemplul de mai sus observam ca managerul care coordoneaza activitatile la acel punct de lucru, s-a organizat astfel incat a demarat concomitent doua tipuri de activitati. Astfel in paralel cu executia organizarii de santier a demarat si lucrarile de sapatura mecanizata. Mentionam ca toate acestea sunt posibile daca managerul are la dispozitie resursele. Stim ca neutilizarea judicioasa a acestor resurse genereaza costuri suplimentare pentru firma, aspect nedorit de firma deoarece diminueaza inclusiv profitul firmei.


Drumul critic este drumul cel mai lung. In cazul nostru, este D1=144 zile.

Activitatile critice sunt cele care nu pot intarzia. D2 si D3 sunt drumuri necritice, cu activitati necritice, care au posibilitatea de a intarzia.

Activitatilor din graficul retea li se pot atribui atat durate, cat si costuri de productie sau consumuri de resurse materiale sau financiare.

Metoda graficelor retea poarta numele de metoda drumului critic.

b. Notiuni in Metoda Drumului Critic (MDC)

b.1. Prezentarea grafica a activitatilor in metoda drumului critic

* Varianta 1. Activitati nod

tim

ti

ttm

A

Rt

tiM

Rl

ttM

A - denumirea activitatii

ti - durata activitatii

Rt - rezerva totala

Rl - rezerva libera

tim - timp minim de incepere

ttm - timp minim de terminare

tiM - timp maxim de incepere

ttM - timp maxim de terminare

* Varianta 2. Activitati sageti

b.2. Reprezentarea grafica a legaturilor dintre activitati nod

Legatura sfarsit – inceput (S-I)

fara decalaj tij


- cu decalaj


sau

+2 zile

 


Legatura inceput – inceput (I-I) – cu tij pozitiv


Legatura sfarsit – sfarsit (S-S) – cu tij pozitiv


b. Graful retea

- completam tabelul de legaturi

Nr crt

Denumire activitate

Simbol

ti

Activ. Precedenta

Tip leg.

tij

A

START

S-I

B

START

S-I




C

START

S-I

D

A,B

S-I

E

B,C

S-I

F

D

S-I

G

D,E

S-I

H

E

S-I

Drum critic:

cifrele deasupra nodului reprezinta termenele minime

cifrele de sub nod reprezinta termenele maxime

Precizam ca activitatile din START demarate in paralel depind efectiv de modul in care un manager de proiect stie sa gestioneze resursele avute la dispozitie. Practic schema de mai jos vine in ajutorul nostru, pentru a ne invata cum sa gandim evolutia lucrarilor in santier.

Sau:

Nr crt

Denumire activitate

Simbol

ti

Activ. precedenta

Tip leg.

tij

A

START

S-I

B

A

S-I

C

B

S-I

D

C,E

S-I

E

A

S-I

F

E

S-I

G

D,F

S-I


b.4. Termene si rezerve de timp ale activitatilor

* termene pentru o activitate “i” oarecare

- termene minime (cele mai devreme)

- de incepere minim tim

- de terminare minim ttm

- termene maxime (cele mai tarziu)

- de incepere maxim tiM

- de terminare maxim ttM

* rezerve pentru activitatea “i”

- rezerva totala Rt

- rezerva libera Rl

Un manager inteligent va sti sa utilizeze aceste rezerve de timp in folosul firmei. In cazul acordarii unor prime pentru terminarea inainte de termen sau in recuperarea unor intarzieri.

* matricea de reprezentare grafica

tim

ti

ttm

A

Rt

tiM

Rl

ttM

b.5. Calculul termenelor

* Regula:

Se calculeaza tmin pornind din START – intai tim, apoi ttm

Se calculeaza tmax pornind din FINAL – intai tiM, apoi ttM

* Regula de calcul termene minime

tim(i) = max [ttm(i-1)]

ttm(i) = tim(i) + ti (unde ti este durata activitatii )

* Regula de calcul pentru termene maxime

Se porneste de la activitatea finala cu ttM = T (in cazul nostru T = 19)

ttM(i) = min [tiM(i+1)]

tiM(i) = ttM(i) - ti (unde ti este durata activitatii)

b.6. Calculul rezervelor de timp

* Rt(i) este timpul cat poate intarzia activitatea (i) fara a impiedica terminarea programului la termenul T rezultat din calculul termenelor minime

* Rl(i) este timpul cat poate intarzia activitatea (i) fara a impiedica inceperea activitatii urmatoare la termenul minim de incepere

Rt(i) ≥ Rl(i)



Rt(i) = ttM(i) - ttm(i)

Rt(i) = min [tim(i+1)] - ttm(i)

Toate aceste calcule le vom regasi in cadrul lucrarilor de laborator, de diploma si in practica. Ar fi foarte bine sa putem respecta intocmai ceea ce ne-am propus respectiv a rezultat din calcule. Aceasta ar insemna ca toate resursele, finantarea etc. sa fie respectate intocmai. Practica indica ca este foarte greu (daca nu imposibil) sa atingem acest deziderat.

De exemplu ne imaginam situatia in care beneficiarul lucrarii intarzie cu platile. Este posibil sa intrerupem partial sau total lucrarile pana la clarificarea situatiei (vezi daca clauzele contractuale permit acest lucru) dar ce se intampla daca nu avem si alte lucrari?Raspuns: E posibil sa continuam la un ritm mai scazut sau ?…

Respectarea planului calendaristic, este urmarit in principal de managerul de proiect (sau seful de santier ori atelier etc.) care raspunde direct de buna executie a lucrarilor ca si de incadrarea in termenul de executie a acestora. Acesta participa zilnic la “sedinte operative” unde solicita de la managerul general sprijin in asigurarea resurselor umane, materiale sau utilaje pentru ziua (perioada) urmatoare. Tot in cadrul acestui comandament poate solicita sprijin logistic suplimentar pentru recuperarea unor eventuale intarzieri.

ELABORAREA PLANULUI CALENDARISTIC PRIN METODA DRUMULUI CRITIC

Avem ca date:

lista de activitati

duratele ti ale activitatilor

termenele si rezervele

Planul calendaristic se obtine prin transpunerea termenelor de incepere - terminare si a rezervelor fiecarei activitati.

Activitate

Zile

lucr

A

B

tim

 

ttm

 

ttM

 

Legenda:

Activitate critica Activitate necritica


RtA RtB = 12 – 8 = 4

RlA = 0 RlB = 2

Metoda in lant

Se foloseste pentru activitati repetitive.

Ex: pentru un grup de locuinte sociale - parter (50 de locuinte identice)

Lantul este executia unei activitati de catre aceeasi echipa, cu continuitate, care se muta de pe un front de lucru pe altul (scara, etaj, etc.)

Lanturi cu sectorizare

Sectorul este o diviziune a unei constructii ocupata cu o singura activitate, de catre o singura echipa

Ex. 1 locuinta, 1 scara, 1 nivel

Se calculeaza durata pe un sector (til) , unde i = activitate si l = sector

ti = durata intregii activitati

ti =

til =

unde m = numar de sectoare

Qil = cantitatea de lucrari/sector

Tipuri de lanturi

elementare (o activitate

- simple

- ritmice (LESR)

- neritmice (LESN)

- divizate (LED)

complexe (numar mare de activitati)

- ritmice (LCR)

- neritmice (LCN)

LESR LESN


til = constant til = diferit

Qil = constant pe sector Qil = diferit pe sector

Sectoare identice, timpi si cantitati egale Rau, se tinde spre egal

LED

- o activitate se realizeaza de catre mai multe echipe (numar diferit de muncitori)

- se obtine din LESR atunci cand durata ti e prea mare si se tinde sa se scurteze. Atunci se folosesc 2, 3 echipe

- pentru LED se asigura continuitate la munca echipelor

sector

 

S1

 


Lanturi complexe

Lantul complex este o grupare de lanturi elementare sincronizate intre ele. Sincronizarea a doua lanturi duce la apropierea intre ele pana cand, cel putin pe un sector, activitatea urmatoare incepe atunci cand se termina cea precedenta.

  1. Metoda LCR(lant complex ritmic) – grupare de LESR si LED

Ex. A1 → t1l → 2 zile

LESR

 
A2 → t2l → 5 zile

A3 → t3l → 1 zi

Metoda se bazeaza pe faptul ca procesele din componenta lantului trebuie sa se sincronizeze intre ele (sau macar pe unul din sectoare)


Din fig. de mai sus rezulta ca avem un numar de 3 procese (ritmice egale) care se deruleaza pe 5 sectoare. Ceea ce difera sunt urmatoarele

a. ti < ti+1 (t1 < t2 ) → sincronizare pe sectorul 1

b. ti > ti+1 (t2 > t3 ) → sincronizare pe ultimul sector (sector 5)

c. ti = ti+1 → sincronizare totala pe toate sectoarele

Materializarea regulei de baza privind sincronizarea pe cel putin un sector se face pe primul si respective pe ultimul sector. Face exceptie cazul in care procesele adiacente sunt egale, caz in care sincronizarea se va produce pe toate sectoarele.

Durata totala reprezinta suma componentelor din fig. de mai sus, de la primul sector

Γ2 = intrerupere intre doua activitati = (m - 1) (t2l – t3l) = A - B

m = numar de sectoare

A = (m – 1) x t2l

B = (m – 1) x t3l

TLCR = Σi=1n ti1 + (m – 1) x tnl + Σi=1n-1 (m – 1) x (ti1 - ti+11)

pentru ti > ti+1

Pentru a reduce durata lantului se pot diminua numarul de procese sic el al sectoarelor la minim, iar ritmurile sa fie modulate.

  1. Metoda LCN (lant complex neritmic)

Este o grupare de lanturi neritmice elementare sincronizate. Definim un proces ca fiind neritmic, atunci cand au ritmuri diferite de la un sector la altul.

Analizand fig. de mai sus remarcam ca avem un numar de 2 procese care se deruleaza pe patru sectoare.

In concluzie, observam ca este indicat sa asiguram LCR, prin asigurarea de ritmuri egale a proceselor la nivelul sectoarelor, fara a impune ca ritmurile diverselor procese sa fi identice.



loading...







Politica de confidentialitate

DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 674
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2019 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site