Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  

CATEGORII DOCUMENTE




loading...


Statistica

BRD – Groupe Société Générale Prezentare generala

finante

+ Font mai mare | - Font mai mic






DOCUMENTE SIMILARE

Trimite pe Messenger
BANCILE COMERCIALE
Unele teorii ale dobanzii si critica lor
Principalii actori si responsabili in elaborarea bugetului local
Managementul si tehnica operatiunilor de plati internationale
VALOAREA IN TIMP A BANILOR
EVALUAREA CHELTUIELILOR PUBLICE
Controlul efectuat de organele Ministerului Economiei si Finantelor
SISTEMUL VENITURILOR PUBLICE - Principiile impunerii fiscale
Globalizarea si internationalizarea creditului bancar
Garantiile in schimburile internationale

TERMENI importanti pentru acest document

: brd prezentare generala : : organigrama banca brd : organigrama brd- groupe societe generale :

Prezentare generala

BRD – Groupe Société Générale este cea mai importanta banca privata si a doua banca din Romania, avand a doua capitalizare bursiera la Bursa de Valori Bucuresti ( 1,8 miliarde € la februarie 2005). Actionarul principal al BRD este Société Générale, unul dintre cele mai mari grupuri bancare din zona euro.

Directiile principale de dezvoltare ale Bancii sunt:

*      Banca persoanelor fizice

*       Banca intreprinderilor

*       Banca de investitii

Obiectivul major al BRD este dezvoltarea fondului sau de comert pe aceste piete, in cadrul unei strategii de parteneriat pe termen lung cu clientii sai. Strategia sa de dezvoltare durabila este fondata pe cele 3 valori comune tuturor entitatilor Grupului Société Générale: profesionalismul, inovatia si spiritul de echipa. Axe de activitate

Principalele obiective ale dezvoltarii BRD sunt:

*      Adaptarea organizarii si a metodelor la strategia clientilor

*      Cresterea selectiva a activelor

*       Inovatia

*      Reducerea coeficientului de exploatare

*      Rentabilitate durabila

Prin intermediul filialelor sale specializate – BRD Sogelease, in domeniul leasing-ului operational si financiar, BRD / SG Corporate Finance, care acorda servicii de consiliere in domeniul privatizarilor, fuziunilor si achizititilor, BRD Securities, una dintre primele societati de brokeraj de piata romaneasca, BRD Finance Credite de Consum, prin care se deruleaza mare parte din activitatea de creditare a populatiei, BRD  Groupe Société Générale este capabila sa ofere o gama completa de produse si servicii de inalta calitate, care sa raspunda exigentelor clientilor sai persoane individuale si societati.

            Mai mult de 1.300.000 de clienti persoane fizice:

*      De la privatizarea sa, BRD s-a anjagat intr-o politica voluntarista de dezvoltare pe piata clientilor persoane fizice, profitand mai ales de sinergia cu clientela comerciala.

*      Cota sa de piata variaza intre 15% si 20%, in functie de produsele sale.

*      Se numara printre liderii pietei cardurilor bancare si a creditelor pentru consum.

*       Gama sa de produse si servicii comercializate se imbogateste in mod constant, pe masura ce creste nivelul de trai al populatiei.

*      Banca de referinta a intreprinderilor romanesti si internationale:

*      BRD se bucura de o experienta bogata si recunoscuta in domeniul finantarii intreprinderilor.

*      Este banca de referinta in sectorul privat din Romania, atat pentru intreprinderile mici si mijlocii cat si pentru marile intreprinderi. Este implicata in toate ramurile economiei si in cadrul colectivitatilor locale.

*      In afara finantarilor clasice, gama de produse si servicii acopera in totalitate gestiunea fluxurilor de numerar, serviciile de leasing, prin intermediul filialei sale BRD Sogelease, si factoring-ul intern si extern.

*       Beneficiind de sprijinul Grupului Société Générale, BRD joaca un rol important in relatia cu societatile multinationale straine.

Banca de investitii:

Ca o axa majora a dezvoltarii sale, BRD este implicata in finantari structurate si ofera solutii complexe sectorului public si unui numar de mari intreprinderi.
Cu sprijinul entitatilor specializate ale Société Générale, unul din liderii mondiali pe aceasta piata, BRD isi continua traditia de banca a marilor proiecte de dezvoltare a Romaniei.
Prin intermediul unei filiale comune cu Grupul Société Générale, BRD / SG Corporate Finance, Banca ofera toata gama de servicii de consultanta in domeniul privatizarii si al fuziunilor si achizitiilor.
Firma de brokeraj, BRD Securities, este una dintre primele societati de pe aceasta piata in Romania.
De asemenea, BRD este una dintre cele doua banci active pe piata obligatiunilor.

Gestiunea activelor :

BRD a lansat in 2001 fondul comun de plasament de tip monetar, Simfonia 1.
Simfonia 1 detine in prezent mai mult de 40 % din piata romaneasca a fondurilor comune de plasament.

Prezentarea firmei unde s-a desfasurat practica, profilul ei si activitatile desfasurate

Practica s-a desfasurat in perioada  5 iulie-  26 iulie 2005 pe pozitia de operator credite la sucursala din Brasov a S.C. BRD Finance IFN S.A.. (in continuare BRDF) avand sediul in Bucuresti pe strada Ion Mihalache, nr 1-7, sector 1, cod 70000, tel: 021/326.61.22, fax: 021/326.60.66, CUI 16334236, inregistrata la registrul comertului sub numarul J40/6043/2004. Numarul de telefon pentru sucursala din Brasov este 0268/304.359.

De mentionat este faptul ca eu am fost angajata BRDF pe perioada 5iulie- 30 septembrie, iar perioada aleasa drept practica a fost perioada adaptarii la locul de munca, specializarii si socializarii cu colectivul BRDF.

BRDF deruleaza marea parte din activitatea de creditare a populatiei.

Organizarea si funcionarea firmei  

Societatea comerciala “BRD Finance IFN S.A.”  este organizata si functioneaza ca o sicietate cu raspundere limitata. Angajatii BRDF  se impart in in compartimentele ce urmeaza a fi prezentate in organigrama firmei.  Directorul general este Pierre Boscq, care are in subordinea sa, inca 4 directori: 

·   director commercial: Dan Masut

·   director risc, contabilitate, IT: George Olteanu

·   director operatiuni: Crenguta Crintea

·   director resurse umane: Alexandra Nica.

  Fiecare dintre acestia au in subordine alte departamente cum ar fi: serviciu contabilitate, seerviciul IT,gestiune prescriptori, serviciul maitrise, serviciul front office, serviciul back office, serviciul resurse umane, serviciul juridic, serviciul administrative si secretariat.

Angajatii back office sunt toti in Bucuresti in Turnul BRD, iar angajatii front office isi desfasoara activitatea de operatori credite in supermarketurile gen: Carrefour, Praktiker si Brico Store din toata tara.

Angajatii au contracte individuale de munca fie ele pe perioada nedeterminata, fie pe o perioada determinata de minimum trei luni de zile (dupa aceasta perioada determinate urmeaza evaluarea angajatilor care se finalizeaza prin  promovarea acestora sau prin prelungirea contractelor de munca cu o perioada determinate sau nedeterminata in functie de rezultatele obtinute si de perspectivele angajatilor.

Elemente de modelare si simulare  economica:

In departamentul Comercial al BRD Finance exista 25 manageri comerciali, fiecare avand o masina de firma. Fiecare din ele se defecteaza, atunci cand se afla in stare de functionare, cu o intensitate orara de o masina / ora. Personalul de intretinere se compune din X muncitori; repararea unei masini defecte se face de un singur muncitor, durata reparatiei urmand o repartitie exponentiala cu rata 50 minute. Salariul unui muncitor la serviciul de intretinere este 13 u.m./ora, iar beneficiul adus de masina care functioneaza este de 24 u.m./ora. Sa se determine prin simulare valoarea lui X astfel incat beneficiul sa fie maxim.

Rezolvare:

Solutiile obtinute in urma simularii:

Am utilizat modulul Waiting Lines( Fenomene de asteptare) si din cadrul acestuia modelul Single or Multiple-Channel with Poisson Arrivals and Exponential Service Times.

Ratele medii pentru intensitatea orara de defectare a masinilor si pentru repararea masinilor defecte se determina pe minut. Astfel, pentru intensitatea orara de defectare a masinilor avem 1/60=0,016 si pentru repararea masinilor defecte avem: (42+8)/60=0,83. Se simuleaza pentru 1,2,3,…muncitori astfel incat beneficiul sa fie maxim. Rezulta un beneficiu maxim si un cost cel mai scazut pentru un singur muncitor.

           

           

Managementul productiei

Firma are 2 tipuri  de furnizori. Furnizori existenti si furnizori potentiali. Evaluarea lor se face in functie de:mostre, cataloage, pliante si oferte de pret (pt cei existenti) si in functie de cataloage de profil, reviste de specialitate, internet si participari la targuri (pr cei potentiali.

           

Previziune economica. Aplicatii in cadrul micro si macroeconomic.

Este functia cea mai importanta a managementului, deoarece reprezinta activitatea de luare a deciziilor. Se stabilesc obiectivele si cele mai adecvate cai (strategii) pentru atingerea lor. Celelalte functii deriva din aceasta si conduc la indeplinirea obiectivelor. Rezultatele planificarii sunt reflectate in planurile de activitate. Planificarea se face la orice nivel al organizatiei, de catre manageri. Prin planurile lor, acestia schiteaza ceea ce firma trebuie sa intreprinda pentru a avea succes. Chiar daca planurile au obiective diferite, toate sunt orientate catre indeplinirea obiectivului principal, pe care sa-l atinga intr-un timp mai scurt sau mai lung. Planificarea este aceea care decide - in avans - ce se va face, cum se va face, cand se va face si cine o va face. Ea este puternic implicata in introducerea ,,noului' in organizatie. Prin planurile elaborate, managerii ofera primele ,,unelte' care ajuta firma sa fie pregatita pentru orice schimbare ce i s-ar impune de catre mediul in care isi desfasoara activitatea. Daca managementul organizatiei industriale se realizeaza prin exercitarea functiilor de planificare, organizare, conducere (antrenare la actiune) si control, o afirmatie ca ,,planificarea este Functia de baza a managementului' poate sa para o exagerare; s-ar putea ca impresia aceasta sa fie creata de forma de exprimare. si totusi, daca planificarea este apreciata ca fiind ,,cheia de bolta' (J. Ivancevich) sau ,,functia fundamentala' (H. Koontz) este pentru ca prin toate actiunile manageriale de organizare, conducere si control se urmareste aducerea la indeplinire a deciziilor planificarii. 

Scopul functiei de planificare este stabilirea obiectivelor, tintelor catre care va fi orientata activitatea in viitor, precum si a modalitatilor - actiunile, resursele necesare si alocarea lor, implementarea - de a le realiza. Prin functia de planificare se stabileste cel mai adecvat curs al actiunilor viitoare pentru ca organizatia sa obtina rezultatele dorite. Daca managerii doresc sa stapaneasca evolutia organizatiei industriale ei trebuie sa planifice. Absenta planificarii ar face loc instalarii haosului, hazardului; in asemenea conditii, organizatia ar trebui sa aiba o reactie defensiva, iar succesul ar fi doar o probabilitate, un rezultat al unui complex de intalniri favorabile. Daca s-ar proceda asa, managerii ar trebui sa raspunda presiunilor curente exercitate fie din interior, dar mai ales de catre componentele mediului extern asupra organizatiei, in loc sa determine un curs al activitatilor directionat catre scopuri previzionate ca necesare si stabilite in mod deliberat. Vazuta din acest punct de vedere, planificarea devine principalul instrument managerial de adaptare a organizatiei la schimbare. Daca, intr-o formulare succinta, scopul planificarii este de a previziona traiectoria pe care o urmeaza in viitor organizatia economica, necesitatea ei, formulata in aceeasi maniera, poate fi justificata astfel: oamenii trebuie sa stie precis si sa inteleaga ce au de facut, iar ceea ce fac trebuie sa fie de acord cu cerintele mediului extern si cu posibilitatile organizatiei. Pentru a argumenta mai dezvoltat necesitatea planificarii se pot considera urmatorii factori:

a. Complexitatea organizatiilor economice

In societatea moderna, organizatiile economice in general, cele industriale in special, au devenit unitati complexe. Aceasta caracteristica este determinata nu doar de dimensiunile si complexitatea activitatilor industriale, dar si de complicatele si numeroasele interferente care exista intre componentele organizationale, de rolul social pe care comunitatea il atribuie. Deoarece complexitatea organizatiei economice nu este o rezultanta doar a dimensiunilor ei ci si a multor altor factori, planificarea este necesara nu numai pentru marile intreprinderi ci si pentru cele mici si mijlocii.

In circumstante cum sunt cele ale societatii moderne, planificarea - adica gandirea care precede actiunea - devine cu atat mai necesara. prin planificare, intreaga organizatie economica, dar si fiecare componenta a ei, devine capabila sa-si defineasca obiectivele si actiunile precum si conditiile de realizare a acestora.

b. Schimbarile din mediul extern

Organizatia, ca sistem economic, este doar o componenta a unor sisteme mai cuprinzatoare - la nivel regional, national si international - care constituie mediul general.

Mediul general actual este dinamic si incert, schimbarile se produc in ritm rapid, sunt dificil de anticipat si au impact puternic asupra organizatiilor economice.

Mentinerea in echilibru a sistemului economic devine posibila doar prin stabilirea unui curs corespunzator al actiunilor viitoare. Cu cat mediul este mai dinamic si mai incert, cu atat mai necesara este planificarea. Daca o astfel de afirmatie este un paradox, atunci managerii organizatiilor industriale trebuie sa-l poata depasi (Thomas Peters - The Haos Management).

c. Durata transformarii deciziilor in rezultate

Daca orizontul de timp pentru care se planifica trebuie sa fie cu atat mai mare cu cat mediul extern este mai dinamic si mai incert, si obiectivele ce se stabilesc sunt mai ample. Astfel, intervalul de timp dintre momentul adoptarii deciziilor din domeniul planificarii si cel in care se obtin rezultatele se mareste. Dezvoltarea functiei de planificare cere insa managerilor sa ia in considerare tot ce este posibil sa afecteze realizarea obiectivelor stabilite, sa gaseasca modalitati de minimizare a incertitudinii si a riscurilor. Planificarea devine astfel instrumentul care ii ajuta pe manageri sa faca fata schimbarii.

Analiza economico-financiara

            Pentru analiza economico-finaciara pentru anii 2004 – 2006, s-au folosit: bilantul si contul de profit si pierdere, pentru respectivii ani care au fost actualizate cu indicii de inflatie. Anul de raportare a fost 2004.(vezi Anexa)

Indicatori de structura ai Activului:

Indicator

Formula

31.12.2004

31.12.2005

31.12.2006

Ponderea activelor imobilizate

AI / AT *100

39.97

45.57

55.98

Ponderea activelor circulante

AC / AT *100

60.03

54.00

54.40

Solvabilitate generala

Cpr / TP *100

65.73

72.42

72.39

Rata lichiditatii generale

AC / DTS *100

214.47

27.00

233.00

Ponderea imobilizarilor arata procentul ocupat de activele imobilizate in cadrul activelor totale. O buna situatie a activului este data de existenta unui procent de minim 70% active imobilizate.



Se poate observa faptul ca, ponderea imobilizarilor a crescut, in anul 2004 inregistrandu-se 39,97% active imobilizate, in anul 2005 –45,57%, iar in anul 2006 –55,98%. Putem spune ca, in cei trei ani analizati, ponderea activelor imobilizate a crescut cu 11,67%, per total (sau raportat la anul 2003, cu 33,09%).

Firma analizata inregistreaza in toti cei trei ani, o rata a activelor imobilizate scazuta, firma desfasurand un volum mare de activitate dar neavand majoritatea utilajelor folosite in posesie. Acest lucru duce la cresterea semnificativa a Activelor circulante, fapt dovedit si de calculul urmatorului indicator, Ponderea activelor  circulante.

Ponderea activelor circulante

O analiza a acestui indicator releva cresterea stocurilor, care trebuie corelata cu cresterea volumului productiei sau a disponibilitatilor pentru a reflecta posibilitatile de plata ale firmei.


Ponderea activelor circulante inregistreaza o variatie opusa imobilizarilor, ea scazand in 2005, cu 6.03 %,fata de anul de referinta 2004,  iar in 2006 ajungand la o pondere a activelor circulante de 54.40%.                                                                                                                                                          

Solvabilitatea generala

Solvabilitatea generala releva gradul de independenta financiara a firmei. Reprezinta gradul in care unitatile patrimoniale pot face fata obligatiilor de plata. Solvabilitatea patrimoniala se considera buna cand rezultatul obtinut depaseste 30%, indicand ponderea surselor proprii in totalul pasivului. Marimea optima a acestui indicator este 50% dar se poate accepta si o valoare mai mica daca rentabilitatea economica este satisfacatoare.


  

            Deoarece firma depaseste 30% solvabilitate generala, inseamna ca nu este foarte indatorata.

            Totodata, trendul pe cei trei ani analizati este si el in crestere, acest lucru demonstrand capacitatea firmei de a-si plati datoriile la scadenta acestora.

Indicatori de lichiditate

Indicatori

Formula

2004

2005

2006

Rata lichiditatii generale

AC / DTS *100

214.47

233.00

233.00

Rata lichiditatii generale curenta

(DTL+DTS) / TP *100

33.40

23.30

27.38

Rata lichiditatii 'test acid'

(AC-Stocuri) / DTS *100

158.04

167.00

167.53

                                       

   Rata lichiditatii generale reflecta posibilitatea componentelor patrimoniale curente de a se transforma intr-un termen scurt in lichiditati pentru a satisface obligatiile de plata eligibile. Se apreciaza o lichiditate globala favorabila cand are o marime supraunitara cuprinsa intre 200 si 250%.

Lichiditatea generala

Pentru toti cei trei ani analizati, lichiditatea generala a societatii inregistreaza o valoare foarte buna a lichiditatii generale, peste 200% in cei trei ani. Mai mult in 2005 si 2006 inregistreaza o crestere de la 214,47% in anul de baza la 233%, crestere ce se pastreaza constanta in ultimii 2 ani. Acest lucru demonstreaza  ca firma nu se bazeaza foarte mult pe creditul obtinut de la furnizori, iar datoriile pe termen scurt  nu au un cuantum prea mare in raport cu valoarea normala.

Rata lichiditatii generale curente reprezinta raportul dintre totalul datoriilor inregistrate de firma si total pasive.


Se poate observa faptul ca acestea detin o pondere foarte mica  in Total Active. Mai mult de atat se observa o scadere de la 33.40% in anul de baza, la 23,30 in 2005.2006 vine cu o crestere fata de anul anterior 27.38% , crestere nesemnificativa fata de anul de baza.

Rata lichiditatatii test acid – reprezinta posibilitatile de plata imediate ale societatii; poate fi calculata urmand doua formule general acceptate de teoria economica.

Testul acid – trebuie sa tinda spre o marime unitara (0,5-1).

Lichiditate imediata – test acid:


Se poate observa faptul ca indicatorul “test acid” inregistreaza in toti anii valori peste cotele optime.Acest lucru indica faptul ca activele circulante au crescut.

Indicatori

Formula

2004

2005

2006

Rata rentabilitatii financiare

Profit net / Cpr * 100

13.23

12.51

12.51

Rata rentabilitatii economice

Profit net/AT*100

8.70

9.06

9.06

Rata rentabilitatii financiare reprezinta castigul net al actionarilor raportat la capitalurile proprii ale firmei. Indicatorul arata capacitatea capitalurilor proprii de a produce profit.

            Rentabilitatea financiara:

Fiind un indicator bazat tot pe profitul net inregistrat, evolutia acestuia este strans legata de evolutia rentabilitatii comerciale. In primul an se inregistreaza o pondere a rentabilitatii financiare de 13.23% , urmata fiinde o scadere a acestuia in urmatorii ani, ajungandu-se la 12.51%.

Rata rentabilitatii economice este  definita ca raport intre rezultatul exercitiului inainte de deducerea sarcinilor financiare, respectiv, dobanzilor si impozitelor si capitalul permanent (deci, capital, independent de provenienta, respectiv, propriu sau imprumut pe termen mediu si lung).

            Rata rentabilittatii economice

Rata rentabilitatii economice a urmat acelasi curs, in primii doi ani inregistrand valori de 1,17% respectiv 1,78%. In cel de-al treilea an, valorile obtinute au atins 32,87% bazate pe cresterea mentionata anterior (variatia in plus a capitalurilor proprii a fost anulata de variatia in minus a datoriilor pe termen

Managementul financiar si bancar

 Strategii de afaceri

Dupa ce este analizata situatia mediului intern si extern, o organizatie va analiza o posibila altenativa strategica prin care isi va atinge obiectivele si isi va indeplini misiunea. Alegerea acestei strategii presupune existenta unor alternative strategice, ca mijloace recunoscute si uzitate intr-un context asemanator, misiune – mediu. Optiunea se bazeaza pe experienta trecuta a altor organizatii, chiar daca elementele situationale nu sunt intru totul identice[1].

Dupa dinamica nivelului obiectivelor propuse, strategiile organizatiei pot fi clasificate in:

Ø                  strategii de crestere – sunt strategii populare deoarece cresterea este asociata in majoritatea cazurilor cu succesul. Ele sunt aplicate atunci cand exista o rata superioara a profitului fata de media industriei, cand firma prezinta o rata de crestere mai mare decat a pietei pe care isi comercializeaza produsele, cand firma prezinta tendinta de a crea cerere pentru produsele sale in loc sa le adapteze cerintelor pietei sau cand prezinta tendinta de a evita sau elimina pericolul unui razboi al preturilor.

Ø                  strategii neutrale – pot fi adoptate de firmele care opereaza intr-un mediu stabil, care sunt satisfacute de performantele lor actuale, pentru care modificarile strategiilor ar implica riscuri ce nu sunt justificate sau de firmele care actioneaza intr-un mediu competitional stabil.

Ø                  strategii de restrangere – se adopta cand strategiile anterioare nu au dat rezultate. Trebuie sa permita organizatiei sa depaseasca situatia periculoasa si sa adopte o alta strategie.

Pentru urmatorii 5 ani, BRDF va dezvolta o strategie de crestere din urmatoarele motive:

                     existenta unor contracte ferme cu firme de prestigiu (Carrefour), impune dezvoltarea capacitatii de productie prin achizitionarea de noi utilaje si a unei noi hale de productie ;

                     iminenta dezvoltare a afacerii implica atragerea de noi angajati pentru acoperirea necesarului de forta de munca;

                     studiile economice de profil indica o usoara crestre in viitor a pietei de profil, pentru produsele BRDF.

 Strategii financiare

Strategia financiara se bazeaza pe analizarea interactiunii tuturor deciziilor firmei pe termen scurt si lung, ca si pe proiectarea in viitor a consecintelor acestei decizii, percum si identificarea acelei alternative care conduce, pe de o parte, la maximizarea valorii firmei ,  iar pe de alta parte la existenta unor lichiditati de natura sa ajute firma sa-si pastreze flexibilitatea in afaceri.

 

Venituri si cheltuieli previzionate

 

50%

50%

30%

40%

30%

 

 

2005

2006

2007

2008

2009

2010

1

Cifra de Afaceri

1.382.188

2.073.282

3.109.923



4.042.900

5.660.060

7.358.078

2

Cheltuieli cu materii prime

698.690

768.559

922.271

1.014.498

1.227.542

1.350.297

3

Alte cheltuieli materiale

55.744

58.531

61.458

64.531

67.757

71.145

4

Cheltuieli cu marfuri

48.474

63.016

81.921

106.497

138.447

179.981

5

Cheltuieli cu personalul

99.860

106.850

138.905

148.629

159.033

170.165

6

Amortizari

44.536

81.536

118.536

155.536

192.536

229.536

7

Alte cheltuieli de exploatare

343.346

407.277

549.824

742.262

1.002.054

1.352.773

8

Venituri financiare

4.020

5.255

6.832

8.881

11.545

15.009

9

Cheltuieli financiare

38.803

56.303

73.803

91.303

108.803

126.303

10

Profitul brut

56.755

536.464

1.170.037

1.728.525

2.775.433

3.892.887

11

Impozit

9.618

85.834

187.206

276.564

444.069

622.862

12

Profit net

47.137

450.630

982.831

1.451.961

2.331.364

3.270.025

Anul 2006

 

Se presupune ca in anul 2006 CA va creste cu 50 %, deoarece achizitia unui nou utilaj v-a determina cresterea productiei, dar si calitatea produselor.

Se va contracta un imprumut bancar pe 10 ani in valoare de 350.000 RON, cu o dobanda fixa de 8% pe an. Cu ajutorul acestui imprumut se vor achizitiona utilajul mentionat anterior cat si o noua hala de productie.

Achizitie utilaj – 70.000 ron

Durata de amortizare- 10 ani- liniara (7.000 ron/an)

Achizitie hala – 300.000 ron

Surse de finantare- credit bancar- 350.000 ron

                            - disponibilitati – 20 000 ron

Rata inflatiei (2006 - 2010)- 5%

Rata dobanzii la depozite – 5%/an

Venituri si cheltuieli previzionate

Date previzionate

Date calculate cu inflatia

 

2006

2006 i

Cifra de Afaceri

2.073.282

2.176.946

Cheltuieli cu materii prime

768.559

806.987

Alte cheltuieli materiale

58.531

61.458

Cheltuieli cu marfuri

63.016

66.167

Cheltuieli cu personalul

106.850

112.193

Amortizari

81.536

85.613

Alte cheltuieli de exploatare

407.277

427.641

Venituri financiare

5.255

5.518

Cheltuieli financiare

56.303

59.118

Profitul brut

536.464

563.288

Impozit

85.834

90.126

Profit net

450.630

473.162

Anul 2007

 

Se urmareste o crestere a cifrei de afaceri tot de 50%. Aceasta estimare se bazeaza pe faptul ca in 2007 Romania va intra in UE, aparand astfel o serie de noi potentiali clienti (Kaufland). Totodata in acest an se va mari numarul de angajati, veniturile si cheltuielile fiin previzionate astfel:

 

Venituri si cheltuieli previzionate



Date previzionate

Date calculate cu inflatia

 

2007

2007 i

Cifra de Afaceri

3.109.923

3.428.690

Cheltuieli cu materii prime

922.271

1.016.804

Alte cheltuieli materiale

61.458

67.757

Cheltuieli cu marfuri

81.921

90.318

Cheltuieli cu personalul

138.905

153.143

Amortizari

118.536

130.686

Alte cheltuieli de exploatare

549.824

606.181

Venituri financiare

6.832

7.532

Cheltuieli financiare

73.803

81.368

Profitul brut

1.170.037

1.289.965

Impozit

187.206

206.394

Profit net

982.831

1.083.571

 

 

Anii 2008 – 2010

Venituri si cheltuieli previzionate

Date previzionate

Date calculate cu inflatia

Date previzionate

Date calculate cu inflatia

Date previzionate

Date calculate cu inflatia

 

2.008

2008 i

2.009

2009 i

2.010

2010 i

Cifra de Afaceri

4.042.900

4.680.162

5.660.060

6.879.838

7.358.078

9.390.979

Cheltuieli cu materii prime

1.014.498

1.174.408

1.227.542

1.492.086

1.350.297

1.723.359

Alte cheltuieli materiale

64.531

74.702

67.757

82.359

71.145

90.801

Cheltuieli cu marfuri

106.497

123.284

138.447

168.283

179.981

229.706

Cheltuieli cu personalul

148.629

172.056

159.033

193.305

170.165

217.178

Amortizari

155.536

180.052

192.536

234.029

229.536

292.953

Alte cheltuieli de exploatare

742.262

859.261

1.002.054

1.218.003

1.352.773

1.726.519

Venituri financiare

8.881

10.281

11.545

14.033

15.009

19.155

Cheltuieli financiare

91.303

105.695

108.803

132.251

126.303

161.198

Profitul brut

1.728.525

2.000.984

2.775.433

3.373.556

3.892.887

4.968.420

Impozit

276.564

320.157

444.069

539.769

622.862

794.947

Profit net

1.451.961

1.680.826

2.331.364

2.833.787

3.270.025

4.173.473

CAIETUL DE PRACTICA

Ziua  1-3

          Primul contact cu notiunea de credit, mi-am cunoscut viitorii colegi, am aflat in mare de oferta BRDF in ceea ce priveste creditele pentru bunurile de consum, care sunt documentele necesare pentru o cerere de credit, care sunt conditiile pe care un solicitant de credit trebuie sa le indeplineasca, modalitatile de promovare a acestor credite, modalitatile de verificare a documentatiei adusa de client.

Ziua  4-5

            Mi-a fost aratata aplicatia de intocmire a contractelor.Am vazut felul in care arata un contract de credit si cum se semneaza un astfel de contract.

Ziua  6-7

            Am fost in back office-ul din Bucuresti pentru a vedea cum sunt verificate dosarele dupa ce au fost intocmite si trimise la Bucuresti. Aici mi s-a explicat foarte detaliat care sunt elementele si campirile care conditioneaza valabilitatea unui document. Mi s-a inmanat procedura de acceptare a unui credit pe care bineinteles a trebuit s-o invat.

Ziua   8-9

            Am promovat produsele prin prezentare de pliante ce contin informatii cu privire la acestea. Am intocmit centralizatoarele, borderourile si situatiile pentru card si credit clasic. Am stat pana la sarsitul programului pentru a asista la o inchidere de zi.

Ziua   10-11

            Am participat la cursul de vanzari sustinut de EUROCOACHING.

Ziua    12-15

            Activitate in Front Office, relizarea efectiva a contractelor de credit.



[1] Bacanu, B. – Management Strategic (Teora 1997)


loading...





DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 2098
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2018 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site