Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  

CATEGORII DOCUMENTE




loading...



ArheologieIstoriePersonalitatiStiinte politice


Conceptul de „boundary spanner”/”gatekeeper”

Stiinte politice

+ Font mai mare | - Font mai mic







DOCUMENTE SIMILARE

Trimite pe Messenger
ORDINEA INTERNATIONALA
EI SI NOI: O SCURTA ISTORIE A TEORIILOR DEZVOLTARII
Definirea dimensiunilor conceptului de „baron local PSD”
Aplicatie a setului de indicatori structurali si relationali de masurare a puterii in Rsch
Perspectiva dependentei de resurse - PDR
TEORII ALE RELATIILOR INTERNATIONALE
GLOBALIZAREA SI RELATIILE INTERNATIONALE
PARADIGME NOI IN RELATIILE INTERNATIONALE
OPTIUNEA PENTRU DEZVOLTARE
Analiza de retea si teoria schimbului

Conceptul de „boundary spanner”/”gatekeeper”

Orice organizatie, indiferent de marime, tipul de activitate sau profilul social al membrilor sai isi propune drept scop ultim: supravietuirea in ansamblul MEO in care functioneaza. Realizarea scopurilor si obiectivelor organizationale se subordoneaza acestei ultime ratiuni de a fi a unei organizatii, supravietuirea. In vederea realizarii acestui scop ultim, organizatiile desfasoara si aplica diferite strategii si tehnici de control si influentare a MEO si a actorilor din acest mediu, cu care interactioneaza. In toata aceasta discutie, cu privire la strategiile organizationale legate de supravietuire, un rol important este detinut de acei actori organizationali care detin controlul asupra accesului la resursele critice de care organizatia are nevoie. In cele ce urmeaza, imi voi concentra atentia asupra conceptelor de boundary spanner / gatekeeper. O astfel de discutie conceptuala este importanta din perspectiva primului capitol al acestui material, in care lansam drept ipoteza faptul ca se poate discuta despre o suprapunere de continut intre conceptele de B si cel de boundary spanner/gatekeeper.

Conceptul de „controlor de resurse” (CR) definit fie ca boundary spanner, fie ca gatekeeper, reprezinta un actor organizational care joaca un rol important in adaptarea oricarei organizatii la MEO in care functioneaza. In cele ce urmeaza, voi defini conceptul de CR, din perspectiva organizationala, pentru a evidentia importanta acestui concept in cadrul materialului de fata. Ulterior, voi aplica conceptul de CR[1] la nivelul structurilor de retea si voi defini modul in care pozitia structurala de retea influenteaza accesul la resurse.




Conform Mamadi Corra si David Miller, CR controleaza accesul la beneficiile pe care insa nu le detine. In momentul in care CR a obtinut controlul accesului la aceste resurse, cei interesati de resursele CR vor oferi in schimb alte resurse. Potrivit celor doi autori, citati mai sus, cei interesati de resursele CR sunt definiti drept „clienti”. O alta precizare importanta ce trebuie facuta din perspectiva acestui cadru teoretic, ar fi aceea ca CR dobandeste controlul accesului la beneficii care se afla atat in afara CR, cat si a clientilor CR. Aceasta precizare este importanta pentru ca subliniaza deosebirea fundamentala care exista intre CR si intermediari. Intermediarul este persoana care cumpara in speranta ca va vinde pentru a obtine profit. Adica, acestia ajung sa detina resursele si apoi vand dreptul de proprietate asupra acestora, altora, pentru profit. Prin contrast, CR controleaza accesul la resurse si ceea ce „vinde” este acest control al accesului la resurse si nu resursele respective.

Richard Leifer si Andre Delbeqo abordeaza problematica CR din perspectiva relatiei organizatie – MEO. Astfel, potrivit autorilor, pentru a intelege conceptul de „boundary spanners” (controlor de resurse – CR), trebuie sa pozitionam discutia pe doua coordonate: 1. Cei care iau decizia in cadrul unei organizatii trebuie, in primul rand, sa detina informatii cu privire la modificarile care au loc in MEO (adaptarea la MEO se face prin deciziile managerilor/celor care conduc organizatia) 2. In vederea diminuarii gradului de incertitudine al MEO cu care organizatia se confrunta, exista doua strategii complementare: a) extinzi granitele organizationale in MEO, pentru a integra segmente de MEO pe care nu le controlezi si b) atragi in cadrul organizatiei agenti care te ajuta sa extinzi granitele organizationale, sa obtii informatii relevante, cu privire la MEO, pe care sa le utilizezi in procesul decizional si sa iti asigure controlul accesului la resursele critice de care organizatia are nevoie pentru a putea supravietui.

CR este responsabil, asadar, de schimbul informational dintre organizatie si MEO, care are drept consecinta decizii manageriale care presupun modificarea structurii organizationale in vederea adaptarii la MEO.

Problema controlului exercitat de un actor A asupra resurselor de care este interesat un actor B a fost abordata si de James Coleman. Acesta considera ca actiunile pe care un actor le poate intreprinde intr-o retea sociala sunt oarecum limitate. Astfel, primul tip de actiune pe care il poate intreprinde A consta in exercitarea controlului asupra acelor resurse de care B este interesat, cu scopul de a-si satisface propriile interese. Al doilea tip de actiune, consta in dobandirea de catre A a controlului asupra resurselor de care este chiar interesat. In sfarsit, un al treilea tip de actiune consta in acela ca A sa transfere dreptul de control asupra resurselor de care este interesat unui actor C, cu justificarea ca exercitarea de catre C a controlului asupra acestor resurse ii poate servi mult mai bine interesele decat ar fi facut-o propria exercitare a controlului asupra acestor resurse. Asadar, in contextul discutiei cu privire la CR, folosindu-ne de tipologia lui Coleman, am putut defini setul de actiuni pe care CR le oate intreprinde.

Marc J. Dollinger[6] (1984, p.353) abordeaza problematica legata de rolul reactiv al managerului in supravietuirea si functionarea optima a unei organizatii si considera ca exista doua functii importante care trebuie luate in considerare:

A)    perceptia aspectelor MEO care influenteaza direct organizatia

B)     asigurarea resurselor de care organizatia are nevoie si care sunt plasate in MEO

Cu alte cuvinte, performantele unei organizatii sunt determinate, in mod direct, de capacitatea de prelucrare a informatiilor – cum se ia decizia, de activitatea de extindere a granitelor organizationale si de activitatea CR. Dintre acesti trei factori, cel mai important este activitatea CR. Continutul acestei activitati poate fi definit prin:

a) estimarea cantitativa a contactelor pe care CR le are cu categorii cum ar fi clientii (cei interesati de produsele organizatiei), furnizorii (cei care ofera „materia prima” organizatiei), relatia cu membrii organizatiei, relatia cu bancherii, avocatii, contabilii, relatia cu asociatiile de afaceri, profesionale, de comert, relatia cu oficialii guvernamentali, cu cei care reglementeaza MEO, relatia cu asociatii, cu creditorii, relatia cu competitorii etc.

b) potentialul de solutii pe care CR il poate dezvolta, in situatii de incertitudine a MEO.

Concluzia pe care Dollinger o dezvolta este aceea conform careia activitatea de extindere a granitelor organizationale este un anumit tip de management pe care organizatiile trebuie sa il dezvolte, iar CR este cel care detine abilitatea de a dsfasura o parte din activitatile ce tin de extinderea granitelor organizationale.

Deci, organizatia pentru a se adapta la MEO are nevoie de CR care sa ii ofere informatii despre MEO, cat si controlul accesului la resursele critice pozitionate in MEO. In ceea ce il priveste pe CR acesta este intersat de obtinerea controlului accesului la resurse, pentru ca o astfel de actiune ii confera putere la nivelul structurii retelei organizationale.

Desi sunt concepte fundamentale in cadrul teoriei organizatiilor – organizarile de tip formal/informal, al caror continut presupun ca este cunoscut si stapanit, iar o discutie detaliata a acestora ar fi cel putin redundanta, ma voi opri totusi pentru a introduce in cadrul acestei sectiuni definirile de lucru cu care voi opera mai departe. Trecerea la discutarea AR si a TS nu poate fi facuta in lipsa acestor definiri. Astfel, potrivit Mihaelei Vlasceanu , organizarea formala este tipul de organizare cu structura clar definita, ea descriind normele, pozitiile si rolurile specifice relatiilor dintre membrii organizatiei. Organizarea formala statueaza ierarhia obiectivelor, relatiile de autoritate, putere si responsabilitate, canalele de comunicare etc. Datorita accentului pus pe ordine, reguli si reglementari, organizarile formale sunt stabile si relativ inflexibile. Calitatea de membru intr-o organizare de tip formal este dobandita constient la un moment anume.



„intelegem prin structura formala acele norme si acele modele de comportament care exista indiferent de caracteristicile si trasaturile pe care le au membrii organizatiei.” (Scott, 1998:35)

In ceea ce priveste organizarea de tip informal as dori sa utilizez perspectiva lui Richard W. Scott cu privire la aceasta problema[8]. Potrivit acestuia,

„structurile formale, create pentru a reglementa comportamentul membrilor in vederea realizarii scopurilor organizatiei, sunt afectate – erodate, transformate, completate – de emergeta structurilor informale. [] Structurile informale sunt acele bazate pe caracteristicile si trasaturile personale ale membrilor organizatiei si pe relatiile specifice dintre participanti.” (Scott, 1998, 59)

Ceea ce trebuie precizat, cu privire la cele doua tipuri de structura, ar fi ca acestea se afla in directa dependenta, influentandu-se reciproc. Desi, de cele mai multe ori emergente, structurile/organizarile de tip infomal, sunt definite si de cadrele oferite de structura/organizarea de tip formal. Din aceasta perspectiva analiza organizatiei nu trebuie sa fie centrata numai pe una dintre cele doua tipuri de structuri, ci, in mod categoric, pe ambele.



Conceptul de CR cunoaste diferite etichete in literatura de specialitate. Spre exemplu, Mamadi Corra si David Miller (2002, p.180) discuta despre „gatekeeper”, iar Fred Luthans si Todd Stewart vorbesc despre acesta folosind conceptul de „boundary spanners”(1978, p41)

Mamadi Corra, David Miller, „The Gatekeeper”, Sociological Theory, nr. 20, iulie 2002, p.180-82.

Richard Leifer si Andre Delbeqo, „Organizational/Environment Interchange: A Model of Boundary Spanning Activity”, The Academy of Management Review, Vol. 3, No.1, Ianuarie, 1978, pp.41-2

Leifer si Delbeqo, 1978, p. 43

James Coleman, „Foundations of Social Theory”, The Belknap Press of Harvard University Press, Cambridge, Massachusetts, and London, England, 1990, pp. 32-4

Marc J. Dollinger, “Environmental Boundary Spanning and Information Processing Effects on Organizational Performance”, The Academy of Management Journal, Vol. 27, No.2, June, 1984, p. 353

Mihaela Vlsceanu, „Organizatii si comportament organizational”, editura Polirom, Iasi, 2003, pp.76-7

Richard W. Scott, „Organizations. Rational, Natural, and Open Systems”, Prentice Hall International, Inc., New Jersey, 1998, pp. 59-60



loading...







Politica de confidentialitate

DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 872
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2020 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site