Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  

CATEGORII DOCUMENTE




loading...



ComunicareMarketingProtectia munciiResurse umane

CONFLICTELE ORGANIZATIONALE

management

+ Font mai mare | - Font mai mic







DOCUMENTE SIMILARE

Trimite pe Messenger
OBIECTIVELE MANAGEMENTULUI PRODUCTIEI
Implementarea sistemului de management al calitatii la SC Power Net Consulting SRL
METODE DE EVALUARE A RISCULUI PROIECTELOR
Managementul total al calitatii (TQM)
PROCESUL DE PRODUCTIE SI ORGANIZAREA LUI
NOTIUNI GENERALE PRIVIND MANAGEMENTUL PRODUCTIEI
Managementul de proiect
CALITATEA TOTALA
Organizarea informationala
Tema de teza la management strategic „Crearea si Mentinerea Avantajului Competitiv Prin Strategii Ofensive”

CONFLICTELE ORGANIZATIONALE

Organizatia reuneste in grupuri de munca indivizi cu personalitati, mentalitati, educatie, sisteme de valori si comportamente diferite. De aceea, mentinerea unei armonii perfecte nu poate fi decat o iluzie. In orice organizatie apar si se manifesta diferite conflicte, dezacorduri si contradictii ca urmare a faptului ca pe baza conditiilor concrete apar diferite idei, tendinte si interese in legatura cu solutionarea diferitelor probleme, de natura tehnica, economica, organizatorica si sociala. Competitia si cooperarea se realizeaza, oriunde si oricand, pe fondul unor elemente conflictuale, cu amplitudini si evolutii diferite de la un caz la altul.




Conflictul este o componenta a vietii de grup; iar aparitia conflictelor trebuie privita ca o stare fireasca, in cea mai mare parte inevitabila.

1. ABORDARI SI CONCEPTII PRIVIND CONFLICTELE ORGANIZATIONALE

Prezentat initial intr-o lumina nefavorabila, termenul “conflict” are o conotatie negativa. Cand cadrul de desfasurare a conflictului este locul de munca, acest termen este total dezagreabil; el poate aduce dupa sine un climat de lucru nefavorabil, sanctiuni sau chiar concedieri.

In aceasta acceptiune, conflictul a fost definit ca o stare tensionala (neliniste; ostilitate; rezistenta; agresiune deschisa; opozitie; interactiune antagonica) ce apare atunci cand doua sau mai multe parti din cadrul organizatiei trebuie sa intre in interactiune pentru a indeplini o sarcina, a lua o decizie si a realiza un obiectiv sau a solutiona o problema si cand:

interesele lor sunt diferite;

actiunile unei parti determina reactii negative la altii;

partile se acuza reciproc, fiind incapabile sa solutioneze controversa.

Partile aflate in conflict isi influenteaza colegii, colaboratorii sau prietenii, care fie ca se alatura grupului, fie raman in expectativa. Atata timp cat conflictul ramane nerezolvat, performantele organizatiei sunt afectate, iar relatiile de munca ale celor implicati direct (si prin extensie, ale intregului grup), sunt deteriorate.

Privitor la rolul pe care conflictele il au in cadrul organizatiilor, parerile sunt divergente, existand abordari si conceptii diferite.

Conceptia managementului clasic.

H. Fayol, F. Taylor si M. Weber au fost cei dintai care au abordat in lucrarile lor, semnificatia cooperarii pentru eficacitatea activitatii manageriale.

Abordarea clasica a conflictelor interpersonale sau intergrupuri considera ca aparitia acestuia se datoreaza exclusiv unor disfunctionalitati in mecanismele organizatiei, incalcarii unor principii si reguli ale managementului stiintific.

Pentru acesti clasici ai managementului, declansarea si derularea conflictelor era perceputa ca extrem de daunatoare, consumatoare de energie si de timp, subminand coordonarea si determinand, in consecinta, diminuarea eficientei. (De exemplu, conflictul dintre compartimentele “Productie” si “Aprovizionare” poate conduce la o reducere a volumului activitatii pe ansamblul firmei).

Conceptia comportamentala

Adeptii acestei scoli de management accepta existenta conflictului ca pe un fapt inevitabil. Conflictele apar chiar si in cadrul celor mai solide familii. Cu atat mai mult, in grupurile organizationale pot apare conflicte intre angajatii care au legatura cu obiectivul urmarit de manager. Ceea ce trebuie sa il preocupe pe manager nu este eliminarea cu orice pret a tuturor conflictelor, ci doar a acelora care se dovedesc reale obstacole in calea realizarii obiectivelor. Si ce mai trebuie sa il preocupe este temperarea conflictului, atunci cand considera ca a luat o amploare prea mare, amenintand prin aceasta realizarea performantei propuse.

Mai mult decat atat, se considera ca unele surse si niveluri ale conflictelor se dovedesc benefice, intrucat confruntarea si dezacordul pot deveni instrumente de stimulare a inovatiei si schimbarii.

In concluzie, problema reala ce trebuie pusa in discutie nu este cea a conflictului in sine, ci aceea a modului in care el poate fi canalizat si directionat, deoarece printr-o manevrare abila, chiar si conflictul potential distructiv si costisitor pe plan economic, poate fi transformat, putand aduce avantaje in plan organizational.

Teoria interactionista

Mai radicala decat conceptiile anterioare, aceasta teorie abordeaza conflictul ca promotor al schimarii si progresului (“Conflictul este samanta din care rasare si apoi creste progresul”).

Specialistii nord americani, adepti ai acestei teorii, considera ca pentru viata organizatiilor conflictele inter-personale reprezinta o necesitate. Conflictele sunt fluidul vital al organizatiilor solide, cu un climat stimulativ, aflate in expansiune. Conflictele stimuleaza creativitatea, incurajeaza inovatiile si autodepasirea.

Un conflict de nivel mediu este necesar pentru a permite evolutia proceselor organizationale si a pregati terenul pentru schimbare. Conflictul poate da nastere motivatiei de a rezolva problemele care altfel trec neobservate, putand conduce la un comportament creativ.

Conflictul inter-grupuri poate duce la cresterea coeziunii grupului si a loialitatii dintre membrii lui; grupul devine astfel mai bine organizat, crescand capacitatea sa de orientare in vederea indeplinirii obiectivelor.

Realitatea releva ca fiecare organizatie isi are propriul nivel optim de conflict care stimuleaza activitatea si poate fi pus in corelatie cu performanta pozitiva. S-a constatat ca atunci cand nivelul conflictelor este prea scazut, acesta semnaleaza o stare de apatie si dezinteres general; inovatia nu se produce, schimbarea se realizeaza greu, iar organizatia se adapteaza cu mare dificultate la mediu. O perpetuare a acestei situatii poate pune sub semnul intrebarii insasi supravietuirea organizatiei. Pe de alta parte, un nivel prea ridicat al conflictelor poate conduce la aceleasi situatii limita. Conflictele prea frecvente, de ampla intensitate, care antreneaza ambitii si patimi, reflecta neconcordanta de interese, incompatibilitatea caracterelor, un management defectuos. Exemplul cel mai concludent este cel al conflictelor de munca intre patron si sindicate, care provoaca intreruperi ale productiei, pierderea clientilor si considerabile pierderi financiare.

Corelatia dintre nivelul performantelor in organizatie si starea conflictuala in cadrul grupului poate fi prezentata sub forma grafica cu ajutorul unei curbe care ilustreaza ca performanta manageriala inregistreaza o evolutie pana cand atinge un punct optim (B), in functie de evolutia starii conflictuale, dupa care urmeaza o descrestere, pe masura ce se amplifica starea conflictuala.


Nivelul

B

 
performantelor

Inalt

  organizatiei

Nivelul

conflictelor

organizationale

(starea conflictuala)

 



B

Scazut sau Optim Inalt

inexistent

Relatia directa nivelul conflictelor – starea conflictuala si implicatiile asupra organizatiei pot fi exprimate sintetic in cele trei situatii (A, B, C) astfel:

Situatia

Nivelul

conflictelor

Implicatii asupra organizatiei

Nivelul

performantelor

A

Scazut sau

inexistent

NEGATIVE. Slaba adaptare la mediu. Capacitatea de innoire redusa. Creativitatea la nivel minim. Apatie. Stagnare.

Scazut

B

Optim

POZITIVE. Dinamism si interes ridicat pentru realizarea obiectivelor. Preocupare pentru inovare si schimbare. Creativitate si adaptare rapida la schimbarile mediului.

Inalt

C

Inalt

NEGATIVE. Risipa de energie si timp. Orientarea exclusiva catre anumite interese sau obiective. Dereglarea activitatilor. Coordonare dificila. Stare de haos. Diminuarea eficientei.

Scazut

Trebuie facuta mentiunea ca in abordarea conflictelor organizationale se constata o diferenta apreciabila intre teorie si practica. Desi teoria confirma ca functionarea corecta a organizatiilor presupune o anumita rata (considerata normala) a contradictiilor si conflictelor, atitudinea majoritatii practicienilor este de a elimina conflictele organizationale.

Aceasta contradictie a fost sintetizata de catre A. Maslow astfel: “In general, managerii de nivel superior apreciaza valoarea conflictelor si a competitiei. Ei sunt de acord ca acestea sunt un ingredient necesar in viata organizatiei. Insa actiunile lor demonstreaza o preferinta pentru evitarea conflictelor ori de cate ori este posibil”. Aceasta atitudine ambivalenta este explicata de specialisti prin cateva argumente:

toleranta foarte redusa la conflict a unor oameni; pentru acestia conflictele si contradictiile nu fac decat sa le slabeasca puterea de munca si sa-i demoralizeze;

comportamentele si valorile tolerate si anticonflict au determinari profunde, legate de caracteristicile de personalitate ale indivizilor, de mediul familial din care provin, de valorile culturale, etice si religioase. Prin educatia traditionala conflictele parinti-copii sau dintre copii au fost sistematic descurajate si aplanate. Scoala promoveaza ideea ordinii, a disciplinei si rigorii in procesul educational. Dar in mod deosebit, doctrinele religioase sunt intemeiate pe toleranta, liniste si pace sufleteasca;

in marea majoritate a cazurilor competenta manageriala este evaluata si recompensata prin lipsa conflictelor.

Odata intrate in componenta culturii organizatiei, valorile anti-conflict tind sa descurajeze si sa elimine toate divergentele. Intr-o asemenea viziune generala si traditionala, armonia, satisfactia si linistea sunt atribute ale unui climat apreciat ca pozitiv, in timp ce conflictul, nemultumirea si dezacordul sunt cotate (in bloc) ca surse de disfunctionalitati. Aceasta conceptie, tinand de teoria si practica timpurie a managementului (care considera conflictul ca avand un caracter disfunctional, fiind un rau care trebuie inlaturat cat mai repede posibil) este perimata. In ultimii ani, conceptia privind conflictul organizational a fost substantial reconsiderata; noua conceptie considera conflictul ca ceva inevitabil, iar sarcina managerului este de a-l stapani, de a-l solutiona intr-un mod care sa contribuie la cresterea performantelor organizationale.

2. TIPURI DE CONFLICTE

Conflictele organizationale sunt numeroase si diverse. De aceea, o clasificare a acestora apare necesara si utila.

a)           Din punct de vedere al efectelor pe care le au asupra evolutiei activitatii organizatiei, conflictele pot fi:

Conflicte functionale

Se manifesta ca o confruntare de idei intre indivizi sau grupuri, care stimuleaza ameliorarea activitatii prin solutii mai bune problemelor care le-au generat si contribuie la cresterea performantei organizatiei. Cazurile cele mai frecvente sunt contradictiile ce apar intre persoane sau compartimente care participa la realizarea unor obiective comune; acestea pot fi de acord cu obiectivele urmarite, dar pot intra in conflict in privinta modalitatilor de realizare a acestora.

Conflictele functionale fac ca indivizii si organizatiile sa devina mai creative si mai productive, impiedica situatiile de stagnare, elimina tensiunile, faciliteaza efectuarea schimbarilor, asigura o motivatie superioara personalului, contribuie la cresterea gradului de organizare, coeziune si loialitate a grupului. De aceea, conflictele functionale sunt considerate deosebit de utile organizatiilor, fiind apreciate ca o tensiune creativa si dinamizatoare a energiilor individuale si de grup.

Conflicte disfunctionale

In aceasta categorie intra orice contradictie, confruntare sau interactiune intre persoane ori grupuri, a caror desfasurare impiedica realizarea obiectivelor organizatiei. Conflictul de munca intervenit intre conducere si sindicate si materializat in greva (partiala sau totala) reprezinta un astfel de conflict disfunctional.

Intrucat absorb energiile individuale si organizationale si le canalizeaza spre obiective diferite de ale organizatiei, conflictele disfunctionale se manifesta ca tensiuni negative, cu efecte distructive, atat pentru indivizi cat si pentru organizatie (reducerea eficientei, scaderea castigurilor, diminuarea fortei competitive, pierderea clientilor etc.). Daca din punct de vedere teoretic acesta delimitare a conflictelor (in functionale si disfunctionale) este perfect valabila si utila, pe plan practic o asemenea departajare este mai delicata. Deseori conflictul pozitiv si functional se poate transforma in negativ si disfunctional. Ceea ce ingreuneaza si mai mult gestionarea acestor energii este faptul ca, momentul in care un conflict pozitiv se transforma in negativ este, de cele mai multe ori, imposibil de anticipat spre a putea fi prevenit. Acest punct de cotitura este influentat de numerosi factori: contextul; starea emotionala a indivizilor; gradul de coeziune al grupului; toleranta la conflict si la stres. Frecventa si intensitatea cu care conflictele functionale se transforma in disfunctionale cat si vulnerabilitatea la conflictele disfunctionale sunt dependente de tipul organizatiei (De exemplu, organizatiile sportive profesioniste, politia, pompierii sunt mult mai vulnerabili la conflictele disfunctionale decat spitalele, universitatile, institutele de cercetari etc.).

b)           Din punct de vedere al subiectilor aflati in conflict (al sferei de cuprindere) exista urmatoarele tipuri de conflicte:



Conflict intrinsec individului, care apare atunci cand un individ nu stie sa precizeze ce trebuie sa faca si ce anume se cere de la el, cand cerintele muncii pe care trebuie s-o presteze sunt in contradictie cu alte cerinte sau cu valorile proprii, sau cand individul considera ca munca pe care o desfasoara este sub posibilitatile sale. O astfel de stare stimuleaza acutizarea celorlalte categorii de conflicte.

Conflict interpersonal, instalat intre doi sau mai multi indivizi care apartin aceluiasi grup, fie sunt situati in grupuri (formale sau informale) diferite. De regula, asemenea animozitati sunt cauzate de diferentele de personalitate sau apar si se amplifica datorita unor stari afective negative (antipatie, invidie, dispret, ura etc.).

Conflict intre indivizi si grupuri. Are de multe ori la baza relatiile interpersonale tensionate, existente intre indivizi si grupuri.

Conflict intre grupuri (formale sau informale). Are de regula un caracter complex, atat datorita genezei si cauzelor aparitiei lui cat si prin efectele pe care le poate angrena si metodele manageriale ce trebuie folosite pentru solutionare.

Acest tip de conflict constituie cel mai frecvent tip de conflict organizational. Multiplicarea energiilor negative, a animozitatilor, a tensiunilor la scara grupului solicita in cel mai inalt grad abilitatea managerului pentru a le deturna de la tendinta distructiva si a le canaliza spre creativitate, idei noi si solutii constructive. De aceea, “stingerea” unor astfel de conflicte intra in competenta managerilor superiori.

Conflictele intre grupuri apar adesea intre sectoarele functionale si cele de productie sau intre conducerea administrativa si sindicate.

c)           Din punct de vedere al continutului lor, conflictele se pot imparti in doua categorii: conflicte esentiale (de substanta) si conflicte afective.

Conflictele esentiale (de substanta) sunt provocate de existenta unor obiective diferite si se manifesta cu o mai mare intensitate atunci cand indivizii isi satisfac propriile necesitati prin intermediul grupului. Reducerea starilor conflictuale se obtine prin orientarea actiunii grupului spre acele obiective care permit realizarea unui consens; si cu cat obiectivul este mai clar definit, mai concret, cu atat sansele de solutionare a conflictului sunt mai mari.

Atunci cand realizarea obiectivului presupune competitia pe baza standardelor de performanta, (iar grupurile adera la un astfel de sistem), starea conflictuala poate conduce la progresul organizatiei, dezacordurile si contradictiile stingandu-se pe masura ce se ating diferite praguri de satisfactie individuala. (Este cazul conflictelor de munca dintre administratie si sindicate, care se atenueaza pe masura ameliorarii performantelor organizatiei).

O forma aparte a conflictelor esentiale o constituie conflictul dintre generatii. Desi fara prea mare consistenta la nivelul macro-grupurilor, cu caracter eterogen, el se manifesta in grupurile de mai mici dimensiuni si deriva din modul de abordare a problemelor, din metodele folosite, sau din esenta si rapiditatea schimbarilor. Acest tip de conflict este mai puternic in organizatiile cu un sistem de conducere autoritar, in care cei care detin posturile de decizie cheie isi impun propriile rationamente, avand drept argument experienta si vechimea indelungata; deciziile se adopta empiric, prin raportare la situatiile trecute, schimbarile sunt lente si neesentiale, iar promovarea se face o data cu inaintarea in varsta si nu pe baza competentei (care detine un rol minor in prefigurarea carierei).

Conflictele afective sunt generate de stari emotionale care vizeaza relatii interpersonale. Starea de suspiciune, ostilitatea, antipatia, diferentele de educatie, de caracter si comportament sunt, de regula, sursele acestui tip de conflict.

d)           In functie de durata si modul de evolutie, se disting trei tipuri de conflicte:

Conflictul spontan. Este declansat de cauze aleatorii, aparute brusc.

Gama de situatii care pot provoca astfel de conflicte este larga, de la situatiile exceptionale si pana la problemele curente, cotidiene. Aparitia si evolutia acestor conflicte tin de ineditul uman si de aceea ele sunt greu de prevazut. De obicei, conflictele spontane sunt de scurta durata si se manifesta la nivel interpersonal.

Conflictul acut. Este generat de cauze evidente si are o evolutie scurta, dar cu manifestari intense. Grevele ocazionale, provocate de nemultumiri salariale ori de conditiile de lucru reprezinta un astfel de conflict. Posibilitatea de a le preveni si stopa este sporita in comparatie cu celelalte categorii de conflict.

Conflict cronic. Este provocat de cauze ascunse, care tin de latura secreta a personalitatii (ambitii, dorinta de putere, inamicitii, ranchiuna, vechi rafuieli etc.). Acumulate si combinate in timp, aceste cauze, greu de depistat, genereaza conflicte mocnite, cu evolutie lenta si de lunga durata. Sunt mai frecvente la nivelul interpersonal, dar se pot dezvolta si intre compartimente, grupuri informale, conducere si sindicate.

3. CAUZELE GENERATOARE ALE CONFLICTELOR

Exista mai multe cauze care contribuie la declansarea conflictelor organizationale. Investigatiile referitoare la cauzele conflictelor au condus la o relativa diferentiere a acestora in ceea ce priveste conflictele interpersonale si intre grupuri.

3.1. CAUZE ALE CONFLICTELOR INTERPERSONALE

La nivel interpersonal, cauzele cele mai frecvente, care concura la aparitia conflictelor sunt:

a)      Diferentele personale: Conflictele provenite din diferentele personale sunt poate cel mai greu de rezolvat. Oamenii sunt diferiti, iar deosebirile dintre ei, care pot contribui, adesea, la generarea conflictelor sunt numeroase:

Diferente in pregatirea profesionala, capacitatea de munca si rezistenta la efort.

Aceste diferente sunt inerente in orice organizatie si conduc la suprasolicitarea unor angajati competenti si laboriosi prin repartizarea unor sarcini si obligatii suplimentare (depasindu-se sfera lor de atributii) si subsolicitarea altor salariati, mai putin capabili profesional. La inceput, dorind sa faca dovada capacitatii lor profesionale angajatii sarguinciosi accepta cu satisfactie si incredere sarcinile suplimentare, ulterior cu resemnare, pentru ca apoi, perpetuarea acestei nedreptati sa provoace un justificat sentiment de revolta; conflictul apare firesc, prin comparatia muncii depuse de angajatul competent cu munca omologilor lui.

Diferente in perceptii si asteptari

Venind intr-o noua organizatie, un individ aduce cu el o experienta anterioara, obisnuinte deja formate si nevoi specifice. Din acest motiv, interpretarea data evenimentelor, relatiile cu ceilalti si asteptarile proprii difera considerabil de la individ la individ. Ceea ce pentru ceilalti poate fi corect, pentru un individ poate fi incorect si imoral.

Diferente de personalitate si stil de munca

Organizatiile nu au ajuns inca la o asemenea abilitate in selectia personalului incat sa se asigure nu numai o compatibilitate a angajatului cu postul, dar si o compatibilitate interpersonala in cadrul grupurilor formale. Astfel, in mod obisnuit, in cadrul acestor grupuri se regasesc indivizi cu personalitati (temperamente, resurse energetice, aptitudini, caractere si comporatmente) diferite. Alaturi de extravertiti (sanguini si colerici), persoane deschise, comunicative, dinamice, optimiste, se vor afla introvertitii (melancolici si flegmatici), interiorizati, lenti, metodici, pesimisti.

Trasaturile de personalitate genereaza stiluri de munca si de stabilire a relatiilor diferite. O persoana dinamica, cu un mod de lucru bine organizat, adepta a relatiilor deschise, cordiale, va sfarsi prin a fi iritata de o alta care lucreaza lent, greseste frecvent si care nu comunica; daca cele doua persoane se vor situa pe pozitia sef-subordonat, conflictul este iminent.

Pe de alta parte, orice persoana are tendinta de a dezavua un comportament opus comportamentului propriu. O persoana dinamica si productiva va fi permanent iritata daca este obligata sa lucreze cu o alta avand un randament redus si incapabila sa duca o lucrare pana la sfarsit. Este sigur ca ineficientul este la randul lui, exasperat de capacitatea de munca si metoda celuilalt, iar conflictul poate izbucni oricand.

Nu de putine ori, in componenta organizatiilor se regasesc angajati cu comportamente dificile, care in timp ajung “angajati-problema”. In opinia expertilor in comportament antisocial, oamenii cu adevarat dificili sunt rari. In schimb, oricine poate avea, la un moment dat, un comportament (conduita) dificil; asadar, ar fi o greseala sa se confunde un om dificil cu o conduita dificila. Studii recente arata ca doar 6% din angajati sufera de “sindromul antipaticului pur-sange”, in timp ce 94% din acestia doresc cu adevarat sa fie acceptati de grup. Cateva tipuri de comportamente dificile, usor de recunoscut in practica sunt: irascibilul; cusurgiul; vaicaretul; barfitorul; incurca-lume; incapatanatul; flecarul. Toate aceste tipuri de comportamente dificile pot provoca deseori conflicte, ca urmare a reactiilor emotionale pe care le genereaza.

b)   Cauze legate de executarea sarcinilor de serviciu care apar in cazurile cand:

angajatul nu este convins de necesitatea si utilitatea executarii unei sarcini sau de modul de efectuare stabilit;

managerul ia decizia fara participarea persoanei sau grupului interesat, desi acestia au o mare experienta practica si competenta in domeniu;

lipsa de claritate in fixarea atributiilor si sarcinilor, fapt ce poate duce la interferente si tendinte de extindere a prerogativelor unor persoane in dauna altora.

c)    Cauze generate de modul de evaluare a activitatii personalului

Lipsa unor criterii, a unor standarde sau deprinderi speciale ale managerului de a aprecia activitatea diferitilor angajati poate provoca nemultumiri si contradictii. Pentru cei mai multi lucratori, evaluarea meritelor, acordarea calificativelor si recompenselor se cuvine a fi facuta nu atat pe baza calitatilor lor profesionale si generale, sau prin comparatie cu alte persoane, ci a compararii rezultatelor indiv iduale cu exigentele si sarcinile ce le revin pe postul respectiv.

In acest sens, practica trebuie sa concure la formarea convingerii ca nu este suficient ca un angajat sa-si creeze o imagine de “om capabil”, intrucat mai devreme sau mai tarziu, lucratorii care obtin rezultate bune, prin munca staruitoare si permanenta, vor fi promovati, iar recompensele lor vor fi mai mari.

Stimulentele si sanctiunile, ca efect al evaluarii activitatii oamenilor sunt de foarte mare importanta. Fiecare apreciere nefondata, subiectiva, este resimtita ca nedreapta, fapt ce provoaca deseori apatie si dezinteres pentru munca, repulsie fata de organizatie si adversitate fata de conducerea acesteia.

d)   Cauze datorate dificultatilor personale sau vietii de familie

Rezolvarea birocratica a problemelor personale ale angajatilor, forma autoritara a discutiilor, neacordarea cu calm a explicatiilor necesare, fac ca salariatii mai timizi, care nu-si pot formula ferm solicitarile sa plece de la conducere nemultumiti, cu problema nerezolvata sau incomplet rezolvata; iar acest fapt se va repercuta in rezultatele activitatii lor si in atitudinea fata de organizatie si conducerea ei.

De asemenea, o serie de imprejurari nefericite din viata de familie (dezmembrare, boala, deces, copii dificili etc.) influenteaza negativ randamentul si calitatea muncii angajatului; in asemenea cazuri, lipsa de intelegere (din partea managerului) pentru problemele dificile pe care le traverseaza subordonatul, poate avea drept consecinta fie caderea acestuia intr-o stare depresiva, fie manifestarea lui agresiva.

e)    Diferentierile ierarhice accentuate

Existenta unui numar mare de niveluri ierarhice, accentuat diferentiate prin simboluri ale puterii (birou separat, cu anticamera si linie telefonica directa, spatiu de parcare rezervat, masina la dispozitie din partea firmei etc.), precum si niveluri de salarizare exagerat diferentiate pot constitui frecvente si puternice surse de conflict. Fiecare angajat va urmari o pozitie superioara si mai multa putere in cadrul organizatiei; el isi va orienta actiunile cu prioritate in directia ascensiunii sale in ierarhie, neglijandu-si problemele si sarcinile proprii, ceea ce va da nastere, inevitabil, conflictelor.

f) Comunicarea defectuoasa

O categorie destul de frecventa de conflicte poate apare din cauza proastei comunicari, deficientelor din sistemul informational, determinand o informare deficitara. Un mesaj important poate ajunge cu intarziere, o instructiune a sefului poate fi gresit inteleasa, folosirea unui limbaj prea specializat poate duce la interpretari personale, sau factorii de decizie pot sa ajunga la concluzii diferite pentru ca folosesc surse de informare diferite.

Oferirea unor informatii insuficiente, trunchiate sau folosirea unor metode, mijloace si canale de transmitere inadecvate, proasta circulatie a informatiilor din cauza organigramelor supraincarcate la nivelurile ierarhice inferioare, inabilitatea factorilor decizionali in asigurarea “transparentei” manageriale, sunt manifestari specifice care pot conduce la o comunicare defectuoasa. In astfel de situatii, singura cale de solutionare a conflictului o reprezinta cooperarea, care permite fiecarei parti sa afle pozitia si argumentele celeilalte parti, sa gaseasca cele mai acceptabile solutii, schimband in mod deschis si sincer informatii relevante si descoperind cauzele reale ale conflictului. Schimbul de informatii permite fiecarei parti sa aiba acces la rationamentele si cunostintele celeilalte, iar neincrederea, confuzia si neintelegerile putand fi diminuate in mod sensibil.

Deoarece comunicarea defectuoasa nu afecteaza puternic sistemul personal de valori (ca in cazul cauzelor legate de diferentele personale) confruntarile tind sa fie mai putin emotionale. Deindata ce dificultatile de informare au fost inlaturate, partile pot rezolva conflictul cu minimum de resentimente.

g) Incompatibilitatea cu functia

Conflictele generate de incompatibilitatea cu functia, cu rolul detinut in cadrul organizatiei, sunt alimentate de particularitatile personale cat si de o informare deficitara. Pe de o parte, individul aduce cu sine, din organizatia unde a lucrat anterior pattern-uri functionale si comportamentale care pot fi diferite de cele existente in organizatia unde lucreaza in prezent, putand apare conflicte intre el si ceilalti componenti ai compartimentului de munca. Pe de alta parte, sursele diferite de informatii specifice fiecarui individ si compartiment, precum si orientarile diferite ale acestora (satisfactia clientilor, calitatea produselor, sporirea eficientei, respectarea prevederilor legale etc.) determina aparitia unor conflicte. Acest gen poate fi usor rezolvat prin interventia unui factor de decizie superior care traseaza obiectivele fiecarui compartiment/individ si canalizeaza excesul de zel si personalitate pe un fagas constructiv.

h) Stresul

O alta sursa majora de conflicte este stresul. Conflictele generate de diferentele personale si incompatibilitatea rolurilor sunt exacerbate de un   mediu stresant. Stresul face sa scada increderea reciproca, sa creasca etnocentrismul, si sa reduca participarea la procesul de luare a deciziilor. Acestea sunt conditii ideale pentru aparitia conflictelor interpersonale.

O importanta sursa de stres o constituie incertitudinea. Cand salariile, indatoririle, strategia firmei, pozitiile ierarhiei se schimba foarte des, apar frustrari, angajatii nereusind sa se adapteze schimbarilor cu aceeasi rapiditate cu care acestea se produc.

Acest gen de conflicte sunt frecvente in economiile in tranzitie unde se aplica programe de reforma profunda, generatoare de schimbari majore. Sunt conflicte foarte puternice, care dispar pe masura ce schimbarile sunt asimilate si intra in obisnuinta, iar nivelul de stres scade.

i) Hartuirea sexuala

Hartuirea sexuala reprezinta o sursa destul de comuna de conflicte interpersonale in cadrul organizatiilor. Desi veche de cand lumea, ea s-a impus atentiei specialistilor doar in ultimile doua decenii.

Pe plan teoretic, desi se constata absenta unui cadru conceptual unic, recunoscut si acceptat, cat si a unei cercetari paradigmatice, exista totusi o problema a vietii organizatiei. Una din tendintele cele mai evidente este de a aborda hartuirea sexuala ca pe o problema de rol; in aceasta acceptiune, hartuirea sexuala la locul de munca se declanseaza cand un barbat considera ca rolul sexual al femeii este superior rolului ei de lucrator. Cercetari empirice privind hartuirea sexuala a femeii la locul de munca dezvaluie ca aceasta este rezultat al preponderentei rolului sexual exprimat prin asteptari bazate pe sex, irelevante si nepotrivite la locul de munca.

Edgar Schein mentiona inca din 1978 ca stereotipiile privind rolul sexual afecteaza deciziile de selectie si evaluare a performantei reale a femeii la locul de munca. Femeile supuse hartuirii sexuale inregistreaza un nivel ridicat al distresului, cu simptome psihice si psihologice, insotite de dereglari ale performantei in munca. Insa teama provocata femeii de abuzul de putere tipic hartuirii sexuale face ca acest conflict sa nu se manifeste in mod deschis.

j) Sexismul

O alta sursa de conflict este sexismul. Aceasta practica include orice situatie in care exista un tratament diferentiat al sexelor prin care se promoveaza o discriminare economica si sociala. Spre exemplu, un sef care isi selecteaza colaboratorii numai din randul barbatilor respingand tinerele femei (pe considerentul ca acestea se casatoresc, au copii, si nu-si pot indeplini corespunzator sarcinile de serviciu) este un practicant al sexismului.

3.2. CAUZE ALE CONFLICTELOR DINTRE GRUPURI

In cadrul organizatiilor pot intreveni conflicte intre grupurile formale si intre acestea si grupurile informale. Cele mai frecvente cauze ale conflictelor intergrupuri sunt:

a)      Existenta unor obiective diferite

In cadrul organizatiilor, grupurile tind sa devina specializate si sa se diferentieze ca scopuri, obiective si personal. Intre compartimentele specializate ale organizatiei se dezvolta adesea conflicte generate de obiectivele partiale urmarite de acestea, chiar si atunci cand se urmaresc aceleasi scopuri organizationale. Spre exemplu, intre serviciile “Productie”, “Aprovizionare” si “Costuri” care trebuie sa colaboreze la innoirea unor produse si reducerea preturilor, pot interveni usor conflicte de obiective; solutiile tehnice spectaculoase, dar prea costisitoare avansate de serviciul “Productie” pot conduce la o depasire a plafonului costurilor si la o schimbare totala a strategiei de aprovizionare.

In general conflictele determinate de existenta unor obiective diferite sunt alimentate si de alte conditii, intre care, cel mai frecvent, apar alocarea resurselor si sistemele de evaluare si recompensare. Cu cat resursele alocate (financiare, materiale, umane, informatii) sunt mai limitate, cu atat diferentele de obiective apar mai evidente, iar intensitatea conflictelor mai mare.

Sistemele de evaluare si recompense pot amplifica si ele conflictele, in cazul cand evolutia si recompensarea se fac luand in apreciere doar performantele proprii ale unor grupuri, ceea ce se uita in acest caz este faptul ca nici o performanta de grup nu poate fi plasata in afara organizatiei, intrucat ea este totdeauna obtinuta cu sprijinul indirect al celorlalte grupuri.

In aceeasi ordine de idei, procedeele de evaluare si recompensare a performantelor diferitelor grupuri pot intensifica sau atenua starea de conflict; de regula cu cat managerii de nivel superior reliefeaza mai mult performantele anumitor compartimente, ale caror obiective sunt diferite de ale altora, cu cat mai repede se ajunge la un conflict acut.

b)      Schimbarile in structura organizatorica



Astfel de schimbari pot stimula conflictul prin instalarea starii de nesiguranta, prin redimensionarea puterii si prin schimbarea modului de subordonare.

c)      Diferentele in perceptie

De obicei, diferentele in perceptie insotesc diferentele in obiective. Apartenenta la un anumit grup formal (compartiment), creeaza o serie de stereotipii in gandire care pot genera conflicte, sustinute de diferente de statut si clisee mentale aplicate altor compartimente, functii sau persoane. De exemplu, exista in practica intreprinderii traditia de a considera ca sectoarele de cercetare sunt mai prestigioase decat cele de productie. De asemenea, chiar in conditiile in care diferentele de statut dintre diverse grupuri (compartimente) sunt neglijabile, fiecare grup va incerca sa le exagereze, peiorativ, pe ale altora; astfel se pot auzi frecvent expresii cu caracter globalizator ca: “toti cei de la contabilitate sunt niste birocrati” sau “toti cei promovati in functii de conducere devin aroganti si agresivi”. In conditiile in care diferentele dintre grupuri sunt amplificate, iar stereotipiile sunt consolidate, relatiile inter-grupuri se deterioreaza, iar conflictele se dezvolta.

d)      Interdependentele structurale

Munca devine interdependenta atunci cand doua sau mai multe componente ale structurii formale (posturi, functii si compartimente) depind una de alta pentru a-si putea rezolva sarcinile. Tendinta de crestere a dimensiunilor organizatiei face ca numarul dependentelor reciproce sa se multiplice, iar pericolul conflictului potential sa creasca progresiv.

In practica organizatiilor apar zilnic conflicte intre compartimente, desi acestea ar trebui sa colaboreze perfect, intrucat de aceasta colaborare depinde insasi realizarea obiectivelor organizatiei. Conflictele intre compartimente exista sub forma latenta, ca o consecinta a modului de proiectare a structurii, manifestandu-se cu o intensitate mai mare sau mai mica in functie de importanta deciziei ori problemei ce trebuie realizata in comun de compartimentele care actioneaza in interdependenta.

Relatiile dintre compartimentele unei organizatii pot fi afectate de reactiile unor compartimente fata de necesitatile celorlalte, de corectitudinea schimbului de informatii sau de atitudinea membrilor unui compartiment fata de celelalte compartimente si membrii acestora. In aceste cazuri, conflictele inter-grupuri se manifesta prin filtrajul sau blocarea informatiilor, prin supraevaluarea necesitatilor proprii (cu scopul de a limita posibilitatile celorlalte compartimente), precum si prin lipsa de incredere si comunicare insuficienta.

e)      Normele culturale si sistemul de valori

Normele culturale pot determina atat cauzele ce pot declansa un conflict cat si modalitatile de desfasurare ale acestuia. Asa se explica faptul ca in Japonia, unde predomina virtutile culturii confucianiste (munca asidua, actiune in colectiv si respect pentru autoritate), un comportament conflictual este mai putin acceptabil. Managerii japonezi acorda mai multa atentie armoniei grupului chiar decat performantelor individuale; de aceea posibilitatea aparitiei conflictului este mult mai redusa decat in tarile anglo-saxone sau in tarile de origine latina unde sunt dominante alte norme culturale si o alta atitudine fata de conflict, iar acceptarea confruntarilor in cadrul organizatiilor se pune in alti termeni.

Sistemul de valori poate genera conflicte vizand indeosebi aspectele etice, probitatea morala si corectitudinea cu care este exercitata puterea in cadrul organizatiei. Astfel de diferente afecteaza atat alegerea obiectivelor cat si a metodelor. Acest tip de conflict are, probabil, cea mai larga raspandire in tarile post-comuniste, in care sistemul de valori se contureaza cu mare dificultate, dintr-o mixtura de principii si metode preluate din valorile democratiei si din practicile comuniste, in functie de propriile rationamente, pe care factorii de decizie incearca sa le impuna, prin forta, celeilalte parti. Confruntarea se deruleaza dupa principiul “care pe care”, iar orice incercare de solutionare a conflictului seamana mai degraba cu un “dialog intre surzi”.

Pe fondul incompetentei, lipsei de viziune si inadaptabilitatii la schimbari, unii manageri, cu ampla experienta decizionala in sistemul totalitar, recurg fie la metode si practici autoritare, preluate din arsenalul dictaturii si promovate in forta, fie, din dorinta supravietuirii pe post, promoveaza masuri populiste (salarii mari, premii, sporuri, angajari de personal), fara a lua in considerare contextul economic si repercursiunile acestor masuri asupra evolutiei viitoare a firmei. In ambele cazuri, apar conflicte disfunctionale cu urmari asupra viabilitatii si competitivitatii firmei.

f) Interesele grupurilor

O alta sursa de influentare a conflictului o constituie interesele grupurilor. Diferentierea intereselor de grup se reflecta in modul in care satisfactia unui grup antreneaza insatisfactia altuia. Interesele si standardele inalte pot duce, in functie de nivelul conflictului de interese, fie la confruntare, fie la colaborare. Daca interesele sunt neinsemnate, confruntarea este mai redusa, dupa cum mai redusa este si posibilitatea de aparitie a conflictului.

g) Dependenta de resurse limitate

Fiecare organizatie are un acces limitat la resurse (banesti, materiale, personal, spatii destinate activitatii etc.). De aceea, dezvoltarea unor componente structurale (compartimente, activitati) afecteaza posibilitatile de extindere a celorlalte. Ca urmare a alocarii resurselor pe componente structurale, apar si cauzele generatoare de conflicte.

h)    Nemultumirea fata de statutul social si profesional

In cadrul organizatiilor, unele grupuri au un statut social si profesional, considerat de ceilalti angajati, mai elevat; acest lucru poate constitui o alta cauza de conflict structural. De exemplu, relatiile dintre compartimentele de productie si administratia multor firme se exprima prin interactiuni si sentimente ce definesc o stare conflictuala. Managerii de productie considera ca persoanele din conducerea administrativa incearca sa le submineze autoritatea si sa le limiteze libertatea de actiune, ca au o viziune lipsita de perspectiva, nu inteleg esenta problemelor si au tendinta de a trata birocratic problemele si a le complica. Pe de alta parte conducerea administrativa considera ca managerii din productie opun rezistenta inovarii, solicita o autonomie exagerata, nu coopereaza cu conducerea administrativa, ignorandu-i in mod deliberat sfaturile, solicita sprijin numai in cazuri extreme, iar cand se produc greseli iremediabile considera ca vinovati sunt doar conducatorii din administratia firmei.

DINAMICA SI CONSECINTELE CONFLICTELOR

De obicei, conflictele organizationale nu apar brusc; ele inregistreaza o evolutie in timp, care marcheaza o acumulare treptata a starilor tensionale. In dinamica lor, conflictele parcurg cinci stadii:

Starea latenta a conflictului. In acest stadiu exista conditiile declansarii conflictului, fara insa ca acestea sa fie sesizate. Caracterul limitat al resurselor, dorinta de autonomie, neconcordanta dintre scopurile personale si cele ale organizatiei, inacceptarea controlului, starea de declin a organizatiei sunt cauze care pot influenta instalarea conflictului latent.

Constientizarea conflictului. Acum conflictul este cunoscut, inteles si recunoscut de catre cei implicati in conflict sau de catre alte persoane din afara grupurilor sau persoanelor implicate. Telurile divergente nu genereaza conflictul decat in momentul in care aceasta divergenta este sesizata.

Conflictul constientizat este inca intr-o faza incipienta, cand partile nu au reactionat inca afectiv. Mai intai apare sentimentul de opresiune; amenintatile sunt percepute, dar ele nu sunt considerate ca fiind suficient de importante pentru a li se acorda atentie. Odata focalizata atentia asupra acestor stari, situatia conflictuala este resimtita, recunoscuta si incepe sa-i preocupe pe toti cei implicati in conflict.

Conflictul constientizat nu devine intotdeauna conflict resimtit. Oamenii pot sa nu fie de acord cu privire la o problema, dar aceasta nu genereaza in mod automat, resentimente sau ostilitate.

Acutizarea starii conflictuale consta in accentuarea starii tensionale. Conflictul este inevitabil, dar el nu a fost inca declansat.

Declansarea conflictului. In acest stadiu, conflictul se manifesta fatis si devine vizibil chiar si pentru cei neimplicati direct in conflict.

Desigur, aceasta succesiune a stadiilor ciclului conflictual are doar un caracter teoretic – metodologic; in realitate, conflictul este un proces cu o dinamica complexa si care poate evolua in forme extrem de diversificate. De pilda, este posibil, ca in unele cazuri, conflictul sa se stinga inainte de a atinge ultimul stadiu al modelului prezentat. De asemenea, este posibil ca nu toate partile aflate in conflict sa se gaseasca concomitent in aceeasi stare conflictuala.

In privinta consecintelor conflictelor, trebuie facuta distinctia intre efectele produse de conflictele functionale si cele disfunctionale; in timp ce conflictele functionale sunt motivante si generatoare de idei, favorabile creativitatii si schimbarii, conflictele disfunctionale conduc la o irosire de energie, de timp si bani, greu de cuantificat cu exactitate si rareori recunoscuta ca risipa de catre protagonisti.

Consecintele conflictelor disfunctionale constau in: animozitati, resentimente, teama, insatisfactii, frustrare, absenteism, stres, randament scazut si adesea parasirea locului de munca.

In cadrul grupului, specialistii in comportamentul organizational identifica o serie de consecinte ale conflictelor disfunctionale care produc modificari in interiorul grupului. De regula, aceste modificari se instaleaza ca urmare a continuarii sau escaladarii unor conflicte acute ori cronice, concretizandu-se in:

Cresterea coeziunii grupului. Conflictul, amenintarile externe fac ca membrii grupului sa abandoneze temporar diferentele de opinii si sa devina mult mai atasati grupului. Diferendele tind sa se estompeze. Statutul de membru al grupului devine o tinta de atins deoarece aceasta ofera siguranta puterii prin numar. Membrii grupului sunt mai uniti, coeziunea creste pentru a putea riposta atacului grupului advers sau pentru a ataca ei insisi.

Aparitia unui lider autoritar. In mod paradoxal in timpul intensificarii conflictelor, grupurile sunt dispuse sa tolereze o conducere mai autoritara. Membrii grupurilor resping liderii democratici, care practica stiluri consultative si solicita un lider puternic si autoritar. Grupul devine mai bine structurat si organizat.

Exemplele de lideri sindicali incisivi si de o virulenta extrema, aparuti in Romania incepand cu anul 1990 se explica si prin dorinta unor grupuri de presiune, formate in interiorul organizatiilor sindicale, care au propulsat in fata asemenea persoane, care sa le impuna prin forta interesele.

Concentrarea asupra activitatii si sarcinilor grupului. De regula, in timpul conflictelor, membrii grupului sunt mai exigenti cu munca pe care o desfasoara. In acelasi timp, atentia membrilor grupului se focalizeaza pe atingerea obiectivului major. Scad preocuparile pentru satisfacerea intereselor proprii in favoarea obiectivelor si activitatilor de grup.

Amplificarea loialitatii. In conditiile de conflict fiecare grup pretinde de la membrii sai mai multa loialitate si supunere, pentru a se cladi un “front comun”. Grupul solicita tuturor membrilor sa se conformeze la normele si regulile grupului. Intrucat obiectivele si interesele grupului le prevaleaza pe cele individuale, se asteapta ca fiecare sa tinda sa devina mult mai loial grupului. Iar un comportament care sa probeze loialitatea fata de grup presupune abandonarea intereselor personale si substituirea lor cu interesele grupului. Solicitand loialitatea, grupul recurge la constrangeri asupra membrilor sai; astfel, chiar si mentinerea unor relatii informale cu membrii grupului advers poate fi etichetata ca lipsa de loialitate si sanctionata cu excluderea din grup a unor membri.

Intre grupurile aflate in conflict pot apare consecinte cu efecte negative asupra intregii organizatii, intrucat fiecare grup percepe celalalt grup ca pe un inamic. Printre astfel de consecinte, cel mai frecvent se intalnesc:

- Perceptiile eronate. In timpul conflictului, in cadrul fiecarui grup se instaleaza o serie de convingeri gresite. Fiecare grup tinde sa prezinte amplificat propria importanta si dezvolta (prin persuasiune) o opinie proprie exagerat de favorabila privind rolul pe care il are pentru bunul mers si chiar, pentru supravietuirea organizatiei. Performantele sunt supraestimate, orgoliile sunt activate, iar membrii grupului incep sa aiba distorsiuni de perceptie, conturand o imagine deteriorata a realitatii. Ei tind sa sesizeze numai partile bune ale propriului grup, negandu-i slabiciunile; percep doar partile negative ale celuilalt grup, negandu-i fortele. Fiecare grup este capabil sa-si dezvolte un stereotip negativ al grupului cu care se afla in conflict.

Ceea ce se uita este faptul ca nici un grup nu este mai important decat altul si ca numai impreuna pot realiza performantele organizatiei.

Polarizarea opiniilor, valorilor si atitudinilor.

Situatia de conflict ofera grupului ocazia de a-si exercita presiunea asupra celor care au alte idei si planuri decat cele ale grupului. Iar comparatiile dintre propunerile, solutiile, mentalitatile proprii grupului si cele ale grupului advers sunt lipsite de obiectivitate, intrucat grupurile se identifica exclusiv cu ideile sustinute. Membrii grupului tind sa asculte doar ceea ce corespunde pozitiei lor si stereotipului creat de ei. Fiecare grup asculta atent si aproba doar pe reprezentantii proprii, iar cand ii asculta pe reprezentantii celuilalt grup, o fac doar pentru a le gasi greseli. Astfel, lipsurile proprii sunt prezentate in lumina favorabila, in timp ce propunerile celorlalti sunt eliminate cu aversiune patimasa. Atunci cand grupurile se intalnesc in vederea tratativelor se observa cu usurinta ca partile comune sunt trecute cu vederea, in timp ce deosebirile sunt in permanent scoase in relief. Particularitatile si avantajele pozitiei proprii sunt scoase in evidenta in timp ce ale adversarului sunt ignorate. Ca urmare, are loc o concentrare a parerilor, valorilor si atitudinilor.

Potrivit acestei polarizari, exista compartimente si unitati eficiente si ineficiente, conducatori competenti si incompetenti. Intrebarea care framanta grupurile este “pe ce pozitie se situeaza fiecare?”.

Gandirea polarizata duce la simplificarea problemelor, la abordarea lor intr-un stil antagonic. Rupti de realitate, oamenii nu mai urmaresc lichidarea conflictului ci infrangerea, eliminarea adversarului.

Deterioararea comunicatiilor. Este evidenta mai ales in cazul in care realizarea sarcinilor necesita ca grupurile respective sa-si furnizeze reciproc informatii. Grupurile aflate in conflict tind sa limiteze sau sa filtreze informatiile furnizate adversarului fara a constientiza ca asemenea atitudine are consecinte asupra altor sectoare si, prin efect propagat, chiar asupra propriilor performante.

MANAGEMENTUL CONFLICTELOR ORGANIZATIONALE

Managementul conflictelor constituie una dintre cele mai interesante componente ale managementului resurselor umane, implicand cunoasterea aspectelor comportamentale individuale si de grup si avand o semnificatie aparte pentru practica conducerii.

In principiu, managementul conflictelor presupune cunoasterea si operationalizarea metodelor adecvate de solutionare a disputelor, contradictiilor si dezacordurilor din cadrul organizatiilor.

Este important si necesar ca managerii sa cunoasca gama posibilitatilor de tratare si stapanire a conflictelor organizationale. Ei trebuie sa stie si sa fie convinsi ca managementul conflictelor necesita o abordare contextuala a acestora, luand in apreciere si analiza conditiile si situatiile concrete (contextul) in care ele se produc. Cunoscand esenta si cauzele proprii conflictelor, managerii pot preintampina sau (dupa caz) pot tempera si orienta desfasurarea conflictelor in cadrul unor limite controlabile.

In aceasta acceptiune, managementul conflictelor apare ca un proces al carui continut include o succesiune de actiuni menite sa identifice cauzele confruntarilor si gasirea solutiilor de eliminare a tensiunii. Aceste actiuni se deruleaza in urmatoarea ordine succesiva:

Identificarea precisa a subiectului disputei. Are un rol esential, solutionarea oricarui conflict plecand de la cunoasterea exacta a subiectului sau si de la cauzele care il alimenteaza. Un conflict imprecis definit, ale carui cauze sunt neclare, nu va putea fi “tratat” corespunzator iar gasirea solutiilor de eliminare a tensiunii va avea putine sanse de reusita.

Analiza prealabila a tipului de conflict, a conjuncturii specifice aparitiei lui, precum si a posibilelor consecinte ale solutionarii sale.

Selectarea metodei adecvate pentru rezolvarea disputei. Managerii trebuie sa fie constienti ca nu exista metode perfecte de solutionare a conflictelor si nici retete de rezolvare a disputelor cu aplicabilitate universala; ceea ce trebuie sa faca este sa incerce sa aleaga cea mai potrivita metoda de solutionare pentru fiecare tip de conflict.

Restrangerea terenului de disputa si extinderea posibilitatilor de rezolvare. In solutionarea unui conflict, aceste doua aspecte se gasesc intr-o relatie de interconditionare. Ingustarea terenului de disputa este la fel de importanta ca largirea gamei posibilitatilor de solutionare. Ingustarea spectrului divergentelor inseamna limitarea la acele aspecte specifice, a caror solutionare este realizabila, permitandu-se identificarea unui numar mai mare de solutionari partiale. In acest caz poate fi aplicata tehnica relaxarii limitate care consta in realizarea unor intelegeri asupra unui numar de probleme individuale ce pot fi separate de aspectele generale si mai importante ale disputei, ale caror solutionari sunt mai dificil de realizat. Se trece astfel de la o situatie de conflict total, fara alternative de rezolvare, la o disputa cu o gama mai larga a posibilitatilor de solutionare, care pot fi profitabile pentru ambele parti.

Daca cele doua parti nu pot ajunge la un acord, ele pot apela la un tert, care sa asigure medierea, concilierea sau arbitrajul.

In solutionarea conflictului, implicarea managerului este, deseori, hotaratoare; interventia lui trebuie sa ia in considerare trei niveluri de implicare:

nivelul strategic, care vizeaza stabilirea exacta a obiectivului urmarit;

nivelul tactic, care presupune alegerea corecta a metodei de solutionare;

nivelul operational, care urmareste aplicarea metodei alese si actiuni concertate spre solutionarea disputei, fara a scapa din vedere obiectivul urmarit.

Asa cum am mai afirmat, pentru manager, esentiala este alegerea corecta a metodei de solutionare a disputei, adica a metodei adecvate fiecarei situatii conflictuale. Pentru aceasta el trebuie sa cunoasca o cat mai larga paleta de metode pe care, apoi sa aiba priceperea si tactul de a le aplica cu succes. De aceea, consider ca este utila o prezentare a metodelor de solutionare a conflictelor cu cea mai larga utilizare; cu precizarea ca alegerea si aplicarea fiecarei metode trebuie sa se faca in functie de contextul situatiei conflictuale.

Luand in apreciere gradul de satisfacere a intereselor partilor aflate in disputa, sunt cunoscute cinci metode de solutionare a conflictelor (prezentate in tabelul de mai jos) aplicabile in diferite situatii contextuale.



Metoda

Gradul de satisfacere a intereselor partilor aflate in conflict

Situatii contextuale

Evitare

Managerul este necooperant. Ignora problema conflictuala sau evita (neaga) abordarea ei. Interesele ambelor parti sunt neglijate.

- Problema nu este importanta sau alte probleme au devenit importante si presante.

- Nu exista nici o posibilitate de a-si satisface interesele.

- Declansarea unui conflict este mai plauzibila decat rezolvarea problemei.

- Pentru a permite oamenilor aflati in disputa sa se calmeze si sa-si formeze o perspectiva mai clara asupra desfasurarii evenimentelor.

- Sunt necesare informatii suplimentare.

- Alte persoane pot rezolva conflictul intr-un mod mai convenabil.

- Problemele par a fi simptomatice.

Confruntare

Managerul este necooperant. E hotarat sa realizeze propriile interese in dauna celeilalte parti.

- In problemele vitale pentru firma, cand managerii sunt convinsi ca punctul lor de vedere este cel corect.

- Cand rapiditatea luarii deciziei este de o maxima importanta.

-In probleme importante, care impun aplicarea unor actiuni nepopulare (restructurarea activitatii, reducerea numarului de personal, introducerea unor reguli disciplinare ferme).

- Impotriva persoanelor care profita de atitudinea toleranta a conducerii (aplicarea unor masuri de sanctionare, concedieri etc.).

Colaborare

Managerul este cooperant si incearca sa satisfaca interesele ambelor parti.

- Combinarea opiniilor contrare.

- Cand obiectivul propriu este de a invata, solutionand probleme.

- Gasirea unor solutii care sa integreze interesele de importanta majora.

- Realizarea unui consens general prin luarea in considerare si satisfacerea intereselor tuturor.

Compromis

Este o cale de mijloc, intre cooperare si satisfacerea exclusiva a intereselor proprii. Ambele parti au interese nesatisfacute in aceeasi proportie.

- Obiectivele urmarite sunt importante, dar riscul declansarii unui conflict este prea mare.

- Oponentii cu putere egala sunt hotarati sa puna in aplicare idei care se exclud reciproc.

- Pentru realizarea temporara a unui echilibru.

- Pentru asigurarea unei retrageri “onorabile” atunci cand colaborarea sau competitia nu poate duce la un rezultat pozitiv in privinta satisfacerii propriilor interese.

Aplanare

Managerul este cooperant si dispus sa satisfaca interesele celeilalte parti, in dauna propriilor interese.

- Cand se ajunge la concluzia ca propriile rationamente nu sunt corecte.

- Pentru a permite ca o alta varianta, mai buna, sa fie aplicata.

- Pentru a demonstra decenta, in situatia cand agresivitatea celeilalte parti ar presupune un comportament propriu inacceptabil (limbaj, manifestari, atitudini, replici etc.).

- Cand problemele sunt mai importante pentru adversari sau pentru a le da satisfactie, cu scopul mentinerii relatiilor de colaborare.

- Pentru a obtine credit social in perspectiva aparitiei unor probleme viitoare mai importante.

- Pentru a minimiza pierderile.

- Cand situatia este scapata de sub control.

- Cand armonia si stabilitatea sunt vitale.

Dintre cele cinci metode mentionate, compromisul este cea mai raspandita. Ea este folosita adesea pentru solutionarea conflictelor dintre grupurile care solicita repartizarea sau impartirea unor resurse. Se incheie frecvent compromisuri atunci cand resursele sunt insuficiente si cand nici unul din grupurile aflate in conflict nu este suficient de puternic pentru a impune celuilalt conditiile sale. Astfel, membrii grupurilor opozante renunta la o parte din propriile obiective pentru a solutiona conflictul. Managerii care adopta metoda compromisului obtin concesii de la fiecare grup opozant si le orienteaza catre o solutie acceptabila pentru toti. Compromisul nu satisface complet nici una din parti, dar acestea sunt de acord ca solutia aleasa este cea mai buna pentru a stinge conflictul.

Evitarea, desi nu este o metoda deosebit de eficace este relativ des practicata, mai ales in cazul conflictelor care survin intre compartimente independente.

Evitarea consta in adoptarea unei atitudini pasive fata de conflict. Angajatii implicati nu fac nici o incercare de a intelege sau elimina cauza conflictului, iar managerul neaga existenta conflictului.

Aparenta liniste dintre grupuri este obtinuta cu pretul unor efecte negative asupra climatului si moralului angajatilor. Iar conflictul se transforma in realitate din acut in cronic.

Colaborarea este o metoda frecvent recomandata, dar putin practicata, intrucat utilizarea ei presupune existenta capacitatii de a depasi ambitiile personale, orgoliile, perceptia gresita a realitatii.

Prin colaborare, partile aflate in disputa isi accepta reciproc obiectivele si actioneaza impreuna pentru a obtine cel mai bun rezultat. Identificarea si solutionarea problemelor aflate la baza conflictului sunt conditionate de sinceritate si incredere reciproca.

Managerii care se implica in stingerea conflictului prin colaborare actioneaza alaturi de grup pentru a gasi cea mai buna solutie.

Aplanarea spre deosebire de evitare se particularizeaza prin aceea ca una din partile aflate in disputa renunta la opiniile sau chiar la interesele proprii, permitand celeilalte parti sa obtina ceea ce este deosebit de important pentru ea. Divergentele sunt minimalizate in incercarea de a ajunge la o intelegere. Managerul implicat in rezolvarea problemei decide care este solutia cea mai buna si care se poate realiza cel mai rapid.

Confruntarea este metoda care prezinta avantajul solutionarii cu rapiditate a unor probleme aflate in disputa. Limita esentiala a aplicarii ei consta in faptul ca este perceputa de angajati ca o forma de exercitare discretionara a autoritatii managerului. Chiar daca situatia conflictuala este aplanata, “efectele secundare” produse (frustrare, animozitate, dezamagire) deterioreaza climatul psiho-social din cadrul organizatiei si pot constitui sursele unor conflicte ulterioare.

Coexistenta pasnica. Este o metoda pasiva, cu larga raspandire in organizatii. Practicarea ei se bazeaza pe tolerarea punctelor de vedere ale adversarului fara a se incerca influentarea lui. Se omit in mod tacit obiectivele si normele grupurilor aflate in conflict, se cauta punctele de vedere comune si se inabusa diferendele.

Uneori se constata chiar incercari de colaborare in domeniul in care obiectivele si opiniile enuntate contin elemente comune. Coexistenta pasnica nu inseamna colaborare, intrucat nu se fondeaza pe acceptarea pozitiilor si obiectivelor partii adverse ci doar pe tolerarea lor; adversarii se tolereaza intrucat nici unul din ei nu detine suficienta putere in cadrul organizatiei pentru a-si impune vointa.

Neglijarea conflictului. Exista situatii cand neglijarea conflictului este posibila. El nu pare important si nici nu da semne sa se amplifice, iar managerul considera ca acesta “se rezolva de la sine”.

Neglijarea conflictului, acceptarea perpetuarii sale “mocnite” poate produce in timp efecte daunatoare bunului mers al activitatii: deteriorarea climatului social; reducerea cooperarii; scaderea alarmanta a productivitatii si deprecierea situatiei financiare.

Metoda medierii presupune apelarea la persoane neutre (mediatori) pentru a interveni intre partile aflate in conflict.

Metoda medierii poate fi folosita in doua variante, in functie de specificul si conditiile concrete ale conflictului: medierea prin reprezentanti si medierea prin confruntare directa.

Medierea prin reprezentanti se practica atunci cand rezolvarea integrala a conflictului prin discutii directe intre grupurile in disputa are putine sanse de reusita din diverse motive: exista o multitudine de pareri in cadrul fiecarui grup; membrii grupurilor nu sunt solidari; trasaturile de personalitate si comportament ale membrilor grupurilor aflate in conflict impiedica rezolvarea integrala a conflictului prin discutii directe.

Metoda este indicata cand sunt necesare decizii rapide (chiar daca imperfecte) de atenuare a tensiunilor pentru a se preveni un esec total.

Medierea prin reprezentanti poate fi aplicata numai daca exista certitudinea ca membrii grupului nu vor respinge hotararile adoptate de reprezentantii sai in privinta solutionarii conflictului.

Intr-o prima faza, mediatorul se intalneste, pe rand, cu reprezentantii fiecarui grup; acestia comunica, la inceput, exclusiv prin mediator. Mediatorul are un rol activ in identificarea cauzelor conflictului, a punctelor de consens si a dezacordurilor. El cauta sa indrume reprezentantii spre solutii acceptabile ambelor grupuri.

In a doua faza, mediatorul, in exercitarea atributiilor ce-i revin desfasoara o gama larga de actiuni:

Pregatirea discutiilor comune, plecand de la discutiile separate, purtate cu reprezentantii partilor in conflict si de la informatiile culese si transmise acestora.

Controlul discutiilor, mentinerea ordinii in abordarea subiectelor in discutii, calmarea momentelor de tensiune si stimularea reprezentantilor de a actiona cu obiectivitate si a adopta o atitudine constructiva.

Stimularea empatiei, indemnand reprezentantii sa se situeze pe pozitia celorlalti, incercand astfel sa isi inteleaga mai bine punctele de vedere.

Formularea propunerilor, pe baza informatiilor obtinute de la cei doi reprezentanti si prezentarea lor in discutia comuna.

Medierea prin confruntare directa se practica atunci cand prezenta membrilor grupului la discutii poate facilita rezolvarea conflictului si cand exista o serie de conditii speciale: membrii grupului sunt uniti in jurul unei opinii; implementarea solutiei necesita acordul grupului, intrucat membrii grupului nu vor accepta solutiile si compromisurile la adoptarea carora nu au fost consultati; exista suficient timp pentru a adopta cele mai bune solutii in situatia data.

Toti membrii grupului sunt antrenati in rezolvarea conflictului. Mediatorul are un rol mai putin activ, rezumandu-si actiunile la canalizarea corecta a discutiilor, asigurarea ordinii discutiilor si eliminarea momentelor de tensiune.

Reprezentantii grupurilor conduc intrunirile comune si dirijeaza grupurile catre gasirea unor solutii stabilind:

obiectivele proprii si cerintele fata de celalalt grup;

regulile de desfasurare a intrunirilor comune, succesiunea vorbitorilor din cadrul grupului astfel incat sa fie mentinuta ordinea si coerenta tratarii problemelor in timpul discutiilor;

limitarea manifestarilor si a atitudinilor ostile;

procedurile de reducere a dezacordului si caile de depasire a conflictului;

modalitatile de aplicare a solutiei adoptate in comun.

Modificarea variabilelor structurale. Multiplicarea si intensificarea conflictelor pot fi un simptom al ineficientei sociale a structuriii organizatorice. Metoda isi propune sa elimine sursele de conflict generate de proiectarea defectuoasa a structurii, stabilirea incorecta a obiectivelor, multiplicarea nivelurilor ierarhice etc.

Studierea grupurilor informale, luarea in considerare a retelelor de putere, a obiectivelor individuale in paralel cu gradul si sistemul de motivare pot oferi solutii de reproiectare a structurii capabile sa diminueze tensiunile dintre indivizi, grupuri, interese generale si interese personale.

Solutionarea autoritara. Reprezinta una din cele mai vechi si mai frecvente metode de rezolvare a conflictelor dintre grupuri. Managerul cunoaste cauzele dezacordului si solutioneaza conflictul dupa cum considera de cuviinta si comunica grupurilor decizia sa. Membrii grupurilor accepta, de obicei, hotararea managerului, chiar daca nu sunt de acord cu ea.

Atribuirea unor obiective stimulative grupurilor opozante. Obiectivele fixate sunt de mare complexitate, si nu pot fi rezolvate doar de unul din grupuri intrucat solicita competenta profesionala si experienta diferita a grupurilor aflate in conflict. Realizarea obiectivelor atribuite necesita ca grupurile sa lucreze impreuna; in acest fel energia si atentia grupurilor sunt abatute de la conflict si sunt canalizate spre realizarea obiectivului comun.

Acutizarea conflictului este folosita de catre unii manageri foarte abili pentru a suprima un conflict “mocnit”, existent de mai multa vreme. Managerul prezinta conflictul ca pe o situatie intolerabila, care trebuie sa fie cat mai grabnic inlaturata si transmite solutionarea lui (intr-un termen precizat) in sarcina celor direct implicati in disputa; daca nu vor reusi acest lucru, persoanele in cauza vor trebui sa paraseasca organizatia. Datorita socului pe care-l produce pozitia clara si ferma exprimata de manager asupra persoanelor implicate, un conflict ascuns, care s-ar fi manifestat mai tarziu, intr-o forma mult mai grava, poate fi suprimat cu operativitate.

Acutizarea este o tehnica speciala a managementului conflictelor. Este considerata o tehnica rapida si riscanta de solutionare a disputelor; daca un manager nu este sigur de reusita este de preferat sa nu apeleze la aceasta metoda. Acutizarea conflictului trebuie considerata ca o ultima solutie.

*

Desigur, metodele prezentate nu sunt singurele modalitati de rezolvare a conflictelor. Ele pot fi imbogatite cu o multime de variante, tehnici si proceduri. Conditia de baza a utilizarii acestor metode este aceea a adaptarii lor la context, adica la specificul si cerintele fiecarei situatii conflictuale in parte.



loading...







Politica de confidentialitate

DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 1587
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2020 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site