Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  

CATEGORII DOCUMENTE






ComunicareMarketingProtectia munciiResurse umane

MANAGEMENTUL STRATEGIC - Trasaturile managementului strategic

management

+ Font mai mare | - Font mai mic






DOCUMENTE SIMILARE

Trimite pe Messenger
Omogenitatea si selectia riscurilor
“ Reabilitarea si modernizarea infrastructurii serviciilor de sanatate in mediul rural”
Locul documentarii-invatarii in cercetarea stiintifica
ABORDAREA LOGISTICII
Ciclul de viata a proiectului
TENDINTE SI PERSPECTIVE IN EVOLUTIA ACTIVITATII BANCARE
“ANALIZA DIAGNOSTIC” (DIAGNOSTICAREA) - METODA MODERNA DE CONDUCERE A SISTEMELOR ECONOMICO-SOCIALE
Evolutia standardelor pentru managementul calitatii
CE ESTE CULTURA ORGANIZATIONALA?
Gandirea si aptitudinile managerului

TERMENI importanti pentru acest document

TRASATURI MANAGEMENT STRATEGIC : : trasaturile managementului strategic : trasaturile managementului : recunoasterea importantei procesului strategic de marketing :

MANAGEMENTUL STRATEGIC

1. Definirea si continutul managementului strategic

Expresia „management strategic” si-a facut intrarea oficiala in vocabularul managementului in anul 1973 in cadrul „Primei Conferinte Internationale asupra Managementului Strategic”, initiata de teoreticianul american Igor Ansoff la Universitatea Vanderbilt (SUA).

Asupra a ceea ce defineste acest concept au existat si exista inca numeroase discutii, neputandu-se ajunge la o unanimitate a parerilor.

Unii autori nu au renuntat la ceea ce se numea planificare strategica, conceputa ca activitatea integrata in functia de previziune a managementului.

Altii considera ca cele doua concepte au aceeasi semnificatie.

Cei mai multi considera insa ca managementul strategic reprezinta o treapta distincta a dezvoltarii calitative a managementului, treapta ce reflecta modificarile actuale ale conceptiei holistice privind relatia mediu-organizatie si a influentei acesteia asupra teoriei managementului.

Se mai considera ca diferenta planificare strategica -management strategic apare in continut, mod de operare si implicatii, ca trecere de la simplu la complex.

Managementul strategic reprezinta in mai multe privinte o imbogatire a conceptului de planificare strategica.

Orice decizie, exceptandu-le pe cele operationale, este evaluata prin prisma consecintelor strategice.

Daca in planificarea strategica, reflexia strategica implica doar mediul inconjurator al firmei, in cazul managementului strategic i se adauga mediul intern – organizatie, cultura, putere.

Managementul strategic reflecta imediat orice modificare generata de un eveniment important deosebit, spre deosebire de planificarea strategica, care este neadaptiva la aceasta modificare.

In plus, managementul strategic antreneaza nu doar directia generala sau partea superioara a ierarhiei („top management”), ci si persoanele de la nivelurile inferioare si operationale, responsabile de implementarea strategiilor.

Procesul decizional este relativ descentralizat si difera de planul de actiune impus de planificarea intr-o schema rigida de sus in jos pe cale ierarhica.

Evolutia managementului strategic incepe cu dezvoltarea unei baze operationale data de utilizarea unui buget si evolueaza in patru faze spre un instrument de constructie pe termen lung:

  1. Faza I. Planificarea financiara de baza se bazeaza pe utilizarea bugetelor, realizate anual si cu focalizare functionala, cu scopul asigurarii unui control operational.
  2. Faza II. Planificarea bazata pe previziune utilizeaza analiza mediului pentru a realiza o alocare statica a resurselor cu un orizont de cativa ani. Previzionarea este directionata pentru fundamentarea mai eficienta a unui plan de crestere.
  3. Faza III. Planificarea orientata extern realizeaza un raspuns activ dat provocarilor unui mediu competitional mai agresiv. Procesul bazat pe o „gandire strategica“ consta in constructia unor alternative strategice ce sunt rezultatul unei analize complete a pietei si a concurentei. Flexibilitatea procesului se datoreaza alocarii dinamice a resurselor.
  4. Faza IV. Managementul strategic reprezinta treapta superioara a abordarii relatiei organizatie-mediu. Organizatia creeaza viitorul prin dirijarea tuturor resurselor pentru obtinerea unui avantaj competitional si realizarea unei flexibilitati a structurilor si procedurilor de planificare. Elementul de stabilitate al organizatiei este constituit dintr-un sistem de valori favorabil abordarilor creative. Saltul calitativ ce se face de la planificarea strategica la managementul strategic este un rezultat si, in acelasi timp, un raspuns la cresterea gradului de incertitudine si complexitate in care opereaza la momentul actual organizatiile. Sintetizand, organizatia lupta folosind managementul strategic cu cea mai importanta amenintare a sfarsitului de secol al XX-lea, schimbarea.

Acceptiunile date acestui concept de un autor sau altul sunt, in general, destul de diferite.

Forma de conducere care urmareste sa asigure in timp cea mai buna congruenta posibila intre exigentele mediului inconjurator, ale partenerilor interni si externi si obiectivele conducatorilor, administrarea existentei dar si crearea de potential si se intereseaza atat de interiorul cat si de exteriorul intreprinderii, de dimensiunea politica si de cea economica si confera un rol important dimensiunii organizationale, respectiv structurilor si culturii intreprinderii (Martinet, 1983).

Procesul examinarii simultane a prezentului si viitorului mediului inconjurator, al formarii obiectivelor organizatiei si a adoptarii, implementarii si controlarii deciziilor focalizate asupra acestor obiective in mediul inconjurator actual si viitor (Higgins, 1983).

Procesul prin care conducatorii determina directia pe termen lung si performantele organizatiei, asigurand realizarea unei formulari atente, a unei implementari corecte si a unei continue evaluari a strategiei (Rue si Holland, 1986).

Procesul in care managerii stabilesc orientarea pe termen lung a intreprinderii, propun obiective specifice de performanta, dezvolta strategii pentru indeplinirea acestor obiective – in conformitate cu toti factorii interni si externi – si incearca sa execute planurile de actiune alese (Thompson si Stricklaned, 1987).

Un mod de conducere al intreprinderii care vizeaza sa asigure o imbinare stransa intre strategie si operatii; aceasta semnifica faptul ca toate deciziile operationale, care nu sunt decat decizii ale conducerii curente, sunt examinate dintr-o perspectiva strategica

(Avenier, 1988).

Un set de decizii si actiuni ce au ca rezultat formularea si implementarea strategiilor proiectate pentru realizarea obiectivelor unei companii (Pearce si Robinson, 1988).

Un ansamblu de decizii si actiuni care duce la dezvoltarea unei

strategii care ajuta la realizarea obiectivelor intreprinderii. Managementul strategic e modul in care strategii (cei care se ocupa cu asa ceva) determina obiectivele si iau decizii strategice. Strategia e calea utilizata pentru a atinge obiectivele. Strategia nu e doar un plan oarecare. Strategia e un plan care uneste toate laturile unei intreprinderi. O strategie e dinamica: acopera toate aspectele majore ale intreprinderii. O strategie este integrata… (Jauch Lawrence R. si Glueck William F, 1988).

Procesul care urmareste sa faciliteze conducerea unei organizatii si sa utilizeze strategia pentru a-i orienta actiunile; el integreaza punerea in opera a actiunilor strategice legate de factorii structurali si culturali (Hermel, 1989).

Arta si stiinta formularii, implementarii si evalurii deciziilor functionale corelate care permit unei organizatii sa isi atinga obiectivele (David, 1989).

Stiinta si arta de a mobiliza, combina si angaja resursele in scopuri de eficienta, eficacitate si de reducere a incertitudinii (Koening Gerard, 1991).

Procesul prin care conducerea „de varf” a organizatiei determina evolutia pe termen lung si performantele acesteia, asigurand formularea riguroasa, aplicarea corespunzatoare si evaluarea continua a strategiei stabilite (Russu, 1993).

Diversitatea definitiilor si constructiilor conceptuale folosite de autori semnifica, uneori, nu numai diferente de limbaj, ci si de fond, in functie de perceptia diferita a fenomenelor si de sfera de cuprindere pe care fiecare dintre acestia o confera managementului strategic, de mutatiile ce au avut loc in planul gandirii strategice si al conceptiilor privind organizatia.

Cu toate acestea, dupa cum o dovedesc si exemplele citate, se poate aprecia ca exista un anumit consens intre punctele de vedere exprimate de unii autori care converg in a recunoaste ca managementul strategic reprezinta o forma moderna de conducere a intreprinderii bazata pe anticiparea schimbarilor mediului inconjurator, pe evaluarea potentialului intern al intreprinderii si pe operarea modificarilor ce se impun in vederea

armonizarii acesteia cu mediul din care face parte, a realizarii misiunii si obiectivelor stabilite, a asigurarii supravietuirii si perenitatii sale.

Avand in vedere aspectele prezentate, consider ca managementul strategic reprezinta o noua forma de management bazata pe strategie, prin care managerii urmaresc sa asigure evolutia si performantele organizatiei pe termen lung, accentul punandu-se pe formularea riguroasa a strategiei, pe implementarea sistemica si eficace si pe evaluarea continua a acesteia.

Din perspectiva celor spuse, putem afirma ca managementul strategic reprezinta un concept cu multiple conotatii, atat economice cat si social-politice ale carui continut si esenta, pentru a fi mai bine conturate, necesita punerea in evidenta a trasaturilor sale specifice care il fac sa se deosebeasca de alte forme de management, precum si de alte concepte cu care, din pacate, se confunda adesea.

2 Trasaturile managementului strategic

Caracterul tridimensional

Relevand realitatea complexa care este intreprinderea moderna (agent de productie si centru de profit, spatiu politic si organism marcat, cel mai adesea de o puternica identitate si cultura proprie, dar si sistem dinamic complex, deschis catre mediul inconjurator) si importantele responsabilitati ce-i revin acesteia (economice, sociale, ecologice, de creativitate si progres etc.), multi dintre promotorii managementului strategic (Thiétart, 1990, si Martinet, 1983), in consonanta cu viziunea lor integratoare si dinamica privind strategia intreprinderii, opineaza, mai mult sau mai putin explicit, dar pe buna dreptate, ca procesul de formulare si implementare a acesteia, managementul strategic, in general, este un proces tridimensional  si anume:

.. rational si analitic (dimensiunea economica)

.. socio-politic (dimensiunea umana)

.. birocratic (dimensiunea organizationala).

Dimensiunea economica a procesului de formulare a strategiei firmei presupune o succesiune de etape avand drept scop esential gasirea in mod progresiv si iterativ a unei compatibilitati intre, pe de o parte, resursele, competentele si caracteristicile interne ale firmei, iar pe de alta parte,strategiile de adoptat fata de concurenta si, in sfarsit, mediul economic, social, politic si tehnologic.

Acest demers se axeaza sistematic in jurul a trei intrebari fundamentale:

  1. Care este situatia firmei?
  2. Ce vrea ea?
  3. Ce va face?

si cuprinde urmatoarele etape (A-N):

A. Definirea domeniilor de activitate strategica, adica a cuplurilor produs-piata ce implica comportamente strategice omogene.

Acest proces este rezultatul activitatii de segmentare strategica, reprezentand un proces laborios si complex.

B. Formularea misiunii firmei, adica a ratiunii existentei firmei si a obiectului activitatii sale.

C. Fixarea obiectivelor cantitative si calitative, pe care firma doreste sa le atinga in cadrul orizontului de planificare strategica.

D. Alegerea portofoliului de activitati pe care firma doreste sa-l aiba in „x” ani.

Remarca. Parcurgerea etapelor A-D ofera raspunsul la prima intrebare pusa, respectiv: „Ce se vrea?”

E. Analiza mediului.

Aceasta etapa se refera la efectuarea unui diagnostic strategic extern vizand, in primul rand evidentierea pentru fiecare domeniu de activitate strategica a marilor tendinte ale mediului, in termen de oportunitati, amenintari, iar in al doilea rand, determinarea actiunilor ce urmeaza a fi intreprinse pentru a reusi.

De exemplu, posibilitatea de a patrunde pe o noua piata, amenintarea aparitiei unui nou concurent „X” etc.

F. Evaluarea resurselor. Este vorba de realizarea unui bilant al resurselor materiale, financiare, umane, a competentelor particulare ale fiecarui domeniu de activitate strategica.

G. Determinarea ecartului de planificare strategica. Intre ceea ce vrea firma si ceea ce este, in general, exista o diferenta (un ecart), care va trebui analizata in aceasta etapa.

Tinand cont de tendintele mediului extern (E) si de mijloacele de care dispune firma (F), fara a face nici o schimbare in activitatea obisnuita, se ridica intrebarea: unde se poate situa firma?

De exemplu, previziunea privind realizarea unui profit dupa cinci ani de 75 milioane u.m. se va compara cu obiectivul fixat de 100 milioane u.m., diferenta de 25 milioane u.m. va reprezenta ecartul de planificare strategic, ecart ce va trebui analizat si gasite solutii de acoperire.

H. Prezentarea portofoliului de activitati. Contrar etapei a 4-a, in care este vorba de alegerea portofoliului de activitati dorit, problema prezenta consta in descrierea portofoliului actual si analiza diferentelor care exista intre realitate si ceea ce se doreste.

De exemplu, portofoliul existent este compus din activitati in declin, putin profitabile, si cateva activitati ajunse in faza de maturitate, dar foarte rentabile.

Se urmareste obtinerea unui portofoliu echilibrat, compus si din activitati noi, cladite pe o baza veche, dar stabila, care sa genereze resursele necesare dezvoltarii.

Remarca. Aspectele analizate in etapele E-H, vizand analiza firmei si a mediului sau, vor permite raspunsul la a doua

intrebare: „Care este situatia firmei?”.

I. Formularea strategiei firmei si a politicilor acesteia.

J. Evaluarea strategiilor. Aceasta evaluare se efectueaza in raport cu contributia fiecarei strategii partiale la realizarea obiectivelor si misiunii firmei, tinand cont de restrictiile privind resursele disponibile, tendintele previzibile ale mediului si prioritatile firmei.

K. Alegerea strategiei. In cadrul acestei etape se stabileste strategia finala ce urmeaza a fi aplicata pe baza evaluarii efectuate.

L. Stabilirea planurilor si programelor de actiune. Scopul acestora este de a preciza foarte clar care sunt actiunile concrete de intreprins, cand se efectueaza fiecare si cine raspunde de aplicarea lor.

M. Determinarea resurselor financiare necesare pentru aplicarea planurilor si programelor de actiune. In cadrul acestei etape se va determina, de o maniera cat mai riguroasa si precisa, care va fi impactul financiar al optiunilor efectuate.

N. Stabilirea sistemului de management adecvat realizarii strategiei alese. Ce organizare structurala?

Ce tip de control?

Ce metode de antrenare si motivare?

Iata cateva intrebari la care trebuie gasite raspunsuri pentru ca strategia aleasa sa aiba cea mai mare sansa de succes.

De exemplu, o structura pe produs sau piata este mai buna decat una pe functiuni?

Controlul va fi axat numai pe rezultatul final sau va fi mai detaliat?

O planificare descentralizata va fi preferabila uneia centralizate?

Remarca. Parcurgerea etapelor I-N va permite, in sfarsit, gasirea raspunsului la ultima intrebare „Ce va face?”.

Procesul de formulare a strategiei firmei prezentat, reprezinta un proces formal, care nu ia in considerare dimensiunea politica a firmei, respectiv puterea diferitilor “actori” interni si externi firmei, care pot favoriza sau impiedica aplicarea strategiei.

Avand in vedere acest aspect, se impune realizarea unui demers complementar; este vorba de demersul politic de formulare a strategiei firmei.

 

Dimensiunea socio-politica a managementului strategic

Multa vreme, intreprinderea a fost considerata ca un ansamblu ce reunea conducatori si condusi.

Primii decideau strategia, ultimii executau (o puneau in aplicare).

Aceasta abordare, care corespunde conceptiei tayloriste, nu mai este valabila astazi.

Nu putem ignora faptul ca oamenii constituie o structura sociala cu atitudini si comportamente, cu relatii de forta care necesita un efort considerabil si indelungat in timp asupra reusitei sau esecului proiectelor firmei.

Este o dimensiune pe care managementul strategic incearca sa o integreze in rationament.

Importanta atribuita procesului socio-politic de formulare a strategiei rezida, in fapt, in recunoasterea in ultimul timp, de catre specialistii in management, a intreprinderii ca sistem politic, deci atat ca spatiu de exercitare a puterii cat si ca agent, ca unitate dispunand de putere in raport cu mediul inconjurator, precum si a impactului deloc neglijabil al raporturilor de putere si presiunilor social-politice interne si/sau externe asupra functionarii intreprinderii.

Cererea formulata de personalul firmei privind o mai buna informare sau participare la luarea deciziilor, presiunile exercitate de diferite grupuri de toate felurile (sindicate, ecologisti, stat etc.) precum si jocul personal al membrilor firmei sau al diferitelor grupuri informale isi vor pune amprenta asupra realizarii efective a strategiei .

In consecinta, demersul de formulare a strategiei va trebui sa tina cont de acest aspect, dimensiunea „politica“ (care are in vedere persoana sau grupul cu influenta asupra demersului strategic si pe are ii vom numi „stakeholderi”, in comparatie cu cea „economica“, care are in vedere aspectele formale analitice, obiective ale mediului si firmei, aspecte considerate ca fiind neutre), ca si cea precedenta, se axeaza pe raspunsurile la patru intrebari fundamentale:

  1. Care sunt stakeholderii in prezent?
  2. Ce pot acestia face?
  3. Ce se poate face cu sau impotriva lor?
  4. Ce se decide a face?

Gasirea raspunsurilor la aceste intrebari implica parcurgerea sistematica a mai multor etape, si anume:

A. Identificarea stakeholderilor;

B. Analiza dinamica a legaturilor intre stakeholderi si firma;

C. Evaluarea sistemului politic al stakeholderilor;

D. Anticiparea reacsiei stakeholderilor;

E. Cautarea independentei strategice.

A. Identificarea stakeholderilor, adica ansamblul de grupuri, indivizi, organizatii, firme cu care firma este in interactiune.

De exemplu, actionari, asociatii ale consumatorilor, sindicate, organisme ale statului, persoane importante si influente din cadrul firmei sau din lumea politica pot face parte din stakeholderii ce pot exercita o influenta asupra destinului firmei.

B. Analiza dinamica a legaturilor intre stakeholderi si firma.

Aceasta analiza are drept scop evaluarea influentei pe care fiecare stakeholder poate sa o aiba asupra firmei si estimarea evolutiei acestei influente.

In urma acestei analize se vor putea desprinde anumite concluzii privind posibilitatile si riscurile cu care firma poate fi confruntata.

Remarca. Aceste prime doua etape (A, B) raspund la prima

intrebare: „Care sunt stakeholderii in prezent?”

C. Evaluarea sistemului politic al stakeholderilor.

Prin sistem politic desemnam retelele de relatii, influenta si conflicte potentiale ale caror evolutii vor permite firmei sa estimeze limitele si punctele forte.

De exemplu, existenta unor lupte pentru putere in cadrul anumitor firme concurente releva un punct slab al acestora, care va trebui exploatat.

D. Anticiparea reactiei stakeholderilor.

In cadrul acestei etape se va efectua o evaluare a consecintelor politice ale implementarii strategiei “economice” definita anterior.

In prealabil, se va anticipa care ar putea fi reactia diferitelor categorii de stakeholderi fata de obiectivele si strategia adoptate de firma, ce coalitii ar putea rezulta in urma aplicarii strategiei adoptate.

Remarca. Etapele C-D raspund celei de-a doua intrebari:

„Ce pot face stakeholderii?”

E. Cautarea independentei strategice.

Intrebarea care se ridica este: „Ce poate face firma prin fortele proprii fara a recurge la alti stakeholderi?”.

Raspunsul la aceasta intrebare ne arata care este gradul de independenta al firmei, respectiv pana unde se va putea descurca prin mijloace proprii si de unde ea va trebui sa negocieze ajutorul oferit de diversi „actori”.

F. Selectarea aliatilor.

Avand stabilit ceea ce poate face ea insasi, firma va trebui sa gaseasca printre diversii stakeholderi care sunt cei care pot inlesni realizarea obiectivelor sale si care o pot ajuta in fata unei amenintari.

Remarca. Parcurgerea etapelor E-F acopera raspunsurile la a treia intrebare: „Ce se poate face cu sau impotriva diversilor

stakeholderi?”

G. Formularea strategiei „politice”.

In cadrul acestei etape se vor identifica actiunile care vor permite realizarea unui castig in urma punctelor forte si a competentelor particulare ale coalitiilor efectuate de firma sau ca urmare a punctelor slabe ale opozitiei.

De asemenea, se vor stabili masurile necesare pentru inlaturarea eventualelor puncte slabe ale diferitelor coalitii.

H. Anticiparea reactiilor oponentilor.

In momentul aplicarii strategiei „politice”, „stakeholderii ostili” vor reactiona.

Pentru ca firma sa poata interveni rapid este necesara o previziune a reactiilor posibile ale opozantilor.

Ca si in cazul strategiei „economice” si in aceasta situatie pot fi stabilite diferite strategii „politice” de contingenta.

De exemplu, in cazul unei strategii de fuziune se poate face previziunea ca nici personalul, nici sindicatul si nici managementul din cadrul firmei nu se vor opune realizarii acestei fuziuni.

Dar, se poate, de asemenea, previziona ca vor exista opozanti in cadrul firmei cu care se efectueaza fuziunea, fapt ce poate pune in pericol realizarea strategiei de fuziune.

Aceste ultime etape raspund la ultima intrebare pusa initial: „Ce se decide a face?”.

Procesul politic de formulare a strategiei firmei, descris anterior, este un demers paralel celui precedent, de elaborare a „strategiei economice”.

Aceste doua demersuri sunt complementare in masura in care, independent de rationamentul „economic”, strategia „economica” nu poate fi concretizata decat tinand cont de oamenii care compun firma si cu ajutorul sau atitudinea neutra a „actorilor” externi firmei. 

Dimensiunea organizationala

Constituita din ansamblul persoanelor si compartimentelor intreprinderii, incadrate intr-o configuratie concreta, precum si din totalitatea relatiilor stabilite intre acestea in vederea realizarii obiectivelor organizatiei, structura organizatorica integreaza in mod coerent elementele umane care se regasesc in sistemul conducator si condus si contribuie la definirea rolurilor si statutului acestora.

In interiorul acestui spatiu organizat exista si se produce o cultura organizationala formata dintr-un ansamblu de valori, norme, simboluri, ritualuri si ceremonii pe care individul le interiorizeaza si fata de care el isi raporteaza in mod constient comportamentul.

Acest sistem cultural are un rol important in omogenizarea conditiei personale intarind sistemul de norme si reguli impuse de structura organizatorica si de configuratia puterii.

Sub aspect formal si informal, structura organizatorica influenteaza, deci, proiectul strategic, atat in ce priveste formularea cat si implementarea, constituind un factor de stabilitate si profitabilitate al intreprinderii.

Prin urmare, la fel ca dimensiunea politica, dimensiunea organizationala constituie, la randul sau, o componenta esentiala a strategiei si ea trebuie condusa, actionandu-se asupra celor doua componente ale sale, respectiv structura organizatorica si cultura.

Procesul organizational de formulare a strategiei se articuleaza in jurul a patru intrebari:

  1. Ce tip de organizare?
  2. Ce proces de luare a deciziilor?
  3. Ce stil de motivare?
  4. Ce proces de control?

El asigura atat infrastructura ce ajuta la formarea strategiei, cat si mijlocele necesare punerii in aplicare a acesteia.

Remarca. Pentru a raspunde la prima intrebare: „Ce tip (forma) de organizare?” se vor parcurge urmatoarele etape:

A. Stabilirea gradului de descentralizare.

B. Determinarea marimilor unitatilor operationale.

C. Alegerea modalitatilor de coordonare.

D. Elaborarea sistemului informational.

De exemplu, putem fi in situatia unei firme foarte centralizate, dispunand de mari unitati operationale, organizate dupa principiul specializarii, coordonata cu ajutorul unor reguli formale si proceduri, utilizand note scrise ca mijloc de informare.

Remarca. Urmatoarele cinci etape vizeaza raspunsurile la a doua intrebare: “Ce proces de luare a deciziilor?”:

E. Alegerea tipurilor de planuri.

F. Determinarea etapelor elementare de elaborare a planurilor.

G. Explicarea continutului planurilor.

H. Alegerea orizontului de planificare.

I. Elaborarea procesului de decizie: definirea rolurilor, a responsabilitatilor

De exemplu, in cadrul firmei decizia va putea fi in totalitate formalizata, fie ca este vorba de o decizie de rutina sau de una cu caracter exceptional, orizontul de planificare va fi scurt, planurile vor fi foarte detaliate, secventa de planificare va fi rigida, iar rolurile si responsabilitatile vor fi definite de o maniera precisa.

Remarca. Etapele J-K raspund la a treia intrebare: „Ce metode de antrenare si motivare?”

J. Determinarea nivelului de participare a personalului firmei la luarea deciziilor.

K. Elaborarea sistemului de evaluare si de recompense.

Referindu-ne la exemplul precedent si tinand cont de orientarea firmei si caracteristicile privind luarea deciziilor, concluziile desprinse dupa parcurgerea acestor patru etape ar putea fi: un nivel slab de participare a personalului in procesul de luare a deciziilor, un sistem de evaluare si de recompense mecanic si foarte formalizat.

Remarca. Etapele L-O raspund la ultima intrebare: ”Ce metode de control?” 

L. Stabilirea gradului de concentrare a controlului.

M. Determinarea frecventei si a nivelurilor de control.

N. Alegerea gradului de detaliere a controlului.

O. Alegerea orientarii controlului: preventiv sau post-factum

De exemplu, controlul poate fi concentrat la cel mai inalt nivel, frecventa va fi mare, iar punctele de control numeroase si repartizate la nivelul intregii structuri organizatorice.

Dincolo de o viziune specifica anumitor situatii, cele trei procese (dimensiuni) sunt complementare, economicul vine sa intareasca politicul (si socialul), ambele fiind incadrate si orientate de organizational, care este cel mai bun garant al punerii in aplicare a strategiei.

Este vorba, deci, de o strategie globala a firmei, de un management strategic total al acesteia, care vizeaza atat interiorul, cat si exteriorul intreprinderii, administrarea situatiei prezente, cat si crearea de potential, de dimensiunea economica cat si de cea socio-politica, un rol important fiind acordat, in acelasi timp, dimensiuniiorganizationale.

Caracterul dinamic, continuu si interactiv al managementului strategic

Demersul strategic nu este un proces liniar, de formulare a strategiei si apoi de implementare a acesteia, ci un proces iterativ, ce presupune revizuirea, actualizarea si adaptarea permanenta a deciziilor ce vizeaza viitorul intreprinderii (strategia de ansamblu a intreprinderii sau strategiile partiale) in functie de evenimentele majore (interne sau externe organizatiei) ce apar pe parcurs si care nu au fost sau nu au putut fi avute in vedere in momentul formularii marilor optiuni strategice, ele ramanand totusi coerente cu obiectivele generale ale intreprinderii si cu misiunea acesteia.

Intregul demers strategic, procesul de management strategic in general, are un caracter dinamic si continuu, in sensul in care formularea strategiei, implementarea si actualizarea se realizeaza intr-un flux permanent, in timpul caruia strategiile sunt modificate si adaptate noilor situatii, facand loc creativitatii si luarii in consideratie a realitatii umane, culturale si organizationale, a schimbarilor imprevizibile din mediul inconjurator.

In majoritatea cazurilor, revederile vor consta in mici modificari.

Uneori pot aparea insa modificari mai importante in mediu sau in diferitele componente ale procesului de management strategic care necesita schimbari in celelalte componente.

O schimbare in economie, de pilda, poate reprezenta o oportunitate majora si implica o schimbare in obiective si strategie.

Un esec in realizarea obiectivelor anuale poate determina o schimbare in misiunea firmei, iar modificarea strategica determina gasirea unor modalitati noi de implementare ce trebuie retinute etc.

Mai mult, intre diferitele componente ale managementului strategic exista puternice influentari, interconditionari reciproce si conexiuni inverse care fac ca limitele dintre ele sa fie uneori greu de distins in activitatea practica.

Asa, de exemplu, stabilirea misiunii se nuanteaza prin fixarea obiectivelor, iar acestea, la randul lor, sunt nuantate si/sau modificate in urma analizei

diagnostic a mediului intern si extern s.a.m.d.

Atata timp cat intreprinderea este rareori in masura sa identifice toate evenimentele ce este posibil sa se produca in mediul sau, iar acestea nu apar dupa o regula prestabilita, schimbarile sunt normale si de asteptat. Drept urmare, intregul proces de management strategic presupune inaintari si intoarceri, modificari si adaptari continue care fac ca el sa nu se sfarseasca practic niciodata.

Aceasta logica in cascada a schimbarii demonstreaza logica demersului strategic: a analiza in mod dinamic evolutia diferitelor medii in raport cu celelalte, a identifica consecintele asupra intreprinderii si a lua decizii care ii permit urmarea celui mai bun drum in pofida schimbarilor.

Ea antreneaza formularea de doua ecuatii strategice fundamentale:

  1. orice schimbare in mediu trebuie sa se traduca printr-o schimbare sau o adaptare a strategiei sale. Daca ea nu respecta aceasta regula, firma isi asuma riscul de a disparea;
  2. orice schimbare sau viraj strategic trebuie sa se traduca apoi in intreprindere printr-o adaptare a structurii sale, a modurilor sale de functionare interna.

Dorinta de a stapani schimbarea necesita, la randul sau, nu numai constientizarea aparitiei unui eveniment sau a altuia, ci si existenta mijloacelor care sa asigure sesizarea si studierea lor, pentru a permite luarea rapida a unor masuri adecvate si folosirea acestora in profitul intreprinderii.

Este deci fundamental de a concepe procese de informare in cadrul intreprinderii si la nivelul conducerii strategice, de a institui un sistem de „veghe” strategica – ce consta in supravegherea constanta atat a mediului extern al intreprinderii, cat si a celui intern, in detectarea si sesizarea „semnalelor slabe” ale acestora, in integrarea si difuzarea informatiilor si, desigur, de a dezvolta instrumentele si tehnicile de prelucrare a informatiilor care sa permita construirea de modele si scenarii ale evolutiilor posibile, oferind astfel intreprinderii posibilitatea de a reactiona in timp real si cu o flexibilitate sporita la schimbare.

Aceasta exigenta a crearii si dezvoltarii unui potential de adaptare la specificul mediului sau de existenta si actiune pare sa conduca intreprinderea la o serie de inovatii, indeosebi in domeniul socio-organizational, care se traduc, in principal, printr-o noua partajare a puterii formale in materie de decizie strategica.

Drept urmare, noile conceptii privind managementul strategic pun accent pe necesitatea descentralizarii reflectiei strategice in ansamblul structurii organizationale.

Managementul strategic nu mai apare, deci, ca un flux unidirectional de obiective, strategii si parametri decizionali de la nivelul managerilor corporatiei catre managerii de afaceri sau functionali, ci ca un proces interactiv, de natura sa stimuleze inputul de la persoanele creatoare, calificate si bine informate din intreaga firma, managerii de la toate nivelurile ierarhice, dar si alti specialisti, avand multiple oportunitati de a participa, in variate forme, la diferitele faze ale procesului.

Un astfel de sistem participativ (intalnit indeosebi in managementul intreprinderilor japoneze), bazat pe o larga informare si consultare a personalului, are mai multe efecte pozitive, si anume: reduce riscurile cognitive ale decidentilor (experienta si parerile acestora fiind corectate de diversitatea punctelor de vedere); elimina fenomenele de rezistenta la schimbare care apar, de regula, cand aceasta se impune unor persoane care nu au contribuit la definirea ei; permite punerea rapida in evidenta a constrangerilor culturale existente, precum si a efortului de formare necesar pentru a le surmonta; dezvolta motivarea si mobilizarea mai complet a potentialului creativ al intreprinderii etc.

Caracterul prospectiv al managementului strategic

Managementul strategic reprezinta o incercare de armonizare intre mediul extern al intreprinderii (economic, competitiv, politic, tehnologic etc) si mediul intern al acesteia (structura, resurse, climat si cultura, sisteme de putere si stil de management s.a.) printr-o monitorizare continua a evenimentelor si tendintelor interne si externe.

Drept urmare, in formularea optiunilor strategice, conducerea intreprinderii trebuie sa analizeze si sa tina cont de amenintarile si oportunitatile prezente si viitoare ale mediului inconjurator, precum si de potentialul intern al intreprinderii, de fortele si slabiciunile sale, de posibilele avantaje competitive in raport cu ceilalti concurenti, toate acestea determinandu-i capacitatea de actiune, de adaptare si raspuns la provocarile mediului. In acelasi timp, trebuie avut in vedere faptul ca un eveniment sau o schimbare din mediu sunt, adesea, purtatoare atat de oportunitati, cat si de amenintari potentiale si ca, de regula, nici o oportunitate nu este total scutita de riscuri.

In plus, oportunitatile sesizate sau nesesizate de intreprindere pot fi preluate de concurenti si transformate in oportunitati reale.

De aceea, intreprinderea, managerii acesteia, trebuie sa aiba capacitatea sa sesizeze din timp si sa anticipeze oportunitatile si amenintarile, sa compare cu atentie riscurile si avantajele asociate acestora si sa incerce sa profite de oportunitati atata timp cat ele sunt adecvate, stiut fiind ca acestea inregistreaza un declin in timp, iar o idee al carei timp nu a sosit inca nu este o oportunitate reala.

Totodata, atentia trebuie sa se concentreze asupra intaririi fortelor si reducerii slabiciunilor intreprinderii pentru a mari capacitatea sa de reactie si de influenta asupra a ceea ce se intampla.

„Filozofia” exprimata de managementul strategic consta, in fapt, in capacitatea intreprinderii de a se mobiliza si stradui sa aiba o atitudine proactiva (anticipativa) si nu doar reactiva fata de schimbarile mediului inconjurator, in prefigurarea viitorului sau ea trebuind sa incerce, in mod sistematic, sa fructifice oportunitatile si sa exploateze constrangerile, astfel incat sa le transforme in oportunitati si sa le foloseasca pentru obtinerea unui avantaj competitiv durabil pe piata.

Aceasta atitudine permite intreprinderii sa initieze schimbari, sa influenteze mediul sau (mai degraba decat sa raspunda la modificarile acestuia) si, deci, sa exercite un control mai mare asupra propriului sau destin, creand o oportunitate si un avantaj durabil pentru sine si, in acelasi timp, o amenintare pentru concurenta, pe care o forteaza sa reactioneze*.

Rezulta, asadar, ca in procesul managementului strategic un rol important revine prospectarii.

Prospectarea permite imaginarea pe termen lung a diferitelor ansambluri de ipoteze, diverselor axe de evolutie posibile sau probabile care vor fi tot atatea scenarii ale viitorului.

„Prospectarea nu este nici o doctrina, nici un sistem, ci o reflectie asupra viitorului care se aplica descriind structurile cele mai generale si care cauta sa degajeze o vedere globala a evolutiei lumii viitoare, in plina schimbare sub influenta diverselor cauze specifice economice, sociale, stiintifice si tehnice” (G. Berger).

Pentru a fi eficace, prospectarea are la baza, dupa G. Berger, cinci conditii: sa vada cat mai departe, sa vada intr-un orizont cat mai larg, sa analizeze in profunzime, sa-si asume riscuri si sa privilegieze omul.

Avand la baza o viziune globala a fenomenelor si mai ales a interdependentei crescute intre acestea, prospectarea permite definirea situatiilor generale cu un anumit grad de certitudine.

Ea trebuie sa faca apel la o analiza in profunzime a factorilor si relatiilor fara sa privilegieze metodele traditionale cum ar fi: cautarea de analogii sau extrapolarea situatiei prezente.

Aceasta metoda presupune ca viitorul nu va fi neaparat imaginea prezentului, ceea ce poate antrena decizii diferite de cele luate la termen scurt.

Prospectarea pleaca de fapt de la ideea ca viitorul este multiplu si nesigur, dar ca el este motivul esential de a fi al prezentului.

Ea are la baza o viziune globala si sistematica a fenomenelor, utilizeaza variabile calitative, imaginand relatii dinamice intre acestea in cadrul unor structuri care pot evolua.

Pe plan operational, mai multe metode au fost puse la punct pentru a analiza in mod prospectiv evolutia mediului unei intreprinderi.

Dintre acestea cea mai folosita este metoda scenariilor.

Un scenariu este un sistem coerent de ipoteze, reprezentand o situatie viitoare si descriind calea de urmat care ne va permite sa ajungem la ea. Aceasta metoda consta in a imagina mai multe scenarii ale viitorului, un scenariu central, cel mai probabil si scenarii alternative (optimiste si pesimiste, de exemplu).

Metoda Delphi este cea mai cunoscuta si cea mai frecvent utilizata pentru a imagina diferitele scenarii posibile in raport cu o problema data.

Ea consta in a selectiona un anumit numar de experti si a colecta sistematic parerile lor.

Acestia, nu trebuie niciodata sa se intalneasca ca sa nu se influenteze mutual, ei trebuind sa-i formuleze in scris parerile despre subiectul care le-a fost dat.

Raspunsurile sunt apoi analizate in paralel pentru a identifica punctele de convergenta si divergenta.

Este important sa precizam ca obiectivul cautat nu este acela de a defini scenariul exact si sigur care va fi valabil in 25 de ani in raport cu un subiect (de exemplu, transportul aerian sau autoturismele), sarcina in zadar si iluzorie.

Cautarea de scenarii consista in a imagina doua sau mai multe reprezentari posibile ale starii problemei asa cum ar putea ea sa fie in 20 sau 25 de ani si mai ales in a imagina cai posibile de evolutia pentru a ajunge la aceasta situatie. puse noi intrebari acelorasi experti si din nou, raspunsurile lor sunt analizate in acelasi mod.

Trecerea de mai multe ori, succesiv, permite obtinerea unor raspunsuri asupra catorva scenarii de baza.

O varianta a acestei metode permite reunirea expertilor pentru a dezbate intrebarile in grup inainte de a incepe lucrul individual.

Ea este mai putin utilizata de anumiti experti, din cauza influentei pe care unii experti o pot avea asupra celorlalti.

 3 Niveluri strategice

In structura unei organizatii pot fi intalnite mai multe niveluri pentru care se definesc si se formuleaza strategii proprii.

Numarul acestor niveluri variaza in functie de dimensiunea firmei, in cazul firmelor mici putand exista un singur nivel, iar in cazul firmelor mari mai multe niveluri.

Un numar mare de niveluri strategice putem intalni in cazul unei firme de dimensiuni mari ce desfasoara activitati in domenii diferite, cu sau fara legatura intre ele (activitati ce formeaza asa numitul portofoliu de afaceri). O astfel de firma poarta denumirea de „corporation” in limba engleza, „concern” in Germania, „zaibatsu” in Japonia.

Ierarhizarea obiectivelor, pentru a caror realizare este orientata activitatea de ansamblu a firmei si cea a entitatilor componente, presupune, logic, si ierarhizarea planurilor prin care se asigura coordonarea actiunilor desfasurate la diferitele niveluri ierarhice de conducere din cadrul firmei. La randul lor, planurile sunt elaborate la aceste niveluri corespunzator unor viziuni strategice, a carei arie de referinta se restrange pe masura coborarii de la varful firmei catre baza acesteia.

Analiza detaliata a strategiilor corespunzatoare nivelurilor evidentiate in figura, precum si a responsabilitatilor pe care le incumba, releva numeroase aspecte, dintre care cele mai importante sunt prezentate in continuare.

Nivelul strategic al firmei

Este cel care corespunde conducerii de varf a acesteia si la care se realizeaza orientarea si asigurarea functionarii ei ca ansamblu unitar.

Efectele orientarilor si ale directiilor majore de actiune stabilite la acest nivel strategic se resimt in intreaga firma, in toate domeniile de activitate ale acesteia si in toate diviziunile organizatorice pe care le cuprinde.

Dezvoltarea strategiei corespunzatoare ansamblului firmei se realizeaza in trei directii esentiale:

  1. Dezvoltarea planurilor integratoare care acopera intregul spectru de activitati ale firmei si care le asigura coordonarea astfel incat sa se obtina performante economico-financiare cat mai ridicate si sa se dobandeasca si consolideze avantajul competitiv. Planurile stabilite la acest nivel trebuie sa contureze coordonatele principale comune pe care se axeaza activitatile unitatilor de afaceri strategice ale firmei si cea corespunzatoare domeniilor functionale ale acesteia.
  2. Coordonarea afacerilor in desfasurare astfel incat sa se maximizeze efectul de sinergie la nivelul ansamblului firmei si sa se amplifice continuu forta competitiva a unitatilor componente.
  3. Alocarea cea mai profitabila a resurselor, inclusiv a celor investitionale, intre diferitele activitati ale firmei. Orientarea alocarii resurselor spre cele mai avantajoase utilizari ale acestora implica, de asemenea, anticiparea si evaluarea realista a oportunitatilor si amenintarilor pentru afacerile firmei, pentru ca, in functie de acestea, sa se stabileascamodele de alocare in domeniile care asigura profituri ridicate  si de restrangere in cele lipsite de perspective.

Deciziile caracteristice strategiei corporatiei sunt concentrate in principal asupra:

    • obiectivelor strategice ale firmei, respectiv cele vizate de toate componentele acesteia;
    • performantelor economico-financiare ce trebuie atinse prin activitatea de ansamblu desfasurata;
    • orientarii precumpanitoare a eforturilor consacrate dobandirii si consolidarii avantajului competitiv al firmei;
    • criteriilor de alocare a resurselor de capital investitional unitatilor de afaceri ale firmei si prioritatile ce trebuie respectate;
    • mentinerii unui portofoliu de afaceri echilibrat;
    • strategiilor de sprijin al activitatilor functionale la nivelul firmei (indeosebi in domeniile resurselor umane, marketingului, cercetarii-dezvoltarii si financiar);
    • stabilirii rolului pe care fiecare unitate de afaceri strategica a firmei il va juca in cadrul acesteia si in portofoliul de ansamblu al afacerilor ei, precum si definirea directiei strategice generale de evolutie potrivit rolului stabilit; in distributia rolurilor intre unitatile de afaceri strategice si coordonarea strategiilor acestora se urmareste permanent asigurarea avantajului competitiv al firmei.

Al doilea nivel strategic, denumit „nivelul functional” (in engleza, „functional level”) este format din strategiile pentru compartimentele functionale – cercetare-dezvoltare, productie, comercial, financiar-contabilitate, personal, ce asigura derularea operatiilor curente ale organizatiei.

Strategiile acestui nivel vizeaza optimizarea consumului de resurse si imbunatatirea performantelor produselor.

Intre strategiile compartimentelor functionale exista o corelare pe orizontala pentru realizarea acestei optimizari, corelare neintalnita la nivelul afacerii.

Nivelul de implementare a strategiei

Nivelul de implementare a strategiei este cel la care se desfasoara operatiunile concrete ce decurg din strategiile activitatilor functionale.

Acest nivel corespunde conducatorilor de compartimente si celor insarcinati cu supravegherea actiunilor curente intreprinse potrivit cerintelor strategiilor functionale.

4 Model de management strategic

In literatura de specialitate consacrata managementului strategic nu exista o viziune unitara a autorilor cu privire la succesiunea actiunilor care dau continut procesului respectiv si la etapizarea acestora.

Cu toate diferentele existente, viziunile diversilor autori respecta insa logica unitara a desfasurarii unei suite de actiuni care debuteaza cu analiza mediului concurential in care opereaza organizatia si cu stabilirea misiunii strategice a acesteia si se incheie cu evaluarea performantelor realizate in urma aplicarii strategiei si, daca este cazul, cu reconsiderarea acestei strategii si efectuarea in cadrul ei a corectiilor necesare.

O asemenea structura de baza a procesului este adoptata in majoritatea organizatiilor care practica managementul strategic.

Diferente sesizabile apar insa pe planurile gradului de formalizare a procesului si ale implicarii diferitelor niveluri manageriale in conceperea si detalierea elementelor componente.

Semnificand fructificarea la nivelul intregii organizatii a conducerii previzionale, modelul de management strategic reprezinta un proces complex, de prefigurare a viitorului acesteia, a evolutiei sale pe termen lung, proces in cadrul caruia formularea strategiei, implementarea, evaluarea si controlul sau permanent se imbina si se completeaza reciproc, intr-un flux continuu, dinamic si iterativ.

El presupune abordarea coerenta a factorilor externi si interni ce au sau pot avea incidenta asupra organizatiei, ii pot influenta performanta si existenta si, pornind de aici, elaborarea si implementarea de strategii riguroase si explicite care sa permita organizatiei sa faca fata cu succes schimbarilor susceptibile a se produce in mediul inconjurator, sa se adapteze pentru a supravietui si a se dezvolta.

Plan intern si extern, formulare si implementare, evaluare si control se gasesc astfel integrate in aceeasi logica.

Aceasta inseamna ca modelul de management strategic necesita nu numai stabilirea pozitiei ocupate de organizatie pe piata, ci si a pozitiei in care isi propune sa ajunga in viitor, ceea ce necesita nu numai analiza, ci si prognoza evolutiei tuturor factorilor ce pot avea incidenta asupra organizatiei.

El implica o buna cunoastere a potentialului de viabilitate economica si manageriala a societatiicomerciale, a concurentei si a cererii manifestate pe piata, dar si luarea in consideratie a fazei din ciclul de viata a organizatiei, a intereselor stakeholderilor si necesitatea dezvoltarii aptitudinilor si competentelor interne ale organizatiei, care sunt de natura sa contribuie la implementarea cu succes a strategiei si sa-i asigure flexibilitatea si invulnerabilitatea.

Constituind o forma evoluata de management al organizatiei, al carui principal obiectiv rezida in adaptarea profitabila a acesteia din urma la schimbare si integrarea optima in mediul din care face parte, modelul de management strategic incearca sa raspunda la mai multe cerinte pe care le incumba realizarea acestui obiectiv si, in general, buna functionare a organizatiilor intr-un context caracterizat prin multiple provocari.

Printre acestea se numara:

  1. Articularea intre extern si intern si, in consecinta, luarea in considerare, alaturi de factorii externi (concurenta, clienti, furnizori etc.), a variabilelor structurale, comportamentale si culturale, a raporturilor de putere din cadrul organizatiei.
  2. Coordonarea intre principalele functiuni ale organizatiei, precum si intre diferitele subdiviziuni organizatorice ale acesteia.
  3. Acordarea unei importante relativ egale formularii, implementarii, evaluarii si controlului strategiei.
  4. Sesizarea, anticiparea si conducerea schimbarilor, astfel incat sa permita organizatiei sa actioneze rapid la acestea si sa se adapteze, fructificand oportunitatile si evitand sau transformand pe cat posibil amenintarile in oportunitati.
  5. Integrarea intr-o conceptie unitara a strategiei si a ansamblului deciziilor privind implementarea acesteia in intreaga organizatie, la toate nivelurile manageriale ale acesteia.

Avand in vedere etapele si componentele managementului strategic si succesiunea logica a acestora, procesul de management strategic poate fi reprezentat asadar sinoptic sub forma unui model ce pune mai pregnant in evidenta inlantuirea logica a etapelor ce trebuie parcurse pentru formularea si implementarea strategiei, multiplele legaturi de interconditionare dintre diferitele etape si componente, precum si caracterul iterativ al intregului proces, ce presupune un flux continuu de actualizari si revizuiri, corespunzator noilor situatii ce apar.

Modelul de management strategic este necesar sa intruneasca mai multe caracteristici:

  1. Coerenta – data de calitatea reprezentarii de a surprinde legaturi compatibile intre diferitele componente si etape ale procesului reprezentat.
  2. Corectitudinea – reflectata in capacitatea modelului de a nu deforma caracterul real al relatiilor prezentate.
  3. Consistenta si completitudinea – apreciate prin masura in care sunt reprezentate elementele componente ale procesului modelat si relatiile dintre ele.
  4. Eficienta si fiabilitatea – date de calitatea modelului de a rezolva problemele la un cost acceptabil cu un efort de instruire si utilizare in raport cu efectele obtinute.

Modelul de management strategic propus cuprinde urmatoarele etapesi faze:

I. Fundamentarea modelului de management strategic.

II. Elaborarea modelului de management strategic.

III. Implementarea modelului de management strategic.

IV. Evaluarea si controlul performantelor modelului de management strategic.

I. Fundamentarea modelului de management strategic

In cadrul acestei prime etape este necesara precizarea a doua categorii de aspecte :

1. Premisele in raport de care se elaboreaza modelul de management strategic. Specialistii recomanda in acest sens luarea in considerare a urmatoarelor premise:

    • precizarea fazei ciclului de viata in care se afla organizatia (demarare, crestere, maturitate, declin);
    • luarea in considerare a naturii si varstei industriei;
    • evidentierea principalilor stakeholders implicati si interesati in eficientizarea organizatii (salariati, actionari, manageri, sindicate, clienti, furnizori, stat, administratie locala, banci etc.);
    • alegerea strategiei in functie de situatia organizatiii pe piata;
    • asigurarea continuitatii procesului strategic;
    • viziunea sistemica asupra organizatii si mediului sau ambiant;
    • asigurarea flexibilitatii procesului strategic;
    • internationalizarea economiilor nationale si tendintele din acest domeniu;
    • transferul international de know-how managerial.

2. Principalele categorii de informatii valorificabile in procesul strategic. In fapt, sunt necesare informatii furnizate de studiile de diagnosticare, studiile de analiza a mediului concurential, studiile de prognoza, studiile de piata si studiile ecologice.

Punctul de pornire si, in acelasi timp, o prima secventa a fundamentarii modelului de management strategic o reprezinta diagnosticarea viabilitatii economico-financiare si manageriale a organizatiei ce urmareste evidentierea cauzala a principalelor disfunctionalitati si puncte forte si, pe aceasta baza, formularea de recomandari, axate pe cauzele generatoare de abateri pozitive si negative.

Identificarea cauzala a disfunctionalitatilor si punctelor forte este o consecinta fireasca a investigarii si analizei detaliate a organizatiei si subsistemelor sale, cu ajutorul unor metode si tehnici adecvate, precum:

  • Chestionarul, interviul, fisa de evaluare (autoevaluare) si analiza unor situatii informationale cu caracter sintetic si analitic (bilantul contabil, raportul de gestiune, bugetul de venituri si cheltuieli, balanta de verificare, organigrama, regulamentul de organizare si functionare, diagrama de flux etc.);
  • Analiza informatiilor prin intermediul metodelor de stabilire a relatiilor cauzale, descompunerii rezultatelor, comparatiilor, metodelor de separare a influentei factorilor, s.a.

Al doilea fundament important il reprezinta analiza mediului concurential care trebuie sa furnizeze informatii pertinente referitoare la cota absoluta si relativa de piata detinuta de organizatie, la fortele competitive (concurenti, potentiali intrati, produse de substitutie, furnizori, cumparatori) existente in cadrul industriei in care-si desfasoara activitatea organizatia, dar si la principalele oportunitati si amenintari (vulnerabilitati)

ale mediului.

Studiul de marketing, al treilea fundament al modelului de management strategic, ofera informatii referitoare la pietele sau segmentele de piata cu cele mai bune perspective pentru organizatie, nivelul preturilor acceptate de piata, modalitati de distributie a produselor pe piata, actiuni promotionale.

Un alt element major al continutului etapei de fundamentare il constituie elaborarea de studii ecologice.

Importanta sa este conditionata de profilul de activitate, dimensiunea si amplasarea organizatiei, dar in toate cazurile astfel de studii fundamenteaza alinierea dezvoltarii organizatiei la cerintele impuse de mediul inconjurator, evidentiind: activitatile poluante, cantitatea de poluanti emisa in atmosfera, costurile poluarii, precum si principalele modalitati de atenuare sau eliminare a caracterului poluant al unor activitati microeconomice.

Ultima sursa informationala de fundamentare a modelului o constituie strategia nationala economica.

Previziunile din cadrul sau reprezinta repere majore in directionarea strategiei organizatiei, mai ales in ceea ce priveste dimensiunea sa tehnica.

Ansamblul strategiei globale organizationale – mai ales la nivelul organizatiilor mari, mijlocii si mici spre mijlocii – trebuie sa reflecte cerintele strategiei economice nationale, a celei de integrare a Romaniei in Uniunea Europeana.

Se asigura astfel orientarea dezvoltarii organizatiei in concordanta cu evolutiile macroeconomice

principale prefigurate pentru perioada urmatoare.

II. Elaborarea modelului de management strategic

Elaborarea modelului de management strategic reflecta, nemijlocit, claritatea conceptiei de nivel superior al organizatiei cu privire la coordonatele majore ale activitatii si la performantele care trebuie atinse.

Avand in vedere complexitatea, dar si importanta sa pentru succesul pe termen lung al organizatiei, formularea unui model de management strategic realist si explicit presupune parcurgerea urmatoarelor etape :

  1. Stabilirea misiunii organizatiei.
  2. Determinarea obiectivelor strategice.
  3. Precizarea modalitatilor de realizare a obiectivelor (a optiunilor strategice).
  4. Dimensionarea resurselor
  5. Stabilirea termenelor intermediare si finale de realizare a obiectivelor.
  6. Asamblarea tuturor componentelor in configuratia strategiei globale, referitoare la organizatie.
  7. Determinarea avantajului competitor.
  8. Elaborarea de strategii partiale (pe domenii).
  9. Formularea politicii globale si a politicilor partiale.
  10. Articularea modelului de management strategic.

Stabilirea misiunii organizatiei, in sensul explicitarii raporturilor dintre management, salariati si mediul ambiant si asigurarii consensului in ceea ce priveste obiectivele preconizate in contextul conceperii si promovarii unor politici adecvate de utilizare a resurselor.

Determinarea obiectivelor strategice, adica exprimarea cantitativa si/sau calitativa a scopurilor pentru care a fost infiintata si functioneaza organizatia.

Pe baza lor se contureaza sistemul categorial de obiective in care se includ obiective fundamentale, derivate, specifice si individuale.

Aceasta etapa este influentata de potentialul de viabilitate economica si manageriala a organizatiei, amenintarile si oportunitatile mediului ambiant, respectarea anumitor cerinte privind poluarea mediului ambiant, obiectivele ramurii din care face parte organizatiea precum si de unele premise (luarea in considerare a stakeholderilor, flexibilitatea strategiei, internationalizarea activitatilor economice).

Precizarea modalitatilor de realizare a obiectivelor (a optiunilor strategice), in categoria carora includem remodelarea manageriala, privatizarea, specializarea, cooperarea, diversificarea, informatizarea etc. In formularea optiunilor strategice, conducerea organizatiei trebuie sa analizeze si sa tina cont de amenintarile si oportunitatile prezente si viitoare ale mediului inconjurator, precum si de potentialul intern al organizatiei, de

fortele si slabiciunile sale, de posibilele avantaje competitive in raport cu ceilalti concurenti, toate acestea determinandu-i capacitatea de actiune, de adaptare si raspuns la provocarile mediului.

In acelasi timp, trebuie avute in vedere si cateva premise cum ar fi: transferul international de know-how managerial, internationalizarea activitatilor economice, diferentierea strategiei in functie de faza de viata a organizatii.

Dimensionarea resurselor angajate in realizarea obiectivelor, respectiv dimensionarea fondului de investitii, a mijloacelor circulante, a necesarului de personal etc.

In acelasi timp se precizeaza sursele de finantare.

O influenta majora in aceasta etapa o au optiunile strategice preconizate, stakeholderii organizatiii, precum si potentialul de stabilitate economica al acesteia.

Stabilirea termenelor intermediare si finale de realizare a obiectivelor, etapa deosebit de importanta.

Determinarea avantajului competitiv, prin actionarea, in principal, in doua directii:

  1. realitatea unui cost redus al produselor sau serviciilor (sub media costurilor din ramura respectiva), care sa conduca la un pret atractiv pentru cumparatori. O asemenea modalitate caracterizeaza organizatiile cu productie de serie mare sau masa;
  2. producerea si comercializarea de produse diferite de cele ale concurentei, preferate de consumatori datorita parametrilor calitativi superiori.

Asamblarea componentelor (mai sus-enumerate) in configuratia strategiei globale, referitoare la organizatie.

In acest moment se poate vorbi de o strategie globala veritabila, consemnata intr-un material ce poate fi operationalizat prin implicarea unei palete largi de manageri si executanti din diverse compartimente. 

Elaborarea de strategii partiale (pe domenii), ce vizeaza deopotriva componentele procesuale (functiuni sau activitati) si structural-organizatorice (compartimente sau grupe de compartimente) ale organizatiei.

De exemplu, strategii comerciale – iar in cadrul acestora strategii de marketing etc. – strategii de productie, strategii inovationale etc.

Formularea politicii globale si a politicilor partiale ale organizatiei.

Plecand de la strategia globala si strategiile partiale, politice vin sa concretizeze pe intervale mai scurte de timp (de la o luna la un an) componentele strategice, de o maniera constructiva, asigurand astfel premisele necesare valorificarii eficiente a potentialului de care dispune organizatia.  

III. Implementarea modelului de management strategic

In cadrul procesului managementului strategic, etapa fundamentarii strategiei si formularii acesteia este urmata de cea a aplicarii strategiei.

Trecerea de la o etapa la alta inseamna producerea unor schimbari profunde in natura si continutul demersului strategic: caracterul pronuntat intelectual, informational-decizional, de gandire, analiza, viziuni strategice, judecati intreprenoriale, al acestuia din etapa formularii modelului strategic, este inlocuit cu unul de actiune si experimentare in circumstantele concrete ale activitatii organizatiei, circumstante caracterizate, de multe ori, de conflicte, reactii adverse, respingerea ideii de schimbare pe care o induce modelul strategic, lupte de interese, neintelegerea sensului schimbarii, erori involuntare sau deliberate.

Pentru implementarea cu succes a strategiei este necesara parcurgerea urmatoarelor etape:

  1. pregatirea climatului din cadrul organizatiei, principalele directii de actiune fiind: In functie de intensitatea actiunii factorilor enumerati, se alege un curs sau altul al aplicarii modelului strategic si anume cel mai potrivit situatiei organizatiei la momentul respectiv si a prezentei ei in mediul de actiune. Cert este ca procesul aplicarii modelului este unic, irepetabil, reclamand din partea managerului cunoasterea temeinica a tuturor cerintelor procesului de implementare, stabilirea atenta a actiunilor prioritare pe care trebuie sa le intreprinda si a celor care le vor succeda.
  2. cresterea receptivitatii salariatilor fata de elementele inovatoare;
  3. diminuarea rezistentei la schimbare;
  4. modificarea culturii organizatiei.
  5. asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, financiare si informationale;
  6. asigurarea conditiilor manageriale, actionandu-se in directia perfectionarii componentelor sistemului de management (metodologica, decizionala, informationala, organizatorica);
  7. operationalizarea schimbarilor strategice preconizate. Aceasta ultima faza, impreuna cu asigurarea conditiilor manageriale, precum si politicile globale si pe domenii determina performantele economice si manageriale ale organizatiei .

IV. Evaluarea si controlul performantelor modelului de management strategic

In procesul aplicarii modelului de management strategic, politicile si procedurile care ghideaza actiunile potrivit prevederilor planurilor strategice nu pot asigura conformitatea deplina a rezultatelor acestor actiuni cu standardele fixate, fiind necesare controlul strategic si evaluarea strategiei.

Daca, asa cum am aratat, strategiile functionale ofera o imagine mai clara asupra obiectivelor strategice urmarite si a actiunilor ce trebuie intreprinse pentru atingerea lor, structura organizatorica asigura suportul organizational necesar realizarii obiectivelor, iar antrenarea oamenilor contribuie la orientarea acestora catre adoptarea de componente favorabile realizarii strategiei, controlul si evaluarea au drept scop sa verifice daca toate eforturile contribuie la buna functionare a ansamblului si la realizarea modelului de management strategic, sa puna in evidenta fezabilitatea acestuia in raport cu potentialul si capacitatea de actiune a organizatii, precum si cu schimbarile imprevizibile din mediul inconjurator. Ele asigura identificarea erorilor sau inadvertentelor ce pot sa apara in procesul de implementare si, in consecinta, dau posibilitatea sa se aplice corectiile sau revizuirile ce se impun asupra strategiei, asigurandu-se, astfel, conexiunea inversa.

Evaluarea performantelor implica masurarea rezultatelor actiunilor intreprinse, iar controlul apare ca o comparare intre rezultatele dorite si cele obtinute.

Potrivit modelului, conform prevederilor planurilor strategice, a standardelor stabilite, precum si a asigurarii conditiilor manageriale, se inregistreaza anumite performante economice si manageriale, se constata abateri (pozitive sau negative) intre standarde si performante, abaterile se masoara si se localizeaza prin control strategic, pe aceasta baza corectandu-se planurile strategice si standardele, precum si performantele strategice.

Prezentarea procesului de realizare a managementului strategic este incheiata de faza de evaluare si control.

Rezulta, asadar, ca procesul controlului strategic presupune doua faze:

  1. compararea prin care se determina gradul corespondentei performantei actuale sau reale, cu standardul performantei. De regula, compararea descopera abateri. Ca atare, managerii trebuie sa precizeze abaterile acceptabile, iar cand din comparatie rezulta abateri inacceptabile este necesar sa se ia masuri de redresare a situatiei.
  2. corectarea implica doua momente decizionale, si anume:
    • sa se corecteze performanta;
    • sa se corecteze planurile strategice si standardele de performanta.

Totodata, planurile strategice, standardele si performantele sunt evaluate realizandu-se astfel evaluarea performantelor si evaluarea modelului de management strategic.

Principalele trasaturi ale modelului sunt:

  1. dinamismul, faptul ca toate deciziile strategice luate sunt supuse unor modificari viitoare, determinate de schimbarile care se vor produce in interiorul organizatiei sau in mediul ei ambiant;
  2. caracterul iterativ, faptul ca stabilirea strategiilor, a planurilor strategice care le reflecta, a politicilor de sustinere reclama frecvente reconsiderari a ceea ce a fost anterior stabilit, reluari ale unor elemente abandonate la un anumit moment, dezbateri frecvente si puneri de acord ale unor puncte de vedere initial divergente;
  3. caracterul integrator, faptul ca reusita procesului depinde de capacitatea managerilor organizatiei, in primul rand de cea a membrilor conducerii de varf a acesteia, de a armoniza toate elementele specifice managementului strategic, de a le integra organic intr-o conceptie unitara si de a determina intregul personal al organizatiei sa le aplice in spiritul in care au fost definite;
  4. caracterul participativ, in sensul ca reusita procesului depinde de implicarea efectiva si substantiala a tuturor cadrelor manageriale la definirea strategiilor si a planurilor strategice, precum si a intregului personal al organizatiei la aplicarea acestora si la evaluarea rezultatelor obtinute in urma aplicarii;
  5. gradul foarte variabil de solicitare presupus de parcurgerea diferitelor faze si actiuni ale organizatiei, in sensul ca unele privesc aproape exclusiv si foarte intens managerii de varf, altele antreneaza proportional managerii de la toate nivelurile ierarhice, altele, in sfarsit, solicita la niveluri diferite de intensitate cadrele de conducere si cele de executie.

Intrucat, mai ales in situatii de incertitudine si de mutatii rapide ale mediului inconjurator, este imposibil surprinderea tuturor aspectelor (rupturile tehnologice, intrarile a noi concurenti, presiunile clientilor, interventiile statului etc.) prin tehnicile de analiza formala, „rationalitatea” strategica nu este suficienta.

Ea trebuie sa fie dublata de intuitia si creativitatea managerilor, de imaginatia si viziunea acestora privind evolutia unui fenomen sau altul si a organizatii pe care o conduc.

Alaturi de formalizare, ele constituie liantul care mentine coeziunea organizatiei, care o ajuta sa-si formuleze si implementeze strategii coerente, sa-si mareasca flexibilitatea si sa se adapteze cu succes la schimbare.

De altfel, pentru a fi un bun strateg, un manager de organizatie trebuie sa se antreneze pentru a-si dezvolta talentele si a-si imbunatati aptitudinile in urmatoarele directii:

  1. originalitatea gandirii, exprimata prin capacitatea de a interpreta evolutia lumii exterioare;
  2. sensibilitate, constand in a sesiza asteptarile colaboratorilor, consumatorilor;
  3. capacitate de selectie, respectiv de a retine evenimentele cele mai importante, oportunitatile „cheie” si amenintarile principale;
  4. capacitatea de a se adapta la schimbare, respectiv de a gandi constructiv, folosind schimbarea si anticipand modificarile de situatii care pot sa intervina;
  5. concentrare si perseverenta in atingerea unui scop, imbunatatind viziunea pe termen lung.

De asemenea, este esential ca organizatia sa asigure o miscare inovationala de masa, benefica si motivanta.

De retinut ca inovarea se efectueaza cel mai bine de catre persoanele care sunt mai apropiate de problemele organizatiei si ale clientilor.

Schimbarile strategice cele mai eficace isi au geneza la nivelurile ierarhice inferioare.

De aici importanta deosebita a comunicarii dintre managerii organizatiei si celelalte categorii de salariati. Important este sa se inteleaga ca inovarea este, in primul rand, o stare de spirit fiind necesara educarea tuturor salariatilor in acest sens.

In acelasi timp, modelul de management strategic este recomandabil sa permita organizatiei sa fie unica, „sa nu imite” pe altele.

Se constata adesea ca inclusiv organizatiile occidentale cauta sa imite alte companii, indeosebi pe cele care au avut succes.

Exista un real si puternic pericol de standardizare strategica si operationala.

O strategie buna determina concomitent diferentierea organizatiilor si optimizarea activitatii lor.

Strategia este necesar sa faca organizatia „transparenta”, in sensul cunoasterii problemelor abordate de catre toti cei implicati in activitatile sale, inclusiv de clienti si consumatori.

Transparenta strategiei si a managementului in general este fundamentul functionarii competitive, care, in prezent, se bazeaza pe conlucrare in organizatii si pe contacte stranse cu clientii, furnizorii, banca si guvernul.

Factorii prioritari pentru un bun model strategic sunt:

1. Implicarea tuturor salariatilor organizatiei in procesele strategice.

2. Cunoasterea concurentilor.

Desi se vorbeste frecvent despre ei, se constata ca o mare parte dintre organizatii nu-i cunosc suficient, actionand adesea ca si cum acestia n-ar exista.

Este recomandabila o abordare sistematica privind ce, cum, cu ce rezultate etc. actioneaza concurenta.

Ideile bune ale concurentei trebuie sa fie preluate si cultivate tinand cont de conditiile noastre specifice.

3. Acceptarea repetarii unui exercitiu strategic timp de mai multi ani, pentru a deveni pe deplin competitiv si eficient.

Practica internationala arata ca, de regula, sunt necesari 3-4 ani pentru a invata sa elaborezi si sa aplici o strategie buna.

Este important ca organizatia sa sesizeze de la inceput aceasta si sa procedeze in consecinta.


loading...



DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 2849
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2017 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site