Managementul schimbarii si dezvoltarii organizationale

Managementul schimbarii si dezvoltarii organizationale

I. MANANGEMENTUL SCHIMBARII

In cele ce urmeaza vom reda, cele trei definitii ale managementului schimbarii:

Definitia 1 - gestionarea schimbarii - se refera la adoptarea schimbarilor intr-o

maniera planificata, structurata,organizata.

In centrul managementului schimbarii sta problema schimbarii, care este studiul la

care vom ajunge in viitor plecand de la stadiul actual si procesul structurat si

organizat care ne va permite tranzitia de la un stadiu la altul.

Problema schimbarii este exprimata sub forma de intrebarii de genul: cum?, ce?,

de ce?. Ex. Cum reusim sa facem aceasta problema sa devina mai inovativa, mai

competitiva sau mai productiva? Ce schimbari sunt necesare? Ce indicatori vor

semnala succesul? Ce standarde vom aplica? Ce masuri de performanta

incercam sa adoptam? De ce oamenii au nevoie sa fie mai creativi? De ce trebuie

sa creasca profitul?

Definitia 2 - practica profesionala - se refera la reactia, raspunsul la schimbarile

pe care organizatia nu le controleaza sau o face intr-o mica masura (ex.

schimbarile legislative, schimbarea climatului social sau politic)

Definitia 3 - expertiza - se refera la acele metode, modele, tehnici si alte

instrumente folosite ca si continut sau subiect al materiei managementului

schimbarii; Acesta este trasat de sociologie, psihologie, economie, inginerie

industriala, ingineria sistemelor, studierea comportamentelor.

O definitie pe care o consideram generala si care este esenta managementului

schimbarii este un set de abilitati, tehnici si discipline prin care complexitatea si

specializarea sunt transformate in actiuni si rezultate, prin intermediul organizarii.

Adoptarea metodelor managementului schimbarii este un proces dificil, dar

necesar, de aceea continua in pofida dificultatilor.

Niveluri ale reformei

Procesele de reforma se caracterizeaza cu schimbari la 4 NIVELURI

Cele 4 niveluri ale reformei sunt:

1. reforma statului - noi responsabilitati

2. reforma sectorului public se poate realiza, de exemplu, prin descentralizare, infiintarea de noi ministere sau comasarea celor existente;

3. dezvoltarea organizationala - presupune dezvoltarea de noi proceduri,

crearea de noi departamente;

4. dezvoltarea de noi competente la nivel individual pentru functionarii publici

1 Reforma statului

Un aspect al reformei statului il reprezinta responsabilitatile noi la nivelul

Guvernului sau organelor de specialitate din administratia publica care sa permita

dezvoltarea sectorului economic cu participarea societatii civile.

Un alt aspect al reformei statului il constituie incercarea de a implementa

principiile bunei guvernari care presupun:

- transparenta - trebuie sa fie clar cum functioneaza Guvernul si care sunt

motivele deciziilor luate;

- responsabilitate - trebuie sa fie clar pentru cetateni cine a luat decizia,

cine a elaborat-o si de ce; se specifica in acest sens in lucrarile intocmite

de functionari, coordonatele acestora: numele, functia, nr. telefon si adresa

de e-mail; acest principiu are o mare importanta in contextul politicilor

Uniunii Europene;

- coerenta - este importanta nu numai coerenta intre ministere ci si coerenta

intre un guvern si cel care urmeaza. Buna guvernare nu inseamna ca se

renunta la vechile politici. Acesta se asigura printr-un Parlament puternic si

printr-o mentalitate matura si inteleapta a membrilor Parlamentului (nu se

poate porni totul de la zero, trebuie asigurata continuitatea politicilor

publice);

- eficacitatea - societatea civila nu este pasiva; participa la dezbateri publice;

- participarea - opinia publica (a societatii civile, a sindicatelor etc.)

conteaza foarte mult in deciziile luate de Guvern si Parlament.

In primele etape ale transformarii unei administratii, de la un comportament

traditional la o abordare moderna, orientata spre rezultate, probabil ca cea mai

buna solutie este ca liderii politici sa se opreasca asupra proceselor de

repartizare a autoritatii si bugetului

Mai tarziu, pe masura ce sistemul devine mai sofisticat si mai prompt iar

managementul general al administratiei trece de la rezultatele strategice

(outputs) la impactul politicilor (outcomes), accentul poate fi pus pe personal

si buget sau chiar personal si informatii.

Aceste alegeri strategice sunt determinate intr-o anumita masura si de factori

culturali, de specificitatea nationala si reflectia asupra lor necesita o combinatie

intre analiza si logica abstracta, dezbaterea practica si ceea ce se potriveste unei

anumite societati intr-un anumit moment. Nu exista un singur raspuns clar care sa

poata fi "dat jos din raft" si aplicat oriunde in lume.

2 Reforma sectorului public

Noul sistem de management public care se concentreaza pe serviciile acordate

cetatenilor si presupune coexistenta si interactiunea coerenta a 3 domenii:

administratie publica

sectorul economic

societatea civila

Peste tot in lume, sectorul public incepe sa preia tehnicile si practicile

managementului modern utilizate in sectorul privat. Insa acest proces, transferul

tehnicilor din sfera privata in cea publica, nu este usor nicaieri. Uneori, acest lucru

inseamna schimbarea unor structuri si metode consacrate in timp si intotdeauna

exista argumentul ca firmele private trebuie sa treaca testul pietei (profitul) in timp

ce testul sectorului public este o problema mai complicata. Si sectorul public

trebuie sa treaca un fel de "test al pietei", care ia forma disputei politice pentru

putere, exprimata partial prin voturile castigate datorita realizarilor Guvernului. Nu

este totusi acelasi lucru. Diferenta apare clar cand vorbim despre raspundere si

despre formele diferite ale acesteia, aplicabile organizatiilor private si celor

publice.

Administratia clasica, guvernata de un set de acte normative specifice nu mai este

adecvata pentru acest scop.

Functionarea unei administratii publice moderne, flexibile si eficiente constituie o

conditie esentiala a transformarii structurale a societatii romanesti, a realizarii unei

reforme profunde in toate domeniile vietii social-economice, a cresterii rolului

cetateanului in luarea deciziilor.

De asemenea, realizarea acestor schimbari profunde trebuie sa se inscrie pe

coordonatele impuse de procesul de integrare in Uniunea Europeana, ceea ce

presupune atingerea - la termenele stabilite - a unor standarde de functionare

caracteristice statelor membre.

Administratia publica trebuie sa fie capabila sa faca fata provocarilor pe care le are

de infruntat. Societatea civila si sectorul privat, pentru a se dezvolta, trebuie sa

gaseasca in administratie un partener care sa faciliteze comunicarea, sa ofere

parghiile si instrumentele pentru ca acestea sa se poata exprima si dezvolta. O

administratie rigida, constransa de propriile resurse, norme si regulamente nu

poate oferi cel mai prompt raspuns la nevoile societatii, constituindu-se astfel intro

bariera, deseori greu de trecut.

3 Dezvoltare organizationala

Fiecare organizatie are o anumita cultura, in functie de care trebuie facute anumite

schimbari. Organizatiile sunt ierarhice prin natura lor si au 4 niveluri strategice,

tactice, operationale si de executie.

1. Nivel strategic

Idei - Obiective - Politici

2. Nivel tactic

Planuri buget

3. Nivelul operational

Reguli Ordine curente

4. Nivelul executiv

Strategii, Planuri de actiune

Exemplu:

Olanda, a introdus in urma cu doi ani "Programul FORS" (F = Flexibil, O =

orientare catre societate, R = orientare spre rezultate, S = orientare spre

cooperare), pentru administratia publica, pentru schimbare din punct de vedere

cultural, dar inca nu are rezultate concrete, timpul de implementare fiind scurt.

Implementarea acestui program se face pas cu pas, lasand ca aceasta schimbare

culturala sa inceapa de la baza, de la nivelul functionarilor publici.

4 Competente individuale

Guvernele trebuie sa faca fata unei complexitati din ce in ce mai mari si unei nevoi

tot mai acute de specializare a personalului pentru a gestiona si rezolva probleme

noi. Administratia clasica, guvernata de un set de acte normative specifice nu mai

este adecvata pentru acest scop. Insa, asa cum vom vedea, nu este nici

redundanta, depasita.

II. DEZVOLTARE ORGANIZATIONALA

Organizatia este implicata intr-un proces de interactiuni neintrerupte cu mediul

sau. In acest mediu, pe langa organizatie, exista si alte sisteme - furnizorii, clientii

sau utilizatorii finali - care influenteaza organizatia si, la randul lor, sunt influentati

de ea.

Este necesar ca organizatia sa adopte schimbari pentru a putea supravietui intr-un

mediu din ce in ce mai imprevizibil. Organizatia trebuie sa considere schimbarea o

ocazie favorabila, deoarece o ajuta sa se dezvolte si sa prospere.

Dezvoltarea organizationala este procesul de imbunatatire a eficacitatii

organizatiei si a bunastarii (well-being) membrilor acesteia prin interventii

planificate. Aceasta inseamna:

. cresterea eficacitatii - realizarea scopurilor si obiectivelor organizatiei

. bunastarea membrilor - satisfactia angajatilor cu munca si cu mediul de

lucru

. interventii planificate - seturi de activitati structurate in care grupuri sau

indivizi selectate(i) sunt angajate(i) in sarcini ce sunt legate direct sau

indirect de imbunatatirea organizationala.

La modul cel mai general, scopul dezvoltarii organizationale este realizarea cu

succes a schimbarii organizationale. Din acesta pot deriva diferite obiective

specifice:

. dezvoltarea unor planuri de imbunatatire organizationala

. reproiectarea structurii organizatiei

. realizarea de schimbari culturale

. cresterea eficacitatii comunicarii interne

. clarificarea rolurilor si responsabilitatilor

. stimularea creativitatii si inovarii

. cresterea eficacitatii proceselor de decizie etc

Teoriile dezvoltarii organizationale au sorgintea in stiintele comportamentale (in

special sociologia si psihologia) si in management. Acestea pot fi impartite in doua

mari categorii:

. teorii ale schimbarii - incearca sa explice dinamica prin care au loc

schimbarea si imbunatatirea organizationala

. teorii ale implementarii - sunt centrate pe strategiile de interventie

specifice avand ca scop inducerea schimbarii organizationale

Schimbarile fac parte din viata manageriala si organizationala. Ele pot fi

importante, se produc din ce in ce mai frecvent si pot fi decisive pentru

supravietuirea organizatiei.

Schimbarile pot oferi persoanelor implicate diferite oportunitati: cresterea

satisfactiei profesionale, imbunatatirea conditiilor de munca, ameliorarea

practicilor adoptate, sporirea eficientei etc.

In interiorul sau, organizatia poate fi perceputa ca avand 7 componente (scenarii),

regasite in modelul 7S al lui Peters si Waterman, aflate in interdependenta:

strategie, structura, sisteme, stilul de management, abilitati, personal, valori sau

cultura organizationala.

1) Teoria lui Mintzberg asupra structurilor organizationale

In cartea "Structurarea organizatiilor" specialistul in organizatii canadian, Henry

Mintzberg a elaborat conceptul de structura organizationala, mai in detaliu. Teoria

sa poate fi rezumata in trei ipoteze:

Ipoteza congruentei

O structurare eficace necesita o buna potrivire intre factorii existenti si parametrii

de design ai unei organizatii.

Ipoteza configuratiei

Structurarea eficace necesita o consistenta interna intre parametrii de design ai

unei organizatii.

Ipoteza existentei

Se pare ca toate mecanismele de coordonare, parametrii de design si factorii

existentiali formeaza grupari si configuratii naturale.

Elementele mentionate in cele trei ipoteze pot fi rezumate dupa cum urmeaza:

Mecanisme de coordonare:

1. Ajustarea mutuala realizeaza coordonarea muncii prin simplul proces de

comunicare informala.

2. Supervizarea directa realizeaza coordonarea prin intermediul unui individ

care isi asuma responsabilitatea pentru ceilalti.

3. Standardizarea proceselor de lucru

Procesele de lucru sunt standardizate cand continutul muncii este specificat

sau programat.

4. Standardizarea rezultatelor

Rezultatele sunt standardizate atunci cand rezultatele muncii, de exemplu

dimensiunile produsului sau ale performantei, sunt specificate.

5. Standardizarea abilitatilor

Abilitatile (si cunostintele) sunt standardizate atunci cand tipul de formare

necesar pentru a realiza activitatea este specificat.

2) Crearea si evaluarea unei structuri

Pentru a crea o structura organizationala, urmatorii pasi trebuie urmati in mod

sistematic:

1. Pasul 1

Precizarea problemei

Ce forma de organizatie trebuie restructurata (doar un departament, intreaga

structura administrativa si legislativa, etc.)?

. Specificati criteriile unei bune functionari a unei organizatii din

punctul de vedere al responsabilului cu procesul de restructurare.

Criteriile pot fi:

. mai eficiente

. angajatii sa lucreze cu mai multa placere

. o mai buna reputatie in ochii cetatenilor

. o mai buna calitate tehnica

. etc.

Nu este posibil sa indeplinesti toate criteriile in acelasi timp.

De ex. O organizatie foarte flexibila nu este si una complet eficienta. Placerea cu care isi desfasoara angajatii activitatea nu are intotdeauna ca rezultat cea mai buna calitate tehnica.

2. Pasul 2

Analiza organizarii existente si a mediului acesteia

. realizarea unui inventar a organizarii existente care actioneaza

asupra organizatiei

. gasirea celor 2 sau 3 probleme principale de performanta a unei

organizatii

. realizarea unei organigrame a organizatiei (gasirea de informatii in

legatura cu diviziunea muncii in acest moment)

. descrierea felului in care se realizeaza coordonarea (prin proceduri,

prin supervizare, prin intelegere reciproca, prin formarea de abilitati).

3. Pasul 3

Discutii si confruntarea

Discutarea rezultatelor analizei cu directorul si confruntarea rezultatelor analizei cu

criteriile de buna functionare.

Confruntarea problemelor principale cu felul in care sarcinile sunt distribuite acum.

Confruntarea problemelor principale cu modalitatile de coordonare propuse.

4. Pasul 4

Crearea structurii primare (transformarea activitatilor in sarcini)

Faceti o propunere de impartire a sarcinilor de lucru pentru viitor.

Criteriile principale sunt:

. functionale (persoanele care desfasoara acelasi tip de activitate intrun

departament)

. orientate in functie de client (persoanele care lucreaza pentru acelasi

grup de cetateni, de ex. persoane cu handicap sau persoane in

varsta, intr-un departament)

. regionale (persoane care lucreaza in aceeasi zona intr-un

departament).

. centralizarea sau descentralizarea responsabilitatilor si a autoritatii in

cadrul organizatiei.

. numele departamentelor si numarul de persoane care lucreaza in

fiecare departament.

Anticipati efectul noii structuri primare asupra principalelor probleme din cadrul

organizatiei. Anticipati punctele slabe ale noii structuri primare.

5 Pasul 5

Coordonarea

Faceti o propunere pentru relatiile de coordonare a sarcinilor de lucru, asa cum

rezulta din noua structura primara.

Mecanismele standard de coordonare sunt:

. standardizarea proceselor prin instructiuni de lucru, proceduri, etc.

. standardizarea produselor cerute din partea organizatiei

. standardizarea prin aptitudinile angajatilor

. supravegherea directa a nivelului ierarhic imediat urmator

. sugestii reciproce intre angajati si manageri privind imbunatatirea

modului de lucru din cadrul organizatiei.

6 Pasul 6

Specificati mecanisme aditionale de coordonare.

Pentru majoritatea organizatiilor, mecanismele standard de coordonare, asa cum

sunt specificate la pasul 5, nu sunt suficiente. Prin urmare, trebuie sa introducem

mecanisme aditionale de coordonare:

. sisteme de schimb al informatiei

. coordonatori

. grupuri de lucru pe teme specifice

. grupuri de lucru permanente

. grupuri de proiect

Pentru fiecare mecanism aditional de coordonare, trebuie specificate

responsabilitatile si autoritatile.

7 Pasul 7

Evaluarea designului noii structuri

Inainte de a incepe sa implementati noua structura, trebuie evaluat designul

acesteia.

Pentru evaluare putem folosi urmatoarele criterii:

. eficacitate (reusim sa atingem performanta asteptata de la organizatie)

. flexibilitate (putem reactiona la schimbari in mediu)

. eficienta (sunt costurile de productie cat de scazute cu putinta)

satisfactie angajatilor este suficienta

. acceptabilitatea noi structuri pentru stakeholder-ii externi.

Numai cand evaluarea noii structuri este pozitiva se poate declansa

implementarea.

3) Aspecte ale planificarii organizationale

Acest aspect se refera la numarul de subordonati pentru care un manager trebuie

sa fie direct responsabil. Unii teoreticieni considera ca aria de control optima

pentru un manager este de sase pana la opt oameni, deoarece in conditiile

depasirii acestui numar managerul nu ar avea timp sa stabileasca relatii cu fiecare

in parte, iar in conditiile conducerii unui numar mai mic de oameni, managerul

poate deveni prea autoritar.

Aria de control a unui manager variaza insa de la o situatie la alta; in unele situatii

este mai potrivita ingustarea ariei de control, iar in altele, largirea acesteia. In

determinarea ariei de control trebuie luati in considerare o serie de factori, printre

care:

. Complexitatea sarcinilor. Unele activitati mai complexe pot necesita

implicarea directa a managerului intr-o masura mai mare decat activitatile

simple de rutina. Aria de control trebuie diminuata in cazul activitatilor mai

complexe.

. Experienta si capacitatile celor condusi. Angajatii cu experienta sau

capacitati mai reduse au nevoie mai mare de contactul direct cu managerul,

cel putin pana la dezvoltarea acestora, motiv pentru care aria initiala de

control poate fi redusa initial, si apoi extinsa pe parcurs.

. Filozofia conducerii organizatiei. Acest factor poate determina diferite

dimensiuni ale ariei de control intr-o organizatie in functie de orientarea

spre centralizare (arie de control redusa) sau descentralizare (arie de

control extinsa).

. Capacitatile si experienta managerului. Managerul poate fi lipsit de

experienta sau de capacitati, motiv pentru care aria sa de control poate fi

mai mica. Este important sa nu se considere ca toti managerii de la acelasi

nivel ierarhic trebuie sa aiba aceeasi arie de control.

. Cererea pentru produsul sau serviciul oferit. Unele domenii pot avea nevoie

de o arie de control mai larga datorita cererii mari pentru produsele sau

serviciile oferite. De exemplu, intr-o universitate mare, rectorul poate avea

20 de facultati in subordine, in timp ce in una de dimensiuni reduse numai

doua sau trei.

Un alt aspect legat de aria de control il reprezinta dimensiunile ierarhiei (numarul

de nivele ierarhice) organizatiei. Unele organizatii sunt relativ plate (au relativ

putine nivele ierarhice), in timp ce altele au mai multe nivele ierarhice (organizatii

puternic ierarhizate). In general, organizatiile cu arii de control mai largi au mai

putine nivele si pot fi considerate plate.

Iata cateva dintre diferentele dintre organizatiile plate si cele puternic ierarhizate:

Liniile de comunicare sunt mai lungi si posibilitatea aparitiei de blocaje

informationale este mai mare in organizatiile puternic ierarhizate. De asemenea, in

organizatiile mai plate managerii apeleaza de obicei la delegare si acorda mai

multa autonomie subalternilor.

Afacerile moderne au tendinta de a trece la forme de organizare aplatizate pentru

a imbunatati comunicarea, pentru a introduce practica delegarii si pentru a creste

responsabilitatea fiecarui angajat, in conditiile eliminarii nivelelor manageriale

inutile. Printre dezavantajele aplatizarii organizatiilor se numara si nemultumirea

managerilor de pe nivele ierarhice inferioare care, vazandu-si eliminate

posibilitatile de avansare, isi cauta alte locuri de munca. Pentru a functiona

eficient, acest tip de organizare are nevoie de manageri talentati.

Factorii esentiali in proiectarea unei organizatii sunt urmatorii:

Sarcinile individuale. Unitatea de baza in orice organizatie o reprezinta sarcina

individuala. Sarcinile sunt determinate in urma analizarii functiilor necesare

operarii afacerii. O sarcina este de obicei indeplinita de un individ, dar unele

organizatii privesc sarcinile ca responsabilitate a unei echipe.

In organizatiile traditionale sarcinile individuale sunt indeplinite de indivizi, care

formeaza o echipa, o sectie sau un departament.

Departamentele. Pe masura ce o organizatie se dezvolta, sarcinile individuale

sunt grupate in subunitati sau departamente. Stabilirea numarului de

departamente reprezinta o decizie organizationala importanta.

In unele organizatii exista posibilitatea organizarii departamentelor in jurul unor

elemente comune. Diferitele sarcini individuale pot fi impartite dupa functie, dupa

locatie, dupa produs, dupa consumator sau dupa alte dimensiuni. Departamentele

pot fi create de asemenea in functie de o dimensiune centrala (de exemplu, dupa

functie) si apoi sa se structureze celelalte unitati dupa o alta dimensiune (produs,

locatie sau consumator).

Ideea centrala este aceea ca structura creata trebuie sa repartizeze oamenii si

sarcinile in asa fel incat sa fie asigurate comunicarea, cooperarea, indeplinirea

sarcinilor, distribuirea resurselor si luarea de decizii in modul cel mai eficace cu

putinta.

Plecand de la ideea ca organizatiile care realizeaza produse diferite sunt

organizate si conduse in mod diferit, P.R. Lawrence si J.W. Lorsch au creat

modelul diferentiere-integrare al organizatiilor. Ei au observat ca nu numai

companiile care realizeaza produse diferite trebuie sa fie organizate in mod diferit,

ci chiar subunitatile sau departamentele din cadrul aceleiasi companii au sarcini,

obiective, oameni si termene diferite si trebuie deci sa fie organizate si conduse in

moduri diferite. Diferentierea dintr-o organizatie trebuie sa fie planificata. Aceste

unitati diferite au insa caracteristici unice, si ar trebui sa fie integrate pentru a

coopera in vederea atingerii obiectivelor organizationale.

Este o provocare pentru organizatie sa permita diferentierea necesara in conditiile

integrarii. Unele organizatii creeaza comitete responsabile cu asigurarea integrarii

departamentelor, care sunt alcatuite din reprezentanti ai fiecarui departament, in

timp ce alte organizatii angajeaza o persoana responsabila cu coordonarea, si

care trebuie sa contacteze diferitele unitati si sa creeze legaturi intre ele.

Uneori modul in care o organizatie a fost proiectata nu mai este adecvat, adica nu

permite rezolvarea unor probleme neprevazute, motiv pentru care sunt create

unitati sau mecanisme cu caracter temporar. Cel mai des sunt utilizate echipele

dedicate unei sarcini (task force) si comitetul, termeni confundati adesea. Echipele

dedicate unei sarcini se refera la un numar de oameni carora li se atribuie

indeplinirea unei sarcini pe o anumita perioada de timp. Un comitet poate fi creat

pe o perioada mai lunga de timp pentru a se ocupa de probleme recurente. Unele

organizatii au comitete permanente a caror responsabilitate este rezolvarea unor

probleme care apar in mod obisnuit.

Exista organizatii in care structurile cu caracter temporar pot deveni chiar o regula

in structurarea afacerii. Este cazul organizarii pe proiecte. Echipele de proiect

sunt constituite si functioneaza doar pe durata realizarii proiectului. Totusi, in

multe cazuri, experienta astfel dobandita conduce la utilizarea echipei si in cadrul

altor proiecte similare urmatoare. Este cazul activitatii de constructii, proiectare si

cercetare, consultanta etc. in care lucrul pe proiecte constituie regula.

Proiectele sunt "intreprinderi" cu durata de actiune limitata care vizeaza realizarea

unui produs sau serviciu cu caracter de unicat, presupun realizarea unor activitati

de natura nestandardizata si vizeaza incadrarea intr-un termen de executie, buget

si specificatii de calitate stricte si prestabilite.

Exista de asemenea cercul de calitate (initial numit cercul de control al calitatii),

care reprezinta un grup de oameni, de obicei din diferite unitati ale aceleiasi

organizatii, intrunit pentru examinarea si furnizarea de recomandari cu privire la

imbunatatirea muncii in organizatie si care poate functiona chiar si cativa ani.

In anumite conditii poate deveni evident ca unele dintre structurile existente nu

reprezinta cel mai bun mod de a proiecta organizatia. Pentru eficientizarea

activitatii, este uneori necesara restructurarea sau reproiectarea organizatiei sau a

unor parti ale sale.

Imbogatirea postului. Unul dintre modurile de reproiectare a organizatiei il

reprezinta restructurarea sarcinilor individuale, astfel incat oamenii sa efectueze

sarcini complete, iar nu parti dintr-o sarcina. Aceasta remodelare a proiectarii

postului se numeste imbogatirea postului iar importanta sa a fost subliniata de

Frederick Herzberg. El a sustinut faptul ca oamenii sunt demotivati atunci cand

simt ca munca lor le ofera slabe sanse de autodepasire, putina recunoastere si un

slab sentiment ca au o contributie importanta. Modul prin care poate fi determinata

o crestere a motivarii il reprezinta restructurarea sarcinilor de baza.

Cresterea motivarii este obtinuta atunci cand sarcinile sunt combinate in asa fel

incat oamenii simt ca fac un lucru important si ca aduc o contributie reala la

succesul organizatiei. Muncitorii se simt satisfacuti la indeplinirea unei sarcini

complete, care le aduce in plus senzatia ca invata lucruri noi. Toate acestea

semnifica imbogatirea postului - mai multa autonomie, varietate si sansa cresterii

contactelor interpersonale.

Largirea postului. O abordare apropiata de imbogatirea postului o reprezinta

largirea postului, care reprezinta cresterea intinderii postului adica marirea

cantitatii sarcinii de executat. Un post poate fi largit fara a fi imbogatit. De

exemplu, o persoana care se ocupa de intretinerea birourilor, poate beneficia de o

largire a postului care consta in responsabilitatea de a se ocupa de 6 birouri in loc

de 4. Aceasta il va forta sa isi planifice mai bine timpul si sa realizeze mai multe

pentru companie cu acelasi salariu. Acest fapt nu conduce la evolutie personala

sau profesionala dar poate fi eficace in conditiile in care persoana respectiva se

plictiseste pentru ca nu are suficient de lucru.

Un alt mod de a reproiecta o organizatie il reprezinta descentralizarea sa prin

mutarea autoritatii si responsabilitatii catre baza organizatiei, in asa fel incat

activitatile desfasurate de ocupantii posturilor de conducere sa fie mai aproape de

nivelele operationale.

Pe masura ce o companie creste, anumite functii sau sarcini pot fi in continuare

responsabilitatea managerilor de varf sau a fondatorilor, dar trebuie luata o decizie

in legatura cu numarul de activitati care trebuie descentralizate si numarul de

activitati a caror centralizare trebuie pastrata.

De exemplu, in cazul unui lant de standuri cu racoritoare aflat in crestere,

managementul poate decide sa pastreze centralizate activitatile de contabilitate,

resurse umane, aprovizionare, verificarea calitatii produselor si curateniei sau

poate descentraliza la nivelul standurilor activitatile de control a veniturilor si

cheltuielilor, angajarea si concedierea oamenilor, aprovizionarea pentru a diminua

incarcarea cu activitati a managerilor de pe nivelele ierarhice superioare, a reduce

costurile la nivelul departamentelor centrale si a asigura cresterea implicarii

angajatilor de la nivelele ierarhice inferioare in operarea afacerii.

4) Etica schimbarii

Inainte de a incerca sa ii determine pe altii sa isi modifice comportamentul sau

performantele, managerul ar trebui sa analizeze cateva aspecte etice. Probabil

intrebarea fundamentala cu privire la etica este urmatoarea: "Are cineva dreptul sa

incerce sa schimbe comportamentul unei alte persoane?". In trecut sindicatele

erau refractare fata de eforturile depuse de manageri pentru a imbunatati

rezultatele muncitorilor, daca acestia din urma nu aveau nici un castig in urma

acestei schimbari. Aspectul moral implica analiza drepturilor in relatia dintre

conducere si muncitori. Are conducerea dreptul de a crea conditii care sa conduca

la cresterea productivitatii muncitorilor? Au muncitorii dreptul de a se opune

eforturilor menite sa ii faca mai productivi? Aceasta problema a "drepturilor" se

afla in centrul disputelor muncitori-conducere de multa vreme si nu s-a ajuns inca

la un rezultat universal acceptat.

In general, cei care au incercat sa imbunatateasca performantele muncitorilor au

cazut de acord ca daca sunt indeplinite urmatoarele conditii, conducerea are

dreptul etic de a incerca si de a obtine o modificare a performantelor:

1) oamenii implicati in schimbare inteleg ceea ce li se cere si sunt liberi sa

aleaga intre a participa sau nu la planul de schimbare;

2) toate informatiile relevante despre deciziile si actiunile specifice planului de

schimbare sunt impartasite tuturor celor interesati;

3) persoanele implicate in procesul schimbarii care descopera ca planul nu

functioneaza asa cum se dorea au dreptul de a renunta sa mai depuna

eforturi pentru schimbare.

Trebuie subliniat faptul ca anumite tipuri de schimbare sunt acceptate de toata

lumea. Daca muncitorilor le este impusa o politica restrictiva care le afecteaza in

mod negativ munca si conducerea schimba aceasta politica, nimeni nu se va

impotrivi acestei schimbari. O schimbare care are toate sansele sa nu fie

acceptata este aceea care vizeaza cresterea productivitatii muncitorilor cu 10%,

fara a oferi nici un tip de recompense muncitorilor.

Manipularea are de obicei o conotatie negativa, imorala. De obicei, atunci cand

oamenii se simt manipulati acesta este rezultatul punerii lor intr-o situatie in care

actioneaza fara a primi toate informatiile si afla ulterior acest lucru.

De exemplu, daca se doreste ca angajatii sa lucreze in schimburi de zece ore,

patru zile pe saptamana si li se descriu doar consecintele pozitive ale unei astfel

de schimbari, fara a li se prezenta efectele negative, acestia se vor simti

manipulati. In general, manipularea reprezinta folosirea informatiilor de catre una

dintre partile implicate, in propriul interes. Daca managerii ascund informatii sau le

distorsioneaza in asa fel incat angajatii adopta decizii pe baza unor informatii

incomplete sau gresite, acestia din urma se vor simti manipulati. Conducerea

poate evita sa fie etichetata ca manipulativa prin impartasirea de informatii precise

angajatilor, acordand si celorlalti dreptul de a participa la luarea deciziilor care ii

afecteaza.