Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  

CATEGORII DOCUMENTE






ComunicareMarketingProtectia munciiResurse umane

Principalele scoli si modele ale managementului comparat pe plan mondial

management

+ Font mai mare | - Font mai mic






DOCUMENTE SIMILARE

Trimite pe Messenger
ORGANIZAREA FUNCTIONALA SI STRUCTURALA A MANAGEMENTULUI
APLICATII - JOCURI STRATEGICE SI OPTIMIZAREA DECIZIILOR
PROCESE DE PRODUCTIE
Contabilitatea ambalajelor
10 pasi importanti in brand management
Procese de certificare a sistemelor calitatii
INTRODUCERE IN MANAGEMENT
Managmentul Resurselor Umane
Organizarea activitatii pentru asigurarea calitatii produselor si serviciilor
PLANUL DE AFACERI

TERMENI importanti pentru acest document

: plan managerial compartiment contabilitate scoli format word : principalele scoli de management : scoli de management :

Principalele scoli si modele ale managementului comparat pe plan mondial

            In ciuda istoriei sale scurte, in cadrul managementului comparat s-au conturat mai multe scoli. O tipologie a acestora a fost elaborata de catre Raghu Nath, profesor la Universitatea din Pittsburg, care delimiteaza cinci scoli ale managementului comparat:

1       a dezvoltarii economice;

2       a mediului;

3       comportamentala;

4       a sistemelor deschise;

5       a rolului principal al culturii in management.

1. Prezentarea principalelor scoli de management comparat

            1. Scoala dezvoltarii economice

            Primele studii de management comparat - realizate in deceniul 19511960 se inscriu in aceasta scoala. Pornind de la premisa ca imputul managerial joaca un rol hotarator in dezvoltarea economica, se analizeaza corelativ aceste doua aspecte, intr-o viziune comparativa internationala. S-au identificat astfel filosofiile specifice managementului pentru fiecare etapa de dezvoltare a societatii, de la sistemul agrar-feudalist la cel democratic-industrial si s-a concluzionat ca filosofiile managementului converg catre o abordare democratica, participativa, odata cu evolutia proceselor economice.

            De asemenea, se argumenteaza ideea ca managementul, in afara unor elemente de specificitate spatiale si temporale, prezinta un fond de elemente cu aplicabilitate universala. Fenomenele de management sunt analizate indeosebi la nivel macroeconomic, avandu-se in vedere evolutiile economice ale fiecarei tari studiate.

            Din examinarea principalelor caracteristici ale acestei scoli, se desprind si principalele sale neajunsuri.

1       tratarea unilaterala a managementului, aproape in exclusivitate prin prisma factorilor economici;

2       neglijarea aspectelor manageriale de la nivelul firmei;

3       aplicabilitatea redusa a cunostintelor de management comparat, generate de neglijarea aspectelor microeconomice.

Pe langa aceste limitari, se cuvine insa sa subliniem aportul acestei scoli la dezvoltarea abordarilor de management comparat.

             Scoala mediului

            Abordarile specifice acestei scoli s-au facut remarcate in deceniul 19611970. Caracteristica de baza o constituie conceptualizarea mediului ca un cadru de analiza a fenomenelor de management. Pe aceasta baza se examineaza eficacitatea conducerii ca o functie a factorilor de mediu: socio-culturali, politici, juridici, economici etc. Intreaga conceptie este sintetizata sub forma unui model ce cuprinde variabilele ce conditioneaza managementul si eficacitatea sa intr-o viziune macrosociala.

            Scoala mediului are ca principal dezavantaj supraaccentuarea rolului factorilor externi managementului, conferindu-i acestuia o pozitie pasiva, ceea ce contravine realitatii; practica manageriala arata ca acesta intra in relatii de interdependenta cu factorii de mediu, exercitand asupra acestora o serie de influente majore.

            In ciuda acestor neajunsuri, scoala mediului reprezinta un progres fata de cea a dezvoltarii economice, largind campul de actiune si analiza al managementului comparat.

            3. Scoala comportamentala

            Conturata cu cativa ani mai tarziu decat precedenta, in perioada 19651970, scoala comportamentala marcheaza un pas inainte al managementului comparat, aducand in prim-plan variabilele comportamentale, denumite adesea si “culturale”. Dintre acestea mentionam atitudinile, credintele, sistemele de valori etc. Prin intermediul lor se face trecerea de la abordarea macrosociala, definitorie pentru primele doua scoli, la cea microsociala. Specific acestei scoli este evidentierea interdependentelor fenomenelor de management cu cele de grup sau organizatie, acordand o atentie deosebita fenomenelor si variabilelor legate de atitudini si scara valorilor. Pe aceasta baza, incearca sa explice structurile sau modelele comportamentale ale indivizilor si grupurilor din cadrul organizatiilor ce isi desfasoara activitatea in diverse tari.

            Principalele categorii de probleme avute in vedere sunt urmatoarele:

1       evidentierea legaturilor dintre caracteristicile comportamentale la nivel national si cele la nivel de grup sau organizatie;

2       evidentierea variatiilor transnationale, a atitudinilor si perceptiilor manageriale privind conceptele si activitatile cheie;

3       identificarea si analiza credintelor, sistemelor de valori si ierarhiilor prezente in gandirea manageriala la nivelul unei societati.

Dintre inconvenientele acestui sistem de gandire, remarcam:

1       ignorarea aspectelor de eficienta a intreprinderilor, de unde redusa lor finalitate practica;

2       insuficienta studiilor la nivel transnational, datorita conceperii si utilizarii acestor teorii preponderent in S.U.A.

Referitor la contributiile scolii comportamentale, mentionam in primul rand evidentierea rolului major al factorului uman in cadrul fenomenelor de management. Aceasta abordare permite evidentierea diferentelor semnificative intre tari si, in cadrul lor, intre diferite grupuri etnice sau profesionale in planul managementului. Se atrage astfel atentia asupra limitelor transferului de practici manageriale de la o cultura la alta.

            4. Scoala sistemelor deschise

            Aceasta scoala se constituie in deceniul 19711980 avand la baza acumularile de cunostinte si experienta scolilor precedende, precum si larga proliferare a abordarilor sistemice din teoria si practica sociala.

            Premisa teoretico-metodologica a acestei scoli o constituie considerarea organizatiei si a managementului ca sisteme deschise, aflate intr-o puternica interactiune. Managementul, ca sistem organic integrat in organizatie, intra in puternice relatii cu mediul prin vehicularea de informatii, resurse umane, materiale si financiare. Continutul si intensitatea acestor fluxuri, cu caracteristici diferite de la o tara la alta si, uneori, chiar in cadrul aceleasi tari in cazul existentei unor sisteme culturale diferite, isi pun amprenta asupra sistemelor de conducere ale organizatiilor.

            In consecinta, toate aceste elemente sunt considerate prin prisma teoriei sistemelor, acordandu-se o mare atentie identificarii variabilelor specifice fiecarui sistem implicat, sesizarii si evaluarii interdependentei si dinamicii lor.

            Cele mai reusite si complete abordari de management comparat specifice acestei scoli s-au concretizat intr-o serie de modele pe care, data fiind importanta lor deosebita, le vom studia intr-un capitol separat.

            Principala limita a scolii sistemelor deschise rezida in definirea aproximativa a variabilelor implicate, fara precizia si rigurozitatea necesara, in special a celor culturale.

            Concomitent, aceasta scoala marcheaza insa un progres in managementul comparat prin considerarea unui mare volum de variabile ale mediului organizatiei si sistematizarea rezultatelor obtinute.

            5. Scoala de management comparat centrata pe rolul “culturii”

            Din punct de vedere temporal, aceasta scoala este ultima, cristalizata dupa 1980. Surprinzator pentru o astfel de scoala este faptul ca insusi conceptul de “cultura” nu este definit cu rigurozitatea necesara, existand mai multe acceptiuni ale sale.

            In cele mai multe studii, termenul de “cultura” este utilizat ca sinonim pentru natiune, defalcat uneori pana la nivelul organizatiilor sau grupurilor.

            Una dintre cele mai cunoscute definitii ale culturii apartine lui Geert Hofstede, care considera ca “esenta culturii este programarea mentala colectiva. Ea este acea parte a conditionarii noastre pe care noi o acceptam impreuna cu alti membri ai natiunii, regiunii sau grupului nostru, dar nu cu componentii altor natiuni, regiuni sau grupuri.” Desigur, in cadrul cercetarilor de management comparat se are in vedere cu prioritate cultura la nivel national.

            In una din cele mai complexe cercetari de management comparat realizata pana in prezent, Hofstede delimiteaza urmatoarele patru dimensiuni ale culturii:

1       individualism/ colectivism;

2       distanta fata de putere mica/ mare;

3       evitarea incertitudinii intensa/ redusa;

4       masculinitate/ feminitate.

In ciuda deosebirilor privind acceptiunea “culturii” este afirmat tot mai des rolul sau decisiv, determinant al comportamentului, fiind un instrument esential pentru intelegerea proceselor manageriale.

            Desi continutul notional este diferit de la un autor la altul, esenta abordarilor este aceeasi, tratarea managementului comparat in stransa corelatie cu elementele culturii explicand diferentele substantiale manifestate in sistemele de management.

            Contributiile principale ale acestei scoli de management comparat rezida in obtinerea unui vast material informational privind managementul din diferite tari, ale carui caracteristici diferite sunt puse in relatie cu diferentele culturale dintre ele. Reprezentantii acestei scoli formuleaza concepte inedite, demonstrand o cunoastere aprofundata a teoriei si practicii managementului; aceasta si datorita actiunilor de marketing social desfasurate, in primul rand de Hofstede, la nivel mondial. Ca rezultat, au fost impulsionate preocuparile stiintifice nu numai in sfera managementului comparat ci, in general, in intreg domeniul managementului.

 Modele si abordari majore de management comparat

            Managementul comparat s-a desprins din trunchiul Managementului general in ultimele decenii. Desi istoria acestuia este scurta, evolutia a fost exploziva si, studiile de Management comparat au condus la formalizarea unor modele specifice de studiu si analiza a fenomenelor de management pe o baza multinationala.

            1. Modelul Farmer - Richman

            Modelul propus de profesorii americani R. Farmer si B.A. Richman in 1964 se inscrie in “scoala mediului” care se baza pe conceptualizarea mediului ca un cadru de analiza a fenomenelor de management si se constituie ca o prima expresie formalizata de management comparat. Pe aceasta baza se examineaza eficacitatea conducerii ca o functie a factorilor de mediu.

            La baza modelului se afla patru concepte:

            1. eficienta manageriala relativa;

             managementul intern - referitor la coordonarea resurselor organizatiei;

            3. constrangerile externe, specifice mediului analizat;

            4. eficienta absoluta a managementului.

            Premisa metodologica pe care se bazeaza modelul prezentat in figura 1 rezida in considerarea managementului ca o variabila dependenta, mediul reprezentand variabila independenta in functie de care variaza toate celelalte elemente incluse in model.

            Feed-back-ul din partea managementului este complet neglijat, ceea ce denota o viziune unilaterala asupra fenomenelor examinate, in care managementul are un rol pasiv. Aceasta deficienta majora a modelului l-a determinat pe


Schollhamer [1994] sa-l considere ca fiind “ecologist', o creatie pasiva a unor constrangeri externe”.

  Factori de mediu                             Elementele procesului

  - educationali                                      managerial             

  - sociologici                                      - planificare                                        Managementul

  - politico - juridici                            - organizare                                             si eficienta

- economici                                       - coordonare                                            manageriala

                                                            - control

                                                            - incadrarea personalului

                                                            - adoptarea deciziilor

                                                               operationale

                                                                                                                                    Eficienta

                                                                                                                                      firmei

                                                                                                                                    Eficienta

                                                                                                                                  sistemului

Fig. 1

             Modelul Negandhi - Prasad

            In elaborarea modelului, A.R. Negandhi si S.B. Prasad [New York, 1971] iau ca punct de plecare variabilele cuprinse in modelul Farmer - Richman, propunandu-si sa elimine principala deficienta a acestuia, determinata de abordarea pasiva a managementului. (figura 2)

            Astfel, s-a pornit de la urmatoarele premise metodologice:

1. managementul are un rol activ in viata economico-sociala, filosofia managementului avand o putere de influenta similara celei a factorilor de mediu;

 in ansamblul mediului, organizatia joaca un rol central din punct de vedere economic si social;

3. datorita complexitatii factorilor de mediu, este necesar ca acesta sa fie tratat diferentiat; astfel, putem identifica trei categorii de mediu integrate sistemic:

                        - mediul organizational - ce cuprinde elementele specifice organizatiei (marimea organizatiei, tehnologia, climatul organizational etc.)

                        - mediul instrumental - include factorii de mediu care se prezinta sub forma unor agenti economici sau politici bine conturati, ale caror relatii cu organizatia pot fi identificate si evaluate. Acestia sunt denumiti in teoria moderna a managementului “stakeholderi”;

                        - mediul social - cuprinde factorii macroeconomici, aceiasi identificati si de Farmer si Richman: politici, economici, politico - juridici si educationali.

                  Filosofia

            managementului

Atitudini ale managementului

fata de:                                                     Elementele procesului

             - salariati                                                managerial

            - consumatori                  - planificare

            - furnizori                                    - organizare

             - actionari                                   - coordonare

            - guvern                                       - control

            - comunitate                                - incadrarea personalului      Eficienta

                                                                 - motivarea si directionarea          managementului

     Factorii de mediu                     personalului

 - educationali                                                                                          Eficienta

 - sociologici                                                                                                          firmei

 - politico - juridici

 - economici

Fig. 2

            Fata de modelul precedent se remarca o serie de elemente de progres, in special prin distinctia care se face in teoria (filosofia) managementului si practica acestuia, reusindu-se o abordare mai complexa si mai realista a Managementului comparat.

            Studiile de teren desfasurate pe baza acestui model au urmarit sa demonstreze influentele factorilor considerati asupra eficientei organizatiei, inclusiv la nivelul unor indicatori cum ar fi profitul sau cota de piata.


            3. Modelul Tung

            Rosalie Tung [1986] si-a fundamentat modelul de analiza si interpretare a fenomenelor de management comparat examinand modelele elaborate anterior, carora le-a identificat doua deficiente majore:

            - supralicitarea rolului unor variabile sau categorii de variabile;

            - examinarea superficiala a relatiilor dintre variabile prin prezentarea lor in bloc, fara a evidentia legaturile cauzale.

            La baza modelului Tung se afla 4 categorii de variabile, delimitate dupa doua categorii de criterii: sfera de actiune si natura:

                        - extraorganizationale;

                        - intraorganizationale;

                        - personale;

                        - de rezultat.

            In ceea ce priveste delimitarea variabilelor dupa natura influentei, aceasta poate fi:

            - directa - se refera la acele variabile ce influenteaza comportamentul majoritatii componentilor organizatiei;

            - indirecta - se refera la acele variabile ce influenteaza doar anumite comportamente individuale.

            Dintre variabilele considerate, o importanta deosebita o prezinta climatul organizational, care modereaza relatiile dintre toate categoriile de variabile. (figura 3)


Variabile extraorganizationale

                                                            - educationale

                                                            - sociologice

                                                            - politico - juridice

                                                            - economice

        Variabile                                                Variabile                                Variabile

   intraorganizationale                                  personale                               de rezultat

                                                                                                                        Evaluari                                                                                  Perceptia climatului    economice

                                                                        organizational de                    ale eficientei

 Tehnologie                                                     catre componenti                    - cifra de afaceri

                                                                                                                        - cota de piata

   Obiective                                                                      Motivare               - profitabilitatea

                                 Procese                                                                 actiunilor, etc.

   Strategie              organizationale       Atribute personale                   Evaluari neecono-

                                                                        - atitudini                             mice ale eficientei

   Structura                                                      - aptitudini                             - satisfactia

                                                                        - necesitati                                angajatilor

                                                                        - motivatii etc.                        - fluctuatia

                                                                                                                      - absenteismul

                                                                                                                      - armonia

                                                                                                                        interpersonala

                                                                                                                      - integrarea in

                                                                                                                        organizatie etc.

Fig. 3

                        = influenta directa

                        = influenta indirecta

            .4. Modelul Child

            In anul 1981 John Child a realizat o analiza cuprinzatoare a teoriilor existente  de management comparat, identificand 6 probleme majore in abordarea culturii:

            - cultura nu este riguros definita;

            - frontierele culturale nu se suprapun in mod necesar cu cele geografice dar, in mod frecvent, se considera acest lucru;

            - factorii culturali sunt tratati, de regula, ca variabile ce explica si determina elementele si fenomenele de management;

            - sunt insuficient precizate componentele culturale relevante pentru o organizatie;

            - problema masurarii (evaluarii) culturii nu este rezolvata;

            - in explicarea evolutiilor organizationale si manageriale, cultura intra in competitie cu “teoriile contingency libere de cultura” si cu cele economice axate pe modurile de productie.

            Ca urmare a acestor observatii, John Child a propus un model de analiza capabil sa incorporeze sistemic cele 3 domenii determinante: contingency, cultura si sistemul economic. (figura 4)

            Contingency               Cultura                                   Sistemul economic

   Nivel de industrializare                   Dezvoltarea            Proprietatea asupra

                                                       institutiilor sociale               mijloacelor de productie

   “Contingencies”

      contextuale                                   Cultura civica             Institutii si mecanisme

   - marimea organizatiei                    si sociala                          de directionare economica

   - nivelul tehnologic

   - stadiul organizatoric etc.  Asteptarile si              Centralizarea /

                                                            normele privind                      descentralizarea

   Modalitati manageriale                   relatia individului                   conducerii economice

   si de organizare a muncii               cu colectivitatea

   Caracteristicile structurii                                                            Participarea la stabilirea

   organizatorice                                                                                  politicilor organizatiei

            5. Abordarea lui Geert Hofstede

            Desi nu a fost formalizata ca un model, abordarea lui Geert Hofstede prezinta un grad ridicat de specificitate utilizand concepte proprii.

            Dupa Hofstede, cultura reprezinta o “programare mentala colectiva. Ea este acea parte a conditionarii noastre pe care o acceptam impreuna cu alti membri ai natiunii, regiunii sau grupului nostru, dar nu cu componenti ai altor natiuni, regiuni sau grupuri”.

            Pe baza analizei datelor obtinute in urma investigatiilor realizate in filialele I.B.M. din 72 de state ale lumii, Hofstede a identificat patru “dimensiuni” ale culturii, concomitent complementare si adverse:

·       individualism/ colectivism;

·       distanta ierarhica mare/ mica;

·       gradul de evitare a incertitudinii ridicat/ redus;

·       masculinitate/ feminitate.

            La aceste patru dimensiuni, Hofstede, impreuna cu profesorul canadian Michael Bond, a adaugat ulterior o a cincea:

·       abordarea pe termen scurt/ lung (confucianism).

            Un aspect cu caracter de noutate, de o importanta deosebita, este acela ca s-a reusit cuantificarea acestor “dimensiuni” pentru fiecare cultura analizata.

   Individualism/                                                                                     Gradul de evitare a

   Colectivism                                                                                                 incertitudinii         

ridicat/ redus

Cultura

   Distanta ierarhica                                                                        Masculinitate/ Feminitate

   mare/ mica                                        Orientare spre

                                                            termen lung/ scurt

Fig. 5

            1. Dimensiunea individualism/colectivism se refera la raporturile individului cu colectivitatea. In societatile individualiste legaturile dintre indivizi sunt reduse, fiecare urmarindu-si in mod liber propriile interese; in societatile colectiviste primeaza valorile de grup.

            Hofstede a stabilit o serie de corelatii intre indicele de individualism si gradul de bogatie al unei tari, latitudine geografica si marimea populatiei. Astfel,

            - bogatia duce la individualism;

            - saracia duce la colectivism;

            - colectivismul duce la saracie.

            In planul managementului, principalele influente se manifesta asupra proiectarii sistemului de motivare a personalului.

 Dimensiunea privind distanta ierarhica este asociata cu modul in care o societate solutioneaza problemele legate de inegalitatea sociala, generata in special de statutul social si mostenirea genetica.

            Anumite societati acorda sanse egale de afirmare tuturor indivizilor, acestea fiind caracterizate printr-o distanta ierarhica redusa. Alte societati, cele cu distanta ierarhica mare, institutionalizeaza diferentele dintre oameni, mostenite inca de la nastere.

            La nivelul organizatiei, de indicele distantei ierarhice se tine seama in special in proiectarea structurii organizatorice si in alegerea stilului de conducere.

            S-a constatat ca, in timp, in organizatiile cu distanta mare fata de putere subordonatii nu incearca sa o reduca ci, dimpotriva, o maresc. Aceasta se datoreaza faptului ca, printr-un contract psihologic, subordonatii cedeaza supunere in schimbul protectiei din partea superiorilor.

            In organizatiile cu distanta redusa fata de putere, managerii nu incearca sa mareasca distanta ci o reduc, ceea ce primeaza fiind armonia de grup.

            3. Dimensiunea privind evitarea incertitudinii se refera la atitudinea indivizilor vis-a-vis de faptul ca timpul curge intr-o singura directie, in ceea ce priveste incertitudinea generata de viitor.

            In anumite societati, indivizii sunt educati sa lupte impotriva incertitudinii viitorului; acestea se caracterizeaza printr-un grad ridicat de evitare a incertitudinii. Armele cu care se lupta impotriva incertitudinii sunt in principal: tehnologia, legislatia si religia.

            In societatile cu grad redus de evitare a incertitudinii, indivizii accepta fiecare zi asa cum aceasta se deruleaza, nefiind tematori in fata riscurilor. In aceste societati se inregistreaza cele mai inalte cote ale spiritului antreprenorial.

            In proiectarea sistemului de management al organizatiei, aceasta dimensiune influenteaza in special in ceea ce priveste sistemele de planificare si organizare a activitatii.

            4. Dimensiunea masculinitate/feminitate are in vedere o serie de valori dominante in societate, determinate in primul rand de diviziunea sociala a rolurilor intre sexe.

            Societatile de tip masculin pun accent pe valori cum ar fi: obtinerea de bani, subordonarea si indiferenta fata de altii, prototipul fiind realizatorul plin de succes, performerul.

            In societatile de tip feminin, valorile dominante vizeaza relatiile interumane armonioase, conservarea mediului si calitatea vietii.

            Influentele asupra managementului organizatiei se refera in special, la sistemul de motivare, climatul organizational si stilul de conducere.

            5. Abordarea pe termen scurt/lung a fost delimitata ulterior, impreuna cu M. Bond plecand de la o serie de elemente din filosofia lui Confucius (dimensiunea fiind cunoscuta si sub denumirea de „confucianism”) si are la baza pozitia colectivitatii fata de abordarea timpului.

            Orientarea pe termen lung se caracterizeaza prin perseverenta, organizarea relatiilor pe baza de documente si supervizarea functionarii acestora, cumpatare si detinerea sentimentului de rusine.

            Orientarea spre termen scurt pune accent pe siguranta, stabilitate, respect deosebit fata de traditie, reciprocitate in saluturi, favoruri si cadouri, sentimentul onoarei.

            Implicatiile acestei dimensiuni in plan managerial si antreprenorial se reflecta in succes in cazul abordarilor pe termen lung si insucces la polul opus. Spre deosebire de celelalte dimensiuni, aceasta este mai putin riguros conturata, fiind testata doar intr-o serie de tari din Asia de sud-est.

            Analizele comparative realizate la diferite intervale de timp au demonstrat o stabilitate deosebita in timp a acestor dimensiuni culturale, schimbari relevante putandu-se inregistra doar la intervale de generatii sau in conditiile unor schimbari radicale ale conditiilor de mediu.

3. Incadrarea tipologica a managementului international conform abordarii cvadrodimensionale a lui Hofstede

            Pe baza analizei datelor obtinute prin intermediul a 116.000 de chestionare, Geert Hofstede a conturat cele patru concepte perechi ale abordarii sale, intr-o viziune transnationala. Intensitatea manifestarii fiecaruia dintre aceste concepte a fost evaluata pe o scara valorica, fiecare dintre tarile sau regiunile analizate prin intermediul chestionarelor fiind marcata grafic.

            1. Individualism-colectivism

            Din punct de vedere al acestei dimensiuni, care se refera la intensitatea relatiilor dintre indivizii unei colectivitati, se constata o variatie extrem de puternica.

            Tarile cu cel mai puternic individualism fac parte din categoria celor dezvoltate. Valoarea maxima a individualismului se inregistreaza in S.U.A., urmate de Australia, Marea Britanie, Olanda, Noua Zeelanda, Canada, tarile scandinave, Germania, tarile latine din Europa de vest, si in Republica Sud-Africana. Caracteristic acestor tari este faptul ca indivizii se bucura de o mare libertate individuala, fiind necesara acordarea unei atentii deosebite motivarii individuale si realizarii unor sisteme de comunicatii cu un pronuntat caracter formal, care sa asigure transmiterea completa si rapida a informatiilor. Intensitatea legaturilor dintre individ si grup este direct proportionala cu masura in care grupul il recompenseaza, in special din punct de vedere material.

            In fruntea listei factorilor motivationali se afla necesitatea pentru fiecare de a-si indeplinii obligatiile pe care si le-a asumat, autoactualizarea cunostintelor personale si prestigiul personal.

            Este demn de retinut faptul ca gradul de individualism este puternic corelat cu nivelul de bogatie al tarilor. Cu cat o tara este mai bogata, cu atat individualismul este mai puternic. Hofstede accentueaza insa ideea ca bogatia duce la individualism si nu invers.

            Grupul tarilor colectiviste este alcatuit din tari slab dezvoltate din America de Sud, Asia, si Africa, la care se adauga cu caracter de exceptie Japonia, prezenta datorata in special traditiilor puternice existente in aceasta tara, dar si tarile latine. Specific acestor tari sunt puternicele legaturi dintre indivizi, care sunt strans integrati in colectivitatile din care fac parte; in consecinta, ei se preocupa prioritar de realizarea intereselor grupului de apartenenta, avand asigurata in schimb protectia acestuia. Ca urmare, modalitatile de motivare au in vedere nu numai individul, ci si grupul din care face parte, alaturi de motivatiile materiale, cele morale jucand un rol foarte important. Sentimentul predominant in cazul greselilor in cadrul grupului este cel de vinovatie.

            Prioritara in desfasurarea muncii fiecaruia este indeplinirea obligatiilor fata de grup, salvarea aparentelor si asigurarea unei imagini bune in ochii celorlalti. Sentimentul predominant este cel de rusine.

            In procesele de conducere, retelele de comunicatii informale au un rol foarte important. Integrarea sociala la nivel de grup este puternica, realizandu-se in mare masura prin relatii informale si de grup.

            Conducerea este privita si realizata mai ales ca un fenomen de grup, angajatii fiind capabili de un grad ridicat de loialitate fata de firma.

             Distanta ierarhica

            Gruparea tarilor dupa aceasta dimensiune arata ca cea mai mica distanta ierarhica se inregistreaza in tarile dezvoltate anglosaxone si scandinave. In fruntea acestora se situeaza Austria, Danemarca, Irlanda, Noua Zeelanda, Norvegia, Finlanda, Marea Britanie, Australia, Suedia, la care se adauga Israelul. Specific acestor tari este preocuparea de a nu amplifica inegalitatile naturale de bogatie si putere dintre membri lor. In consecinta, managementul se caracterizeaza printr-o puternica democratie participativa, utilizandu-se pe scara larga structurile organizatorice orizontale si procesele decizionale de grup.

            La nivel mediu al distantei ierarhice se situeaza Canada si S.U.A. Coreea de Sud si Japonia, Republica Sud-Africana, o serie de tari dezvoltate ale Europei de Vest, precum si tarile Africii Orientale. Eterogene din punct de vedere cultural si economic, aceste tari se caracterizeaza prin inegalitati moderate intre componentii lui, preocupandu-se pentru oferirea de sanse relativ egale de implinire materiala si morala.

            Grupul tarilor cu distanta ierarhica mare este format in exclusivitate din tari slab dezvoltate, cele mai reprezentative fiind Malaezia, Filipine, Panama, Guatemala, Venezuela, Mexic si India. Distanta ierarhica relativ mare intalnim insa si in cadrul tarilor latine.

            In cadrul acestor tari se constata o puternica centralizare a puterii, mari inegalitati in distribuirea bogatiei sociale, variatii mari ale nivelurilor de salarizare si premiere, fara preocupari majore asupra consecintelor sociale implicate. Mai mult, la majoritatea populatiei s-a inradacinat mental o stare de dependenta fata de cei situati la nivelele superioare ale ierarhiei. Aceasta explica valorile reduse ale spiritului antreprenorial, creativitatii si dinamismului la majoritatea populatiei si promovarea unui stil de management cu pronuntat caracter paternalist, bazat pe promovarea unor sisteme de valori cu puternice reminiscente feudale.

            Daca corelam gruparea tarilor prin prisma atat a dimensiunii individualism/ colectivism, cat si a celei ce masoara distanta ierarhica si vice-versa. Tarile sarace sunt de regula colectiviste si prezinta o distanta ierarhica apreciabila.

            3. Controlul incertitudinii

            Aceasta dimensiune se refera la maniera in care societatea raspunde faptului ca timpul evolueaza intr-o singura directie, manifestand in functie de acesta un grad mai mare sau mai redus de control al incertitudinii.

            Grupa tarilor caracterizate printr-un grad ridicat de control al incertitudinii este alcatuita din tarile latine din Europa si America Centrala si de Sud, din tarile europene mediteraneene (Turcia, Grecia, Yugoslavia), Germania, Japonia, Coreea de Sud. Caracteristic lor este faptul ca membri societatii sunt educati in ideea de a cauta sa invinga viitorul. Pornindu-se de la faptul ca viitorul este imprevizibil, membri societatii il privesc cu un grad ridicat de neliniste, ce se manifesta prin nervozitate, emotivitate si agresivitate peste medie. Se cauta sa se infiinteze institutii, sa se faca planuri si sa se conceapa sisteme de organizare in masura sa controleze evolutia incerta a viitorului. Asumarea de riscuri in aceste conditii este redusa. Pentru a creea securitate, se actioneaza pe trei planuri: tehnologic, in sensul protejarii prin tehnologie fata de pericolele naturii si ale razboilului; juridic, cautandu-se ca prin institutii formale si legi sa se protejeze de comportamentul imprevizibil al indivizilor; si religios, urmarindu-se ca prin religie sa se faca incertitudinea acceptabila si tolerabila, prin raportarea la idei si teorii mai puternice si mai importante decat realitatea personala.

            La polul opus, al tarilor cu grad redus de control al incertitudinii, se situeaza in principal o serie de tari scandinave si anglo-saxone: Danemarca, Suedia, Olanda, Marea Britanie si Irlanda, precum si unele tari asiatice: Singapore, Hong-Kong, India, Malaesia, la care se adauga Jamaica, precum si Israelul. Caracteristic lor este faptul ca membrii societatii accepta fiecare zi asa cum se deruleaza, acceptand incertitudinea. In consecinta, ei isi asuma riscuri personale destul de usor, sunt toleranti la comportamente diferite de ale lor, nu sunt amenintatori. Exista o tendinta nationala la membrii societatii de a se simti in siguranta relativa.

            Intre aceste doua grupuri se situeaza un numar important de tari cu grad mediu de control al incertitudinii si de asumare a riscului: S.U.A., Canada, Noua Zeelanda, Australia, Republica Sud-Africana, tarile africane, Norvegia, Finlanda, tarile arabe, Indonezia, Pakistan, Thailanda, Taiwan.

            Coreland gruparea tarilor in functie de controlul incertitudinii cu cea potrivit distantei ierarhice se constata ca majoritatea celor cu grad ridicat de control al incertitudinii prezinta si o mare distanta ierarhica si invers.

            4. Masculinitate/ feminitate

            Delimitarea acestei dimensiuni se face in functie de diviziunea sociala a rolurilor.

            Societatile masculine, care cauta sa maximizeze diviziunea rolurilor intre sexe, reprezinta o minoritate. Cel mai inalt grad de masculinitate - notat cu 95 - il prezinta Japonia, tara al carei management a avut contributia majora la cel mai impresionant salt economic realizat de vreo tara in epoca moderna. Alte tari cu indice ridicat de masculinitate sunt: Germania, Elvetia, Austria, precum si unele tari latine - Italia, Venezuela, Mexic, la care se adauga S.U.A. si Canada.

            Specific acestor tari este importanta acordata elementelor de fatada, realizarii de lucrari vizibile, castigurilor materiale. Pe planul managementului este raspandita o pronuntata diviziune a muncii in cadrul organizatiilor. Cei mai puternici au acces la posturile de conducere, in exercitarea carora pun accent pe obtinerea de rezultate. In jurul celor mai buni se creeaza mituri si legende cu caracter stimulativ.

            Un pronuntat caracter de feminitate prezinta tarile scandinave - Suedia, Norvegia, Danemarca, Finlanda, la care se adauga Olanda si Costa-Rica. In aceste tari se pune un mare accent, atat pe procesele de management, cat si in afara lor pe relatiile personale, care au prioritate in fata celor generatoare de bani. Obiectivele si preocuparile majore ale conducerii se refera la asigurarea celor din jur, in special a celor mai slabi, la protejarea mediului ambiant. Simpatia sociala este canalizata nu spre “supermani”, ci spre cei oprimati, stralucirea si realizarile personale deosebite fiind privite adesea cu suspiciune. De aici, apelarea larga la valorile si normele de management de tip participativ, promovarea in posturile de conducere a unor persoane cu calitati si pregatire psiho-sociologica deosebita. Sistemele politice agreeate sunt bazate pe social-democratie.

            Intre aceste doua grupe se situeaza marea masa a tarilor investigate, in cadrul carora se manifesta un echilibru relativ intre elementele de masculinitate si feminitate.

            Caracterizarea lui Hofstede ofera o serie de informatii esentiale pentru managerii firmelor ce participa la relatiile economice internationale, insa nu trebuie absolutizata in contextul actualelor evolutii internationale deosebit de dinamice si al puternicelor procese integratoare ce se manifesta la nivel mondial.

4. Incadrarea tipologica a managementului romanesc conform abordarii cvadrodimensionale a lui Hofstede

            Studiile lui Gert Hofstede au fost realizate doar in filialele IBM din tarile si regiunile analizate, dat fiind faptul ca Hofstede se ocupa de dezvoltarea resurselor umane in cadrul acestei companii. Astfel, dintre fostele tari comuniste, in studii a fost cuprinsa doar fosta Yugoslavia - singura tara in care activa o filiala IBM. Dupa anul 1990 bateriile de teste au fost aplicate la nivelul unor esantioane de specialisti, inclusiv in cadrul Universitatii „Transilvania” din Brasov. In cele ce urmeaza prezentam rezultatele acestor studii.

            a. Distanta fata de putere - este asociata cu modalitatile prin care societatea actioneaza, avand in vedere diferentele de bogatie si putere pe care indivizii le mostenesc la nastere.

            Romania se incadreaza in categoria tarilor cu distanta mare fata de putere (95 puncte din 120=max.), ca si celelalte tari latine ale Europei sau Americii Latine, conducatorii adoptand, in general stiluri de conducere autoritare, structuri organizatorice inalte, cu multe trepte ierarhice, birocratia este atotcuprinzatoare in special in domeniul serviciilor publice, iar nepotismul constituind o cale frecventa de promovare.

            b. Individualism/colectivism - se refera la raporturile individului cu ceilalti membri ai societatii.

            Romania se caracterizeaza prin colectivism (74 de puncte din 120=max.), la fel ca si tarile latine, cele balcanice si mediteraneene, indivizii colaborand intens intre ei, in deciziile si actiunile pe care le intreprind luand in considerare si interesele grupului de apartenenta. Familia este extinsa, iar legaturile dinte indivizi sunt puternice.

            Motivatia la locul de munca vizeaza atat individul cat si grupul si se utilizeaza atat recompense materiale cat si morale. Indivizii sunt, in general, capabili de un grad ridicat de loialitate fata de organizatie si asteapta sa fie consultati in procesele decizionale.

            c. Masculinitate/feminitate - are in vedere diviziunea sociala a rolurilor intre sexe.

            Populatia Romaniei este caracterizata prin masculinitate relativ ridicata (80 de puncte din 120=max.) in apropierea Italiei (70 puncte). In cadrul organizatiilor diviziunea muncii este accentuata si se inregistreaza o permanenta lupta pentru afirmare, romanii fiind ambitiosi si luptatori. Cei cu reusite deosebite pun accent pe elementele de fatada, construindu-si case somptuoase, cumparandu-si automobile luxoase si intrand in politica.

            Apreciati sunt realizatorii de succes, in timp ce preocuparile pentru protectie sociala si protectia mediului fiind relativ reduse.

            d. Evaluarea incertitudinii - se refera la modul in care societatea raspunde faptului ca timpul evolueaza intr-o singura directie, manifestand in functie de aceasta un control mai intens sau mai redus al incertitudinii generate de viitor.

            In urma cercetarilor s-a determinat un indice ridicat de evitare a incertitudinii (92 de puncte din 120=max.). Indivizii lupta in permanenta pentru a influenta si controla viitorul; isi construiesc astfel sisteme de reguli si institutii si nu tolereaza comportamentele deviate de la normele societatii. Pentru a crea securitate, actioneaza pe plan tehnologic in sensul protejarii prin tehnologie de pericolele naturii si razboaie, juridic cautandu-se ca prin sistemul legislativ sa uniformizeze comportamentele individuale si religios, incercand ca incertitudinea sa se faca tolerabila prin raportarea la realitati mai importante decat cea personala.

            Toate aceste valori determinante ale dimensiunilor ne situeaza in vecinatatea tarilor latine si a celor balcanice; in plus, prin repetarea in timp a studiilor s-a demonstrat stabilitatea deosebita in timp a valorilor ce caracterizeaza cultura de organizatie a unei tari, la nivel de generatii. Aceasta ne indreptateste sa afirmam ca nu trebuie actionat in sensul schimbarii mentalitatii in ansamblu (care este relativ constanta), ci trebuie optimizate actiunile bazandu-ne pe aceste caracteristici culturale si influentarea unor atitudini.


loading...



DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 628
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2017 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site