Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  

CATEGORII DOCUMENTE






ComunicareMarketingProtectia munciiResurse umane

Subsistemul decizional

management

+ Font mai mare | - Font mai mic






DOCUMENTE SIMILARE

Trimite pe Messenger
MANAGEMENTUL LOGISTICII LA NAVA MARITIMA
Contabilitatea marfurilor
METODOLOGIA AUDITULUI SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITATII SI/SAU MEDIULUI
“ Reabilitarea si modernizarea infrastructurii serviciilor de sanatate in mediul rural”
Strategii de interventie in cadrul organizatiilor: la nivel structural, functional si psihosocial
Reteaua unitatilor de documentare. Extinderea calculatoarelor electronice
Managementul calitatii organizatiei - proiect
CONFLICTUL INTERETNIC DINTRE MAGHIARI SI ROMANI - MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Proiect tip 'Gandire critica'
Organizarea expeditiei internationale

TERMENI importanti pentru acest document

Subsistemul decizional :

SUBSISTEMUL DECIZIONAL

Definirea si structura sistemului decizional

            Subsistemului decizional este componenta sistemului managerial cu cel mai pregnant specific mangerial, a carui calitate marcheaza determinant functionalitatea si performantele oricarei organizatii.

In esenta, prin sistemul decizional al unei organizatii desemnam ansamblul deciziilor adoptate si aplicate in cadrul sau, structurate corespunzator sistemului de obiective urmarite si configuratiei ierarhiei manageriale.

            Numarul, natura si caracteristicile deciziilor incorporate in sistem prezinta o mare varietate. In vederea facilitarii cunoasterii acestora si a rationalizarii lor cu ajutorul unui instrumentar adecvat este deosebit de utila gruparea lor, in functie de anumite criterii, ce prezinta o importanta semnificatie manageriala teoretica si pragmatica.

            In continuare, prezentam tipologia deciziilor manageriale ale organizatiei in functie de sase criterii, care exprima, in fapt, variabile sau ipostaze manageriale majore, cu mare impact asupra rationalitatii proceselor manageriale, in cadrul societatilor comerciale - atat publice, cat si private - si regiilor nationale sau locale.

Tabelul nr. 1

Structura subsistemului decizional

Nr. crt

Criterii de clasificare

Tipuri de decizii

Caracteristici principale

Exemple

1

Orizont si implicatii

strategice

- se refera la o perioada mai mare de un an, de regula 3-5 ani;

- contribuie nemijlocit la rea-lizarea de obiective fundamen-tale sau derivate 1;

- vizeaza fie ansamblul activi-tatilor firmei, fie principalele sale componente;

- adesea se adopta la nivelul managementului superior, in grup, cel mai adesea in aduna-rea actionarilor si consiliul de administratie;

-  se integreaza in strategii, planuri sau programe pe termen lung sau mediu.

Aprobarea efectuarii unei investitii in societatea comerciala “X”, in valoare de 5000 milioane lei, in vederea construirii unei noi sectii de productie in care se va realiza produsul “Y”, asigurandu-se o imbunatatire a structurii de productie si o  crestere anuala a cifrei de afaceri cu 7000 mil. lei

tactice

- se refera de regula la peri-oade cuprinse intre 2-0,5 ani;

- contribuie nemijlocit la rea-lizarea de obiective derivate 1 si 2;

-vizeaza fie ansamblul de activitati, fie cateva activitati cu implicatii apreciabile asupra ce­lor­lalte domenii;

- se adopta la nivelul mana-gementului superior, in grup sau individual;

- se integreaza in politici, programe si planuri anuale, si semestriale

Stabilirea de catre Direc-torul tehnic, cu avizul consiliului de adminis-tratie, a intro­ducerii unei noi teh­no­logii “?” in sectia y, in primul semestru al anu­lui urmator, ceea ce va determina o scadere a costurilor pe produs de 30%

curente

- se refera,de regula, la peri-oade de maximum cateva luni;

- contribuie nemijlocit la realizarea de obiective indivi-duale, specifice si, mai rar, derivate 2;

- predomina in excusivitate la nivelul managementului mediu si inferior.

Repartizarea zilnica a sarcinilor de productie “Y”, pentru a fi realizate de membrii echipei “X”, de catre seful de echipa “Z”.

2

Esalonul managerial

superioare

- se adopta de esalonul supe-rior al managementului (orga-nismele de management) parti-cipativ, manager general si directorii pe domenii;

- o parte apreciabila sunt decizii strategice si tactice.

Aprobarea contractarii de catre directorul comercial a cantitatii “X”, din materia prima “Y”, in vederea satisfacerii unei comenzi inedite a unui partener din Franta.

medii

- se adopta de esalonul mediu al managementului alcatuit din sefii de sectii, de servicii si ateliere;

- majoritatea sunt curente si tactice.

Trecerea realizarii sarcinii “X”, de la inginerul “Y” la tehnicianul “Z”, de catre seful sectei A, in vederea accelerarii realizarii sarcinii “a” de catre inginerul “Y”

inferioare

- se adopta de catre esalonul inferior al  managementului alcatuit din sefii de birou si de echipe;

- sunt numai decizii curente.

Trimiterea la banca a econo-mistului “X” de catre seful de birou “Y”, in vederea obtinerii de informatii privind noua metodologie de apelare la linia de credit BERD

3.

Frecventa

periodice

- se adopta la anumite inter-vale, reflectand ciclicitatea proceselor manageriale si de productie;

- majoritatea se refera la activitatile de productie;

- este posibila utilizarea pe scara larga de modele si algoritmi in fundamentarea lor.

Elaborarea de catre economistul “X” a necesa-rului de aprovizionat pentru materia prima “Y”, in vederea intocmirii proiectului programului anual de aprovizionare tehnico-materiala a societatii comerciale.

aleatorii

- se adopta la intervale nere-gulate, fiind dificil de anticipat;

- eficacitatea lor depinde decisiv de potentialul decizio-nal al decidentului.

Aprobarea normelor de consum la noul produs “X” de catre directorul tehnic

unice

- au un caracter exceptional, nerepetandu-se intr-un viitor previzibil;

- eficacitatea lor depinde decisiv de potentialul decizio-nal al decidentului.

Aprobarea de catre Consiliul de administratie a consolidarii fundatiei sectiei I, ce nu rezista trepidatiilor noului utilaj “X”, in curs de montare

4

Posibilitatea anticiparii

anticipate

- perioada adoptarii si prin-cipalele elemente implicate se cunosc cu mult timp inainte;

- predomina organizatiile conduse stiintific;

- sunt in quasitotalitate periodice.

Repartizarea zilnica a sarcinilor de productie “Y”, pentru a fi realizate de membrii echipei “X”, de catre seful de echipa “Z”.

imprevi-zibile

- perioada adoptarii si princi-palele elemente implicate se cunosc doar cu putin timp inainte;

- depind decisiv de intuitia si capacitatea decizionala a managerilor implicati.

Aprobarea de catre Consi-liul de administratie a consolidarii fundatiei sectiei I, ce nu rezista trepidatiilor noului utilaj “X”, in curs de montare

5.

Amploarea sferei deci-zionale a decidentului

integrale

- se adopta din initiativa decidentului, fara a fi necesar avizul esalonului ierarhic superior;

- de regula sunt curente, periodice si anticipate.

Modificarea de catre mana-gerul general al societatii comerciale “X” a sistemului de evidenta a personalului utilizat in cadrul serviciului personal - invatamant.

avizate

- aplicarea lor este conditio-nata de avizarea la nivelul esalonului ierarhic superior;

- sunt adesea strategice si tactice;

-  se adopta mai frecvent in firmele mari si in societatile comerciale si regiile puternic centralizate si cu un stil managerial autoritar.

Eliberarea domnului P.A. din functia de inginer sef, de catre managerul general, in baza avizului Consiliului de adminis-tratie al societatii.

6.

Sfera de cuprindere a deciden-tului

participa-tive

- se adopta de organismele de management participativ;

- majoritatea sunt decizii strategice si tactice;

- consum mare de timp, reflectat, de regula in gradul de fundamentare superior.

Aprobarea efectuarii unei investitii in societatea comerciala “X”, in valoare de 500 milioane lei, in vederea construirii unei noi sectii de productie in care se va realiza produsul “Y”, asigurandu-se o imbunatatire a structurii de productie si o  crestere anuala a cifrei de afaceri cu 700 mil. lei

individua-le

- se adopta de catre un cadru de conducere;

- se bazeaza adesea in exclusi-vitate pe experienta  si capaci-tatea decizionala a manage-rului respectiv;

- “costa” mai ieftin decat deciziile participative

Aprobarea normelor de consum la noul produs “X” de catre directorul tehnic

Fiecareia din cele sase tipologii cuprinse in tabelul precedent ii corespunde o anumita structura a sistemului decizional, a carei cunoastere este esentiala in proiectarea unui sistem managerial eficace al organizatiei. De asemenea, cunoasterea aprofundata a structurii deciziilor de catre manageri faciliteaza apelarea la conceptele si instrumentarul decizional si utilizarea lor eficace.

            Structurarea sistemului decizional in functie de cele sase criterii, desi esentiale, nu reflecta integral structura si functionalitatea sistemelor organizational-manageriale moderne. In  ultimul deceniu s-au conturat anumite abordari manageriale, managerial-holonic18 si virtual7, cu un continut decizional major, ce indica configuratii si functionalitate sensibil diferita comparativ cu sistemul decizional al organizatiei.

            Concluzionand, sistemul decizional al organizatiilor contemporane prezinta o complexitate deosebita, incorporand o varietate mare de decizii si permitand o diversitate apreciabila de abordari. In ultimii ani se prefigureaza o tendinta de crestere a functionalitatii sale pe baza unor abordari inedite, cu un prununtat caracter inovational, in cadrul carora prioritara este asigurarea de performante competitive organizatiilor.

2.  Decizia manageriala - principala componenta a sistemului decizional

                 

            Decizia, componenta primara a sistemului decizional, constituie un element esential al managementului, fiind, dupa numerosi autori, instrumentul sau specific de exprimare cel mai important. In fond, nivelul calitativ al conducerii unei organizatii se manifesta cel mai bine prin deciziile elaborate si aplicate.Decizia constituie piesa de rezistenta a managementului, expresia sa cea mai activa si mai dinamica, prin care isi exercita in mod plenar functiile.

In literatura de specialitate exista o multime de definitii pentru decizie, apartinand atat unor specialisti autohtoni, cat si unora straini. Pe baza datelor oferite de practica decizionala, a analizei diverselor puncte de vedere ale specialistilor, am formulat urmatoarea definitia deciziei .

Decizia este cursul de actiune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective.

            Din examinarea acestei definitii rezulta ca decizia implica in mod obligatoriu mai multe elemente:

            - unul sau mai multe obiective;

            - identificarea mai multor variante pentru atingerea obiectivelor;

            - alegerea sau selectarea, proces constient de optare pentru una din posibilitatile de realizare conturate.

            Decizia este un act specific speciei umane, care foloseste drept “materie prima” informatia. Accentuam asupra acestui aspect, intrucat unii autori de lucrari in domeniul managementului afirma ca deciziile se manifesta si in regnul animal sau vegetal.

            Definitia de mai sus este valabila pentru orice decizie, indiferent de domeniul sau nivelul la care se ia. Evident, pentru organizatii prezinta interes cu prioritate decizia manageriala.

Decizia manageriala poate fi definita ca acea decizie care are urmari nemijlocite asupra deciziilor si actiunilor a cel putin unei alte persoane.

            Pentru a releva mai pregnant specificul deciziei manageriale prezentam principalele elemente, care o deosebesc de cotidiana decizie personala pe care o adopta fiecare dintre noi de nenumarate ori zilnic.

            Decizia manageriala implica intotdeauna cel putin 2 persoane: managerul, cel care decide si una sau mai multe persoane, executanti sau cadre de conducere, ce participa la aplicarea sau concretizarea deciziei. De aici o prima sursa de complexitate si dificultate superioara a deciziei manageriale in comparatie cu decizia personala.

            In al doilea rand, decizia manageraila are influente directe la nivelul grupului, neafectand numai starea, comportamentul, actiunile si rezultatele unui singur salariat. Urmarea, in conceperea si realizarea deciziei este necesar sa se aiba in vedere caracteristicile privind postul, interesele, pregatirea, motivarea, potentialul etc. membrilor grupului respectiv.

O ultima deosebire majora priveste efectele decizionale. Intotdeauna decizia manageriala determina efecte directe si propagate, economice, umane, tehnice, educationale etc., cel putin la nivelul unui compartiment al organizatiei. Deciziile strategice au consecinte la nivelul societatii comerciale sau regiei in ansamblul ei.

Deosebirile enuntate argumentaeaza  responsabilitatea sensibil mai mare pe care o implica decizia manageriala in raport cu decizia personala, din pacate nu arareori subapreciate, cu efecte negative asupra activitatilor si rezultatelor organizatiei.

            In practica organizationala decizia manageriala imbraca doua forme:

- act decizional;

            - proces decizional.

O decizie ia forma unui act decizional, in sensul desfasurarii sale intr-o perioada foarte scurta, de regula cateva secunde sau minute. Actul decizional se refera la situatii decizionale de complexitate redusa sau cand respectiva situatie are un caracter repetitiv, variabilele implicate fiind foarte bine cunoscute de catre decident, astfel incat nu mai este necesara o culegere de informatii si o analiza a lor. La baza actelor decizionale - care predomina cantitativ in cadrul organizatiei - se afla experienta si intuitia managerilor.

            Procesul decizional, specific deciziilor mai complexe, implica un consum de timp notabil, care poate fi de ordinul orelor, zilelor sau chiar saptamanilor, pe parcursul carora se culege si analizeaza o anumita cantitate de informatii, se stabilesc contacte umane si se consulta mai multe persoane in vederea conturarii situatiei decizionale.

In esenta, procesul decizional consta in ansamblul fazelor prin intermediul carora se pregateste, adopta, aplica si evalueaza decizia manageriala si a caror derulare necesita o perioada relativ indelungata.

            Data fiind varietatea situatiilor decizionale si procesele decizionale implicate sunt deosebit de eterogene sub aspectul parametrilor constructivi si functionali. Tocmai de aceea se impune o abordare mai analitica a principalelor elemente implicate.

            Investigatiile intreprinse au relevat ca elementele constitutive cheie ale situatiei decizionale sunt factorii primari ai deciziei manageriale - decidentul si mediul ambiant decizional.

            Decidentul este reprezentat de un manager sau un organism managerial care, in virtutea obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor circumscrise, adopta decizia in situatia respectiva.

            Tendinta dominanta la nivelul decidentilor, atat in organizatiile romanesti cat si din alte tari, este amplificarea capacitatii lor decizionale ca urmare a cresterii nivelului de profesionalitate in domeniul managementului.

            Mediul ambiant decizional consta in ansamblul elementelor endogene si exogene organizatiei, care alcatuiesc situatia decizionala, caracterizate prin manifestarea unor influente directe si indirecte semnificative asupra continutului si rezultatelor deciziei manageriale.

            In cadrul mediului ambiant decizional se constata o evolutie contradictorie.

            Pe de o parte, se inregistreaza o serie de transformari de natura sa ofere premise mai bune pentru un proces decizional eficace si eficient. Printre acestea mentionam: sporirea nivelului de pregatire generala si de specialitate, a cunostintelor personalului, reforma economica, informatizarea activitatilor, privatizarea, internationalizarea activitatilor etc.

            In acelasi timp, mediul ambiant decizional tinde sa devina din ce in ce mai complex. Intre elementele prin care se manifesta aceasta tendinta enumeram: adancirea diviziunii sociale, atat la nivel national, cat si international, reducerea ciclului de viata al produselor, tehnologiilor si cunostintelor si, in mod complementar, accelerarea ritmului lor de uzura morala, diminuarea duratelor dintre momentul efectuarii descoperirilor stiintifice si momentul valorificarii pe scara industriala, volumul mare de cunostinte stiintifice, tehnice, economice, care produc si rapida lor perisabilitate, cresterea competitiei pe piata internationala, inflatia si instabilitatea monetara. Un factor specific Romaniei este trecerea la economia de piata, cu multiple si profunde implicatii decizionale la nivelul organizatiilor.

           

            In procesul decizional, factorii primari ai deciziei intra in interdependente, care se reflecta in caracteristicile situatiilor decizionale pe care le genereaza. In principal pot exista trei situatii, dupa cum urmeaza:

-certitudine, caracterizata prin probabilitatea maxima de a realiza obiectivul urmarit utilizand modalitatea preconizata. Elementele implicate in situatia decizionala sunt de tipul variabilelor controlabile, caracteristicile lor sunt cunoscute, iar evolutia lor poate fi anticipata cu precizie:

            - incertitudine, cand probabilitatea realizarii obiectivului este mare, dar asupra manierei in care trebuie procedat exista dubii serioase. Asemenea situatii implica un mare numar de variabile, cu putine exceptii controlabile, unele insuficient studiate, de unde si anticiparea aproximativa a evolutiei lor;

- risc, cand obiectivul este posibil de realizat, cu o probabilitate a realizarii apreciabila, existand insa o mare nesiguranta in ceea ce priveste modalitatile cele mai adecvate de urmat. O parte relativ mare dintre variabile sunt incontrolabile si chiar evolutia unora dintre variabilele controlabile este dificil de anticipat.

            Asupra deciziei influenta cea mai mare din toate punctele de vedere o are decidentul.

            Decidentul este reprezentat de persoana sau un grup de persoane care in virtutea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor atribuite,  adopta decizii manageriale

Influenta dominanta a managerului sau organismului decizional care decide asupra calitatii deciziei, rezida in interventia sa decisiva in toate fazele procesului decizional, incepand cu stabilirea obiectivului decizional si delimitarea situatiei decizionale, continuand cu identificarea, culegerea, prelucrarea, analiza informatiilor, cu elaborarea alternativelor decizionale, deciderea propriu-zisa si incheind cu pregatirea implementarii deciziei si aplicarea sa propriu-zisa. In toate aceste secvente decizionale decidentul este cel care stabileste ce si cum trebuie realizat, interventia computerului limitata, derulandu-se tot in baza comenzilor sale. Deci, spre deosebire de domeniul tehnic, unde echipamentele automatizate, computerizate sau robotizate au preluat frecvent integral sau cea mai mare parte a proceselor de munca si le executa, inclusiv deciziile tehnice implicate, in domeniul managerial, decidentul ramane “primadona” decizionala - fara niciun alt concurent de valoare apropiata, cel putin in prezent, in organizatii. Toate aceste elemente demonstreaza natura predominant umana a deciziilor, care explica de ce decidentul are impact atat de substantial asupra conceperii, desfasurarii si fianalizarii proceselor decizionale.

           


loading...



DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 1446
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2017 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site