Sistemul de management si componentele sale

Managementul organizatiei, abordat sistemic, este cunoscut mai mult ca sistem de management, respectiv ansamblu de elemente de natura metodologica, decizionala, informationala, organizatorica, psihosociologica, motivationala etc. si relatiile dintre acestea, astfel conturate incat sa permita realizarea obiectivelor.

Practic, sistemul de management se regaseste la nivelul urmatoarelor patru subsisteme sau componente majore:

metodologica

decizionala

informationala

organizatorica

Cateva consideratii referitoare la acestea credem ca sunt necesare.

1. Metodologic, organizatia si managementul sau sunt abordate prin prisma instrumentarului managerial utilizabil in derularea proceselor de management si a elementelor metodologice (metodologiilor) de proiectare, reproiectare si intretinere a functionarii managementului si subsistemelor sale.

Ø     Instrumentarul managerial este constituit din sisteme, metode si tehnici de management la care apeleaza managerii pentru exercitarea previziunii, organizarii, coordonarii, antrenarii si control-evaluarii. Cele mai importante sunt:

sisteme de management

managementul pe baza centrelor de profit

managementul prin obiective

managementul prin bugete

managementul prin proiecte

managementul pe baza de produs

managementul prin exceptii

sistemul cost-ora-productie (SCOP)

metode generale de management

diagnosticarea

delegarea

sedinta

tabloul de bord

metode si tehnici specifice de management

decizionale

de management prin costuri

de stimulare a creativitatii

de analiza si proiectare a sistemului organizatoric si informational

de eficientizare a muncii managerilor etc.

Pe langa functiile deja clasice ale subsistemului metodologic pot fi identificate si alte roluri ale instrumentarului managerial, ce atesta importanta deosebita in economia managementului organizatiei.

Acestea se refera la:

Rol de disciplinare a managerilor si executantilor

Rol de responsabilizare a acestora (a managerilor si executantilor)

Rol de imprimare a unor caracteristici de ordine si rigurozitate

Rol de facilitare a functionarii normale a celorlalte componente manageriale - decizionala, informationala si organizatorica

Rol de eficientizare a domeniului condus, in sensul crearii si intretinerii unor conditii favorabile pentru realizarea obiectivelor

Rol de facilitare a exercitarii functiilor manageriale

Rol de facilitare a derularii componentelor procesuale - activitati, functiuni

Rol de profesionalizare a managementului

Rol de facilitare a manifestarii competentei manageriale, abordata in dubla ipostaza - de autoritate si competenta propriu-zisa

Obtinerea de avantaj competitiv este data si de competenta managerilor firmelor romanesti, concretizata, in primul rand, in cunostintele manageriale posedate

Se asigura promovarea competentei veritabile, managerii care "stiu" management iau locul celor care conduc "dupa ureche"

Frecvent, avem senzatia ca toti stim sa conducem.

In realitate, ni se pare ca stim, percepem bine contextul, situatia etc., dar comportamentul atitudinal, decizional si operational nu este intotdeauna cel mai potrivit.

Ø     Metodologiile de proiectare, reproiectare si intretinere a functionarii managementului si componentelor sale se refera la:

metodologia globala de proiectare, reproiectare si intretinere a functionarii managementului organizatiei

metodologii specifice, la nivel de componente (subsisteme), axate pe proiectarea, reproiectarea si intretinerea functionarii acestora.

2. Decizional, managementul se regaseste in decizii si mecanisme de fundamentare, adoptare si aplicare al acestora.

Ø     Deciziile sunt optiuni ale managerilor - alese din mai multe posibile - ce influenteaza comportamentul decizional si operational al altor persoane (al cel unei alte persoane).

Sa nu uitam ca decizia este conditia succesului economic, comercial si managerial al organizatiei si, in acelasi timp, "produsul managerial" cel mai important al celor care conduc.

Ce inseamna o decizie de calitate, cum se adopta aceasta si care sunt mecanismele de remodelare decizionala - iata doar cateva probleme extrem de importante pe care le ridica abordarea acestei componente decizionale, si la care incercam un raspuns in paginile care urmeaza.

Ø     Procesele decizionale si elementele de conditionare

Decizia de management este produsul unor procese decizionale, mai simple sau mai complexe, marcate de existenta:

decidentului individual (manageri amplasati in diverse pozitii ierarhice) sau de grup (organisme participative de management sau grupe de manageri constituite ad-hoc pentru rezolvarea decizionala a unor probleme complexe)

obiectivului sau obiectivelor decizionale (de pilda, asigurarea unei anumite dinamici indicatorilor economico-financiari)

multimii variantelor decizionale, constituita din modalitati diverse de realizare a obiectivelor decizionale

multimii criteriilor decizionale, in care se includ puncte de vedere ale decidentului, niveluri corespunzatoare diferitelor variante si/sau stari ale conditiilor obiective

multimii consecintelor decizionale, ce cuprinde rezultatele economice ale fiecarei variante decizionale, influentata de un anumit criteriu decizional

mediului ambiant, constituit din ansamblul factorilor exogeni organizatiei, ce se manifesta in mai multe stari ale conditiilor obiective.

Ø     Tipologia deciziilor

Un manager adopta o varietate de decizii pentru rezolvarea problemelor cu care se confrunta. Astfel, daca ia in considerare orizontul de timp si implicatiile asupra organizatiei, deciziile pot fi:

strategice, cu orizonturi mari de timp, grad mai redus de detaliere a obiectivelor si impact nemijlocit asupra organizatiei, in ansamblul sau.

tactice, cu orizonturi variabile de timp, de la o luna la un an, grad de detaliere a obiectivelor, invers proportional cu orizontul de timp.

curente, cu orizonturi mici de timp si impact asupra unei componente procesuale sau structurale a organizatiei.

Daca are in vedere natura variabilelor implicate si posibilitatile de anticipare a rezultatelor, deciziile sunt:

certe, in care variabilele sunt controlabile, iar anticiparea rezultatelor se face cu precizie.

incerte, cu variabile partial necontrolabile si anticiparea cu aproximatie a rezultatelor.

de risc, in care variabilele sunt necontrolabile, iar stabilirea rezultatelor se face cu o anumita probabilitate.

Un alt element important in delimitarea deciziilor il constituie amploarea decidentului, criteriu dupa care deciziile sunt:

individuale, adoptate de manageri individuali, amplasati pe diferite niveluri ierarhice.

de grup, adoptate de organisme participative de management.

Amploarea competentelor decidentului permite abordarea a doua tipuri de decizii:

avizate, ce nu pot fi operationalizate fara acordul unor manageri amplasati pe un nivel ierarhic superior.

neavizate (independente), specifice unui manager, individual sau de grup, cu deplina autonomie decizionala.

In fundamentarea si adoptarea deciziilor poate fi luat in considerare si numarul de criterii decizionale, in raport de care deciziile se delimiteaza in:

multicriteriale, cand problema decizionala ce urmeaza a fi rezolvata are la baza o multitudine de criterii.

unicriteriale, situatie in care adoptarea deciziei se face in functie de un singur criteriu decizional (de maximizat ori minimizat).

Frecventa adoptarii deciziilor conduce la regasirea mai multor tipuri de decizii:

aleatoare, adoptate functie de aparitia unor probleme ce necesita interventia managerului.

unice, adoptate de regula, o singura data in "viata" organizatiei.

periodice, adoptate la intervale regulate de timp (an, semestru, trimestru, luna etc.)

Amplasarea decidentului intr-un anumit "etaj" al managementului permite delimitarea a trei tipuri de decizii:

de nivel superior, adoptate de organisme de management participative sau de manageri din esalonul superior (manager general, manageri executivi).

de nivel mediu, adoptate de manageri ai unor compartimente functionale si operationale.

de nivel inferior, adoptate de manageri din esalonul inferior al managementului (maistri s.a.).

Ø     Continutul procesului decizional

Adoptarea deciziilor strategico-tactice - cele mai importante in economia organizatiei - comporta un parcurs metodologic specific, respectiv un proces decizional complex, structurat in mai multe etape, dupa cum urmeaza:

Definirea problemei decizionale

Din multitudinea problemelor cu care se confrunta organizatia se alege una de natura strategico-tactica, a carei rezolvare decizionala influenteaza considerabil domeniul condus. In acelasi timp, o astfel de problema se defineste in termeni cat mai cuprinzatori, cu ajutorul unor variabile variate.

Stabilirea obiectivelor si a criteriilor decizionale

Definirea problemei decizionale este succedata de precizarea foarte clara a obiectivelor si criteriilor decizionale, elemente fundamentale ale unui proces decizional strategico-tactic. Se au in vedere sistemul categorial de obiective, corelatiile cu celelalte domenii ale organizatiei, influentele exercitate de variabilele mediului ambiant.

Precizarea variantelor decizionale

Se continua cu definirea principalelor modalitati de realizare a obiectivelor decizionale, respectiv a variantelor decizionale, etapa in care creativitatea si stimularea acesteia joaca un rol extrem de important.

Alegerea variantei optime (deciderea)

Din multimea variantelor decizionale se alege una care satisface exigentele mai multor criterii decizionale si asigura realizarea obiectivelor previzionate.

Este etapa in care intervine instrumentarul decizional, cu atat mai necesar cu cat problema decizionala este mai complexa. De calitatea metodelor si tehnicilor decizionale la care se apeleaza depinde in mare masura gradul de fundamentare a deciziei.

Aplicarea deciziei

Initierea de actiuni pentru operationalizarea deciziei adoptate implica demersuri adecvate in domeniul condus. In acelasi timp, pot apare noi situatii decizionale, in a caror rezolvare este necesara implicarea managerului.

Evaluarea deciziei

Compararea rezultatelor obtinute din aplicarea deciziei cu obiectivele previzionate permite determinarea eficientei acesteia si, implicit, cauzele unor abateri pozitive sau negative. Functie de acestea, managerul se implica in adoptarea de noi decizii, asigurandu-se, astfel, continuitate proceselor decizionale.

3. Informational, managementul inseamna date, informatii, fluxuri si circuite informationale, proceduri informationale, mijloace de tratare a informatiilor ce contribuie nemijlocit la fundamentarea, adoptarea si aplicarea deciziilor.

Un manager modern nu poate conduce fara calculator, nu poate adopta decizii complexe, strategice sau tactice, fara sprijinul calculatorului electronic. Apelarea acestui instrument nu inlatura ci, dimpotriva, creste rolul sistemului informational. Dezvoltarea "zonei" informatice a acestuia nu face decat sa dea noi dimensiuni informatiilor si celorlalte componente informationale (proceduri, fluxuri si circuite informationale) si sa consolideze functiile decizionala, operationala si de documentare pe care subsistemul informational le indeplineste in cadrul managementului organizatiei.

Ø     Componentele sistemului informational

Asa cum a rezultat si din definitia de mai sus, componentele sistemului informational se refera la:

date

informatii

fluxuri informationale

circuite informationale

proceduri informationale

mijloace de tratare a informatiilor

Data este reprezentarea cifrica sau letrica a unui fenomen, proces, activitate, actiune etc.

Informatia este o data ce a fost supusa unui proces de prelucrare si aduce un plus de cunoastere pentru destinatar, furnizandu-i elemente noi, valorificabile in exercitarea sarcinilor si realizarea obiectivelor ce-i revin.

Varietatea informatiilor vehiculate in cadrul organizatiei este asigurata de multitudinea de criterii folosite in clasificarea lor.

Astfel, daca se ia in considerare modul de prezentare, informatiile pot fi:

orale, transmise prin viu grai, greu controlabile si cu o mare viteza de circulatie.

scrise, consemnate pe hartie, cu grad ridicat de conservare, ce necesita costuri modeste.

audiovizuale, ce implica echipamente speciale, au viteza mare de circulatie, foarte sugestive dar si foarte costisitoare.

Daca se urmareste directia vehicularii, informatiile se delimiteaza in:

ascendente, transmise de "jos in sus" si referitoare la gradul de realizare a obiectivelor si de aplicare a deciziilor.

descendente, transmise de "sus in jos" sub forma deciziilor, indicatiilor metodologice etc., dinspre manageri spre executanti.

orizontale, ce circula intre posturi amplasate pe acelasi nivel ierarhic si asigura realizarea unor lucrari complexe ori derularea unor actiuni comune.

Daca se are in vedere gradul de prelucrare, informatiile pot fi:

primare, foarte analitice, diverse si neprelucrate

intermediare, aflate in diverse stadii de prelucrare si regasite in esalonul inferior al managementului ori la personalul din compartimentele functionale.

finale, adresate managerilor din esaloanele medii si superior, foarte sintetice, complexe si usor valorificabile in adoptarea de decizii.

Din punct de vedere al provenientei, informatiile tratate de manageri si executanti pot fi:

exogene, provenite mai cu seama de la suprasistemele din care face parte organizatia si au caracter predominant obligatoriu.

endogene, generate in cadrul organizatiei, foarte eterogene si atotcuprinzatoare.

Destinatia informatiilor le delimiteaza in alte doua categorii:

interne, respectiv informatii adresate conducatorilor si executantilor din cadrul organizatiei si cu un grad de agregare variabil, functie de amplasarea ierarhica a beneficiarilor.

externe, destinate altor agenti economici, institutii, suprasisteme etc. cu un grad de agregare si de formalizare foarte ridicat si, de asemenea, foarte selective.

In sfarsit, modul de organizare a tratarii permite desprinderea de informatii:

tehnico-operative, regasite cu precadere in esalonul inferior al managementului pentru a controla munca executantilor.

de evidenta contabila, referitoare mai ales la aspectele economice ale activitatilor organizatiei si utilizate in fundamentarea de decizii tactice si curente.

statistice, cu pronuntat caracter postoperativ, foarte sintetice si utilizate in evaluarea gradului de realizare a obiectivelor si de proiectie a unor obiective noi.

Fluxurile informationale sunt trasee parcurse de informatii de la emitator la destinatar, in timp ce circuitele informationale evidentiaza drumul informatiilor de la "nastere" la distrugere sau arhivare.

Deosebirea fundamentala dintre acestea este data de lungime, cantitate de informatii vehiculata, cost al transmiterii.

Firesc, managerul poate fi emitatorul sau beneficiarul unor informatii a caror circulatie se asigura prin mai multe tipuri de fluxuri si circuite informationale.

Daca se au in vedere directia si caracteristicile organizatorice ale extremitatilor implicate (furnizori si beneficiari), fluxurile si circuitele informationale pot fi:

verticale, stabilite intre posturi sau compartimente amplasate pe niveluri ierarhice diferite, intre care exista relatii de subordonare nemijlocita (relatii de autoritate de tip ierarhic) si care permit vehicularea de informatii ascendente si descendente.

orizontale, regasite intre posturi si compartimente situate pe acelasi nivel ierarhic, ce faciliteaza circulatia de informatii orizontale.

oblice, stabilite intre posturi sau compartimente aflate pe niveluri ierarhice diferite intre care nu exista relatii de subordonare ci, de regula, relatii de autoritate de tip functional. Continutul lor este asigurat de informatii ascendente sau descendente.

Dupa frecventa producerii, fluxurile si circuitele informationale sunt:

periodice, repetate la anumite intervale de timp, functie de periodicitatea proceselor de munca.

ocazionale, ce au o frecventa aleatoare, functie de aparitia si manifestarea anumitor situatii in care este implicata organizatia.

Procedurile informationale cuprind elemente referitoare la modalitatile de culegere, inregistrare, transmitere si prelucrare a informatiilor, operatiile de efectuat si succesiunea lor si se precizeaza suportii informationali, formulele si mijloacele de tratare a informatiilor.

Aceasta importanta componenta informationala se distinge prin cateva insusiri esentiale, dupa cum urmeaza:

caracter foarte detaliat

natura sofisticata, data de instrumentarul matematic, economic, psihosociologic etc. utilizat

grad ridicat de formalizare care sa permita utilizarea pe scara larga a calculatoarelor

caracter operational pronuntat

economicitate sporita, generata de axarea conceperii si functionarii sistemului informational pe principii, reguli etc. specifice

Doua categorii de mijloace de tratare a informatiilor caracterizeaza firmele in perioada actuala:

manuale (stilou, creion, calculator de birou, masina de dactilografiat etc.), cu viteza redusa de tratare, cost scazut si posibilitatea aparitiei a numeroase greseli.

automatizate (calculatoare), cu viteza de prelucrare extrem de ridicata, costuri, de asemenea, ridicate, memorie interna puternica, siguranta in calcule si cu personal de specialitate (operatori, analisti, programatori etc.).

Ø     Functiile sistemului informational

Componenta informationala a managementului indeplineste trei functii importante in cadrul acestuia:

a)      Functia decizionala, prin care asigura elementele informationale necesare fundamentarii si adoptarii deciziilor.

b)      Functia operationala, ce faciliteaza asigurarea suportului informational necesar initierii de actiuni solicitate de aplicarea deciziilor.

c)      Functia de documentare, prin care se asigura imbogatirea si improspatarea fondului de informatii din cadrul organizatiei.

Ø     Deficiente ale sistemului informational

Indeplinirea acestor functii necesita atenuarea sau eliminarea unor cauze care genereaza deficiente majore in functionarea sistemului informational.

In categoria unor asemenea disfunctionalitati semnalam:

filtrajul, respectiv modificarea intentionata a continutului unei informatii datorita interventiei pe parcursul tratarii informatiilor a unor persoane interesate in modificarea mesajului informational adresat beneficiarului.

distorsiunea, concretizata in modificarea neintentionata a mesajului informational, ca urmare a diferentelor de pregatire a persoanelor implicate in transmiterea informatiilor, folosirii de suporti informationali neadecvati ori utilizarii de mijloace necorespunzatoare in tratarea acestora.

redundanta, reflectata in transmiterea acelorasi informatii, pe canale informationale paralele, folosind modalitati de prezentare diferite si avand beneficiari diferiti. Intre cauzele ce genereaza o astfel de deficienta amintim coordonarea deficitara a unor componente manageriale.

Daca primele doua deficiente "produc" o dezinformare a beneficiarilor de informatii, redundanta genereaza o apreciabila risipa de timp si consum inutil de mijloace materiale.

supraincarcarea circuitelor informationale, data de manifestarea redundantei si de nerespectarea caracterului piramidal al sistemului informational, se manifesta prin transmiterea de informatii care depasesc capacitatea de absorbtie a acestora si provoaca o "sufocare" a managerilor si executantilor cu informatii nerelevante.

4. Organizatoric, orice entitate de genul organizatiei are, ca principale componente:

organizarea formala, reglementata de acte normative, dispozitii cu caracter intern etc., concretizata, la randul sau, in:

organizarea procesuala

organizarea structurala

organizarea informala, ce cuprinde grupurile informale si legaturile dintre acestea, ce permit realizarea unor interese personale. Componenta sa de baza este grupul informal, constituit din mai multe persoane, reunite sub conducerea unui lider informal si luand in considerare interesele comune, apartenenta organizatorica, vechimea in munca, nivelul pregatirii profesionale, raporturile afective etc.

Ø     Organizarea procesuala

Asigura delimitarea si dimensionarea sarcinilor, atributiilor, activitatilor, functiunile si corelarea lor cu componentele sistemului de obiective si componentele structurale (posturi, compartimente etc.)

Se manifesta, in principal, prin componentele procesuale.

Functiuni, respectiv:

cercetarea-dezvoltarea

comerciala

productie

resurse umane

financiar-contabila

Acestea conditioneaza realizarea obiectivelor derivate I.

Activitati, ce permit realizarea de obiective derivate de gradul II, astfel:

Cercetare-dezvoltare

conceptie tehnica

previzionare

organizare manageriala

investitii-constructii

Comerciala

asigurarea si gestiunea resurselor materiale (aprovizionare si depozitare)

marketing

vanzari

relatii cu publicul (public-relations)

Productie

fabricatia (sau prestarea de servicii)

productia auxiliara

intretinerea si repararea echipamentelor de productie

managementul operativ al productiei (programarea si lansarea productiei)

CTC-AQ

metrologia

Resurse umane

selectia, incadrarea, evaluarea, motivarea, pregatirea, perfectionarea, promovarea si protectia personalului, secretariat, protocol, PSI, administrativ

Financiar-contabila

financiara

contabila

bugetare

control financiar de gestiune

audit financiar, contabil si fiscal

Atributiile compun o activitate si permit realizarea de obiective specifice

Sarcinile, procese de munca simple sau parti ale unor procese mai complexe, sunt circumscrise posturilor si contribuie la indeplinirea obiectivelor individuale

Ø     Organizarea structurala este un mod de aranjare a unor subdiviziuni organizatorice intr-o configuratie prestabilita, pentru realizarea obiectivelor.

Rezultatul organizarii structurale il constituie structura organizatorica, adica un grup de persoane, subdiviziuni organizatorice si relatiile dintre acestea, astfel concepute si dimensionate incat sa asigure realizarea obiectivelor in conditii de eficienta.

Componentele structurale importante sunt:

Postul

Cea mai simpla, dar si cea mai importanta componenta organizatorica, postul reprezinta un ansamblu de sarcini, responsabilitati si competente ce revin in mod curent unei persoane pentru realizarea obiectivelor individuale.

Elementele de definire a unui post sunt, asadar:

sarcinile, respectiv procese de munca simple sau parti ale unor procese de munca mai complexe

responsabilitatile, adica raspunderea materiala, disciplinara, penala etc. ce revine ocupantului postului pentru rezultatele obtinute din exercitarea sarcinilor

competentele (autoritatea), concretizata in libertatea decizionala de care se bucura titularul postului pentru indeplinirea obiectivelor

obiectivele individuale, exprimari cantitative sau calitative ale scopului pentru care a fost infiintat si functioneaza postul respectiv

Corespondenta cantitativa dintre acestea asigura manifestarea "triunghiului de aur" al organizarii:

Fig. nr. 1 "Triunghiul de aur" al organizarii

Orice supra sau subdimensionare a unei componente a postului genereaza serioase dificultati in realizarea obiectivelor si, implicit, unele disfunctionalitati in structura organizatorica de ansamblu a organizatiei.

Functia

Element de generalizare a posturilor, functia cuprinde mai multe posturi cu aceleasi caracteristici generale. In raport de natura proceselor de munca preponderent exercitate, functiile sunt:

de management, la nivelul carora se adopta decizii prin care se faciliteaza exercitarea proceselor de management; acestea se delimiteaza in functii de management de nivel superior (manager general, manageri executivi), functii de management de nivel mediu (sefi de compartimente functionale si sefi de sectii de productie) si functii de management de nivel inferior (sefi de ateliere de productie, sefi formatii de lucru, maistri)

de executie, unde se deruleaza procese de executie; ele se regasesc atat in compartimentele functionale, cat si operationale (ingineri, economisti, contabili, tehnicieni s.a.m.d.)

Compartimentul

Compartimentul este definit drept un grup de persoane (minimum 2) care, sub o conducere unica si, de regula, pe acelasi amplasament, exercita atributii omogene si/sau complementare ce asigura realizarea unor obiective specifice.

Functie de contributia la exercitarea proceselor de management sau executie, compartimentele se delimiteaza in:

compartimente functionale, aflate in structura de management, ce exercita cu prioritate procese de management sau creeaza conditiile informationale necesare pentru derularea acestora;

compartimente operationale, a caror contributie la exercitarea proceselor de executie este decisiva.

Ponderea ierarhica

Numarul de persoane conduse nemijlocit de un manager constituie ponderea ierarhica. Dimensiunile acesteia variaza in raport de tipul de compartiment in care activeaza managerul, precum si in functie de ipostaza in care se manifesta structura organizatorica (este mai redusa in compartimentele functionale, comparativ cu cele operationale). De asemenea, importanta si complexitatea posturilor de management si executie pot crea unele deosebiri semnificative in ceea ce priveste marimea ponderilor ierarhice.

Nivelul ierarhic

Structurile ierarhice sau ierarhic-functionale pot fi "stratificate" in mai multe niveluri ierarhice. Acestea reprezinta pozitii succesive ale posturilor de management si executie fata de cel mai important organism participativ de management (Adunarea generala a actionarilor la societatile comerciale, Consiliul de administratie la regiile autonome). Numarul de niveluri ierarhice da suplete structurii organizatorice, cu cat acesta este mai redus, cu atat structura este mai aplatisata, facilitandu-se circulatia normala a informatiilor.

Relatiile organizatorice

Relatiile organizatorice, definite ca raporturi intre posturi si compartimente, se regasesc in urmatoarele patru ipostaze:

a)      relatii de autoritate, ce se stabilesc intre posturi si compartimente aflate pe niveluri ierarhice diferite sau pe aceleasi niveluri ierarhice, functie de natura lor sunt:

de tip ierarhic sau de subordonare nemijlocita, ce apar si se manifesta intre posturi aflate pe niveluri ierarhice diferite (ex. relatiile organizatorice dintre managerul general si managerii executivi sau dintre conducatorul unui compartiment si componentii acestuia)

functionale, stabilite intre unele posturi sau compartimente si celelalte, primele furnizand indicatii metodologice cu privire la conceperea si derularea unor activitati, actiuni etc.

de stat-major, manifestate intre un post sau compartiment, cu rol deosebit in economia organizatiei si celelalte subdiviziuni organizatorice ale caror actiuni sunt subordonate realizarii obiectivelor componentei organizatorice de stat-major.

b)      relatii de cooperare, ce se stabilesc intre posturi sau compartimente amplasate pe acelasi nivel ierarhic, in legatura cu realizarea unor situatii informationale complexe sau derularea unor actiuni complexe (ex. raporturile dintre compartimentele de Bugete si Previzionare, in legatura cu elaborarea bugetelor);

c)      relatii de control, ce apar si se manifesta intre posturi sau compartimente cu sarcini (atributii) in domeniul controlului si celorlalte subdiviziuni organizatorice;

d)      relatii de reprezentare, stabilite intre conducerea de nivel superior a organizatiei si posturi de management ce reprezinta interesele acesteia in relatiile cu tertii (ex. relatiile dintre Consiliul de administratie si managerul general).

Toate acestea, impreuna cu componentele procesuale, sunt consemnate in documente organizatorice specifice, pe care, in contextul organizatiei moderne, le tratam ca instrumente manageriale variabile. In categoria unor asemenea instrumente se includ:

regulamentul de organizare si functionare

organigrama

descrierea de functie

fisa postului

Regulamentul de organizare si functionare cuprinde:

Cel mai important document de consemnare a sistemului organizatoric este regulamentul de organizare si functionare.

Continutul acestuia trebuie axat pe urmatoarele aspecte mai semnificative:

I.           Caracteristici tipologice ale organizatiei

II.        Sistemul de management

Caracteristici constructive si functionale ale componentelor sale

subsistemul metodologic

subsistemul decizional

subsistemul informational

subsistemul organizatoric

III.     Managementul de nivel superior

Atributiile, responsabilitatile si competentele organismelor participative de management

Sarcinile, responsabilitatile si competentele managerilor de nivel superior (managerul general si managerii executivi)

IV.      Managementul de nivel mediu si inferior

Atributiile, responsabilitatile si competentele compartimentelor functionale si operationale

Organizarea informationala a fiecarui compartiment functional si operational

Dispozitii finale (data aprobarii si intrarii in vigoare a lor, organismul participativ de management care l-a aprobat, raspunderile personalului managerial si de executie in legatura cu respectarea/nerespectarea prevederilor ROF).

Organigrama

Vizualizarea structurii organizatorice se asigura de organigrama. Ca reprezentare grafica a structurii organizatorice, organigrama ilustreaza (evidentiaza), practic, toate componentele structurale - de la post la relatiile organizatorice. Cel mai raspandit tip de organigrama este organigrama piramidala, ordonata de sus in jos, ce se elaboreaza folosindu-se ca principale forme geometrice, dreptunghiurile si liniile, orizontale si verticale.

Fisa postului

FISA POSTULUI

Descrierea postului

Postul..

Compartiment

Nivel ierarhic .

Pondere ierarhica .

Relatii organizatorice

de autoritate

ierarhice

functionale

de stat-major

de cooperare

de reprezentare

de control

Obiective individuale

Sarcini-competente-responsabilitati

Cerintele postului

Competenta profesionala

Pregatire

Experienta

Cunostinte

Calitati si aptitudini

Competenta manageriala

Cunostinte

Calitati si aptitudini

Cerinte specifice

Descrierea de functie

Similara fisei postului, descrierea de functie evidentiaza aspecte comune mai multor posturi ce "intra" in perimetrul unei functii - elemente de identificare a functiei, sarcini, responsabilitati si competente, cerintele functiei s.a.